BIJDRAGEN VERVOERSLOGISTIEKE WERKDAGEN 2007

Transcriptie

1 BIJDRAGEN VERVOERSLOGISTIEKE WERKDAGEN 2007 Conferentiecentrum Aldhem**** Hotel te Grobbendonk (België) 15 en 16 november 2007 Deel 2 Redactie: Prof. Dr. F.J.A. Witlox, voorzitter Prof. Drs. C.J. Ruijgrok, vice-voorzitter Eindredactie: N. Smeyers

2 VERVOERSLOGISTIEKE WERKDAGEN Deze uitgave bevat de paperbijdragen van de Vervoerslogistieke Werkdagen De stichting Vervoerslogistieke Werkdagen stelt zich tot taak het periodiek organiseren van de Vervoerslogistieke Werkdagen teneinde daarmee een platform te scheppen waar vertegenwoordigers van verschillende maatschappelijke groeperingen zoals het bedrijfsleven en de onderzoekswereld, het onderwijs en de overheid elkaar ontmoeten en van gedachten wisselen over de mogelijkheden, behoeften en knelpunten van goederenbehandeling en distributie. De nadruk wordt hierbij gelegd op de relatie tussen het bedrijfsleven enerzijds en de overige genoemde disciplines anderzijds. Deelname aan de Vervoerslogistieke Werkdagen staat open voor allen die een schriftelijke bijdrage hebben geleverd, alsmede aan hen die actief hebben meegewerkt aan de organisatie. Het auteursrecht berust bij de auteurs. Deze uitgave is verkrijgbaar bij: Secretariaat Vervoerslogistieke Werkdagen p/a Universiteit Gent Vakgroep Geografie Krijgslaan 281, S8 B-9000 Gent Prijs 80,-- (inclusief verzendkosten, excl. 6% BTW) Copyright voor deze uitgave, Nautilus Academic Press, Zelzate Mediasponsor : Nieuwsblad Transport,

3 VOORWOORD November is traditioneel Vervoerslogistieke werkdagen (VLW) maand. Op donderdag 15 en vrijdag 16 november 2007 vinden ze voor de veertiende maal plaats, opnieuw te Grobbendonk in het conferentiecentrum Aldhem. Sinds de organisatie van de eerste VLW in 1987 is er wel wat veranderd, maar aan het format werd niet geraakt. Het doel is en blijft immers een intensieve gedachtewisseling tussen gelijkgestemden te stimuleren in parallelsessies op basis van de ingediende papers en discussiebijdragen. Die gelijkgestemden zijn personen afkomstig uit het onderwijs, onderzoeksinstituten, de overheid en het bedrijfsleven uit zowel Vlaanderen en Nederland met een passie voor transport en logistiek. De werkdagen zijn dan ook een begrip geworden. Ze staan voor een intensieve, actieve en enthousiasmerende tweedaagse bijeenkomst met goederenvervoer als centraal thema. Uiteraard zijn we ook dit jaar opnieuw zeer verheugd om op een stabiele belangstelling te mogen rekenen. Toch vinden we het ook tijd om enkele nieuwigheden te introduceren. We streven naar een grotere actieve participatie van het bedrijfsleven; er is een begeleid bedrijfsbezoek aan NIKE EMEA Logistics Centre; en we kennen voor het eerst de "VLW Best Paper Award" toe. De bundeling van de bijdragen in twee (tastbare) boeken blijft ook behouden. Ze vormen een essentieel onderdeel van de VLW. Alle deelnemers hebben immers hun bijdragen op voorhand schriftelijk ingediend, wat de discussie op de dagen zelf enkel maar ten goede kan komen. De electronische versie kan via de website ( worden geconsulteerd. Uiteraard past het om in dit voorwoord enkele organisaties en personen uitdrukkelijk te danken. Zonder de enthousiaste medewerking van de leden (en hun organisaties) van de raad van bestuur zijn er geen VLW. Elkeen bedankt voor hun bijdrage(n), en voor het enthousiasmeren van potentiële deelnemers. We kunnen met fierheid stellen dat onze raad van bestuur effectief ook werkt (!). Een speciaal woord van dank gaat naar Nina Smeyers voor het opnieuw voortreffelijk verzorgen van de lay-out van deze proceedings. Zoals steeds kan de organisatie van de VLW nog verbeteren. Suggesties zijn dan ook van harte welkom. Anders gesteld: was u tevreden, zeg het dan voort; was u ontevreden, zeg het aan de voorzitter (voorzitter@vervoerslogistiekewerkdagen.org)! We wensen u aangename en leerrijke werkdagen toe. Oktober 2007 Namens het bestuur van de Vervoerslogistieke werkdagen. Prof. Dr. Frank Witlox, voorzitter Prof. Drs. Cees Ruijgrok, vice-voorzitter

4 INHOUDSOPGAVE Voorwoord Inhoudsopgave Samenstelling bestuur Vervoerslogistieke Werkdagen 2007 Samenvattingen Vervoerslogistieke Werkdagen 2007 Auteursregister DEEL 1 Innovatieprogramma Duurzame Logistiek : Compact, slim en zuinig M. Jurriaans Duurzame mobiliteit in Vlaanderen : de eerste schuchtere stappen G. Allaert Het ontwerpen en implementeren van logistieke concepten : in vijf stappen naar de kern van het probleem B. Groothedde Succes- en faalfactoren bij implementatie complexe logistieke concepten A.J. van Binsbergen Statistiek komt uit een boekje! Of toch niet? F. Merkx, M. Mulder Panorama s van de goederenmobiliteit in Nederland J.M. Francke Visibility platforms for enhancing supply chain security : a case study in the port of Rotterdam M.P.A. van Oosterhout, A.W. Veenstra, M.A.G. Meijer, N. Popal, J. van den Berg Resilience : zorg dat je kunt genezen wat je niet kunt voorkomen B.R.H. Lammers, P.L.C. Eijkelenbergh, X. Li Speed and fuel consumption quotations in ocean shipping time charter contracts A.W. Veenstra, J. van Dalen Enriching the berth allocation problem R. Van Schaeren, W. Dullaert, B. Raa Maatregelenpakket voor een duurzame bereikbaarheid van de Rotterdamse haven T. van Rooijen, J.C. van Meijeren Benchmarking as promotional and transparency tool for intermodal transportation E. Guis, I. Davydenko Transport bundling networks and economies of scale, scope, density and network E.D. Kreutzberger Netwerkanalyse goederenvervoer voor de Zuidvleugel J. Bozuwa, E. Devillers, G.J. Wesselink

5 Hoe werkt software voor rittenplanning en hoe zou hij moeten werken? K. Sörensen, P. Schittekat Towards a measure of joint space-time accessibility : conceptualization and theoretical framework T. Neutens, T. Schwanen, F. Witlox, Ph. De Maeyer A dynamic programming approach to the VRP with both limited transportation and time capacity S. Dabia, T. van Woensel, A.G. De Kok Models and heuristics for dynamic revenue optimization in road transport J.J. van de Klundert, B. Otten Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woon-werkverplaatsingen N. De Wolf, F. Abbes-Orabi, B. Jourquin, I. Thomas, A. Verhetsel, F. Witlox Effecten van de invoering van het prijsmechanisme op het Vlaamse wegennet J. E. Stada, B. Immers Een snelheidskaart voor Vlaanderen als middel voor snelheidsmanagement J. De Mol, G. Allaert, S. Vlassenroot Supertrucks : verhogen van de vervoersefficiëntie zonder nadelige neveneffecten B.J. Vannieuwenhuyse, L.S. De Munck Municipal routing problems : a challenge for researchers and policy makers? W. Dullaert, O. Bräysy, P. Nakari Depotallocatie studie : AVEVE case in retroperspectief P. Schittekat, J. Maenhout Goederenvervoer per vrachttram een uniek en innovatief stadsvervoerssysteem J. Haffmans Horeca smart chain : gecombineerd inkoop- en distributie probleem van HSC logistiek dienstverlener H.J. van Rijswijck, M. Jordans De derde golf binnen de binnenvaart : palletvervoer succesvol getest in de praktijk F. Verbeke, C. Macharis, I. Cornillie Analysis of the Belgian/regional intermodal policy : the battle between rail and inland waterways C. Macharis, E. Pekin KBA binnenvaart : een positieve insteek M. van Veen, J. Bozuwa, E. Buckmann, K. Vervoort Kosten-batenanalyse toegepast bij vaarwegen : de Delftse Schie B. Ubbels, M. Quispel

6 DEEL 2 Measuring the thresholds in decision making on outsourcing L.J. Visser, C.J. Ruijgrok Wat maakt een logistiek manager competent? Een onderzoek naar competenties en profielen S.J.C.M. Weijers, R. Pieters, H.-H. Glöckner Prestatiemeting en -verbetering in logistiek M.J.F. Wouters, T. Stertefeld How do Logistic Service Providers face the pressures of globalisation? Choosing the right strategy is crucial I. Cornillie, C. Macharis Organizing warehouse control N. Faber Planning en besturing van het logistieke netwerk. Perfect preparation prevents poor performance W. Ploos van Amstel Slimme pakjes in de defensie logistieke keten S.A. van Merrienboer, H. Langevoort, J. Rademakers, O. Dekkers, W. Ploos van Amstel Vervoer : eenvoudig en overzichtelijk? J. van Staalduinen, M.J. Ploos van Amstel ICT in de Vlaamse wegtransportsector : van kost tot opportuniteit L.S. De Munck, B.J. Vannieuwenhuyse Scanning inventory levels and policies for postal retail E. Vreys, W. Dullaert Vehicle routing with stochastic time-dependent travel times T. Van Woensel, C. Lecluyse, H. Peremans Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations O. Jabali, T. Van Woensel, C. Lecluyse, H. Peremans, A.G. De Kok Het meten en verdelen van logistieke synergie : SYnergie in LOgistieke NETwerken (SYLONET) C.J. Ruijgrok, M. Iding, M. Rustenburg (On)macht en kracht in het netwerk L. Hagdorn

7 SAMENSTELLING BESTUUR VERVOERSLOGISTIEKE WERKDAGEN 2007 Prof. Dr. F.J.A. (Frank) Witlox (voorzitter) Prof. Drs. C.J. (Cees) Ruijgrok (vice-voorzitter) Prof. Dr. Ir. D. (Dirk) Cattryse (penningmeester) Drs. F.P.A. (Frank) Steijn (logistiek beheerder) Drs. M. (Machteld) Leijnse (relatieverantwoordelijke) Universiteit Gent Tias/Universiteit van Tilburg Katholieke Universiteit Leuven VenM Advies Connekt Dr. O.J.C. (Olaf) Cornielje Ministerie van Verkeer en Waterstaat Prof. Dr. W. (Wout) Dullaert Universiteit Antwerpen ITMMA & HZS M. (Michael) Haenen EVO Prof. Ir. L.H. (Ben) Immers Katholieke Universiteit Leuven Drs. M.M. (Martin) Kraan Policy Research Corporation Drs. B.R.H. (Bart) Lammers TNO Drs. E.A.R. (Arjan) Levinga RWS Prof. Dr. C. (Cathy) Macharis Vrije Universiteit Brussel Jhr. Prof. Dr. W. (Walther) Ploos van Amstel Nederlandse Defensie Academie Ing. J. (Jan) Scheffer VeLA Dr. Ir. A.J. (Arjan) van Binsbergen TRAIL Onderzoekschool Prof. Dr. A. (Alex) van Breedam Vlaams Instituut voor de Logistiek Prof. Dr. Ir. J.G.A.J. (Jack) van der Vorst Wageningen Universiteit Drs. S. (Stef) Weijers Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Prof. em. Dr. H.B. (Hugo) Roos (voorzitter) A.J.H. (Antoon) Weenink Erelid Erelid Drs. N. (Nico) Anten Ir. J.Ch.M. (Jan) Besselink Prof. Dr. Ir. P.H.L. (Piet) Bovy Drs. J. (Hans) Goedvolk Ir. S.J.C. (Simon) Huiberts Drs. J.F. (Hans) Jeekel J.T. (Jan) Jetten Ir. A.L. (Albert) Kruse Drs. M. (Martin) Muller Ir. R.H.J. (Ruud) Rodenburg Prof. Dr. P. (Paul) van Beek oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid oud-bestuurslid

8 SAMENVATTINGEN VERVOERSLOGISTIEKE WERKDAGEN 2007 DEEL 1 Innovatieprogramma Duurzame Logistiek : Compact, slim en zuinig Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft Connekt gevraagd het Innovatieprogramma Duurzame Logistiek verder te ontwikkelen en uit te voeren. Dit programma bouwt verder op de kennis en ervaring van programma s als Transactie-Modal Shift, Transportbesparing en CO 2 -reductie in het Goederenvervoer. Op 26 juni 2007 is het programma officieel van start gegaan. Het loopt tot Deze notitie beschrijft de achtergronden en de werkwijze van het Innovatieprogramma Duurzame Logistiek. De ontwikkeling van het programma is niet afgerond. Gaandeweg zal het programma worden bijgestuurd. Suggesties zijn welkom. M. Jurriaans, Connekt Duurzame mobiliteit in Vlaanderen : de eerste schuchtere stappen In de paper wordt aangetoond dat in Vlaanderen duurzame mobiliteit nog maar pas goed van de grond komt. Aan de hand van eigen onderzoek (binnen het Instituut voor Duurzame Mobiliteit) wordt een concept van duurzame mobiliteit uitgewerkt dat de basis vormt voor verder onderzoek binnen het instituut. Een aantal voorbeelden van partiële invullingen (planning en management van intrinsiek verkeer, weginfrastructuur en ruimtelijke ontwikkelingen; verkeerstechnisch ontwerp van verkeersinfrastructuren; veiligheid m.b.t. transport gevaarlijke stoffen) tonen aan waar we nog maar in Vlaanderen staan anno G. Allaert, Universiteit Gent Het ontwerpen en implementeren van logistieke concepten : in vijf stappen naar de kern van het probleem In het huidige marktklimaat volgen de ontwikkelingen zich in een snel tempo op en de eisen waarin de logistieke organisatie en bijbehorende netwerk moet voldoen veranderen continu. Het is voor een bedrijf vandaag de dag van groot belang voorbereid te zijn op de dingen die komen gaan. Met de drang om te veranderen en mogelijke logistieke concepten is het zaak om duidelijkheid te creëren. In dit artikel presenteren we een vijf stappen aanpak om tot een heldere decompositie van het onderhavige ontwerp probleem te komen. Met de introductie van nieuwe logistieke concepten en netwerkstructuren wordt het steeds complexer om een de keuze te onderbouwen. Hoe kan een logistiek netwerk ontworpen worden? B. Groothedde, Kirkman Company Succes- en faalfactoren bij implementatie complexe logistieke concepten Een succesvolle implementatie van (complexe) logistieke concepten is afhankelijk van vele factoren. Om een beeld te krijgen van succes- en faalfactoren voor innovaties is een quick scan analyse van eerdere innovatietrajecten uitgevoerd. Hieruit blijkt dat innovatietrajecten regelmatig oplopen tegen soortgelijke uitdagingen die om een oplossing vragen. Het gaat dan om zaken als eerste huis probleem (wie doet de eerste investering), het niet goed kunnen ver-/toedelen van lusten en lasten, het negeren van effecten concepten op bestaande markt- en machtsverhoudingen en het wantrouwen in de betrouwbaarheid en feitelijke efficiency van nieuwe technologieën. In procesmatige zin blijkt er een sterke behoefte te zijn aan ontwikkelingsmanagement over de gehele looptijd van een

9 innovatietraject heen, waarin aandacht wordt gegeven aan de voldoende uitwisseling van kennis tussen opeenvolgende stadia van een project, en het tijdig en afdoende worden adresseren van cruciale vraagstellingen. Verder is het essentieel dat de organisatie rond innovatieve concepten bereid en in staat moet zijn mee te ontwikkelen met de verschillende ontwikkelingsstadia van een concept. Tenslotte valt te concluderen dat nog te veel innovatietrajecten te weinig aandacht besteden aan een goede inventarisatie van welk soort kennis al beschikbaar en bruikbaar is. A.J. van Binsbergen, Technische Universiteit Delft & TRAIL Onderzoekschool Statistiek komt uit een boekje! Of toch niet? Statistieken in het algemeen en overheidsstatistieken in het bijzonder hebben te maken met een merkwaardige (= waard om op te merken) tegenstrijdigheid. Sinds enige jaren is het Kabinetsbeleid erop gericht om de administratieve lastendruk voor het bedrijfsleven te verminderen, en enquêtes zijn daar een onderdeel van, terwijl anderzijds datzelfde Kabinet zijn successen slechts kan kennen dankzij statistieken (werkgelegenheid, economische groei, inflatie om maar een paar voorbeelden te noemen). Volgens sommige leden van de Tweede Kamer kunnen enquêtes voor aanzienlijke delen van het bedrijfsleven geheel achterwege blijven. Het bedrijfsleven zelf heeft er niets aan. Statistieken staan in een boekje! Of toch niet? F. Merkx, DVS (Dienst Verkeer en Scheepvaart) M. Mulder, DVS (Dienst Verkeer en Scheepvaart) Panorama s van de goederenmobiliteit in Nederland Het goederenvervoer in Nederland is fors gegroeid en algemeen wordt aangenomen dat er nog meer groei te verwachten is. In deze paper wordt allereerst een historisch panorama geschetst van de ontwikkeling in het afgelopen decennium met daarbij een verklaring voor deze ontwikkeling. Daarnaast wordt een toekomst panorama geschetst op basis van de nieuwe lange termijn omgevingsscenario s tot 2040 die vorig jaar door de planbureaus zijn gepubliceerd. J.M. Francke, Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM) Visibility platforms for enhancing Supply Chain Security : a case study in the port of Rotterdam In this paper we describe how supply chain visibility platforms can be used to enhance supply chain security for maritime container transport. We use a three-step approach to define information needs for supply chain security. We map these information needs onto the current IT architecture and IT systems in the port of Rotterdam. This results into a gap analyses. We conclude the paper with a number of possible scenarios for the further development of supply chain visibility platforms. The paper is based on a field study conducted among 14 organizations in the port of Rotterdam in 2006 as part of the PROTECT research project. M.P.A. van Oosterhout, RSM Erasmus University A.W. Veenstra, RSM Erasmus University M.A.G. Meijer, TNO N. Popal, RSM Erasmus University J. van den Berg, Delft University of Technology

10 Resilience : zorg dat je kunt genezen wat je niet kunt voorkomen Supply chains worden complexer en kwetsbaarder door uitbesteding, globalisering, langere ketens en enorme focus op efficiency. Er is op dit moment in Nederland veel aandacht voor het voorkomen van verstoringen in logistieke ketens via security (bijv. terrorismebestrijding en diefstalpreventie), maar er is minder aandacht voor het beperken van de schade nadat een verstoring heeft plaatsgevonden (resilience). Ons onderzoek richt zich op resilience in Nederland. We onderzoeken met welke verstoringen Nederlandse bedrijven te maken kregen, tot welke schade dit leidde en wat ze deden om te herstellen. Tevens laten we zien welke internationale theorie bestaat op het vlak van resilience en we ontwerpen op basis hiervan zelf een reslience-framework en stappenplan om te verbeteren. Deze gaan we toetsen samen met bedrijven. Ons onderzoek loopt op dit moment nog. Dit artikel geeft een tussenstand en alvast enkele resultaten. B.R.H. Lammers, TNO Business Unit Mobiliteit en Logistiek P.L.C. Eijkelenbergh, TNO Business Unit Mobiliteit en Logistiek X. Li, RSM Erasmus Universiteit Speed and fuel consumption quotations in ocean shipping time charter contracts This paper presents an exploration of the process of setting warranted speed and consumption in ocean shipping time charter contracts. We formulate a conceptual model in which warranted speed and consumption are related to actual speed and consumption, and ultimately to a speed and consumption claim. We formulate hypotheses concerning the explanation of warranted and consumption from various contract terms. We then present an analysis of time charter fixture data and technical ship details and an empirical model for warranted speed and consumption on the basis of which we test the hypotheses. The analysis shows that, although there are some obvious reasons for a large number of differences in warranted and design speed and consumption, such as the age of the ship, there is also evidence that shipowners exhibit strategic behavior in quoting warranted speed and consumption in time charter contracts that reflect the development of the market. A.W. Veenstra, RSM Erasmus University J. van Dalen, RSM Erasmus University Enriching the berth allocation problem In this paper, a rich model for the Berth Allocation Problem is presented that takes into account reallife features often ignored in other models, such as vessel priorities, preferred berthing locations and handling time considerations. The model is validated on real-life data, showing an impressive improvement (63%) of the difference between preferred berth and planned berth. Taking into account the preferred berthing location reflects the interplay between berth allocation and the stacking of the containers. As such, the model presented here can be seen as a first step towards an integrated model that also considers other port terminal processes such as quay crane assignment and yard planning. R. Van Schaeren, Antwerp Maritime Academy W. Dullaert, University of Antwerp, ITMMA and Antwerp Maritime Academy (HZS) B. Raa, Ghent University Maatregelenpakket voor een duurzame bereikbaarheid van de Rotterdamse haven Om de Rotterdamse haven in de toekomst bereikbaar te houden hebben diverse partijen de krachten gebundeld in het Transumo A15-project: van Maasvlakte naar Achterland. Het doel van dit project is

11 om met nieuwe procesmatige inzichten tot breed gedragen innovatieve oplossingen te komen voor de bereik- en leefbaarheidsproblemen op de A15. Er zijn vijf maatregelen geselecteerd die door TNO Mobiliteit en Logistiek uitgewerkt zijn in dit artikel. Dit betreffen maatregelen die de congestie op de belangrijkste toe- en afvoerweg naar het havengebied, de A15, kunnen verminderen en tegelijkertijd de leefbaarheid kunnen vergroten. Deze vijf maatregelen betreffen: Oranjetunnel, Containertransferia, Innovatief personenvervoer, Nachtdistributie en Aparte doelgroepstroken. T. van Rooijen, TNO Mobiliteit en Logistiek J.C. van Meijeren, TNO Mobiliteit en Logistiek Benchmarking as promotional and transparency tool for intermodal transportation Benchmarking is very important for a successful functioning of business. Benchmarking of intermodal transportation is important for companies that are using or considering using it, as well as for policy makers. First, the paper presents a structured approach to benchmarking of intermodal transportation, dividing transportation chain into three levels of abstraction and giving a classification for these levels. Each level is aimed at different groups of users and together they give a good presentation of the intermodal chain. Further, the paper presents the most important benchmarks for measuring parameters of intermodal transportation. Given the fact that collection of benchmarking data is not always possible, especially when there are undergoing infrastructure improvement projects, the reader is presented with a way of estimation of the most important benchmarks. The paper presents a benchmarking model for intermodal train transportation, which is used for estimation of costs, lead time and lead time variability for road and intermodal train transportation. The paper also presents the reader with a case of application of the model. Finally, the paper gives considerations on the ways of improvement of intermodal transport and on modeling power to facilitate infrastructure and policy making processes. E. Guis, TNO I. Davydenko, TNO Transport bundling networks and economies of scale, scope, density and network Deze paper gaat over bundelingsnetwerken en transportkosten in relatie tot economies of scale, scope, density en netwerk. Deze leveren respectievelijk schaal-, breedte, dichtheids- of netwerkvoordelen (of -nadelen) op. De paper richt zich op vervoerdiensten in netwerken en analyseert verschillende soorten netwerkveranderingen, het type voordelen en het niveau waarop zich de voordelen voordoen. Het blijkt dat de percepties van onderzoekers over de inhoud van types voordelen nogal van elkaar afwijken. Deze paper doet suggesties om het veld beter te structureren, hierbij uitgaand van een functioneel model met de naam bundling kite ofwel het vliegermodel, waarin de centrale bundelingsvariabelen netwerkvolume, aantal voertuigroutes, transportfrequentie and voertuigvolume op een consistente en flexibele manier met elkaar in verband gebracht worden. This paper is about bundling networks and transport costs in relation with economies of scale, scope, density and network. The paper focuses on transport services and analyses different sorts of network changes, the type of returns and the level on which the returns emerge. Apparently the perceptions of researchers about the content of types of returns are rather different. This paper presents suggestions how to structure the field better, starting from a functional model which I call the bundling kite, in which the central bundling variables network volume, number of trunk vehicle routes, transport frequency and trunk vehicle volume are modeled in a consistent en flexible way. E.D. Kreutzberger, Technische Universiteit Delft

12 Netwerkanalyse goederenvervoer voor de Zuidvleugel Tijdens de Vervoerslogistieke Werkdagen 2006 hebben ECORYS en TLN een paper geschreven en gepresenteerd, waarin we zijn ingegaan op de meerwaarde van netwerkanalyses voor een kwaliteitsnet goederenvervoer, namelijk (1) inzicht bieden in de toekomstige ontwikkelingen en vervoerstromen, (2) inzicht in effecten van vertragingen, en (3) inzicht in regionale en lokale wegennetten. Onlangs hebben ECORYS en Goudappel Coffeng analyses uitgevoerd voor de werkgroep Netwerkanalyses Goederenvervoer Zuidvleugel. Dit project omvat een eerste concrete toepassing van de methodiek die we in het vorige paper hebben beschreven. In het nu voorliggende paper gaan we in op de resultaten die de toepassing in de Zuidvleugel heeft opgeleverd. Het accent ligt daarbij weer op de meerwaarden. J. Bozuwa, ECORYS E. Devillers, ECORYS G.J. Wesselink, Provincie Zuid-Holland Hoe werkt software voor rittenplanning en hoe zou hij moeten werken? In dit artikel onderzoeken we de werking van commerciële pakketten voor rittenplanning. We zullen zien dat al deze pakketten gebruik maken van een concept dat we multiple neighbourhood search zullen noemen, d.w.z. het inzetten van meerdere verschillende, eenvoudige local search heuristieken. Door de relatie te onderzoeken tussen academische rittenplanning en rittenplanning in de praktijk, kunnen we enkele redenen aanduiden waarom dit een goede methode is voor commerciële pakketten. We stippen ook aan dat er een belangrijke behoefte is voor commerciële pakketten om meer zelfadaptief te worden. K. Sörensen, Katholieke Universiteit Leuven P. Schittekat, ORTEC / Universiteit Antwerpen Towards a measure of joint space-time accessibility : conceptualization and theoretical framework Research on space-time accessibility is usually concerned with individuals performing single activities. However, a significant part of everyday activities is conducted jointly with others, implying that the feasibility of potential locations for activity engagement depends on the accumulation of conditions related to the spatiotemporal setting of each participant. In this paper, we put forward a method to gauge the accessibility of places to a particular group of people willing to engage in a joint activity. The method calculates locational benefits by taking into account network-based travel times, individual activity schedules, and the attractiveness and temporal availability of facilities. The applicability of the method extends towards situations with multiple facilities and participants, being available for multiple periods of time. As a possible output of our model, maps of joint accessibility are created which can be used to evaluate different rendezvous scenarios. T. Neutens, Ghent University T. Schwanen, Utrecht University F. Witlox, Ghent University Ph. De Maeyer, Ghent University

13 A dynamic programming approach to the VRP with both limited transportation and time capacity In this paper we consider a vehicle routing problem with both transportation and time capacity. We assume a time dependent environment, meaning that travel costs change over time. A warehouse uses a fixed fleet to fulfill customers demand. Each truck has a finite capacity and is only available for a limited time during a day. Furthermore, demand is deterministic and is assumed to be known before a truck is dispatched. Our aim is to schedule the fleet in such a way that a truck utilization is maximized and travel time is minimized. We believe that such a schedule will minimize the number of vehicles to be used. A forward time dependent multiple criteria dynamic programming (TDMCDP) formulation is used to computed the set of non-dominated routes. Finally, a numerical example is illustrated. S. Dabia, Eindhoven University of Technology T. van Woensel, Eindhoven University of Technology A.G. De Kok, Eindhoven University of Technology Models and heuristics for dynamic revenue optimization in road transport In this document we consider an optimization problem which origins from freight exchanges. The aim is to increase the utilization of already scheduled road transportation activities by accepting extra loads. Such utilization increase reduces costs for the freight sender, increases revenue for the transportation provider, and reduces congestion and pollution for the society at large. We explore various models which capture different real life problem settings. Our explorations regard finding good solutions for off line, on line, and on the line versions of the problems. We link the problem with revenue management literature and resource allocation literate, and report computational results on proposed approximation algorithms. J.J. van de Klundert, Universiteit Maastricht B. Otten, METEOR Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woon-werkverplaatsingen Het is geen geheim dat ondernemingen of administraties heel wat verkeer veroorzaken daar hun werknemers moeten pendelen naar en van het werk. Huidig onderzoek naar pendelverkeer en gedrag vertrekt voornamelijk vanuit de analyse van de individuele pendelaar (e.g. Schwanen, 2002; Craviolini, 2006). Autopendelaars worden bevraagd naar hun motieven, levensstijl, sociale status, bereidheid tot een modale shift, motivatie om te verhuizen, en hun houding tegenover verschillende politieke maatregelen (gratis openbaar vervoer, rekeningrijden, relocaties, telewerken, enz.) met als doel het verminderen van de autoafhankelijkheid in hun pendelgedrag. In het mobiliteitsdebat wordt een belangrijke speler echter al te vaak onvoldoende betrokken: het standpunt en de visie van ondernemingen en bedrijven hoewel het juist deze actoren zijn waarom personen moeten pendelen. De universiteiten van Gent, Antwerpen, Mons en Louvain-La-Neuve zijn gestart met een gezamenlijk onderzoeksproject genaamd ADICCT in opdracht van Federaal Wetenschapsbeleid. Het acronym ADICCT staat voor Assessing and Developing Initiatives of Companies to control and reduce Commuter Traffic. In deze paper stellen we het literatuuronderzoek voor betreffende mogelijke mobiliteitsinitiatieven. N. De Wolf, Universiteit Gent Universiteit Antwerpen F. Abbes-Orabi, Les Facultés Universitaires Catholiques de Mons Université Catholique de Louvain B. Jourquin, Les Facultés Universitaires Catholiques de Mons I. Thomas, Université Catholique de Louvain

14 A. Verhetsel, Universiteit Antwerpen F. Witlox, Universiteit Gent Effecten van de invoering van het prijsmechanisme op het Vlaamse wegennet Deze paper beschrijft een studie waarin op heuristische wijze wordt getracht een optimaal tolschema te ontwikkelen voor een gecompliceerd autonetwerk. Er wordt gebruik gemaakt van realistische parameters voor private kosten, tijdkosten, externe milieu- en leefbaarheidskosten en belastingkosten. Voorts wordt rekening gehouden met reductie van verkeer door prijsverhoging en met routeverandering. Het doel is het bereiken van een maximale welvaartswinst maar er wordt ook gekeken naar de effecten op de verkeersstroom. De voor- en nadelen van een cordon- en corridorheffing werden onderzocht. Een combinatie van de twee types heffing blijkt de beste resultaten op te leveren in termen van welvaartswinst en verkeersstromen. J. E. Stada, Katholieke Universiteit Leuven B. Immers, Katholieke Universiteit Leuven Een snelheidskaart voor Vlaanderen als middel voor snelheidsmanagement De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) en de Conferentie van Europese Ministers van Transport (CEMT) hebben in een gezamenlijke werkgroep rond snelheidsmanagement gepleit voor een snelheidsmanagement en voor ITS-toepassingen die een snelheidsbeheersing mogelijk maken; ISA vormde in deze ITS-toepassing een belangrijk middel. Uit onderzoeken trials, demonstraties, acceptatieonderzoeken, - in verband met Intelligente Snelheidsaanpassing en coherent snelheidsbeleid, blijkt dat correcte snelheidsdata een basisprobleem vormen. Een accurate en up to data snelheidskaart vormt een conditio sine qua non voor het implementeren van ISA en voor het uitwerken van een snelheidsmanagement. Een snelheidskaart samen met specifieke voertuigdata ondermeer voertuiggerelateerde snelheidsdata- is ook voor goederenvervoer een onmisbare tool voor veilig transport. Een snelheidsbeleid vertrekt minimaal van een gestructureerd beheren van de snelheidsdata. Een haalbaarheidsstudie voor het opmaken van een snelheidskaart werd in opdracht van het Vlaamse Gewest door het Instituut voor Duurzame Mobiliteit Universiteit Gent uitgevoerd. Uit de enquête bij de Vlaamse, gemeentelijke wegbeheerders blijkt dat het snelheids-databeheer bij een aantal gemeenten erg beperkt is terwijl andere gemeentelijke wegbeheerders een snelheidsdatabank aan een kaartprojectie koppelen. Op het beleidsniveau is het gemeentelijke mobiliteitsplan een referentiepunt voor het uitwerken van het reglementerende verkeersbeleid. De opmaak van een snelheidskaart en databank dient via een samenwerkingsverband tussen het Gewest en de gemeenten tot stand te komen. In het Plan van Aanpak moeten de standaarden die in Europese onderzoeken ontwikkeld werden, als basis worden genomen; ook de ervaring in een aantal Europese landen bij het opbouwen een snelheidsdatabank is meebepalend. Immers de databanken van de verschillende gewesten en de verschillende Europese landen moeten op termijn geïntegreerd worden zodat één accurate, up to date snelheidsdatabank en kaart voor Europa ontstaat. Het pleidooi van de CEMT en ook OESO over snelheid en snelheidsmanagement sluit hier nauw bij aan. J. De Mol, Universiteit Gent G. Allaert, Universiteit Gent S. Vlassenroot, Universiteit Gent/Technische Universiteit Delft Supertrucks : verhogen van de vervoersefficiëntie zonder nadelige neveneffecten De laatste jaren komen supertrucks of lange en zware vrachtwagens (LZV s) steeds meer onder de aandacht. Een LZV staat doorgaans voor een vrachtwagencombinatie met een max. lengte van

15 25,25m en een max. gewicht van 60 ton. De meningen over deze supertrucks zijn sterk verdeeld. Diverse EU-lidstaten experimenteren ermee. Wat doet België? In het debat rond supertrucks overheersen vaak slogans en clichés. Het Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) wou dit thema objectief bestuderen. Temeer omdat steeds meer industriële actoren de optie supertruck ernstig overwegen. Individuele spelers kunnen evenwel niet zomaar met LZV s experimenteren. Daar is een gepast regelgevend kader voor nodig. België heeft hier vooralsnog geen werk van gemaakt. Een stand-van-zakenstudie plaatste de supertruck in een breder logistiek kader en ging na welke bedrijfseconomische opportuniteiten deze truck heeft, zonder de andere dimensies, zoals infrastructuur, milieu en veiligheid, uit het oog te verliezen. Zo kan het VIL een eenduidig en rationeel standpunt innemen in het politiek-maatschappelijk debat dat de komende maanden en jaren ongetwijfeld zal gevoerd worden. B.J. Vannieuwenhuyse, Vlaams Instituut voor de Logistiek L.S. De Munck, Vlaams Instituut voor de Logistiek Municipal routing problems : a challenge for researchers and policy makers? In many European countries, municipalities offer their inhabitants a wide variety of social services. In this paper we will focus on efficiently scheduling home care, transportation of the elderly, and home meal delivery. These so-called municipal or communal routing problems can be modelled as different variants of the vehicle routing problem, a well-known optimization problem from the literature. We present a focussed literature review and report on case studies using Finnish data. The computational results show that there is a significant potential for cost savings for all applications considered. W. Dullaert, University of Antwerp, ITMMA and Antwerp Maritime Academy (HZS) O. Bräysy, University of Jyväskylä P. Nakari, University of Jyväskylä Depotallocatie studie : AVEVE case in retroperspectief Het doel van dit artikel bestaat er voornamelijk in om aan te tonen door middel van een reële case dat onderzoek naar rich vehicle routing problems verder moet gaan dan het uitbreiden van eenvoudige problemen met één enkele extra feature, beperking, etc. In de praktijk worden bedrijven geconfronteerd met een complexe combinatie van beperkingen, doelfuncties en beslissingsmogelijkheden. Deze case behelst een depotallocatie studie in opdracht van AVEVE voor de distributie in bulk van veevoerders. P. Schittekat, ORTEC Universiteit Antwerpen J. Maenhout, ORTEC Goederenvervoer per vrachttram een uniek en innovatief stadsvervoerssysteem CityCargo heeft een systeem voor het leveren van goederen in binnensteden ontwikkeld dat zowel goed is voor de luchtkwaliteit als voor de bereikbaarheid van de steden. CityCargo vervoert goederen door de stad met vrachttrams en elektrische wagens (e-cars). Vrachtwagens rijden tot de distributiecentra van CityCargo aan de rand van de stad. De goederen worden in containers op de vrachttram geladen. In de stad worden de containers van de vrachttram op apart spoor, dat dus niet in gebruik is voor het personenvervoer, overgeladen op e-cars. Die brengen de goederen naar de winkels en cafés in de stad.

16 Op deze manier kan er in de stad Amsterdam vrachtwagens per dag uit de stad weren, per dag! Dat betekent een vermindering van de uitstoot van fijnstof en NO2 van 16%. Bovendien wordt er voor de energievoorziening van de trams en e-cars een windmolen gebouwd. Zo is CityCargo een klimaatneutrale onderneming. De diensten die CityCargo biedt aan vervoerders zijn concurrerend. Dat kan doordat een vrachttram de hoeveelheid vracht van vier vrachtwagens kan vervoeren. Bovendien kan de tram eenvoudig en snel door de stad rijden over vrije trambanen. CityCargo maakt dus eigenlijk gebruik van al bestaande infrastructuur in de stad. CityCargo kan daardoor in veel gevallen tot 15% procent goedkoper zijn dan de huidige vervuilende wijze van vervoer. J. Haffmans, CityCargo BV Horeca smart chain : gecombineerd inkoop- en distributie probleem van HSC logistiek dienstverlener De oprichting van de Horeca Smart Chain TM (HSC) is een ambitieus plan dat binnen enkele jaren moet leiden tot een geavanceerd inkoopproces met minder kosten voor ondernemers, producenten en leveranciers. Doel is het ontwikkelen van een gecoördineerde inkoop en logistiek in de keten tussen leveranciers en de horeca. Daarnaast wordt een kennis- en ervaringsplatform opgericht dat de ondernemers ondersteunt in het inkoopproces. De Horeca Smart Chain TM wordt eigendom van de horecaleveranciers, ondernemers en Koninklijke Horeca Nederland. Het plan is ontwikkeld in samenwerking met bureau Foodstep, TNO en KPN. Deze paper geeft een indruk van de opzet van HSC. De nadruk ligt hierbij op de besturing van de logistieke keten. Deze keten gaat van producent, importeur of leverancier tot horecabedrijven zoals cafés, restaurants, hotels, snackbars, partycentrums, discotheken, tankstations, sportverenigingen enzovoorts. Allereerst wordt in grote lijn de belevering van de horeca in Nederland beschreven. Daarbij is met enkele kengetallen een indruk geschetst van deze markt. Dan is uiteengezet hoe de verschillende marktpartijen in de HSC te werk gaan. Vervolgens is een logistiek model beschreven, waarmee het proces van inkoop, bundeling en distributie optimaal gepland kan worden. De paper sluit af met conclusies en uitdagingen voor het opzetten van de HSC. H.J. van Rijswijck, TNO Mobiliteit en Logistiek M. Jordans, TNO Mobiliteit en Logistiek De derde golf binnen de binnenvaart : palletvervoer succesvol getest in de praktijk Uit het onderzoek en de verschillende praktijktesten blijkt er duidelijke interesse om palletstromen via de binnenvaart te transporteren. Mits verdere optimalisatie van de overslagtechnieken en keuzes op vlak van te gebruiken schepen biedt de binnenvaart een economisch haalbaar alternatief ten opzicht van de weg. De bouwsector is de pionier in de derde groeigolf van de binnenvaart en kan via succesvolle pilootprojecten andere goederencategorieën aantrekken. De intense wisselwerking tussen de theorie en de praktijk verhogen de kansen op succes van de implementatie van een werkelijk RWDC-netwerk in Vlaanderen. De verdere opvolging van de resultaten van praktijktesten helpen de mogelijkheden van palletdistributie via de binnenvaart verder te onderbouwen. F. Verbeke, NV De Scheepvaart / VOKA C. Macharis, Vrije Universiteit Brussel I. Cornillie, Vrije Universiteit Brussel

17 Analysis of the Belgian/regional intermodal policy : the battle between rail and inland waterways This paper describes a geographic information system-based location analysis model, developed to analyze the characteristics of the Belgian intermodal terminal landscape. Deriving from the location analysis model for the inland waterways terminals (Macharis, 2000 and Macharis, 2004), the model is extended to include the railway network. Based on the transportation costs, the model compares intermodal transport with unimodal road transport. After visualizing the current intermodal terminal landscape, the model handles various scenarios, such as the introduction of new terminals and the effect of subsidies. C. Macharis, Vrije Universiteit Brussel E. Pekin, Vrije Universiteit Brussel KBA binnenvaart : een positieve insteek In deze paper wil ECORYS wijzen op de mogelijkheden die er zijn om voor een kosten-batenanalyse (KBA) voor binnenvaartprojecten slimme oplossingsrichtingen aan te dragen die zorgen voor een positievere uitkomst van de KBA. Een kosten-batenanalyse is voor bestuurders een geijkt instrument om rijksfinanciering te krijgen voor fysieke aanpassingen in de vaarweg of in kunstwerken in de vaarweg, zoals sluizen, bruggen en aquaducten. De noodzakelijke randvoorwaarde die hierbij gesteld wordt is dat een KBA positief moet uitpakken voor het project wil de regio of het Rijk over de brug komen met financiële middelen. De afgelopen twee jaar heeft ECORYS meerdere kostenbatenanalyses uitgevoerd voor binnenvaartgerelateerde onderwerpen. Dit betroffen studies naar de ombouw of verbouw van een sluis (Julianasluis Gouda, Zeesluis Delfzijl, Sluis Spaarndam, Meppelerdiepkeersluis, sluizen kanaal Gent-Terneuzen), kanaalstudies (Van Harinxmakanaal, Vaargeul Boontjes, Julianakanaal, Boven-IJssel, Maasroute, Grensoverschrijdende Vaarwegen) en havens (Harlingen, WCT, en Maasvlakte II). ECORYS is daarom met recht toonaangevend in economische effecten bij binnenvaart en havenstudies. Ongeacht het precieze onderwerp viel voornamelijk op dat voor veel afgesloten studies een negatieve uitkomst van de kosten-batenanalyse gold, omdat bleek dat in veel gevallen de efficiencyeffecten niet opwegen tegen de investeringkosten om een sluis of vaarweg aan te passen. Toch hebben de verschillende studies positieve inzichten opgeleverd, namelijk lessen van vaak vergeten baten. Deze interessante inzichten die ECORYS heeft opgedaan willen wij met u in deze paper delen. De belangrijkste inzichten zijn dat er genoeg mogelijkheden liggen binnen de normen voor een kosten-batenanalyse om slimme oplossingsrichtingen aan te dragen zodat een kosten-batenanalyse positiever (of minder negatief) uit zal komen. Per project moet er op basis van expertise van de opdrachtgever en opdrachtnemer bekeken worden waar de mogelijkheden liggen. M. van Veen, ECORYS Nederland BV J. Bozuwa, ECORYS Nederland BV E. Buckmann, ECORYS Nederland BV K. Vervoort, ECORYS Nederland BV Kosten-batenanalyse toegepast bij vaarwegen : de Delftse Schie Besluitvorming over infrastructuurinvesteringen vereist tegenwoordig een economisch onderbouwde afweging. Een kosten-batenanalyse is gebruikelijk voor veel projecten. De aandacht is veelal gevestigd op wegen en spoortrajecten, investeringen in vaarwegen staan minder in de belangstelling. Dit paper beschrijft hoe de analyse afwijkt van een ''standaard'' KBA voor bijvoorbeeld wegen. De analyse wordt aan de hand van een concrete toepassing (verbetering van de Delftse Schie) verder verduidelijkt. B. Ubbels, NEA Transportonderzoek en -opleiding M. Quispel, NEA Transportonderzoek en opleiding

18 SAMENVATTINGEN VERVOERSLOGISTIEKE WERKDAGEN 2007 DEEL 2 Measuring the thresholds in decision making on outsourcing This paper is an intermediate result of a PhD research project undertaken by Lenny Visser with Cees Ruijgrok as supervisor. The final objective of this project is to measure thresholds in logistics outsourcing decisions, especially for the chemical sector. If we are able to measure the relative importance of the underlying factors of these decision processes, we can also derive recommendations for removing or relieving these thresholds. For the measurement of these thresholds a Stated Preference experiment will be used. The paper describes the first steps in the design of this experiment by using theoretical and empirical findings. The model we propose is based of the concept of profit maximizing by minimizing integral logistic costs and maximizing revenues. This theory is checked by performing interviews with representatives of a number of case studies in the chemical industry. L.J. Visser, Fontys Hogeschool Techniek en Bedrijfsmanagement C.J Ruijgrok, Universiteit van Tilburg (TNO Mobiliteit en Logistiek) Wat maakt een logistiek manager competent? Een onderzoek naar competenties en profielen Hogescholen zien zichzelf, net als universiteiten, als leverancier van afgestudeerden voor de beroepspraktijk. Met recht verwachten overheid, bedrijven en instellingen dat de beginnende beroepsbeoefenaar over dìe competenties beschikt die de praktijk op het betreffende vakgebied vraagt. Maar hebben logistieke opleidingen daadwerkelijk zicht op de competenties waarover een beginnende logisticus in het bedrijfsleven zou moeten beschikken? Houdt de inrichting van het onderwijsprogramma voldoende rekening met de gevraagde competenties of is het onderwijsaanbod gebaseerd op de ideeën van docenten over wat het bedrijfsleven vraagt? Het Lectoraat Logistiek en Allianties van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen is met een onderzoek begonnen over de competenties die een logisticus op HBO-niveau nodig heeft om zijn functie uit te kunnen voeren, en heeft verschillende kenmerken van logistieke functies onderzocht om erachter te komen of er onderscheiden profielen van logistici bestaan die verschillende competenties vragen. Als dat het geval is, zou dat interessant zijn voor het leggen van verschillende accenten in opleiding en bijscholing. S.J.C.M. Weijers, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen R. Pieters, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen H.-H. Glöckner, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Prestatiemeting en -verbetering in logistiek In dit artikel bespreken we een aanpak voor de ontwikkeling en invoering van prestatiemeting in logistieke processen. Deze aanpak is ontwikkeld in een project bij Grolsch Logistiek in samenwerking met onderzoekers van de Universiteit Twente. Uitgangspunt is om presentatiemeting niet uitsluitend in te richten voor het hogere management (de Directeur Logistiek en zijn management team) maar om een systeem te ontwikkelen dat mensen op alle niveaus binnen Grolsch Logistiek waardevol vinden. Een systeem dat mensen zélf gebruiken om meer inzicht te krijgen in hun processen en prestaties, en dat stimuleert om deze te verbeteren. Kortom: KPIs niet voor verantwoording, maar voor organisatieverbetering. De aanpak om dit te bereiken wordt in dit artikel geschetst, en belangrijke elementen zijn ondermeer: ontwikkelen en invoeren (en uitproberen ) in nauwe samenspraak met de mensen die er later mee gaan werken; ruimte (en verantwoordelijkheid) geven aan mensen voor hun eigen wijze

19 van prestatiemeting; gebruik maken van moderne maar vooral ook flexibele mogelijkheden van IT (zoals SAP BW en gewoon Excel). Deze aanpak heeft bij Grolsch geleid tot een uitgebreide systematiek van prestatiemeting in Logistiek, betrokkenheid en enthousiasme bij medewerkers, en een ambitie en motivatie om op basis van feiten gericht te werken aan verbetering. De resultaten worden geïllustreerd met voorbeelden van twee afdelingen. M.J.F. Wouters, Universiteit Twente T. Stertefeld, Koninklijke Grolsch How do logistic service providers face the pressures of globalisation? Choosing the right strategy is crucial In this paper we analyse the impact of globalisation on logistic service providers (LSP s) and how they face the pressures of the globalisation trend. The direct impact of globalisation on logistics can be measured by the extended number of supply chain activities executed by LSP s and by their geographical positioning. Multinational enterprises (MNE s) are increasingly opening manufacturing sites in Eastern Europe and Asia, in particular India and China. In order to survive LSP s are forced to follow the internationalisation trend of their customers and guarantee international presence, serving the global oriented business of today. In this context, choosing the right strategy in terms of service offer and organisational structure is crucial to guarantee the LSP s future success. The aim of this paper is to reveal the strategic choices and ways of responding to these trends by the LSP s. The case of Belgium is being chosen as Belgium serves as one of the most important logistic gateways for Europe. To answer this research question a two-folded market survey was conducted. First, in depth interviews were organised with LSP s at their premises (qualitative market research). This was realised half Secondly, a large scale survey targeted at logistics managers was realized in the beginning of 2007 (quantitative market research). This paper is a continuation of our former paper Impact of globalisation on logistics service providers in Belgium (Cornillie and Macharis, 2006). The latter paper was concentrated on the results of the qualitative market research, while this paper completes the study with the large scaled quantitative market survey. I. Cornillie, Vrije Universiteit Brussel C. Macharis, Vrije Universiteit Brussel Organizing warehouse control Warehousing is a critical activity in the supply chain to outperform competitors on customer services, lead times, and costs. Implementing the right warehouse control is of crucial importance to achieve efficiently the high performance of warehousing operations required today. In this paper a model of warehouse control types is presented. Furthermore, a subsequent study will be introduced exploring the link between warehouse control and warehouse performance. N. Faber, Nederlandse Defensie Academie Planning en besturing van het logistieke netwerk. Perfect preparation prevents poor performance Het werkkapitaal in ondernemingen moet omlaag en cash-to-cash-cycles moeten korter. Ook logistiek moet daaraan bijdragen door de het werkkapitaal dat vast zit in voorraden te verlagen. Maar lagere voorraden hebben direct effect op de leverbetrouwbaarheid aan klanten en de kosten van transport en handling. Eerst is het besef nodig dat voorraden een resultaat zijn van het balanceren van aan de ene kant van de supply chain de vraag en aan de andere kant van de supply chain de leveranciers in een steeds complexer netwerk. Daar ligt de basis voor het verminderen van voorraden: slimmer

20 plannen en besturen. Niet in je eentje maar samen met partners in dat netwerk. De paper bespreekt de gevolgen van 'ketenomkering' voor de planning en besturing van logistieke ketens. W. Ploos van Amstel, Nederlandse Defensie Academie Slimme pakjes in de defensie logistieke keten Van april tot oktober 2007 heeft een projectteam van TNO, THALES, IBM, FAES Packaging Concepts en NL Defensie Academie een studie uitgevoerd naar de mogelijkheden om met behulp van RFID s de goederenstroom naar uitzendgebieden van het Nederlandse leger beter te kunnen beheersen. De doelstelling van ons project was de haalbaarheid van het toepassen van innovatieve technologieën zoals RFID in de defensie logistieke keten aan te tonen. Daarbij is een inschatting gemaakt van de voordelen daarvan, maar ook de benodigde veranderingen om deze voordelen te kunnen realiseren. In het project zijn de huidige knelpunten bij het Tracken en Tracen van de logistieke goederenstromen in kaart gebracht en is een analyse uitgevoerd van verbetermogelijkheden op basis van RFID techniek en de benodigde aanpassingen in proces, beheersing en besturing, ICT en organisatie. Daarnaast zijn potentiële RFID toepassingen geïdentificeerd die leiden tot korte termijn verbetermogelijkheden. Één specifieke case, een locatiebepalingssysteem voor containers op Kandahar airfield, is in de project verder uitgewerkt. S.A. van Merrienboer, TNO Defensie en Veiligheid H. Langevoort, IBM Nederland J. Rademakers, THALES Nederland O. Dekkers, FAES Packaging Concepts W. Ploos van Amstel, Nederlandse Defensie Academie Vervoer : eenvoudig en overzichtelijk? Daar waar vervoer een op zichzelf een eenvoudige activiteit is, zijn er maar weinig modellen waarmee de kosten van een vervoersnetwerk en de ontwikkelingen daarvan, doorgerekend kunnen worden. Het steeds wisselende karakter van de uitvoering op basis van geografische spreiding van drops, aantal drops en dropgrootte zijn daar vooral debet aan. ABC leent zich prima om de kosten door te rekenen bij een redelijk stabiel vervoersnet, waarbij zorgvuldig gekeken dient te worden naar de kostendrijver (metend of wegend vervoer). TNO heeft een model ontwikkeld dat in een dynamisch vervoersnetwerk toegepast kan worden. Een model dat op basis van implementaties bij bedrijven als Centraal Boekhuis steeds verder doorontwikkeld dient te worden om aansluiting bij die dynamiek te houden! J. van Staalduinen, TNO M.J. Ploos van Amstel, Centraal Boekhuis ICT in de Vlaamse wegtransportsector : van kost tot opportuniteit Transport over land is een sector met een sterke concurrentiedruk, o.a. door de concurrentie uit Oost- Europa, de stijgende kosten en de zwakke onderhandelingspositie van de transporteur. De grote uitdaging bestaat erin om enerzijds de kosten te minimaliseren en anderzijds een sterkere klantenbinding uit te bouwen om zo een betere concurrentiepositie te bekomen. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) kan hierbij een oplossing bieden door processen te optimaliseren en operationele kosten te drukken. Zo kan de transporteur een betere service bieden aan de verlader. De lage winstmarges in de sector weerhouden de transporteur echter vaak om in innovatieve en dure systemen te investeren. Toch is het belangrijk dat hij beseft dat ICT-investeringen niet alleen een kost vertegenwoordigen, maar hem ook opportuniteiten biedt voor een competitievere bedrijfsvoering.

21 L.S. De Munck, Vlaams Instituut voor de Logistiek B.J. Vannieuwenhuyse, Vlaams instituut voor de logistiek Scanning inventory levels and policies for postal retail This paper addresses the stock holding and replenishment process at the lowest echelon of postal retail. The research has shown that the organisation s supply chain at the Belgian Post is characterised by severe stock excesses. These are the outcome of process deficiencies induced by insufficient systems support, a lack of database maintenance, poor parameter setting, a lack of reporting and follow-up, and the established practices. Quantitative evidence was obtained by executing a distribution audit. Consequently, a new inventory policy needed to be developed to indicate the impact of a more scientific approach in terms of cost savings. Testing the final model, a periodic review system based upon forecasted demand, clearly demonstrates that a serious inventory reduction can be achieved. It is highlighted that higher forecasting accuracy, in combination with the application of formal inventory management principles, results in a better harmony between supply and demand. E. Vreys, University of Antwerp, ITMMA W. Dullaert, University of Antwerp, ITMMA and Antwerp Maritime Academy (HZS) Vehicle routing with stochastic time-dependent travel times The capability of taking into account time-dependent travel speeds is extremely valuable, not only because speed profiles do affect the objective function of the optimization, but also, the best solutions for the time-independent problem applied in a time-dependent context, are in general suboptimal (Van Woensel et al. [21]). Minimizing the expected travel time however still does not deal with the true stochastic nature of the travel times. As the real speed is a realization of a stochastic process, it is equally important to account for the variability of the speed and thus the travel time uncertainty when planning a route. This paper aims at obtaining a routing solution that performs well in the face of the extra complications due to congestion, which eventually leads to a better solution, i.e. more reliable routes in terms of travel time. These more realistic solutions have the potential to reduce real operating costs for a broad range of industries which face daily routing problems. When including the variance of the travel time, the potential applications are vast: it gives a manager a powerful tool to incorporate and take into account congestion uncertainty in his optimization. The higher the risk averseness of the planner, the more weight is allowed to that factor while optimizing, as such making the resulting routes more reliable and predictable. Although the gain in terms of less variability will be offset by a higher average travel time, the travel time associated with 95 th - percentile will improve. Results and simulation results confirm these conclusions. Depending on the road and environmental conditions, this improvement will be more or less substantial. Due to the analytical approach to congestion, the developed approach can be extended to VRP with time windows. Hence, combined with the risk profile discussed above, the manager has a powerful tool not only for planning and scheduling his vehicle fleet, but on top of that he will be able to use the model for adequately determining costs and setting his rates at the individual customer level (e.g. someone with a tight and hard time window will need to pay more than a customer which is highly flexible in his requirements). The approach also opens doors for real life simulations. T. Van Woensel, Technische Universiteit Eindhoven C. Lecluyse, Universiteit Antwerpen H. Peremans, Universiteit Antwerpen

22 Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations Assigning and scheduling vehicle routes in a stochastic time dependent environment is a crucial management problem. The assumption that in a real-life environment everything goes according to an a priori determined static schedule is unrealistic, resulting in a planning gap (i.e. difference in performance between planned route and actual route). Our methodology introduces the traffic congestion component based on queueing theory, thereby introducing an analytical expression for the expected travel. In real life travel times are subject to uncertainty, we solve a time dependent vehicle routing problem to find robust solutions, that can potentially absorb such uncertainties. We model uncertainty as perturbations that are randomly inserted on the routes, we optimize the perturbed solutions via Tabu Search. We conduct experiments on a set of 32 cities, and found that the perturbed solutions generally cope better with the uncertainty than the non-perturbed solutions, with a small increase in expected travel times. O. Jabali, Technische Universiteit Eindhoven T. Van Woensel, Technische Universiteit Eindhoven C. Lecluyse, Universiteit Antwerpen H. Peremans, Universiteit Antwerpen A.G. De Kok, Technische Universiteit Eindhoven Het meten en verdelen van logistieke synergie : SYnergie in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Samenwerken in logistiek is in, daarbij is synergie een toverwoord dat vaak door bedrijven wordt gebruikt als onderbouwing voor samenwerking, fusies en overnames in vele verschillende situaties. Synergie wordt vaak omschreven als de meerwaarde van het totaal ten opzichte van de som van de afzonderlijke delen, 1+1=3 is een veelgebruikte vergelijking als analogie om uit te leggen wat synergie is. Het halen van een synergievoordeel door samenwerking is niet zo eenvoudig als het lijkt en levert ook niet zoveel op als van te voren wordt beloofd en meer recente inzichten nuanceren de vergelijking dan ook liever met 1+1=1,1+1,3. In deze vergelijking wordt ook duidelijk aangegeven dat naast realiseren van de winst door synergie ook de verdeling van deze winst van belang is en dat deze niet altijd gelijk hoeft te zijn voor de deelnemende partijen. De term synergie leeft in de praktijk, maar hoe bereik je als bedrijf eigenlijk deze synergie door samen te werken? Hoe meet je dat en hoe verdeel je de voordelen van die samenwerking op een eerlijke manier over de deelnemers? C.J. Ruijgrok, Universiteit van Tilburg (TNO Mobiliteit en Logistiek) M. Iding M. Rustenburg (On)macht en kracht in het netwerk Dit artikel handelt over netwerken van organisaties ofwel interorganisationele netwerken. De punten in het netwerk zijn organisaties die met elkaar verbonden zijn door relaties. Dit totale netwerk zorgt ervoor dat producten en diensten aan de klant worden geleverd. De relaties in dit netwerk kunnen verschillend van aard zijn: inkoop-verkoop relaties, gezamenlijke productontwikkeling (zoals bijv. Philips en Sara Lee dat succesvol deden met als resultaat het Senseo koffiezetapparaat), dienstverleningsrelaties, bijv. met transporteurs om de Senseo ook daadwerkelijk in de winkel te krijgen etc. Graag laat ik u zien dat het denken in ketens is absoluut ontoereikend is geworden. De realiteit bestaat uit netwerken. Door vanuit netwerkperspectief te kijken, te denken en te werken ontstaan nieuwe inzichten waar wetenschap en praktijk hun voordeel mee kunnen doen. Ik zal dit illustreren met voorbeelden uit de praktijk, waaruit de relevantie en de noodzaak van het denken en werken in netwerken blijkt. Vervolgens zal ik u meenemen in de vorderingen die vanuit de

23 wetenschap worden gemaakt en daarmee mijn visie op en vragen over (on)macht en kracht in het netwerk geven. L. Hagdorn, Vrije Universiteit Amsterdam

24 AUTEURSREGISTER Abbes-Orabi F. Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woonwerkverplaatsingen Allaert G. Een snelheidskaart voor Vlaanderen als middel voor snelheidsmanagement Allaert G. Duurzame mobiliteit in Vlaanderen: de eerste nuchtere stappen Bozuwa J. Netwerkanalyse goederenvervoer voor de Zuidvleugel Bozuwa J. KBA Binnenvaart : een positieve insteek Bräysy O. Municipal routing problems : a challenge for researchers and policy makers? Buckmann E. KBA Binnenvaart : een positieve insteek Cornillie I. De derde golf binnen de binnenvaart : palletvervoer succesvol getest in de praktijk Cornillie I. How do Logistic Service Providers face the pressures of globalisation? Choosing the right strategy is crucial Dabia S. A dynamic programming approach to the VRP with both limited transportation and time capacity Davydenko I. Benchmarking as promotional and transparency tool for intermodal transportation De Kok A.G. A dynamic programming approach to the VRP with both limited transportation and time capacity De Kok A.G. Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations De Maeyer Ph. Towards a measure of joint space-time accessibility : conceptualization and theoretical framework De Mol J. Een snelheidskaart voor Vlaanderen als middel voor snelheidsmanagement De Munck L.S. Supertrucks : verhogen van de vervoersefficiëntie zonder nadelige neveneffecten De Munck L.S.

25 ICT in de Vlaamse wegtransportsector : van kost tot opportuniteit De Wolf N. Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woonwerkverplaatsingen Dekkers O. Slimme pakjes in de defensie logistieke keten Devillers E. Netwerkanalyse goederenvervoer voor de Zuidvleugel Dullaert W. Enriching the Berth Allocation Problem Dullaert W. Municipal routing problems : a challenge for researchers and policy makers? Dullaert W. Scanning inventories and policies for postal retail Eijkelenbergh P.L.C. Resilience : zorg dat je kunt genezen wat je niet kunt voorkomen Faber N. Organizing warehouse control Francke J.M. Panorama s van de goederenmobiliteit in Nederland Glöckner H.-H. Wat maakt een logistiek manager competent? Een onderzoek naar competenties en profielen Groothedde B. Het ontwerpen en implementeren van logistieke concepten : in vijf stappen naar de kern van het probleem Guis E. Benchmarking as promotional and transparency tool for intermodal transportation Haffmans J. Goederenvervoer per vrachttram een uniek en innovatief stadsvervoerssysteem Hagdorn L. (On)macht en kracht in het netwerk Iding M. Het meten en verdelen van logistieke synergie : SYnergie in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Immers B. Effecten van de invoering van het prijsmechanisme op het Vlaamse wegennet Jabali O. Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations

26 Jordans M. Horeca smart chain : gecombineerd inkoop- en distributie probleem van HSC logistiek dienstverlener Jourquin B. Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woonwerkverplaatsingen Jurriaans M. Innovatieprogramma Duurzame Logistiek : Compact, slim en zuinig Kreutzberger E.D. Transport bundling networks and economies of scale, scope, density and network Lammers B.R.H. Resilience : zorg dat je kunt genezen wat je niet kunt voorkomen Langevoort H. Slimme pakjes in de defensie logistieke keten Lecluyse C. Vehicle routing with stochastic time-dependent travel times Lecluyse C. Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations Li X. Resilience : zorg dat je kunt genezen wat je niet kunt voorkomen Macharis C. Analysis of the Belgian/regional intermodal policy : the battle between rail and inland waterways Macharis C. De derde golf binnen de binnenvaart : palletvervoer succesvol getest in de praktijk Macharis C. How do Logistic Service Providers face the pressures of globalisation? Choosing the right strategy is crucial Maenhout J. Depotallocatie studie : AVEVE case in retroperspectief Meijer M.A.G. Visibility platforms for enhancing Supply Chain Security : a case study in the port of Rotterdam Merkx F. Statistiek komt uit een boekje! Of toch niet? Mulder M. Statistiek komt uit een boekje! Of toch niet? Nakari P. Municipal routing problems : a challenge for researchers and policy makers? Neutens T.

27 Towards a measure of joint space-time accessibility : conceptualization and theoretical framework Otten B. Models and heuristics for dynamic revenue optimization in road transport Pekin E. Analysis of the Belgian/regional intermodal policy : the battle between rail and inland waterways Peremans H. Vehicle routing with stochastic time-dependent travel times Peremans H. Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations Pieters R. Wat maakt een logistiek manager competent? Een onderzoek naar competenties en profielen Ploos van Amstel M.J. Vervoer : eenvoudig en overzichtelijk? Ploos van Amstel W. Planning en besturing van het logistieke netwerk. Perfect preparation prevents poor performance Ploos van Amstel W. Slimme pakjes in de defensie logistieke keten Popal N. Visibility platforms for enhancing Supply Chain Security : a case study in the port of Rotterdam Quispel M. Kosten-batenanalyse toegepast bij vaarwegen : de Delftse Schie Raa B. Enriching the Berth Allocation Problem Rademakers J. Slimme pakjes in de defensie logistieke keten Ruijgrok C.J. Measuring the thresholds in decision making on outsourcing Ruijgrok C.J. Het meten en verdelen van logistieke synergie : SYnergie in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Rustenburg M. Het meten en verdelen van logistieke synergie : SYnergie in LOgistieke NETwerken (SYLONET) Schittekat P. Hoe werkt software voor rittenplanning en hoe zou hij moeten werken? Schittekat P. Depotallocatie studie : AVEVE case in retroperspectief

28 Schwanen T. Towards a measure of joint space-time accessibility : conceptualization and theoretical framework Sörensen K. Hoe werkt software voor rittenplanning en hoe zou hij moeten werken? Stada J.E. Effecten van de invoering van het prijsmechanisme op het Vlaamse wegennet Stertefeld T. Prestatiemeting en -verbetering in logistiek Thomas I. Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woonwerkverplaatsingen Ubbels B. Kosten-batenanalyse toegepast bij vaarwegen : de Delftse Schie van Binsbergen A.J. Succes- en faalfactoren bij implementatie complexe logistieke concepten van Dalen J. Speed and consumption quotations in ocean time charter contracts van de Klundert J.J. Models and heuristics for dynamic revenue optimization in road transport van den Berg J. Visibility platforms for enhancing Supply Chain Security : a case study in the port of Rotterdam van Meijeren J.C. Maatregelenpakket voor een duurzame bereikbaarheid van de Rotterdamse haven van Merriënboer S.A. Slimme pakjes in de defensie logistieke keten van Oosterhout M.P.A. Visibility platforms for enhancing Supply Chain Security : a case study in the port of Rotterdam van Rijswijck H.J. Horeca smart chain : gecombineerd inkoop- en distributie probleem van HSC logistiek dienstverlener van Rooijen T. Maatregelenpakket voor een duurzame bereikbaarheid van de Rotterdamse haven Van Schaeren R. Enriching the Berth Allocation Problem van Staalduinen J. Vervoer : eenvoudig en overzichtelijk? van Veen M.

29 KBA Binnenvaart : een positieve insteek Van Woensel T. Vehicle routing with stochastic time-dependent travel times van Woensel T. A dynamic programming approach to the VRP with both limited transportation and time capacity Van Woensel T. Stochastic vehicle routing with random time dependent travel times subject to perturbations Vannieuwenhuyse B.J. Supertrucks : verhogen van de vervoersefficiëntie zonder nadelige neveneffecten Vannieuwenhuyse B.J. ICT in de Vlaamse wegtransportsector : van kost tot opportuniteit Veenstra A.W. Speed and consumption quotations in ocean time charter contracts Veenstra A.W. Visibility platforms for enhancing Supply Chain Security : a case study in the port of Rotterdam Verbeke F. De derde golf binnen de binnenvaart : palletvervoer succesvol getest in de praktijk Verhetsel A. Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woonwerkverplaatsingen Vervoort K. KBA Binnenvaart : een positieve insteek Visser L.J. Measuring the thresholds in decision making on outsourcing Vlassenroot S. Een snelheidskaart voor Vlaanderen als middel voor snelheidsmanagement Vreys E. Scanning inventories and policies for postal retail Weijers S.J.C.M. Wat maakt een logistiek manager competent? Een onderzoek naar competenties en profielen Wesselink G.J. Netwerkanalyse goederenvervoer voor de Zuidvleugel Witlox F. Towards a measure of joint space-time accessibility : conceptualization and theoretical framework Witlox F. Evaluatie en ontwikkeling van bedrijfsinitiatieven inzake de controle en vermindering van woonwerkverplaatsingen

30 Wouters M.J.F. Prestatiemeting en -verbetering in logistiek

31 PAPERBIJDRAGEN

32 MEASURING THE THRESHOLDS IN DECISION MAKING ON OUTSOURCING L.J. Visser, Fontys Hogeschool Techniek en Bedrijfsmanagement C.J. Ruijgrok, Universiteit van Tilburg (TNO Mobiliteit en Logistiek)

33 Abstract This paper is an intermediate result of a PhD research project undertaken by Lenny Visser with Cees Ruijgrok as supervisor. The final objective of this project is to measure thresholds in logistics outsourcing decisions, especially for the chemical sector. If we are able to measure the relative importance of the underlying factors of these decision processes, we can also derive recommendations for removing or relieving these thresholds. For the measurement of these thresholds a Stated Preference experiment will be used. The paper describes the first steps in the design of this experiment by using theoretical and empirical findings. The model we propose is based of the concept of profit maximizing by minimizing integral logistic costs and maximizing revenues. This theory is checked by performing interviews with representatives of a number of case studies in the chemical industry. Keywords: Logistics Collaboration, Chemical Industry, Stated Preference. Introduction Much has been written about the need and potential of logistics collaboration. Empirically the potential is proved by several researchers (Groothedde, 2005, Cruijssen 2006, and Van der Vlist 2007). Nevertheless, in practice barriers and resistance to change do exist, through which logistics collaboration that potentially could be beneficial for all parties involved, still is not started. As a result the potential benefits are not achieved. The final objective of our larger research project is to analyze the logistics outsourcing decision in more detail to identify the thresholds in these decisions. More precisely, we focus on situations where logistics activities are already outsourced, but participants are waiting to intensify their mutual relationship in order to be able to benefit from more intensive collaboration. For this identification a Stated Preference (SP) experiment will be used. This methodology enables us to analyze decision behavior of individual respondents by proposing (hypothetical) choices (Pearmain et al, 1991). Our SP experiment will be based on a theoretical case. This case and the experimental design need to be realistic and should be geared to the respondents perception of their environment for reliable results and to prevent different kind of biases (Ben-Akiva et al., 1994; Sanko, 2002). Therefore Sheldon (2007) and Pearmain et al. (1991) recommend designing a SP experiment using results of prior research in the field of interest. We follow this recommendation and design our experiment on combined results of a theoretical model and exploratory case studies. These two items are the building blocks of our theoretical case and are both discussed in this paper. At the end of the discussion we present the first design of the case we intend to use in the SP experiment. The remainder of the paper is structured as follows. The first section

34 introduces different elements of a logistics collaboration decision by using the model as proposed by Ruijgrok and Groothedde (2005). Afterwards the subject of our research, the chemical sector, is introduced. This section is followed by presenting the results of five exploratory case studies in this sector. Subsequently, the first design of our theoretical case is described in the fourth section. Finally, section five concludes with the main results of the paper, and identifies avenues for further research. Trade off between costs and revenues of collaboration Theoretically a logistics collaboration decision can be described as a trade-off between advantages and disadvantages of a collaboration alternative in comparison to the current logistics solution. To illustrate this trade-off in more detail we follow a model proposed by Ruijgrok and Groothedde (2005). The model explains a collaboration decision as a trade-off between the integral cost and revenues. The first element, the integral cost, is depicted in figure 1. This function is the aggregated result of cost reductions and cost increases that can occur at the same time. Collaboration in logistics, both horizontally and vertically, can lead to economies of scale and scope through increased scale of operations and through achieved synergies between operations. However, at the other hand there are elements that add additional cost. First, switching from the current to the alternative solution is not without cost. Second, increased interdependency between mutually dependent organizations can lead to diseconomies of scale and resistance to cooperate because of uncertainty, dominance or transparency reasons. The transaction cost and the cost of additional resistance need to be incorporated in the integral cost function. A company or supply chain relationship that wants to minimize integral logistics costs chooses an optimal scale level indicated as optimum 1 the figure below. This figure visualizes the cost functions expressed in cost per unit in relation to the volume V of the (combined) operation. Figure 1 : Integral cost function C/u Cost reduction through scale economies Total Integral Cost Curve Cost increase through additional resistance and transaction cost Optimum 1 V

35 The second element in the overall trade-off of a collaboration decisions are the revenues. Revenues occur because collaboration can lead to an increased service level. The overall trade-off between the integral cost and revenues is shown in figure 2. Figure 2 : Collaboration decision: trade-off between costs and revenues C/u R/u Revenues through Increased service Total Integral Cost Curve Optimum 1 2 V The figure shows where the difference between the revenues per unit R/u and the costs per unit C/u is maximized. This difference between the integral cost and revenues is the net benefit of a collaboration decision. If it is negative no (further) collaboration will take place. This net benefit, per unit PU, is maximized in optimum 2 in figure 2. Optimum 2 can imply a higher optimum volume than optimum 1 but also the opposite can be true, if the transaction cost of cooperation are dominant and the benefits from increased quality cannot be translated easily in increased revenues. At the same time the total profit is defined as P = V * PU. This profit is maximized at optimum 3 indicated in figure 3. The collaboration decision is of course a decision that has to be based on both the combined costbenefit calculation of the individual participants including compensation fees they are willing to exchange as well as the cost -benefit decisions for the supply chain partnership as a whole. Figure 2 and 3 can apply to both situations.

36 Figure 3: Maximized profit Profit Optimum V The net benefits function can be seen as a proxy for the threshold to participate in a collaboration alternative or stick to the current solution. The European Chemical Industry The EU has one of the largest chemical blocks in the world and the chemical industry is a key contributor of the European economy. However, worldwide competition is getting fiercer, and the EU as a major chemical production region is at risk (Cefic, 2004; Braithwaite, 2005; ECTA, 2006). Summarized the current developments result in a conflicting cost pressure for the chemical industry in Europe (McKinnon, 2004). This conflicting cost pressure is reflected in figure 4. Downward there is cost pressure by the increased competition from rapid growth of Middle Eastern and Far Eastern chemical industries. At the same time there is an upward cost pressure by higher fuel and labor costs, tighter environmental and security controls, congested transport infrastructure, and longer distance to customers.

37 Figure 4 : Conflicting cost pressure (McKinnon, 2004) Toenemende concurrentie van snel opkomende economieën in het Midden en Verre Oosten Neerwaartse kostendruk Opwaartse kostendruk Hogere kosten voor brandstof en arbeid Toenemende regelgeving t.a.v mileu en veiligheid Congestie Grotere afstanden tot aan de klant To secure the industry s long-term competitiveness, decisive action by both the industry and the authorities is required to steer the critical drivers determining the chemicals industry in the right direction over the next ten years (Cefic, 2004; ECTA, 2006; Budde et al., 2006). One of the identified critical drivers is supply chain collaboration (Cefic, 2004; McKinnon, 2004; Roller et al., 2004). This collaboration could take place along similar firms (horizontal collaboration) or along the vertical chain between producers, distributors, customers and logistics service providers (vertical collaboration). Nowadays, the chemical industry has outsourced its physical logistics almost universally while retaining most of its supply chain control and design (Braithwaite, 2005). Stronger relationships need to be established with the LSPs to find truly innovative and therefore competitive supply chain solutions. Creating win-win relationships between suppliers and LSPs offer major opportunities for value creation and competitive differentiation (Engel and Roolfs-Broihan, 2006). Case studies To dig deeper for nuances and insights about logistics collaboration between logistics service providers and shippers within the chemical industry five case studies are conducted. A multiple case study methodology approach is chosen given the exploratory character of this study (Eisenhardt 1989; Yin, 1994). Per case company recent collaboration decisions are studied predominantly by means of semi-structured interviews and occasionally by means of company documents. For a complete analysis of the collaboration projects, not only the shippers, but also the LSPs perspective on the discussed projects is involved in the study. For each case an exploratory interview with companies primary

38 contact person was used to identify the collaboration projects to be studied and the people to be interviewed. Interviews (21 in total) are carried out with representatives involved in the discussed projects. All respondents have a leading position in logistics, purchasing or general management. An interview questionnaire was developed based on a prior literature review. This questionnaire was tested in two pilot interviews prior to the case studies. All interviews are taped, transcribed and fed back to the interviewees for verification. Propositions As a starting point for the empirical study three propositions are defined based on the presented theoretical model and sector analyses. P1: It is expected that collaborative relationships between shippers and logistics service providers are still focused on operational execution of activities. P2: Because of the current situation in the chemical sector, it is expected that shippers have an increasing awareness of the need for creating win-win relationships with logistics service providers P3: Following the presented theoretical model, it is expected that companies base a collaboration decision on an integral approach evaluating total cost and benefits of a particular decision. Findings Most analyzed collaboration projects are indeed focused on operational execution of logistics activities. Supply chain control and design activities are usually not outsourced and still retained by the shippers. These findings are in line with previous research in the chemical sector conducted by Braithwaite (2005). Based on a previous literature review (Visser, 2006), it is expected that these operational collaboration projects have a short term horizon. However, in practice there were also some operational projects with a mid or long term horizon. Mid and long term contracts are often used for more complex logistics services like warehousing, logistics hubs and transport management activities. Longer contract terms are used for two reasons. First, such terms are needed to cover the required investments at the service providers side. Second, shippers try to avoid price-rises by signing longer contracts now the situation at the market for logistics services is changing from a buyer to a seller market. An illustration:.normally we use contract terms of 1 year for all our service providers; at this moment we also use contracts of 3 years to be sure our costs will not increase too much now the market for logistics services is changing.. Shippers are still scared to intensify collaboration, and to transfer more responsibilities to a service provider. Fears about loss of transparency, fears to be dependent of a certain provider, and problems to find a reliable and capable partner are reasons given to not transfer more responsibilities to a LSP. These findings are in line with the elements of additional resistance for collaboration identified in the

39 in the first section. There are also shippers who identify supply chain design and control as one of their core businesses, and for this reason not transfer these activities to a service provider. Physical logistics and accompanying assets are defined as none core activities by all case study companies, and for that reason outsourced to third parties. However, most interviewed shippers indicate that logistics is a value-adding function rather than a cost generator. This does not mean that they act like this in practice. Still there are many shippers who only focus on realizing costs reduction by yearly rate negotiations with their service providers, in stead of working on establishing relationships to create competitive advantages. Nevertheless, we found one example where the shipper and its providers actively work on solid relationships, and above all this closer collaboration has actually resulted in a win-win situation. During the tender project the parties involved didn t only focus on the offered tariffs, but they primarily focus on the proposed concepts to reduce the total supply chain costs. Concept improvements were for example found in payload increase by investing in customer specific equipment, using floating stock solutions, intermodal transport, and investing in other terminals...we all know that the margins in the logistics sector are dramatically low, so the results of the yearly price negotiation will be less and less. This situation will not benefit us in the long term. Therefore, we also focus on the concepts themselves; together we identify and realize savings that exceed an average negotiation result. Most interviewees confirm a changing situation at both the shippers and LSPs market. This changing situation is characterized by among others increasing customer requirements, congestion, and shortage of logistics staff and capacity. It is not expected that the changes have a temporary character. As a result, most respondents have an increased awareness of need for more intensive collaboration to meet the upcoming challenges. Nevertheless, not many shippers already have actually rethought or adapted their logistics strategy to the altering environment....every time, mutual short term profit prevails over long term collaboration. Despite, both parties have already been saying for years this should be changed. It is a downright shame... The collaboration decisions analyzed during the case studies are often cost driven. Especially, in the partner selection process price is the dominating decision criterion. This is in line with our earlier observations of the operational character of most projects, and the identified focus on yearly rate negotiations. No one will argue that rates and charges paid to the collaboration partner are not an issue. This selection criterion should be only more balanced within the total set of selection criteria, and above all a collaboration decision should be based on an integral trade-off as explained in the first section. Shippers often only compare collaboration alternatives based on the tariffs offered by the different providers rather than using an integral approach. Shippers should not only include rates accompanying a specific solution, but should also be open for alternative solutions and include

40 potential savings, switching and transaction cost in their comparison. Some shippers still expect it is will benefit to focus on short term projects, and plan to realize logistics savings by yearly rate negotiations....as long as my department saves 3 percent on our transportation budget by yearly tendering, this exceeds the cost, because the cost are just 1/5 of the savings. It will become interesting as when we need more effort to realize these savings... Theoretical case Based on the case study findings, the starting point of the theoretical case is a collaboration situation between shipper and logistics service provider that focuses on operational execution of outsourced activities. The shipper, company X, is a producer of basic chemicals. One of the plants is located in Rotterdam (The Netherlands). Company X has a decentralized organization. As a result the plant has its own logistics department which is responsible for organizing all supply chain management related activities. The plant endeavors to keep production up and running 24 hours/7 days a week. Finished products are stored temporarily at the production site before they are moved to the logistics hub. This hub is owned and management by a logistics service provider. The service provider at the hub is responsible for receiving the inbound shipments as well as the temporary storage of the products at the hub. For all shipments towards the hub road transport is used. The many different subcontractors used for these deliveries are contracted and managed by company X. The logistics structure is depicted in figure 5: Figure 5 : Current structure outbound flow Plant Company X Hub LSP Alternative outbound concept The increased competition, especially from outside the EU, forced company X to improve its market position by reducing costs and increasing the general service level. Also the logistics department of the plant in Rotterdam needs to contribute to this overall plan. At the same time this department is

41 confronted with an increasing cost pressure because of congested infrastructure, increasing cost of road transport, tighter environmental and security regulations. One of the possibilities to meet the required cost savings is a change in the logistics concept by using different transport modalities in stead of only using road transportation. For the outbound flow from the plant to the hub this results in an alternative solution as presented in figure 6 below: Figure 6 : Alternative structure outbound flow Sales forecast Plant Company X Hub Lead Provider The heart of the new concept is a partial modal shift from road to short sea for deliveries to the hub. The starting-point is delivering the hub by ship, and using road transport as a fall back scenario. The new concept reduces logistics cost significantly and improves the service level, but also influences the current way of working at the logistics department. The department has to transfer some responsibilities to the service provider. First, the LSP will become responsible for the stock availability at the hub. Second, the LSP will manage and contract the subcontractors for the deliveries from the hub to the plant. Beside, the alternative delivery concept also requires sharing of more information between the two parties to plan and control the activities. The service provider needs sales forecast at an aggregated level in order to ensure stock availability as agreed in the service level agreement. The provider in its turn needs to invest in supporting IT-systems to receive and process the information. These investments are covered with a longer commitment from Company X. Only when these changes are implemented, the alternative solution will be a profitable solution. Summarized, the new situation requires collaboration between both parties at a higher level. Contrary, this result for both companies in a higher degree of dependency, longer commitments and requires a higher degree of trust. These consequences can function as thresholds to implement the new concept. The trade-off between the potential benefits and thresholds is the heart of our SP experiment and is summarized in table 1.

42 Table 1 : Variables SP experiment Variable Effect Cost Service Dependency Commitment Trust SP experiment The Stated Preference methodology will be used to analyze a logistics collaboration decision as described above in more detail. SP research is based on the classical economic concept of individuals deriving utility from the consumption of a particular product or service (Pearmain et al., 1991). Individuals are assumed to choose the product with the highest utility. Using SP techniques, a series of alternatives is presented to each respondent. Each combination of alternatives is called a choice set, and is described as bundles of variables, known as attributes, which are expected to impact respondents preferences for the proposed options. The total framework of choice sets enables us to observe choice behavior of individual respondents, in order to examine the effect of the attributes that influence preferences (Travisi, 2007). Therefore, SP results can be used to determine and quantify the relative importance of attributes that are of interest of the researcher. In our situation the experiment will be used to identify thresholds to implement the alternative outbound structure by measuring how the respondents value the different choice attributes: cost, service, dependency, commitment and trust. Based on the findings of these experiments we can identify what measures could be taken in order to lower thresholds and to stimulate collaboration. Conclusions At beginning of the paper different elements of a collaboration decision are discussed based on a theoretical model. This model describes this decision as a trade-off between the integral cost and revenues. The net benefits of this trade-off are determined by the cost of the current logistics solutions minus the costs of the alternative solution including accompanying transactions cost, cost of additional resistance to collaborate, and the extra benefits of improved quality. The theoretical model is followed by a sector analysis and five exploratory case studies. Regarding the three propositions defined prior to the case studies the following can be concluded. Our first proposition is totally supported. Most collaboration projects in the chemical industry are indeed focused on operational

43 execution of activities. Shippers in the chemical industry are still reserved to transfer supply chain control and design activities to third party providers. Also the second proposition is supported. Shippers are increasingly aware of the need for improved collaboration because of a changing business environment. The next step is changing the awareness into decisive actions in order to achieve a break through. The third proposition is not supported. This proposition explains the expected integrated approach used by companies in taking collaboration decisions. But in practice, collaboration decisions are usually price driven based on the tariffs offered by the service providers. Accompanying transactions cost and benefits are often not taken into account. The theoretical and empirical findings are used to design a theoretical case which describes the context for a Stated Preference experiment. The starting point of this experiment is a collaboration situation between shipper and logistics service provider that focuses on operational execution of outsourced activities. To improve its market position the shipper needs to save costs and increase their general service level. The logistics departments can contribute to these overall objectives by implementing a modal shift to deliver the logistics hub. The modal shift is only profitable when both parties improve collaboration. Some responsibilities need to be transferred from the shipper to the LSP, more information needs to be shared, and a contract with longer commitments needs to be signed. A SP experiment will be used to measure how individual respondents value the different elements in this decision that possibly function as a threshold to achieve the potential benefits. Next steps in our research project will be focused on further design of this theoretical case as well as the experiment itself. The first step contains describing the choice sets that will be proposed to the respondents. This means that the attributes, which impact these choices, need to be defined and quantified precisely. References Braithwaite A. (2005), Maximizing Performance: The Power of Supply Chain Collaboration, The European Petrochemical Association (EPCA). Budde F., Felcht U.H., Franke Mölle H. (2006), Today s Challenges and Strategic Choices, in Value Creation, Strategies for the Chemical Industry, Edited by F. Budde, U.H. Felcht and H. Frankemölle (2006), Second Edition, Wiley, Weinheim. Cefic (2004), Horizon 2015: Is the European Chemical Industry losing its Global Leadership?, European Chemical Industry Council, Brussels. Cruijssen F. (2006), Horizontal Cooperation in Transport and Logistics, Center Dissertation Serie No. 176, Tilburg University. ECTA (2006), Co-operation and Collaboration between Logistics Service Providers, Report ECTA Academy day.

44 Eisenhardt K. (1989), Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, Vol. 14, nr. 4, pp Engel K., Roolfs-Broihan G. (2006), Perspectives of Chemical Distributors as Partners of Industry, in Value Creation, Strategies for the Chemical Industry, Edited by F. Budde, U.H. Felcht and H. Frankemölle (2006), Second Edition, Wiley, Weinheim. Groothedde B. (2005), Collaborative Logistics and Transportation Networks: A Modeling Approach to Hub Network Design, Trail-Thesis Series T2005/15, Delft, Trail. Ruijgrok C.J., Groothedde B. (2005), Het Afwegen van Voor- en Nadelen van Samenwerking in logistiek, in: C.J. Ruijgrok and F.J.A. Witlox, Vervoerslogistieke Werkdagen 2005, pp (in Dutch). McKinnon A. (2004), Supply Chain Excellence in the European Chemical Industry, The European Petrochemical Association (EPCA). Pearmain D., Swanson J., Kroes E., Bradley M. (1991), Stated Preference Techniques; a Guide to practice. Hague Consulting Group, The Hague. Roller E., Van Duijvendijk P., Laumans I., Coster R., Van Honschooten I. (2004), Goed, Beter, Best. Een Studie naar de Concurrentiepositie van de Nederlandse Chemische Industrie, Cap Gemini and Vereniging Nederlandse Chemische Industrie (in Dutch). Sanko N. (2002), Guidelines for Stated Preference Experiment Design, Executive Summary Dissertation Ecole Nationale des Ponts et Chaussée. Sheldon R.J. (2007), Stated Preference Methods Short Course, Institute For Transport Studies University of Leeds. Van der Vlist P. (2007), Synchronizing the Retail Supply Chain, Trail-Thesis Series T2007/7, Delft, Trail. Visser L.J., (2006), Collaboration Decisions, in: C.J. Ruijgrok and F.J.A. Witlox, Vervoerslogistieke Werkdagen 2006, pp Yin R.K. (1994), Case study research: design and methods 2 nd edition, Sage Publications Inc, London.

45 WAT MAAKT EEN LOGISTIEK MANAGER COMPETENT? EEN ONDERZOEK NAAR COMPETENTIES EN PROFIELEN S.J.C.M. Weijers, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen R. Pieters, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen H.-H. Glöckner, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

46 Inleiding Hogescholen zien zichzelf, net als universiteiten, als leverancier van afgestudeerden voor de beroepspraktijk. Met recht verwachten overheid, bedrijven en instellingen dat de beginnende beroepsbeoefenaar over dìe competenties beschikt die de praktijk op het betreffende vakgebied vraagt. Maar hebben logistieke opleidingen daadwerkelijk zicht op de competenties waarover een beginnende logisticus in het bedrijfsleven zou moeten beschikken? Houdt de inrichting van het onderwijsprogramma voldoende rekening met de gevraagde competenties of is het onderwijsaanbod gebaseerd op de ideeën van docenten over wat het bedrijfsleven vraagt? Het Lectoraat Logistiek en Allianties van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen is met een onderzoek begonnen over de competenties die een logisticus op HBO-niveau nodig heeft om zijn functie uit te kunnen voeren, en heeft verschillende kenmerken van logistieke functies onderzocht om erachter te komen of er onderscheiden profielen van logistici bestaan die verschillende competenties vragen. Als dat het geval is, zou dat interessant zijn voor het leggen van verschillende accenten in opleiding en bijscholing. Nieuwe uitdagingen in de logistiek Economische veranderingen gaan steeds sneller. Dit resulteert onder andere in nieuwe uitdagingen aan de beheersing van goederen- en informatiestromen. Logistiek moet onder meer anticiperen op steeds hogere consumenteneisen, hogere diversiteit van de vraag, grilligere vraagpatronen, globalisering van productie en distributie, technologische ontwikkelingen, hogere eisen aan veiligheid en reglementering door de overheid. De logisticus die op HBO-niveau werkt, heeft de juiste competenties nodig om op basis van het strategische kader van de onderneming de logistieke strategie te vertalen in concrete concepten en handelingen op tactisch en operationeel niveau. Maar welke zijn dat? In de praktijk moeten competenties hun oorsprong hebben in de strategische positie van de onderneming. Als bijvoorbeeld een transportbedrijf de overstap wil maken van 3PL naar 4 PL is het de vraag of haar medewerkers over de juiste competenties beschikken om deze weg met succes te kunnen realiseren. Kusters (2004) heeft hiernaar onderzoek gedaan en is tot de conclusie gekomen dat medewerkers van een 4PL-er over geheel andere competenties moeten beschikken dan die van een 3PL-er.

47 Het werken met competenties Het denken in termen van competenties speelt in Nederland een steeds belangrijkere rol zowel in het bedrijfsleven, maar ook in het onderwijs. De laatste jaren zijn onderwijsprogramma s niet meer alleen op kennisoverdracht gericht, maar op het doelgericht ontwikkelen van competenties. Hierbij spelen de hogescholen een voortrekkersrol. Hun doel is dat studenten aan het einde van hun studie niet alleen over actuele kennis beschikken, maar ook over bepaalde vaardigheden en professionele houding en gedrag. Opleidingen hebben daarom competenties gedefinieerd die afgestudeerden aan het einde van hun studie bereikt moeten hebben. In de Nederlandse logistieke sector bevindt zich competentiemanagement nog in de beginfase. Men onderkent vaak de voordelen ervan, maar is nog niet bereid om hierin te investeren. In het bedrijfsleven kan competentiemanagement een positieve bijdrage leveren om veranderingen te sturen en te beheersen. Voor de individuele medewerker biedt het werken met competenties orientatie op de eigen ontwikkelingsmogelijkheden. Hogescholen staan hierbij voor twee uitdagingen: Het herdefinieren van de opleidingscompetenties die aansluiten bij de behoefte van het bedrijfsleven; Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van competenties van medewerkers uit het bedrijfsleven door een actueel en doeltreffend cursusaanbod. Onderzoek naar competenties van logistieke HBO-functies Het Lectoraat Logistiek en Allianties van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen is in 2004 een onderzoeksprogramma over competenties in de logistiek gestart. Doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de competenties waarover een afgestudeerde logisticus moet beschikken om na afronding van zijn studie optimaal te kunnen functioneren. De onderzoeksvraag van de eerste fase van het onderzoek was: Hoe sluiten de competenties van recent afgestudeerden aan bij de huidige en toekomstige eisen van werkgevers uit de sectoren verladers en logistieke dienstverlening? In deze fase van het onderzoek werden diepte-interviews met personeelsmanagers, leidinggevenden van de afgestudeerden en de afgestudeerden zelf gehouden. Het onderzoek bestond uit vier onderdelen: Actuele ontwikkelingen in de (logistieke) markt en de consequenties voor de logistiek in de eigen organisatie; Functie-inhoud van de afgestudeerde en de daarbij horende verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden;

48 De competenties op die de afgestudeerde na intrede in het bedrijfsleven bijgeschoold moest worden. De juistheid en volledigheid van de competenties die door de opleiding opgesteld zijn, de mate van hun belang, en hoe de student door de opleiding op deze competenties werd voorbereid. Resultaat van deze onderzoeksfase was de constatering dat de geïnterviewde ondernemingen geconfronteerd werden met een groot aantal veranderingen, en dat dit zijn impact heeft op de strategie, de interne organisatie, maar ook op de competenties van de medewerkers. Met betrekking tot onze afgestudeerden konden we constateren dat de opleiding in het algemeen aan de vraag van het bedrijfsleven voldoet, maar er werden ook een aantal hiaten duidelijk, vooral op het gebied van operationele kennis, communicatieve vaardigheden en onderdelen van enkele vakgebieden. Bovendien kregen we inzicht in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van logistieke functies. Resultaten van de eerste fase zijn eerder gerapporteerd (Weijers, 2005). Voor fase 2 van het onderzoek leken op basis van de eerste onderzoeksfase twee vragen bijzonder belangrijk: 1. Welke competenties zijn het meest belangrijk voor het werken in logistieke functies? Doel was de uitbreiding van de database over de door het bedrijfsleven gevraagde gedragscompetenties. 2. Welke profielen kan men in de logistieke praktijk onderscheiden? Mochten verschillende profielen bestaan dan is de vraag welke consequenties dat voor de te beheersen competenties heeft. De resultaten van fase 2 worden hieronder gepresenteerd. Zij zijn gebaseerd op 89 interviews. De database is nog te klein om op breed front statistisch significant onderbouwde conclusies te trekken, maar er worden wel een aantal trends zichtbaar. De top-10 competenties Aan de geïnterviewde werd een lijst met 28 gedragscompetenties (gebaseerd op een lijst van Spencer & Spencer) voorgelegd, waarvan zij de acht competenties moesten kiezen die volgens hen voor de uitoefening van hun eigen functie het meest belangrijk waren (zie volledige lijst in bijlage I). Als de top-10 kwamen hierbij de volgende competenties naar voren:

49 Afbeelding 1 : De top-10 competenties van een logisticus Plannen en organiseren Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Klantgerichtheid competentie Flexibiliteit Initiatief Probleemanalyse Samenwerking Overtuigingskracht Doelgerichtheid Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid keren genoemd Gebaseerd op deze competenties komt het volgende traditionele zelfbeeld van een logisticus naar voren: Hij of zij is een persoon die processen doelgericht plant en organiseert, in dit kader vooral mondeling overtuigend kan communiceren, hierbij de klant op het oog heeft, flexibel kan reageren, in staat is om initiatief te nemen, problemen herkent, kan analyseren en samenwerkt. Voor de opleiding stelt zich de vraag of competenties, die minder hoog scoorden dan we verwacht hadden, zoals bijvoorbeeld visie, integriteit, prestatiemotivatie, creativiteit, minder belangrijk zijn. Wij vermoeden dat we hier een verschil moeten maken tussen inderdaad minder belangrijke competenties en competenties wiens beheersing als vanzelfsprekend wordt verondersteld. De opleiding heeft tot nu toe veel waarde gehecht aan de schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid van studenten, die maar op plaats 10 beland is, en deze meer getoetst dan de mondelinge uitdrukkingsvaardigheden. Hoe belangrijk zijn dan schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden? Veel minder, of wordt door het bedrijfsleven dit als een vanzelfsprekende basiscompetentie van een HBO-afgestudeerde beschouwd? Daarnaast bevat het onderzoek de resultaten van de opvattingen van de logistici zelf, niet van HRM of algemeen management. Op dit punt wordt op korte termijn vervolgonderzoek gedaan onder leidinggevenden van logistieke functies en HRM-managers.

50 Logistieke beroepsprofielen Sinds jaren wordt binnen het logistieke onderwijs de discussie gevoerd of, en zo ja, in welke logistieke beroepsprofielen logistici opgeleid moeten worden om aan de specifieke behoefte van het bedrijfsleven te voldoen. Een aantal deskundigen hebben hierover hypotheses ontwikkeld (Ploos van Amstel, Van Hasenbroek). Wij hebben de drie profielen als uitgangspunt gekozen die Walther Ploos van Amstel in zijn oratie voor de Nederlandse Defensie Academie voorgelegd heeft: Procesmanager Manager/ondernemer in logistieke dienstverlening Value/supply chain inrichter. In de interviews hebben we de geïnterviewde gevraagd om aan te geven in welke mate (kenmerken van) deze profielen in hun functie terugkomen. Daarnaast hebben we hen een aantal mogelijke focussen van de functie voorgelegd ten einde de profielen specifieker te definiëren (zie tabel 1): Focus 1: Focus 2: Focus 3: Focus 4: In welke mate is de functie gefocust op het managen van medewerkers of op beheersen van de interne en externe keten? In welke mate heeft de functie commerciële kennis nodig of kennis van harde en zachte logistiek? In welke mate vraagt de functie het afwerken van routines of het klantspecifiek handelen of het ontwikkelen van nieuwe oplossingen? In welke mate houdt de functie strategische, tactische en operationele aspecten in? Tabel 1 : Focussen van de drie profielen Focus 1: Extern contact Intern contact Management Focus 2: Hard logistics Soft logistics Commercial knowledge Focus 3: Routine Klantspecifiek Ontwikkeling Focus 4: Strategisch Tactisch Operationeel De geïnterviewde personen werden gevraagd om maximaal 6 punten te verdelen over de profielen en de drie aspecten van elke focus, waarbij de scores als volgt gedefinieerd waren: 3 - Extreem belangrijk, 2 Belangrijk, 1 - Enigszins belangrijk, 0 Onbelangrijk/Niet van toepassing Met deze methode wilden we inzicht hebben welke focussen de drie profielen hebben om van hieruit conclusies te trekken voor het (her-)ontwikkelen van het onderwijsprogramma.

51 Als men de resultaten van de 89 interviews verwerkt komt in afbeelding 2 een weinig verrassend beeld naar voren dat geen aanzet tot scherpe conclusies levert. Er zijn blijkbaar weinig ondernemers, wat meer procesmanagers, ontwikkelaars, operationele mensen en wel verrassend - logistici met kennis van zachte logistiek. Afbeelding 2 : Gemiddelde sores van de profielen en focussen Gemiddeld F1 Extern contact 3 F5 SC Inrichter F1 Management F5 Ondernemer F5 Proces Manager F4 Operationeel F4 Tactisch F4 Strategisch F3 Ontwikkelen 2,5 2 1,5 1 0,5 0 F1 Intern contact F2 Commerciële kennis F2 Kennis Zachte Logistiek F2 Kennis Harde Logistiek F3 Klantspecifiek F3 Routine Daarentegen hebben we kunnen constateren dat de ondervraagde logistici bijna zonder uitzondering een duidelijk uitgesproken beeld van de focus van hun eigen functie hebben. Twee voorbeelden:

52 Afbeelding 3 : Twee individuele voorbeelden van de scores voor drie profielen en focussen Voorbeeld 1 F1 Extern contact F5 SC Inrichter 3 2,5 F1 Management F5 Ondernemer 2 F1 Intern contact F5 Proces Manager F4 Operationeel F4 Tactisch F4 Strategisch F3 Ontwikkelen 1,5 1 0,5 0 F2 Commerciële kennis F2 Kennis Zachte Logistiek F2 Kennis Harde Logistiek F3 Klantspecifiek F3 Routine Voorbeeld 2 F1 Extern contact F5 SC Inrichter 3 2,5 F1 Management F5 Ondernemer 2 F1 Intern contact F5 Proces Manager F4 Operationeel F4 Tactisch F4 Strategisch F3 Ontwikkelen 1,5 1 0,5 0 F2 Commerciële kennis F2 Kennis Zachte Logistiek F2 Kennis Harde Logistiek F3 Klantspecifiek F3 Routine Legt men meer of minder verwante functies naast elkaar, dan kan men overeenkomsten vinden in het profiel en de focus van de functie. Neemt men dit als uitgangspunt voor clustering van functies, dan kan men van hieruit onder andere specifieke opleidingsprogramma s ontwikkelen. Hiervoor is echter uitbreiding van de database noodzakelijk. Vergelijkt men de drie profielen met betrekking tot hun focus, dan wordt duidelijk dat deze op vijf van de 12 aspecten verschillend per profiel is - zie tabel 2. Dat betreft: Intern contact is voor de procesmanager bijzonder belangrijk; Commerciële kennis is voor de manager/ondernemer logistieke dienstverlening redelijk belangrijk, voor beide andere profielen niet; Ontwikkelwerk is vooral voor de manager/ondernemer in logistieke dienstverlening en Value/Supply Chain inrichter bijzonder belangrijk; Strategisch management lijkt niet relevant voor procesinrichters, wel voor de andere profielen; Tactisch management is bijzonder belangrijk voor de manager/ondernemer.

53 Tabel 2 : Belang van de verschillende focussen voor de drie logistieke profielen Profiel Focus Extern Contact Management Intern Contact Commerciële Kennis Zachte Logistiek Harde Logistiek Klantspecifiek Routine Ontwikkeling Strategisch Tactisch Operationeel Process Manager Manager/ondernemer log. dienstverlening Value/Supply Chain Inrichter Zwart = zeer belangrijk; grijs = redelijk belangrijk; wit = weinig belangrijk. Deze uitkomsten lijken aan de ene kant logisch, aan de andere kant zijn er enkele vragen te plaatsen die vervolgonderzoek noodzakelijk maken: Is het daadwerkelijk juist dat commerciële kennis weinig belangrijk is voor procesmanager en value/supply chain inrichter? Waarom is tactisch management voor de manager/ondernemer in logistieke dienstverlening belangrijker dan voor de Value/Supply Chain inrichter? Waarom is kennis van harde logistiek weinig belangrijk? Als men de uitkomsten over de gedragscompetenties splitst naar de profielen, dan komen enkele verschillen naar voren, maar minder sterk dan men zou kunnen verwachten:

54 Afbeelding 4 : De top-10 competenties van de procesmanager Plannen en organiseren Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Flexibiliteit competentie Klantgerichtheid Initiatief Overtuigingskracht Probleemanalyse Samenwerking Doelgerichtheid Groepsgericht leiderschap keren genoemd Afbeelding 5 : De top-10 competenties van de value/supply chain inrichter Plannen en organiseren Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Klantgerichtheid competentie Flexibiliteit Initiatief Overtuigingskracht Creativiteit Doelgerichtheid Probleemanalyse Samenwerking keren genoemd Conclusies 1. Tot nu toe blijkt uit het zelfbeeld van de logisticus dat hij/zij aan vrij traditionele competenties moet voldoen. De vraag is of hun leidinggevende en HRM managers dat ook op deze wijze zien, mede gericht op de toekomst. Deze vraag zal in het vervolgonderzoek centraal staan.

55 2. Op globaal niveau vindt men tussen de profielen relatief weinig verschil. Wel wordt hier een algemeen beeld zichtbaar welke focus voor de drie profielen in welke mate belangrijk is. 3. Op individueel niveau hebben de geïnterviewde logistici een duidelijk uitgesproken beeld van de focus van hun functie, waarbij de focus vaak een minder conventioneel beeld weergeeft. Dat betekent dat de profielen herkenbaar zijn in de praktijk. Daarnaast hebben we vastgesteld dat functies op hetzelfde gebied een op elkaar lijkende focus hebben. 4. De profielen laten weinig verschil zien als we ze combineren met competenties. 5. De kennis van harde logistiek lijkt minder doorslaggevend te zijn dan managementvaardigheden. Het werk is weinig routinegericht, de focus ligt veel meer op klantspecifieke oplossingen en ontwikkeling: een uitdaging voor de logisticus en een uitdaging voor logistieke opleidingen deze vaardigheden bij de (toekomstige) logisticus te ontwikkelen. Dit blijkt overeen te komen met de groeiende complexiteit van de externe omgeving en de interne processen. 6. Het verdere onderzoek zal zich richten op de clustering van logistieke functies, voorzien van een specifieke focus en bijbehorende gedragscompetenties. Dit is nuttig voor het opzetten van specifieke studieprogramma s en vervolgopleidingen. Hiervoor is het noodzakelijk om de database uit te breiden, gepland is daarnaast voor dit onderzoek met buitenlandse partners samen te werken. 7. De lijst van gedragscompetenties is een goed uitgangspunt voor het adviseren van studenten over hun studiekeuze, de te volgen keuzerichting in de hogere semesters, het kiezen van een eerste baan en als middel voor feedback tijdens de hele opleiding. Referenties Glöckner HH, Pieters R, Weijers SJCM (2005) Linking Education and Logistics Practice (ELP), Arnhem. Kusters WF (2004) Van 3pl naar 4pl! Modekreet of serieus werk voor HRM?, Heerlen. Ploos van Amstel W (2005) Intreerede (Inaugural address) Royal Netherlands Military Academy, Breda. Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993). Competence at work. Models for superior performance. New York: Wiley & Sons. Weijers SJCM, Glöckner HH, Pieters R (2005) Can Logistics Service Companies Collaborate In The Logistics Chain On The Basis Of Current Qualifications?, paper to the 10th International Symposium on Logistics, Lisbon.

56 Bijlage Lijst van de gedragscompetenties Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Overtuigingskracht Prestatiemotivatie Expertise Onafhankelijkheid Initiatief Nieuwsgierigheid Groepsgericht leiderschap Individugericht leiderschap Ontwikkelen van anderen Samenwerking Klantgerichtheid Omgevingsbewustzijn Representatie Integriteit Probleemanalyse Oordeelsvermogen Doelgerichtheid Organisatiecommitment Plannen en organiseren Precisie Inlevingsvermogen Relatiebeheer Zelfbeheersing Flexibiliteit Visie Creativiteit

57 PRESTATIEMETING EN VERBERTERING IN LOGISTIEK M.J.F. Wouters, Universiteit Twente T. Stertefeld, Koninklijke Grolsch

58 Inleiding Meten van prestaties is belangrijk in logistieke processen (Andrews e.a. 2001). Leverbetrouwbaarheid en ordercompleetheid zijn bijvoorbeeld al lang ingeburgerde maatstaven. Maar deze geven geen compleet beeld van het functioneren van een logistieke afdeling. Daarom zijn veel bedrijven bezig om een uitvoeriger systeem van prestatiemeting op te zetten. De definities van prestatie maatstaven maken de strategie van een bedrijf concreet, en het niveau waarop de doelstellingen voor bepaalde maatstaven worden gelegd, geeft weer wat de prioriteiten zijn t.a.v. verbeteringen. Vervolgens krijgt een bedrijf informatie over de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties, en dat stimuleert het nemen van acties om te verbeteren en te leren, en ook om de doelstellingen en het meetsysteem als zodanig aan te passen. Voor prestatie meetsystemen wordt ook wel de term balanced scorecard gehanteerd (Kaplan en Norton, 1992), en deze kunnen een groot aantal verschillende maatstaven bevatten, bijvoorbeeld met betrekking tot financiën, relaties met klanten, de efficiency en kwaliteit van interne processen, of verbeteringen en leervermogen van de organisatie (Kaplan and Norton 1992, 2006; Ittner and Larcker 1998). Niet alleen deze variëteit aan dimensies is belangrijk, maar ook een beter begrip van de onderlinge afhankelijkheden (bijvoorbeeld de samenhang tussen voorraad en servicegraad) en van afhankelijkheden in de supply chain (bijvoorbeeld voorraad bij de leverancier in verhouding tot voorraad materiaal in het eigen bedrijf) (Hausman 2003). Echter, het ontwerp en de invoering van prestatie meetsystemen is lastig (Melnyk et al. 2004) en dergelijke projecten mislukken regelmatig (Neely et al. 2000). In dit artikel bespreken we een aanpak om een prestatie meetsysteem in logistiek te ontwikkelen, gebaseerd op de ervaringen van Grolsch en de Universiteit Twente in een gezamenlijk onderzoeksproject. De samenwerking is gestart in 2002, en de afgelopen jaren hebben onderzoekers, medewerkers van Grolsch, en studenten intensief samengewerkt om in de afdeling Logistiek het prestatie meetsysteem verder te ontwikkelen. De resultaten zijn beschreven in een aantal artikelen en working papers (o.a. Wouters en Sportel, 2005; Wouters en Wilderom, 2007; Wouters, Stertefeld en Wilderom, 2007). In het onderzoek is gebruik gemaakt van tientallen interviews, observaties, en vragenlijsten. Maar vooral is het onderzoek participatief (Labro and Tuomela, 2003; Coughlan and Coghlan, 2002). De onderzoekers spelen een actieve rol in de ontwikkeling en invoering van bedrijfskundige instrumenten in een echte organisatie. Het primaire doel voor de onderzoekers blijft om theoretische inzichten op te doen, and de samenwerking met een bedrijf is een manier om dat doel te bereiken. Er was een aantal redenen voor Grolsch Logistiek om prestatiemeting uit te breiden. Verbetering van de kwaliteit en efficiency zijn voor Grolsch voordurende aandachtspunten, en professionaliteit staat hoog in het vaandel. Dat wordt door de buitenwereld erkend. In 1999 heeft men de Logistiek prijs gewonnen, en men scoorde hoog bij de Indistributie trofee, die wordt

59 toegekend door supermarkt klanten in Nederland: e prijs voor alle categorieën, 2004 en e prijs voor de categorie Dranken, en in 2006 de 2 e prijs voor de categorie Dranken. Het bedrijf heeft enorme investeringen gedaan in een compleet nieuwe brouwerij, en daarbij is ook de strategie aangescherpt: gericht op innovatie, kwaliteit en groei van volume. Bovendien is het cruciaal om de potentiële kostenbesparingen van de nieuwe brouwerij (mogelijk door nieuwe installaties en informatiesystemen) daadwerkelijk te realiseren. Het is dus belangrijk om te meten of deze doelen gerealiseerd worden, en dat vereist een brede set prestatie indicatoren. Dit worden ook wel kritieke prestatie indicatoren (KPIs) genoemd. Bedrijfsbreed werd prestatiemeting ingevoerd (de Balanced Scorecard ) en het KPI project van de afdeling Logistiek paste uitstekend in dat kader. Er is bewust gekozen om het systeem niet uitsluitend in te richten voor het hogere management (de Directeur Logistiek en zijn management team) maar om een systeem te ontwikkelen dat mensen op alle niveaus binnen Grolsch Logistiek waardevol vinden. Een systeem dat mensen zélf gebruiken om meer inzicht te krijgen in hun processen en prestaties, en dat stimuleert om deze te verbeteren: KPIs niet voor verantwoording, maar voor organisatieverbetering. Dit sluit aan bij ideeen van Adler en Borys (1996) over enabling formalization. En dit is een ambitieuze doelstelling! Daarom vonden we het van belang dat KPIs door medewerkers zelf, in nauw overleg met managers, worden ontwikkeld en ingevoerd. Om nut te hebben, moeten KPIs nauw aansluiten bij de operationele werkzaamheden en processen van de werkvloer. Hoe is dit aangepakt? Aanpak Voor de ontwikkeling van KPIs op maat is door het management team Logistiek de volgende lijn gevolgd. Eerst in kaart brengen welke informele prestatie indicatoren binnen Grolsch Logistiek al worden gebruikt. Dit zijn indicatoren die niet officieel aan het management team worden gerapporteerd, maar die lager in de organisatie wel al worden bijgehouden. Samenwerken met studenten en onderzoekers van de Universiteit Twente. Hierdoor worden nieuwe ideeën over prestatiemeting in het project meegenomen. Bovendien verzetten studenten extra werk om het systeem verder te ontwikkelen. In ongeveer tien afstudeerprojecten is daartoe door studenten met Grolsch medewerkers samengewerkt. Aansturen van het project vanuit het management team Logistiek. Eén van de leden van dit team is de projectleider. Haar doel was om KPIs vooral te laten ontwikkelen door medewerkers, en de voortgang daarvan regelmatig ook in het team te bespreken. Deze projectleider werkte niet alleen

60 nauw samen met de onderzoekers en studenten, maar ook met de controller van de afdeling Logistiek. Zo is voorkomen dat KPIs eigendom werden van alleen Logistiek óf alleen Control. Projecten opzetten om met medewerkers specifieke nieuwe KPIs te ontwikkelen. Dit bestaat uit een aantal stappen, zoals: - De prestatie zo concreet mogelijk onder woorden brengen en dit vertalen naar een meetbare indicator. - Precies definiëren van de indicator (zoals: welke productgroepen, welke periodes, welke toleranties, etc.). - Gegevens in IT systemen zoeken om op efficiënte wijze daadwerkelijk gerealiseerde uitkomsten te kunnen meten. - Experimenteren met beschikbare gegevens, de definitie, de presentatie, etc. totdat de gebruikers en controllers de indicator duidelijk, betrouwbaar, en bruikbaar vinden. Benutten van de mogelijkheden van IT. De meeste KPIs van Grolsch Logistiek zijn gebaseerd op gegevens die vanuit SAP worden overgezet naar Excel. De selectie van de juiste gegevens uit SAP kan ondermeer door middel van de module Business Warehouse. Het is dan wel nodig om deze module goed op te zetten, zodat de juist selectiemogelijkheden zijn voorbereid. En ook kost het tijd om de mogelijkheden van deze module helemaal te leren kennen. Inpassen in bedrijfsbrede aanpak van de balanced scorecard, en dat betekent ondermeer dat de belangrijkste KPIs in een tabel bij elkaar staan, dat deze in 4 groepen worden ingedeeld (financieel, competenties, consument & klant, en interne processen), en dat een bepaalde kleurcodering wordt gevolgd: groen (beter dan doelstelling), geel (rond de doelstelling, bijvoorbeeld tussen +5% en 5%) en rood (slechter dan de doelstelling). De ontwikkeling van KPIs kan ook op een andere manier worden aangepakt, die op het eerste gezicht wellicht efficiënter lijkt: KPIs zijn alleen bedoeld voor topmanagement, als doorvertaling van de strategie. Standaard KPIs worden gebruikt, die in veel warehouse management systemen kunnen worden meegeleverd (te Lindert, 2004). Als het nodig is worden nieuwe KPIs ontwikkeld door consultants of door experts van de control afdeling, die vervolgens worden ingevoerd en nagenoeg onveranderd blijven. Op deze manier hoeft veel minder moeite te worden gedaan om KPIs te ontwikkelen. Een dergelijke aanpak kan bijvoorbeeld adequaat zijn om op hoog niveau afspraken met klanten te maken (en na te meten) over leverbetrouwbaarheid. Maar deze aanpak is ontoereikend als het doel is om met KPIs van hoog tot laag in de organisatie te werken aan prestatieverbetering:

61 Als KPIs alleen voor het topmanagement beschikbaar zijn, dan worden mensen lager in de organisatie niet gestimuleerd en niet geholpen om te verbeteren. KPIs zijn dan al snel alleen iets om verantwoording naar boven over af te leggen. Het ontaardt dan al gauw in een spel waarin mensen zich louter richten op de gemeten prestatie, vooral met als doel om geen gezeur van hun baas te hebben, dan wel bonussen te scoren. Er zijn verschillende informatiebehoeften op verschillende niveaus in de organisatie. Dichter op de operationele processen zijn standaard indicatoren minder van toepassing, en dus zullen standaard indicatoren vaak weinig inzicht bieden die medewerkers helpen en stimuleren om hun eigen werkprocessen continue te verbeteren. Bij de ontwikkeling van indicatoren is de scheiding tussen eerst ontwerpen en daarna pas invoeren niet erg effectief. Tijdens de invoering komen nieuwe inzichten naar voren over de bruikbaarheid en betrouwbaarheid van de ontworpen indicator. Als ontwerpen en invoeren in één hand gehouden wordt en dicht bij de betrokken medewerkers zelf, dan is de natuurlijke weerstand tegen KPIs makkelijker om te zetten in verbeterenthousiasme. Hoe staat de systematiek van KPIs van Grolsch Logistiek er nu voor? De systematiek is nu veel verder uitgewerkt dan in Op de scorecard voor het business team Supply Chain (dit is de combinatie van productie en logistiek) staan 13 indicatoren en daarnaast zijn er binnen verschillende afdelingen scorecards in gebruik: 2 indicatoren voor Inkoop, 33 indicatoren (verspreid over 4 kaarten) voor Fysieke Distributie, en 12 indicatoren voor Materials Management. Daarnaast worden nog diverse indicatoren gehanteerd die op meer gedetailleerd niveau aanvullende informatie geven. Bovendien wisselt het aantal KPIs. Bij Fysieke Distributie is nu een aparte kaart om de nieuwe fles goed te volgen. Met behulp van de KPIs is de laatste jaren de prestatie van Grolsch Logistiek verder verbeterd. KPIs waren daarbij een hulpmiddel. Medewerkers van hoog tot laat bleken een positieve houding te hebben ten aanzien van prestatiemeting. Dit bleek althans uit een enquête die meerdere keren is ingevuld door medewerkers. En zie ook de voorbeelden die in de kaders zijn beschreven. Kortom, de ontwikkeling van KPIs in de vorm van een balanced scorecard is aangepakt als een geleidelijk en participatief proces. Dat heeft geleid tot KPIs die nauw aansluiten bij de specifieke processen van Grolsch Logistiek en die door medewerkers op alle niveaus actief worden gebruikt. Er is gebruik gemaakt van bestaande expertise, mensen zijn in detail bij de ontwikkeling betrokken, en de KPIs zijn voor medewerkers beïnvloedbaar omdat deze aansluiten bij hun dagelijkse werkzaamheden. Juist die gedetailleerde aansluiting bij de specifieke processen en situatie maakt het helemaal niet triviaal om relevante en betrouwbare indicatoren te ontwikkelen en in te voeren. The devil is in the detail. In de volgende paragrafen bespreken we een aantal voorbeelden om deze aanpak te illustreren.

62 Intern Transport en Magazijnen (ITM) De afdeling Intern Transport en Magazijnen (ITM) slaat de output van de productieafdeling op, belaadt de vrachtwagens, en lost de vrachtwagens die gebruikte flessen, kratten en fusten retour brengen. Binnen ITM worden diverse KPIs gehanteerd en we bespreken hier de volgende: aantal transport opdrachten per manuur volgoed aantal transport opdrachten per manuur leeggoed schadeoverzicht vaardighedenmatrix Een transport opdracht (TO) staat voor de verplaatsing van een pallet, en het aantal TOs per manuur geeft weer hoe efficiënt de afdeling ITM werkt. Deze KPI wordt bijgehouden voor leeggoed en volgoed. Leeggoed (LG) bestaat uit lege fusten en kratten met lege flessen die worden teruggebracht naar de brouwerij voor hergebruik. Overigens, de stroom nieuwe flessen en blikjes vanaf leverancier gaat buiten de afdeling ITM om, via de afdeling CM (zie 4). Volgoed (VG) bestaat uit flessen en fusten die van de afdeling productie komen, gevuld met bier, en die naar klanten worden getransporteerd. Het aantal manuren wordt per kwartier in een Excel worksheet gespecificeerd, en de KPI is het aantal gerealiseerde TOs gedeeld door het aantal manuren. Dit wordt per dag, per week, en per maand bijgehouden, afzonderlijk voor LG en VG. Er zijn echter zowel in het LG als in het VG magazijn bepaalde overige werkzaamheden die buiten deze analyse worden gelaten. De registratie van het aantal gerealiseerde TOs is het eenvoudigst bij VG. Bijna alle transportbewegingen van heftrucks worden gestuurd door het warehouse management systeem. Door middel van een terminal op de heftruck krijgt de chauffeur instructies om bepaalde transportbewegingen uit te voeren, zoals: pallets verplaatsen van de conveyor (die pallets volautomatisch vanuit de productieafdeling aanvoert) naar bepaalde posities in het VG magazijn; pallets vanuit het VG magazijn klaarzetten voor transport bij het laadperron; pallets die zijn klaargezet laden in de vrachtwagen, of plaatsen op een conveyor die pallets automatisch in een vrachtwagen laadt. Dit soort transportbewegingen wordt in SAP bijgehouden. Bovendien worden pallets, die allemaal een uniek nummer hebben, bij iedere transportbeweging gescand. Het aantal malen dat een specifieke beweging in een bepaalde periode is uitgevoerd, kan door middel van SAP BW worden opgevraagd. Vervolgens worden deze gegevens omgerekend naar het aantal TOs. Bijvoorbeeld: 26 pallets laden in de vrachtwagen is eenmaal een bepaalde transportbeweging in

63 SAP, maar dit representeert de verplaatsing van 26 pallets, en daarom telt deze transportbeweging voor de berekening van de KPI als 26 TOs. Bijvoorbeeld: Europallets verplaatsen van de conveyor naar het VG magazijn vereist een extra handeling, omdat deze een kwartslag gedraaid moeten worden. Daarom telt deze beweging als 1,3 TO. De registratie van het aantal gerealiseerde TOs met betrekking tot LG is iets lastiger, want hier wordt niet iedere transportbeweging gestuurd door middel van instructies op de heftruckterminal, en pallets worden niet gescand. De KPI heeft voor LG alleen betrekking op de transportbewegingen die wel door het warehouse management system worden aangestuurd en bijgehouden, zoals transport van LG van en naar productie en het lossen van LG wanneer er een inkooporder voor bestaat (bijvoorbeeld eenmalige pallets voor export worden bij ITM gelost). Maar bijvoorbeeld het lossen van trucks die bij Grolsch met LG arriveren gebeurt zonder dat hiervoor instructies worden gegeven door het warehouse management systeem via de heftruckterminal. Het moment van aankomst en de inhoud van deze trucks zijn niet vooraf in het systeem bekend. De chauffeurs zien zelf wat er moet gebeuren. Een extra complicatie is dat het lossen soms in 2 stappen moet gebeuren: als de losstations bezet zijn, of het LG magazijn binnen vol is, wordt LG bij het lossen buiten neergezet, en worden de pallets met kratten of fusten later via de conveyors gelost en in het volautomatische LG magazijn opgeslagen. Deze activiteiten worden buiten de analyse van TOs per manuur gelaten. De inzet van het juiste aantal mensen per shift is een belangrijke manier om deze KPI te sturen. Er wordt gewerkt met uitzendkrachten en het aantal uren is flexibel dat iemand op een bepaalde dag kan worden opgeroepen. Ook kan men sturen op de inzet van ADV dagen van het vaste personeel. De planning wordt ondersteund door een workforce planning systeem dat een advies geeft over de bezetting per uur op basis van onder andere de geplande leveringen en de laad/lostijden. Daarnaast kan er met bepaalde werkzaamheden binnen een dag worden geschoven, bijvoorbeeld het klaarzetten van lading of het uitvoeren van interne verplaatsingen. Een van de teamleiders is intensief betrokken bij de wekelijkse en maandelijkse rapportages. Hij vindt de KPIs over de TOs per manuur zeer bruikbaar en hij is ook positief over de andere KPIs van de afdeling. Het is belangrijk dat deze teamleider en andere mensen van de afdeling ITM ook intensief betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling van deze KPIs en dat hij de KPIs wekelijks zelf bijhoudt. Als de rapportage over de KPIs maandelijks kant-en-klaar aangeleverd zou worden door de financiële afdeling, dan zou er toch meer wantrouwen zijn. Nu vragen we hoe kan dat nu, waar zit het m dat nou in? als er afwijkingen zijn. Het zijn eigen KPIs en men gaat op zoek naar de oorzaken. Bovendien zijn de resultaten op de KPIs goed verklaarbaar. Het was goed druk en het werk was leuk verdeeld over de dag, en dat zie je dan terug aan de TOs per manuur. En als we een dag mis zitten en bijvoorbeeld maar 38 TOs per manuur halen, dan is het ook verklaarbaar, dan hebben we

64 bijvoorbeeld teveel mensen gepland, of er zijn storingen in productie, of een containerbelading is niet doorgegaan. De twee andere KPIs kunnen we wat sneller toelichten. Het schadeoverzicht geeft weer voor hoeveel Euro alle heftrucks in een bepaalde maand schade hebben gehad. Eén van de heftruck chauffeurs registreert de schades, controleert de facturen, en bespreekt deze KPI met de teamleider. Hij licht deze KPI ook maandelijks toe aan zijn collega s. Het vaardigheden overzicht geeft weer hoeveel chauffeurs tenminste in 6 van de 9 onderscheiden taakgebieden binnen ITM kunnen werken. Een van de heftruck chauffeurs houdt deze KPI bij, regelt in overleg met de teamleider wie welke nieuwe vaardigheden aanleert en beoordeelt de vorderingen. Ook bij deze KPIs is het een groot voordeel dat ze door de afdeling ITM zelf worden bijgehouden. Men weet precies hoe men er op kan sturen en deze KPIs zijn beïnvloedbaar. Naast deze KPIs houdt men er nog een aantal bij binnen de afdeling ITM: budgetrealisatie, ziekteverzuim, functioneringsgesprekken, benutting/belasting volgoed magazijn en voorraadcorrecties. De teamleider is steeds meer betrokken geraakt bij de KPIs en hij is ook handiger met Excel geworden. Toen we met die KPIs begonnen, dacht ik ook wel eens waar is dat nou voor nodig. Al die gegevens bijhouden, wat moet ik daar nou mee? Maar nu vind ik het wel leuk. Vooral de TOs per manuur, daar let iedereen op. Centraal Magazijn (CM) De afdeling Centraal Magazijn (CM) ontvangt de verpakkingsmaterialen zoals blikjes, dozen, plastic folie, en nieuwe flesjes. Retourstromen van gebruikte flessen in kratten komen binnen via de afdeling ITM (zie 3). We bespreken de volgende KPIs die binnen CM worden gebruikt: risicovoorraad verpakkingen risicovoorraad biertechnische materialen risicovoorraad technische handelsartikelen risicovoorraad onderdelen van machines en installaties meer/minder spil orderstiptheid leveranciers voorraadcorrecties Een van de voorraadbeheerders houdt deze KPIs maandelijks bij en rapporteert in het werkoverleg van de afdeling CM en in het maandelijkse overleg van Materials Management, waar CM een onderdeel van is. Ook worden grafieken van de KPIs opgehangen op borden binnen CM en de logistieke afdeling. Bovendien worden meer gedetailleerde overzichten gebruikt voor overleg met

65 leveranciers, productieafdelingen, marketing, horeca, andere magazijnen e.d. om te kijken hoe de processen verbeterd kunnen worden. Met de KPIs kan ik aangeven wat de performance is bij andere afdelingen of leveranciers. Vroeger zag ik bijvoorbeeld dat er van sommige materialen wel erg veel oude voorraad lag. Als ik dat ging overleggen waren er vragen hoeveel is het dan, wat ligt er precies en dat moest ik dan gaan uitzoeken. Incidenteel analyseren kost veel meer tijd en nu is het voorwerk al gedaan. Door continu te meten is het beter te bespreken met mensen die er iets aan kunnen doen. De benodigde gegevens voor deze KPIs kunnen gemakkelijk met behulp van Business Warehouse van SAP worden verzameld. Dit is een belangrijke verbetering in het werken met KPIs, want voordat BW beschikbaar was en volledig benut werd, gebruikte de voorraadbeheerder macro s in Excel om alle gegevens uit SAP te downloaden. Iedere KPI kostte wel drie kwartier om bij te werken, de technische grenzen van Excel werden een beperking, en het was foutgevoelig. Een bepaald type verpakking wordt als risicovoorraad aangemerkt, indien er langer dan 50 dagen geen verbruik is geweest en de voorraadreikwijdte meer is dan 60 dagen (op basis van het verbruik de afgelopen 12 maanden). Deze grenzen zijn iets anders bij de andere risicovoorraad KPIs. De hoogte van de risicovoorraad wordt gemeten in Euro s en als percentage van de totale voorraad. Terugdringen van de risicovoorraden gebeurt op verschillende manieren. De risicovoorraden van verpakkingen zijn laag en goed beheerst, en dit komt ondermeer door een goede afstemming tussen Materials Management, Marketing, en leveranciers. In de nabije toekomst is verdere verbetering mogelijk als de voorraad die bij leveranciers ligt (geen eigendom Grolsch maar er zijn wel afname verplichtingen ) in de KPI wordt meegenomen. Verpakkingsmaterialen zijn meestal specifiek voor Grolsch en daarom moet Grolsch in sommige gevallen de kosten betalen van incourante voorraden bij de leverancier. Leveranciers verstrekken daarom informatie over hun voorraden aan Grolsch, en daar wordt rekening mee gehouden bij het inplannen van orders en bij de introductie van nieuwe verpakkingen. Maar deze informatie wordt nog niet meegenomen in de berekening van de KPI. Bier technische materialen zijn onderdelen van tapinstallaties in de horeca. De voorraad wordt vooral beheerst door goede afstemming met de afdeling die projecten uitvoert. Zij maken een materiaalreservering voor het project en daardoor weet CM welke materialen in welke week nodig zullen zijn, en zo kunnen de meeste materialen behoeftegestuurd ingekocht worden. Door deze manier van bestellen worden zowel de voorraadwaarde als ook het incourantrisico beperkt. Bovendien wordt periodiek overleg gevoerd met deze afdeling indien bepaalde materialen niet gebruikt worden.

66 Technische handelsartikelen zijn uiteenlopende, algemeen toepasbare, technische materialen. Sinds begin 2007 worden deze bijna allemaal geleverd door twee leveranciers (één voor elektrotechnische materialen en één voor werktuigbouwkundige materialen) en deze vullen één keer per week consignment voorraadpunten aan bij Grolsch. Grolsch betaalt voor het verbruik. Deze leveranciers hebben expertise in het beheer van dit soort materialen en ze hebben hun volledige eigen voorraad ter beschikking om schommelingen op te vangen. En van sommige artikelen heeft de leverancier geen eigen voorraad meer nodig doordat deze in consignment wordt gehouden bij Grolsch. Daardoor is de voorraad in de keten flink verlaagd. Reserveonderdelen van de machines en installaties (zoals de afvullijnen) zijn voor een deel algemeen toepasbare materialen. Er wordt aan gewerkt om dergelijke materialen onder te brengen in de consignment voorraad technische handelsartikelen. Daarnaast zijn er specifieke onderdelen die speciaal voor deze machines en installaties zijn ontworpen. Momenteel hebben we nog geen KPI met betrekking tot de risicovoorraad van reserveonderdelen van machines en installaties, en dat is ook een lastige, want eigenlijk is het goed als er weinig verbruik is van dit soort onderdelen: dan zijn er immers weinig storingen! Deze onderdelen zijn eigenlijk niet bedoeld om te worden verbruikt, maar je hebt ze voor het geval dat. Er wordt nog gewerkt aan een KPI die een goed beeld geeft of de juiste onderdelen en hoeveelheden worden aangehouden. De KPI die binnen Grolsch spil wordt genoemd, heeft betrekking op het meer of minder verbruik van verpakkingsmaterialen in vergelijking met de technische norm. Deze technische norm is verschillend voor bijvoorbeeld etiketten, dozen, blikken, flessen, en folie. Als het verbruik van de norm afwijkt, kunnen hiervoor technische oorzaken zijn, maar het is ook van belang dat tijdig de correcte procedures worden gevolgd voor het boeken van verpakkingsmaterialen- en productiestromen. Maandelijks wordt per productielijn een lijst besproken van de grootste afwijkingen gedurende de laatste 12 maanden. Andere KPIs zijn de orderstiptheid van leveranciers en voorraadcorrecties. Ook hiervoor geldt dat regelmatig een overzicht wordt gemaakt van de grootste afwijkingen, en dit is een goede basis voor overleg met de betreffende leveranciers en interne afdelingen. De voorraadbeheerder is positief over het gebruik van KPIs. Het is belangrijk dat hij zelf betrokken is bij de ontwikkeling van de KPIs en dat hij deze zelf maandelijks bijhoudt. Als een maandrapportage door de financiële afdeling wordt voorgeschoteld en zij signaleren problemen, dan ga je je toch verdedigen. Nu kijken we niet alleen hoe het komt, maar ook naar wat de gevolgen zijn en wat we eraan kunnen doen. Sommige KPIs kunnen we als CM zelf beïnvloeden, en sommige KPIs gaan we met anderen bespreken want de processen zijn transparant. Daarnaast is het belangrijk dat de module BW van SAP het werken met KPIs handig maakt. KPIs moeten wel een hulp zijn en geen extra werk veroorzaken.

67 Conclusies KPIs lijken handig voor managers: voor het sturen en controleren op hoofdlijnen. Indien managers continue organisatieverbeteringen beoogen, zullen medewerkers op alle niveaus in de organisatie ook betrokken moeten worden in de ontwikkeling van indicatoren. Het is onze ervaring dat KPIs alleen kunnen gaan leven voor medewerkers als ze zich aangesproken voelen en ze de kans krijgen mee te werken aan de ontwikkeling van KPIs. Pas dan gaan KPIs leven voor ze, niet alleen omdat ze beïnvloedingskansen krijgen, maar ook omdat er iets positiefs gedaan wordt met hun eigen werkervaring en inzichten. Met andere woorden, de invloed van elk betrokken individu op het ontwikkelingsproces is zeer belangrijk. Als de mens achter de cijfers zich niet aangesproken voelt, gebeurt er weinig, en is het KPI gebeuren reactief. Dit onderscheid tussen deze twee soorten KPIs is belangrijk. Het KPI-project van Grolsch is pas echt goed gaan lopen toen afdelingen ook maandelijks de KPIs gingen bespreken en er medewerkers duidelijk eigenaar werden van hun KPI en verbeterproces. De managers zijn daarin ook toehoorder, en het is ook het verhaal van de teamleiders en mensen in de afdelingen, zoals ook in paragraaf 3 en 4 van dit artikel wordt geïllustreerd. Er is op deze participatieve manier bij mensen op de werkvloer een echt geloof en passie ontstaan voor KPIs en procesverbetering. Andere lessen uit dit project zijn dat afdelingen als Informatisering en Controling enorm kunnen faciliteren. Verder bleek dat studenten en onderzoekers van de Universiteit Twente naar de mening van het bedrijf uitstekend hebben geholpen in de opzet van de systematiek. Mensen moeten zich wel eigenaar voelen en dat kan alleen als ze ook dingen aan/voor de KPI doen; anders blijft het een voorbijgaand instrument. Literatuur Adler, Paul S., Bryan Borys Two types of bureaucracy: enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 41(March), Coughlan, P., D. Coghlan Action research for operations management. International Journal of Operations and Production Management, 22 (2), Hausman, Warren H Supply Chain Performance Metrics. Terry Harrison, Hau L. Lee, John J. Neale, editors. The Practice of Supply Chain Management. Where Theory and Application Converge. Kluwer Academic Publishers, Norwell, Massachusetts, Ittner, Christopher D., David F. Larcker Innovations in performance measurement: trends and research implications. Journal of Management Accounting Research, 10,

68 Kaplan, Robert S., David P. Norton The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), Labro, E., T.-S. Tuomela On bringing more action into management accounting research: process considerations based on two constructive case studies. European Accounting Review, 12 (3), Lindert, Marcel te. 2004, Elk magazijn zijn eigen dashboard, Transport + Opslag, April, pagina Melnyk, Steven A., Douglas M. Stewart, Morgan Swink Metrics and performance measurement in operations management: dealing with the metrics maze. Journal of Operations Management, 22(3), Neely, Andy, John Mills, Ken Platts, Huw Richards, Mike Gregory, Mike Bourne, Mike Kennerley Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), Wilderom, C., M. Wouters, J. van Brussel Balanced leadership, professionalism, and team trust predict positive attitudes toward performance measurement. In George T. Solomon (Editor), Proceedings of the Sixty-Sixth Annual Meeting of the Academy of Management (CD), ISSN Wouters, M., M. Sportel The role of existing measures in developing and implementing performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 25 (11), Wouters, M., C. Wilderom Developing performance measurement systems as enabling formalization: A longitudinal field study of a logistics department. Accepted for publication in Accounting, Organizations and Society. Wouters, M., T. Stertefeld, C. Wilderom Medewerkers ontwikkelen KPIs op maat. In Logistiek, 23 (September, Issue 9),

69 HOW DO LOGISTIC SERVICE PROVIDERS FACE THE PRESSURES OF GLOBALISATION? CHOOSING THE RIGHT STRATEGY IS CRUCIAL I. Cornillie, Vrije Universiteit Brussel C. Macharis, Vrije Universiteit Brussel

70 Introduction The setting of the underlying research is the impact of globalisation on logistic service providers in Belgium. Whilst logistics is a relative young sector, it is fast growing and is believed to be a key industry contributing to the future of the Belgian economy. Following to its geographical position Belgium serves as an important transit country for international trade flows, supported by important harbours functioning as key gateways for European distribution of overseas goods. Furthermore Belgium is a small and open economy and according to Dreher (2006) Belgium is ranked as the most globalized country of the world. The globalisation process has been recognized as one of the main driving forces behind the development of the logistic service providers today (Hertz and Alfredsson, 2003; Lemoine, 2005). The ongoing internationalisation of the economy and the containerisation of goods intensify the trade flows around the globe and directly affect the transport intensity and the demand for logistic services. Multinational enterprises (MNE s) are increasingly opening manufacturing sites in Eastern Europe and Asia, in particular India and China. The latter s harbours serve as the world s manufacturing hubs with Europe and the US as its main customers. Ocean and freight transport flows as a whole increased as a result of the increasing division of labour. Furthermore the expansion of Europe from 15 to 27 countries, along with the explosive growth of China and India towards economic super powers is not only changing the face of the economic world but changing the ways logistic service providers have to the fill in customer requirements. In the economic sphere the term globalisation was popularised by Theodore Levitt in He notes that within the globalisation of markets, companies move from multinational corporations - operating in a number of countries and adjusting its market approach in each country at relative high costs - to global corporations operating as if the world were one single market applying a more or less standardized approach offering more or less standardized products at relative low costs. Levitt ends his paper with the following sentence: Companies that do not adapt to the new global realities will become victims of those that do (Levitt, 1983). Also logistic service providers serving the companies move from multinational operations to operations with a more global reach. Choosing the right strategy is crucial, it is not a matter of opinion but a matter of necessity (Levitt, 1983). The aim of our research is thus to reveal the strategic choices and ways of responding to the globalisation wave by LSP s located in Belgium. The measurement of the impact of globalisation on logistic service providers (LSP s) is a complex research problem. On the one hand the impact of the globalisation creates opportunities, on the other hand it implies a real threat for LSP s business. Following to the internationalisation of the economy, companies (shippers) need to orient their business outside the borders of their home country and

71 need to control their costs to survive the increased competitive environment. Within this setting, value chain activities considered too expensive in the home country (sourcing, production) are off-shored to low-cost countries and activities catalogued as none core to the shippers business (ex.: logistics) are outsourced to specialised companies (Cornillie and Macharis, 2006). As a consequence supply chains are stretched out all over the globe demanding more transport and complex logistic solutions. The intensified demand creates a clear opportunity for LSP s. Still, the larger the market the fiercer the international competition becomes. Along with higher pressure on margins and ongoing mergers and acquisitions, smaller and local players may live the globalisation as an important threat to their business and be moved out of the market. This paper is a continuation of our former paper Impact of globalisation on logistics service providers in Belgium (Cornillie and Macharis, 2006). In the latter paper we described tree types of LSP s (small, medium and large) and their strategies. This paper completes the study with a large scaled qualitative market survey enabling the validation of the results and extrapolate them. The next section illustrates the theoretical framework used for the underlying research. Theoretical framework Porter s Diamond of National Advantage (factor conditions, demand conditions, firm strategy, firm structure and firm rivalry) and the diagram of Porter s Five Forces (rivalry, threat of substitutes, buyer and supplier power, barriers to entry) were used as a framework for interview guidance (Cornillie and Macharis, 2006). Porter identified three generic strategies to counter the five forces. A cost leadership strategy (low cost) and or a differentiation strategy (product uniqueness) can be applied to reach a broad market segment or a firm can opt for a focus strategy to reach a narrow market segment where it attempts to achieve a cost or differentiation advantage. The logistics industry is a largely fragmented and heterogeneous market (Hertz and Alfredsson, 2003; Verstrepen, 2005) that by nature asks for a focus strategy. Still, when a broad range of industries is targeted the logistic service provider will need to break down its company structure in separate business units per industry or create vertical competence centres and apply a focus strategy per industry because the needs across industries vary a lot and the needs of one industry can better be serviced by focussing entirely on it. The requested services for industry A (ex.: chemical industry) are not the same as for industry B (ex.: retail and fashion). Even within similar industries requirements across customers may vary a lot. The chosen strategy of the LSP will mainly be expressed in the kind of services it offers - evolving from basic logistics services (transport, distribution, warehousing) to value added logistic services (ranging from standardized to customized offers) - and in the way the company s operational structure is organised.

72 Horizontal collaboration (HC) structures appear when companies from a similar sector collaborate. In our research we defined 3 types of horizontal collaboration forms. A short term collaboration with an operational focus, a mid to long term collaboration with an integration of activities and a collaboration form with indefinite duration along with a high level of integration of activities (strategic alliance). In the logistics world we observe far-reaching collaboration between LSP s and shippers. These are viewed as vertical collaborations (VC). Joint ventures (JV) appear when companies decide to do business together, not only in a physical manner but also financially. The impact of the globalisation on logistic service providers will be analysed through the analysis of service offer across industry segments and their company structure. In terms of service offer it will be questioned whether the focus is on a few industry verticals (nichemarket) or various industries at the same time and to what extent value added services are supplied. In terms of company structure the LSP s will be categorized as single own-based companies, joint ventures or horizontal collaborative structures. Methodology To answer these research questions a bottom-up approach is applied via a two-folded market research analysing the trends and strategic choices. First, a qualitative market survey was conducted during the months April and May 2006 (Cornillie and Macharis, 2006). Second, a large scaled survey targeted at logistics managers was conducted during January-February This paper delivers the consolidated results of the first and second part of the research. The first part of the research consisted of a qualitative preliminary research of 20 in-depth interviews. In the second part 61 interviews were realised. The targeting of the respondents was based on the database of LSP s in Belgium constituted by Truck and Business ( completed with own desk research and enriched by personal contacts in the sector. Companies with 100% transport focus (mainly smaller companies) have not been approached in the second phase of our research. The focus was set on third party logistics providers (3PL s). Following to the outsourcing trend during the eighties 3PL s experienced a massive growth during the last decade (Lemoine, 2005; Panayides and So, 2005; Buck Consultants International, 2005; Eyefortransport, 2006). Despite its advantages in terms of location for international logistics, Belgium is mainly served by foreign logistic service providers (DHL, Christian Salvesen, Shenker, Geodis, TNT, ). Purely Belgian companies are limited. Some examples are Ziegler, Group H. Essers, Nova Natie, Katoen Natie and niche players such as Eurofrost and Disor Frisor. Therefore this research is not limited to purely Belgian players but extended to logistical players present on the Belgian market.

73 To optimize the survey s rate of return the identified respondents were offered the choice between an interview by phone or completion of the questionnaire electronically (by or via the internetbased questionnaire). Following to the high management level of the respondents an important amount of managers preferred an interview by phone. This intensified the workload of the underlying research but the large amount of in-depth interviews improved the quality of the returned responses. The next section summarizes the findings of the first phase of the research. Main Results of the first phase of the research The qualitative survey (Cornillie and Macharis, 2006) learned that the strategic answers to overcome today s market challenges and gain competitive advantage vary depending on the size of the LSP. In Belgium most of the transport and logistic companies have a small and medium-sized profile. Most of the small businesses are mainly transport companies, in logistic literature called second party logistics providers (2PLs). A 2PL is responsible for clearly defined operational tasks and acts as a subcontractor for shippers and executes pure transport activities (Visser, 2004; Van Mierlo and Macharis, 2005; Cornillie and Macharis, 2006). 2PL s are estimated at around (Febetra 2006). They focus on basic transport services and are confronted to fierce competition and high pressure on margins. Many are doomed to disappear from the logistic landscape. For this group it is difficult to evolve towards logistic services because of direct competition by their own customers (3PL s) and limited financial resources to invest in value added logistic services. Many apply a survival strategy limiting their operational range and truck fleet to avoid bankruptcy. To stay in the market and guarantee their future they focus on local and small niche markets where language, culture and customized service prevail over price. Still, these chosen markets require low investment so future success is not guaranteed because the barriers to enter are too low making it easy for rivals to attack. The only competitive advantage is based on cultural knowledge and language skills. Medium sized LSP s mainly have the profile of 3PL s. Based on the Trends database of transport firms (2007) we counted +/ PL s in Belgium, this is cross size (medium and large) and based on the selection of companies offering general transport and more than one specialized logistic acticvity and goods handling. The medium sized LSP s limit their operation radius to +/- 500 km due to harsh competition above this radius. Next to transport services they also offer a basic level of logistics services and are opposed to pressure from their customers (shippers) regarding collaboration with East-European partners (collaboration or direct investments). Following the demand of their customers, 67% opened a subsidiary in the new member states and others consider following the same trend by forming and setting up strategic alliances to assure continuity of business and

74 European presence. The collaboration, between the Belgian transport company Maenhout and the Dutch 3PL Wim Bosman, illustrates this trend. Adding up their complementary market areas, both companies expanded their European market coverage. In general middle-sized companies have a positive view towards future challenges and envisage two growth areas: total supply chain management service, both on the inbound and outbound side and production logistics (value added logistics) in terms of assembly and customisation. Large LSP s are also confronted with tough competition. Overall they have a 3PL profile focussing on logistics services with high added value and 80 to 90% of the basic transport services are outsourced towards 2PL s. Some position themselves as fourth party logistic providers (4PLs) taking part in strategic decision-making and envisaging the sharing of risks and profits with shippers. They are asset-light companies and source the traditional transport and physical logistic services out to 3PLs or 2PLs. They play an advising role in supply chain design, development and implementation of solutions (Visser, 2004; Van Mierlo and Macharis, 2005; Cornillie and Macharis, 2006). Large LSP s apply the strategy of a follower, largely dependent on the shippers requirements, maintaining an international strategy with a focus on global growth. Many do have important amounts of capital allowing them to invest in equipment, benefit from mergers and acquisition opportunities and guarantee a flexible approach, responding to customer needs. The largest ones choose direct investments to operate abroad with a preference for greenfield investments. A greenfield investments is to be understood as the investments in a new own subsidiary in an area where no previous facilities exist. It is a potentially costly mode but guarantees a maximum control and if successful it leads to solid returns (Hitt, et all, 2001). In general the interviews indicate that challenges in the logistic sector are concentrated on three factor conditions: wages, labour force and congestion on the Belgian roads - and two important forces, the potential entrants and increased bargaining power of the buyers. Effective logistics and efficient supply chain management are strategic tools (Mentzer et al 2004; Panayides and So, 2005) for the buyers (shipper) competitive position therefore shippers requirements will continue to increase. The next section reveals the results of the large scaled survey concentrated on 3PL s.

75 Results of the second phase of the research Overall we find consistency in the responses between the first and the second phase of the market research. The challenges LSP s are opposed to are also the three factor conditions labour, wages and congestion along with increased bargaining power of shippers and potential entrance of giant international logistical groups. The following subsections define the profile of the respondents, illustrate the impact of globalisation on the LSP s, map the company s organisational structure and analyse the offered services. Profile of the respondents During the market survey 61 responses were returned resulting in a high response rate of 23.3% (total population of 262). Because the logistics industry shows great interest in the underlying topic we managed to contact and interview high management members. 58% belongs to middle and high management (business development, supply chain, logistics, strategy, or sales manager) and 42% are managing directors and CEO s. Following to the high profile of the respondents many preferred a personal contact, judging this interview mode to be less time consuming. So 42.5% of the responses were realised through in-depth phone interviews and 52.5% of the questionnaires were completed electronically of which only 8% via internet. A minority of 5% returned their responses by fax. The geographical spread (Figure 1) of the respondents is concentrated in Flanders (92%) and Brussels (8%). The majority of the respondents are located in the province of Antwerpen (49%), followed by Oost-Vlaanderen (16%), Limburg (15%), Brussels (8%), Vlaams Brabant (7%) and West-Vlaanderen (5%). Only for West-Vlaanderen and Limburg we find an imbalance compared to the industry spread but if we take into account the spread of turnover we can state our sample to be representative for Flanders and Brussels. Figure 1 : Geographical spread of LSP s, respondents compared to industry spread Region LSP's Sample Turnover Employees Added Value Antwerpen % 49% 1,794,346,376 48% % 969,592,119 61% Oost-Vlaanderen 86 22% 16% 613,214,245 17% % 315,821,977 20% West-Vlaanderen 47 13% 5% 118,390,017 3% 523 5% 69,138,273 4% Vlaams-Brabant 29 8% 7% 940,826,153 25% % 131,627,459 8% Limburg 25 7% 15% 129,901,822 4% 864 8% 61,841,733 4% Brussel 22 6% 8% 113,251,982 3% 352 3% 40,335,228 3% Source: Own setup based on Trends Top , 2007.

76 A wide variety of sectors are served by LSP s with 80% of the respondents serving more than one economic sector. Chemicals, automotive and industry are the most important sectors (Figure 2). These sectors are also the most experienced in outsourcing value added logistics services and customisation of the final product at the end of the chain. The latter activity can be executed at the LSP s premises or on site of the shipper by the LSP. This can be any where in the world, as Mrs. Ribar stated (CEO Panalpina, worldwide forwarding and logistics company): When our customers go global we follow them, no matter where that may be. In the next section the impact of globalisation will be elaborated. Figure 2 : Industry spread served by LSP s Other 2,43% Construction IT Telecommunication Fashion and Textile Farmaceutics Food Consumer Electronics Industry Automotive Chemicals 6,25% 6,60% 6,94% 9,03% 10,42% 10,42% 10,76% 12,15% 12,15% 12,85% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Source: Own setup, Cornillie and Macharis (2007) Impact globalisation 58 respondents (95%) view the impact of the globalisation as an opportunity for their business. Only 3 (5%) view the globalisation as a clear threat. It is important to note that 13% views globalisation both as an opportunity and a threat. The more global traffic, the more opportunities (Westerlund Group NV, 2007). Still one has to have the opportunity to grow along with the globalisation process otherwise doubts are clear for being absorbed by international giants. In general LSP s realised an international orientation of their business through the supply of logistic services to their multinational customers and following them to various places in the world. Regarding their international strategy LSP s are clearly followers instead of leaders. Some Belgian players were able to evolve towards important international players thanks to the ongoing internationalisation of trade. Ahlers and Katoen Natie are good examples of this trend. Ahlers is still headquartered in the port of Antwerp and is active in over 45 locations with a focus on expansion towards Russia, Kazachstan, Uzbekistan and Asia. Katoen Natie is active in over 50 locations in the world. Katoen Natie s aim is to invest in logistics platforms but only on strategic locations. Therefore their presence in Eastern Europe is limited to Turkey and Poland because this part of the world is changing rapidly and each year important market

77 shifts take place. Being at the wrong place at the wrong time is to be avoided in a fierce competitive environment. The company sees potential in China and India but before investing in those countries they first want to operate for Chinese and Indian companies within Europe and the United States to become better acquainted with the Asian culture and to learn how to do business with these countries (DeLloyd, January 2007). 76% of the respondents are convinced globalisation had an important impact on the evolution of their business. For 72% of the interviewed companies their worldwide presence expanded over the last decade. For nearly 23% the geographical presence remained constant, main reason being the already realised satisfying international presence in relation to their customers. Only 3% experienced downsizing and 2% realised a re-localisation. The top reason why LSPs expand (Figure 3) is based upon shippers request to have a pan-european and international coverage (71%, sum of extremely agree and agree ). Secondly, improved communication and transportation systems (52%) and thirdly because of realised economies of scale (43%). Figure 3 : Reasons why LSP s expand their geographical presence Expansion of geographical spread Saturaton of local market 7% 25% 45% 18% 5% Deregulation of European market 5% 9% 61% 16% 9% Improved transport and communication systems 11% 36% 34% 18% Cost reductions following to advantages of scale 5% 16% 36% 23% 20% Shippers requirements 5% 5% 20% 16% 55% Expansion by competitors 9% 7% 57% 18% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Don't agree less agree not relevant agree extremely agree Source: Own setup, Cornillie and Macharis % of the respondents that did not realise geographical expansion views strong international competition as the main reasons why they did not expand their international footprint. While it is generally accepted that language, culture and customs of doing business are important underestimated risk factors to operate abroad, LSP s do not consider these differences as an important barrier to start doing business in a new country. This viewpoint can be related to the

78 follower strategy. To minimize risks LSP s apply a follower strategy and enter a country mainly on demand of a customer (shipper) to be sure of business. Shippers take the first footsteps in a new country paving the way for LSP s. Once business booms the LSP can consider local investments. Once the LSP decides to enter a new country what is its preferred entry mode? Do they directly invest with own capital (foreign direct investments) or do they install collaborations with other LSP s? The majority opts for a combined strategy and enters with direct investments (DI) combined with close collaboration with local LSP s (Figure 4). More than half of the LSP s prefers to collaborate with local LSP s of the involved country while a lesser amount prefers to collaborate with national LSP s (of the home country) to organise their business abroad. So, in a first phase the LSP realises growth along with their collaborative partners and their customer. In a second phase the LSP can evolve towards the act of acquiring local companies a long with direct investments. Followed by a third phase where organic growth can be realised. In Eastern European countries the step towards DI can be realised more quickly than in Asian countries because of less legal constraints and cultural barriers. Doing business with Asia requires a good introduction and solid network setup. Figure 4 : Entry modus Market Entry number of LSP's % Direct Investment 9 15% Direct Investment &Cooperation with other LSP's 14 24% Direct Investment &Cooperation with local LSP's 27 46% Cooperation with other LSP's 3 5% Cooperation with local LSP's 6 10% Total % Exclusive Beglium 2 N 61 Source: own setup, market research Cornillie and Macharis 2007 Learning that 57.4% finds strategic alliances necessary to guarantee international presence and continuity of business we will analyse the LSPs organisational structure in the next section. Company s strategy in terms of organisational structure The company structure of LSP s is not that straithforward. While 43% of the companies claim to be single-owned companies, a majority of cases (57%) consist of a complex combination of various collaborations, the one a little less far-reaching than the other. LSP s can consist for example out of a group including one or more warehouses, a transport company and via a joint venture own a shipping line. Figure 5 illustrates the kind of company structures found in our research.

79 In total 44% of the respondents use horizontal collaboration forms of which a majority (63%) are short-term collaborations followed by 40% strategic alliances and 33% mid term collaboration forms. The sum of the HCs exceeds 100% because 8 companies apply more than 1 kind of HC form. We observed vertical collaboration (VC) in only 15% of the cases, this was found in the chemical and automotive industry. Hence, 3PL s offer value added services along with solutions for improvement of operational performance and supply chain management so a long-term relationship between the shipper and the LSP would be preferable (Visser, 2004; Van Mierlo and Macharis, 2005; Cornillie and Macharis, 2006). Joint ventures (JV) appeared in 28% of the cases, this collaboration form is found across regions and sectors. It is dependant on the set business opportunities and the LSP s own preference of doing business. All these collaboration forms are important in the light of setting op an international network because one has to be able to ship goods from Chili to Germany while based in Belgium (Zuidnatie). Figure 5 : Company structure number Company Structure of LSP's % Single structure 26 43% Horizontal collaboration 17 28% Joint venture 4 7% Vertical Collaboration 1 2% JV&HC 5 8% JV&HS&VS 5 8% JV&VS 3 5% Total (N) % Source: Own setup, Cornillie and Macharis 2007 Next to the choice of organisational structure companies decide whether or not it is interesting to focus on niche markets. 38% of the interviewed LSP s serve a niche markets of which 10% exclusively serves one niche market, 28% combines this approach with a selection of various sectors. More than half of the respondents (54%) judge the orientation towards a niche to be strategically important to maintain competitive advantage against new entrants and expanding established players. Combined with targeting the right customer it is also of crucial importance for the LSP to offer the right service. Offered services It is an outspoken fact that the LSP s attribute great importance to the supply of value added logistics (VAL). 88,5% judges VAL to be crucial to guarantee a competitive position. Figure 6 shows that 62% of the respondents offers at least ten logistics services. Over time there has been an extension of

80 services and it is expected to increase in the future due to higher demand of the shippers. The borderline between production and logistics becomes more and more vague for certain LSP s. There is a clear evolution towards full supply chain management from downstream to upstream activities, moving up the value chain of the shippers. The traditional services such as storage, transport and distribution remain in the top offered services. But stock management, packaging, order management and labelling become nearly as important. Also postponement services (customisation at the end of the chain) appear in 44% of the cases. Figure 6 : Frequency of the offered services in terms of percentage Services % Storage 100 Transport and/or distribution 97 Stock Management 93 Transshipment 92 Packaging 87 Order Management 85 Labelling 84 Customs Authorities Management 80 Invoicing 75 Quality Control 72 Reverse Logistics 59 Postponement 44 N=61 Package % Full package Single service 1 0 N= Source: Own setup based on Truck & Business (2006) The range and quality of VAL is very important for building up a strong relationship between LSP and shipper. Because the customer is tied (based on VAL) to the LSP he won t consider to step over to competition because it is simply no option in the short run. Still, LSP s need to seek an economic viable balance between standardized VAL (all services for all customers) and customized VAL (1 VAL for 1 dedicated customer). Conclusion The future of logistics can be captured into the two words of Heraclitus' philosophy Panta rei. This literally means that everything flows and is constantly in motion. The ongoing consolidation wave and overall expanding footprint of LSP s on the globe proof that the logistics service industry is constantly changing. Fewer bigger players will stretch out their European and worldwide networks even more following to the need of international coverage by the shippers. Nevertheless, an important amount of

81 activities will still be executed by local partners to answer to local and specific needs. The Think global Act local philosophy (Dunning and Mucchielli, 2002) surely applies in the logistics industry as cited by Michael Proffitt, CEO of Dubai Logistics City: Global standards must be locally customized (Connect, 2007). Horizontal collaboration with local LSP s of the respective entry country along with strategic alliances within the sector are therefore decisive for the success of the LSP of the future. Despite the fierce competition and the harsh pressure on profits, LSP s generally have a positive view towards future challenges and envisage two growth areas: total supply chain management and further specialisation in value added logistics in terms of assembly and customisation. Logistics is a booming business but to face the pressures of globalisation LSP s need to play it smart by choosing the right strategy. Because of the fragmented nature of the logistic industry LSP s need to apply a focus strategy per served industry to achieve differentiation advantages in terms of offered value added logistics. LSP s do not need to expand in the number of industries but go deeper in the specialisation of a selection industries. Bibliography Bucks Consultants International (2003), The role of Third Party Logistics Providers and their impact on transport. Coffey, D., Kesteloo, M., Spieker, R. (2006), Third-Party Logistics: The industry that needs to relax, Strategy and Business, Booz Allen Hamilton. Cornillie, I., Macharis, C. (2005) Driving forces behind the evolution of transport ton kilometres, Proceedings: BIVEC-CIBET Transport Research day. Cornillie, I., Macharis, C. (2006) Impact of globalisation on Logistics Service Providers in Belgium, Proceedings: European Transport Conference (France) and Vervoerslogistieke werkdagen (Belgium). Dunning, J., H., Mucchielli, J., (2002) Multinational firms, The global-local dilemma, Routledge. Dreher, A. (2006), Does Globalisation affect growth? Evidence from a new index of globalization, Applied Economics, Vol. 38 Issue 10, p Eyefortransport (2006) Europe s Fortune 500 Outsourcing Logistics report. Hitt, A., Ireland, R., Hoskisson, R., (2001) Strategic management, competitiveness and globalisation, South-Western College Publishing.

82 Hertz, S., Alfredsson, M. (2003), Strategic development of third party logistics providers, Industrial Marketing Management, 32: Lemoine, W. (2005) Organizational Business Models in International Operations, The Logistics Service Provider Industry, Centre for anvendt logistik og transportforskning, Denmark. Levitt, T. (1983), The globalisation of markets, Harvard Business Review, May-June. Mentzer, JT., Min, S., Bobbitt, LM. (2004), Toward a unified theory of logistics. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2004, 34: Porter, M., E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press. Porter, M., E. (1990) Competitive advantage of Nations, The Free Press. Panayides, P.,M., So M. (2005), The impact of integrated logistics relationships on third-party logistics service quality and performance, Maritime Economics and Logistics, 2005, 7: Sulser, R., (2007), Safeguarding the benefits of Global sourcing, Connect, 2007, 2. VanMierlo, J., Macharis, C. (2005), Goederen- en Personenvervoer: vooruitzichten en breekpunten, Garant. Verstrepen, S., Cools, M., Cruijssen, F., Dullaert, W. (2005) Creating and managing horizontal partnerships in logistics: empirical evidence and guidelines for implementation, BIVEC-CIBET Transport Research day, Belgium. Visser, H., M., van Goor, A., R. (2004) Werken met logistiek, Wolters-Noordhoff Groningen.

83 ORGANIZING WAREHOUSE CONTROL N. Faber, Nederlandse Defensie Academie

84 Introduction Warehousing today differs fundamentally from warehousing in the recent past, when warehouses were seen as unavoidable cost centers. Today s more competitive and increasingly complex marketplace has highlighted the value-added potential of logistics (Fawcett e.a., 1997). New logistic concepts such as Supply Chain Management and Efficient Consumer Response pursue a demanddriven organization of the supply chain with small inventories and reliable short response times throughout the supply chain. As a consequence, warehouses play a critical intermediate role between supply chain members, affecting both supply chain costs and service (Kiefer and Novack, 1999). In an attempt to rationalize supply chain processes and to more adequately manage them, many companies have centralized their warehouse facilities over the last decade (HIDC/BCI, 2001). Others have decided to outsource their warehouse activities to emergent specialized logistics companies. Increased requirements, specialization and a larger scale of operations have had a dramatic impact on warehouse control. Warehouse control generally means the control and optimization of complex warehouse and distribution systems (M. ten Hompel and T. Schmidt, 2007). Warehouse control concerns the functionality of a warehouse which is reflected in the software used to run the operation. Current research on warehouse control is too much scattered, almost completely analytical of nature, and much less oriented towards a synthesis of models and methods (Rouwenhorst etal, 2000). Analysis oriented research is concerned with limited, well-defined problems. Rouwenhorst etal advocate a more design oriented research approach for warehouse design and control problems. In this paper a first step is made to investigate the drivers for warehouse control by presenting a model of warehouse control types. The model is a result of an empirical study of 102 warehouses in the Netherlands in This study demonstrated that, based on characteristics of the task a warehouse has to perform and the market a warehouse operates in, the outline of the organisation of warehouse control can be determined. In the area of production management, it is commonly accepted that the produced volume and product variety, and the rate of change of the external environment (i.e. uncertainty) are the main drivers for the control structure (see, e.g. Hatch 1997; Peterson and Silver, 1979; De Toni and Panizzolo, 1997; Van Assen and Van de Velde, 2005). In a subsequent study, evidence will be provided for warehouses to perform better when warehouse control is tailored to the characteristics of the internal warehouse task and external market demand. Again an empirical study using survey methods was undertaken in 2005/2006. The intent of the subsequent study is to consolidate and extend the findings of the earlier study. In section 2 the model of warehouse control types is presented. Section 3 discusses the proposition of the subsequent study and the research methodology. Section 4 reports on the results of testing the model on the new data. Finally, section 5 ends with conclusions and suggestions for further research.

85 The model Warehousing involves all movement of goods within warehouses and distribution centers (DC s). Warehouse control refers to the management functions that plan, direct, coordinate and controls the flow of goods through the warehouse. Warehouse control consists of the planning and control system and the decision rules to optimise warehouse activities. Warehouses draw up plans to make efficient use of resources and to fulfil market demand and warehouses use a diversity of decision rules to schedule and optimize inbound, storage and outbound activities. To control the activities, information is collected and presented to warehouse employees and management. An empirical study in 2002 of 102 warehouses in the Netherlands (Faber e.a., 2007) showed: - A significant positive effect of the predictability of market demand on the extensiveness of the planning system; - A significant positive effect of the complexity of the warehouse task on the sophistication of the control system; - A significant positive effect of the complexity of the warehouse task on the complexity of the decision rules; Market demand predictability and unpredictability refers to the predictable respectively unpredictable changes in market demand faced by warehouses. Warehouse task complexity refers to the heterogeneity and range of a warehouse s activities. Different degrees of task complexity and demand unpredictability result in different planning extensiveness, control sophistication and decision rules complexity or in other words to different organizations of warehouse control. For broadly characterizing the different types of warehouse control, a binary classification is used for the independent variables, i.e. the warehouse task is either complex or simple and market demand is either unpredictable or predictable. Based on the binary classification, four warehouse types with four warehouse control types can be distinguished: - Complex warehouses facing unpredictable market demand. Warehouse control is organised using complex optimization rules, limited planning efforts and sophisticated control instruments - Complex warehouses facing predictable market demand. Warehouse control is organised using complex optimization rules, extensive planning efforts and sophisticated control instruments - Simple warehouses facing unpredictable market demand. Warehouse control is organised using simple optimization rules, limited planning efforts and simple control instruments - Simple warehouses facing predictable market demand.

86 Warehouse control is organised using simple rules, extensive planning efforts and simple control instruments Figure 2.1 shows four warehouse control types based on the warehouse characteristics: task complexity and demand unpredictability. Figure 2.1. : Warehouse Control (WC) Types Demand Unpredictability High Low WC: No planning or control orientation Simple optimization rules WC: Planning oriented Simple optimization rules Low WC: Control oriented Complex optimization rules WC: Planning and control oriented Complex optimization rules High Task Complexity Initially the external variable market dynamics was studied. Market dynamics refers to a warehouse's immediate environment that is uncontrollable by management. Market dynamics consisted of market demand unpredictability, delivery lead time and frequency of assortment changes. The study showed that delivery lead time had no significant effect on warehouse control. With respect to frequency of assortment changes, we found that production warehouses significantly put less while DC's significantly put more effort into planning when frequency of assortment changes increases. The initial expectation was based on theories that mainly focused on production situations in which changes in the assortment are considered unpredictable and are thus raising uncertainty in the market (see for example, Fisher, 1997). Indeed for production warehouses it is difficult to plan changes. However, when information about product changes and new products is exchanged between production and distribution (distribution is located downstream and production upstream the supply chain) in a sophisticated manner, a DC is able to predict the changes in the assortment and uncertainty of the market decreases. For these reasons only demand unpredictability was left over of the initial market dynamics.

87 Subsequent study Conceptual model The focus of the subsequent study will be on the relationship between warehouse control and warehouse performance. The major practical question is how warehouse control should be organised to maximise the performance of a warehouse. In logistics literature, especially on production management and supply chain management, the contribution of consistency among product and environment characteristics and logistics management to performance are regularly discussed (see e.g. Gillyard, 2003; Lee, 2002; Fisher, 1997; Ward e.a. (1995)). In the subsequent study evidence will be provided for warehouses to perform better when warehouse control is tailored to the characteristics of the internal warehouse task and external market demand. Warehouses exhibiting consistency among warehouse control and its task and demand characteristics, experience higher levels of performance and competitive advantage than warehouses whose warehouse control is not consistent with its characteristics. The conceptual model that will be tested in this study is shown in figure 3.1. This diagram conceptually links the areas of interest in this study. Figure 3.1 : Conceptual model of the subsequent study Warehouse Characteristics Task Demand consistency + Warehouse Performance Planning system Control system Decision Rules Warehouse Control Research method A survey was developed to measure task complexity, demand unpredictability, planning extensiveness, control sophistication, decision rules complexity and warehouse performance. Measures were based on those established in two previous studies. Measures for task complexity, demand unpredictability, planning extensiveness, control sophistication, and decision rules complexity

88 were adapted from the earlier study of Faber, De Koster and Smidts (2007). The performance measures used in the study were adapted from those used by Balk and De Koster (2005) in their study on benchmarking European Distribution Centers (EDCs) in the Netherlands. Due to an inability to obtain hard or objective performance measures, subjective performance measures based on respondents' perceptions of performance were used in this study. The use of subjective measures has been found to be a valid alternative when objective measures are not obtainable (Venkatraman and Ramanujan, 1986). Over hundred warehouses in the Netherlands and Belgium have been surveyed in 2005/2006. The warehouses vary in size (at least 5 full-time employees), complexity, branches, position in the supply chain, and outsource relations. Although the research is limited to warehouses in the Netherlands and Belgium, warehousing practices in the Netherlands and Belgium are not different from elsewhere in Western Europe. Besides warehousing is of particular importance to the Netherlands and Belgium due to their geographical location with deep-sea ports (resp. Rotterdam and Antwerp), major European air-cargo hubs (resp. Schiphol and Zaventum), and direct connections via water, road, and rail to a large part of industrial Europe. More than half of all European Logistics Centres (ELCs) in Europe are located in the Netherlands and Belgium (Kuipers, 1999; HIDC/BCI 2001). Overall we conclude that the response is sufficiently representative to draw meaningful conclusions for medium and large warehouses. Analysis and findings In this section the model of warehouse control types will be tested on the data of the warehouses surveyed in 2005/2006. Regression analyses and Pearson product-moment correlations are used to analyse the data. Table 4.1 shows the results of the regression analyses for all dependent variables (Decision Rules Complexity (DC), Planning Extensiveness (PE) and Control Sophistication (CS)) of the surveyed warehouses of respectively the previous study and the subsequent study. The independent variables are Task Complexity (TC) and Demand Unpredictability (DU).

89 Table 4.1. : Results of regression analyses Decision Complexity Planning Control Sophistication (DC) Extensiveness (PE) (CS) Previous sample β t p β t p β t p Task Complexity (TC) 0,28 2,79 0,006 0,11 1,13 0,260 0,34 3,43 0,001 Demand Unpredictability (DU) -0,04-0,42 0,677-0,27-2,73 0,008 0,05 0,55 0,584 R 2 0,09 0,10 0,11 n= Decision Complexity Planning Control Sophistication (DC) Extensiveness (PE) (CS) New sample β t p β t p β t p Task Complexity (TC) 0,45 5,58 0,000 0,30 3,58 0,000 0,16 1,76 0,081 Demand Unpredictability (DU) -0,08-1,03 0,306-0,21-2,43 0,017-0,02-0,23 0,822 R2 0,23 0,16 0,03 n= Table 4.2. : Pearson product-moment correlation coefficients Task Complexity (TC) Demand Unpredictability (DU) new sample previous sample new sample previous sample Task Complexity (TC) 1,00 1,00 Demand Unpredictability (DU) -0,16-0,21 1,00 1,00 Decision Complexity (DC) 0,46 0,29-0,15-0,08 Planning Extensiveness (PE) 0,33 0,17-0,25-0,26 Control Sophistication (CS) 0,16 0,33-0,05 0,00 Table 4.2 gives the mutual correlations between the independent and dependent variables. The results of the new sample in table 4.1 confirms the significant and positive effect of Task Complexity on Decision Rules Complexity (Beta = 0,45, p = 0,000) also found in the previous sample (Beta = 0,28, p = 0,006). The significance is even higher for the new sample. The effect of Demand Unpredictability is, as in the previous study, negligible.

90 Considering Planning Extensiveness the new results show, in line with previous findings, a significant and negative effect of Demand Unpredictability (Beta = -0,21, p= 0,017). Furthermore, table 4.1 shows for the new sample a significant and positive effect of Task Complexity on Planning Extensiveness (Beta = 0,30, p = 0,000). In the previous sample there was only a positive tendency of Task Complexity effecting Planning Extensiveness (table 4.2. Pearson product-moment correlation coefficient r = 0,17). Based on these two facts it is plausible to conclude that Task Complexity positively influences Planning Extensiveness. This means that the model of warehouse control types needs to be adjusted with respect to this relationship. With Control Sophistication it is the other way around. The new sample shows only a positive tendency of Task Complexity effecting Control Sophistication (table 4.2. Pearson product-moment correlation coefficient r = 0,16), while the previous sample showed a positive significant relationship (table 4.2 Pearson product-moment correlation coefficient r= 0,33). Based on these two results there is no reason to reject the hypothesis that Task Complexity influences Control Sophistication positively. To summarize, the model of warehouse control types need to be adjusted with respect to the positive relationship between Task Complexity and Planning Extensiveness. In figure 4.1 the adjusted model is shown. Figure 4.1. : Adjusted model of warehouse management types Demand Unpredictability High Low WC: No planning or control orientation Simple optimization rules WC: Planning oriented Simple optimization rules Low WC: Planning and control oriented Complex optimization rules WC: Planning and control oriented Complex optimization rules High Task Complexity

91 Conclusions and further research In this paper a model of warehouse control types was presented. The model is a first step to a more design oriented research approach in contrast to the dominant analysis oriented research on warehouse control. The model constitutes the result of an empirical study executed in 2002/2003. To consolidate and extend the model a subsequent study was started in 2005/2006. The focus of this study is on the relationship between warehouse control and warehouse performance. Data was collected by means of a survey amongst warehouse managers in the Netherlands and Belgium. In this paper the model was tested on the data of this new sample. The results of this test supported three of the four warehouse control types of the initial model. One type had to be extended. In further research the model will be used to study the effect of the implemented warehouse control type on warehouse performance. Consistency among the warehouse control type and the internal warehouse task and external market demand is expected to lead to higher levels of performance. Literature Balk, B.M. and M.B.M. de Koster (200?), Benchmarking and monitoring international warehouse operations in Europe, Working paper, RSM Erasmus University, Rotterdam. De Toni, A. and Panizzolo, R. (1997), Repetitive manufacturing planning and control systems: A framework for analysis, Production planning and control 8(5), De Koster, M.B.M, Faber, N. and Smidts, A. (2007), Organizing Warehouse Management, Its drivers and implications for warehouse information system choice, Working paper, RSM Erasmus University, Rotterdam. Fawcett Stanley E., Linda L. Stanley and Sheldon R. Smith (1997), Developing a logistics capability to improve the performance of international operations, Journal of business logistics, Vol 18, No. 2. Fisher, M.L. (1997), What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, march-april 1997, nr Gillyard, A.E. (2003), The relationship among supply chain characteristics, logistics and manufacturing strategies, and performance, Dissertation, The Ohio State University. HIDC/BCI (2001), From EDC to ELC, Holland International Distribution Council, The Hague.

92 Peterson R. and Silver E.A. (1979), Decision systems for inventory management and production planning, second edition, Wiley, New York. Kuipers, B. (1999), Liège, Tongeren, Genk or the Maasvlakte: what s the difference?; Spatial behaviour of European Distribution Centres, in: R.H.J. Rodenburg and A.L. Kruse (eds.), Vervoerslogistieke Werkdagen 1999, Delft:Connekt, p Lee, H.L. (2002), Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, California Management Review, Vol. 44, No. 3, Rouwenhorst, B., Reuter,B., Stochrahm, V., Van Houtum, G.J., Mantel, R.J. and Zijm, W.H.M., Warehouse design and control: Framework and literature overview, European Journal of Operations Research, Vol. 122, Issue 3, may 2000, Ten Hompel, M. and Schmidt T. (2007), Warehouse Management, Automation and Organisation of Warehouse and Order Picking Systems, Springer. Van Assen, M.F., Van de Velde, S.L. (2003), The impact of complexity, rate of change and information availability on the locus of production planning and control: Evidence from medium-sized Dutch discrete parts manufacturing firms, Working paper ERS LIS, RSM Erasmus University, Rotterdam. Venkatraman, N. and Vasudevan Ramanujan (1986), Measurements of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 4, pp Ward, P.T, Duray, R. Keong Leong, G. and Sum, C.C. (1995), Business environment, operations strategy, and performance: An empirical study of Singapore manufacturers, Journal of Operations Management, No. 13, Elsevier Science,

93 PLANNING EN BESTURING VAN HET LOGISTIEKE NETWERK PERFECT PREPARATION PREVENTS POOR PERFORMANCE W. Ploos van Amstel, Nederlandse Defensie Academie

94 Abstract Het werkkapitaal in ondernemingen moet omlaag en cash-to-cash-cycles moeten korter. Ook logistiek moet daaraan bijdragen door de het werkkapitaal dat vast zit in voorraden te verlagen. Maar lagere voorraden hebben direct effect op de leverbetrouwbaarheid aan klanten en de kosten van transport en handling. Eerst is het besef nodig dat voorraden een resultaat zijn van het balanceren van aan de ene kant van de supply chain de vraag en aan de andere kant van de supply chain de leveranciers in een steeds complexer netwerk. Daar ligt de basis voor het verminderen van voorraden: slimmer plannen en besturen. Niet in je eentje maar samen met partners in dat netwerk. De paper bespreekt de gevolgen van 'ketenomkering' voor de planning en besturing van logistieke ketens. Betere logistieke prestaties vereisen samenwerking Een goede logistiek versterkt de marktpositie. Veranderende omgevingsfactoren stellen nieuwe eisen: - Het verdienstelijken van producten; het secretariaat koopt geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen, het gezin koopt geen TV, maar home-entertainment. De traditionele goederenstroom is daarbij slechts een onderdeel. Coördinatie is nodig van uiteenlopende processen in het logistieke netwerk. - De toenemende snelheid in het logistieke netwerk: verkorten van doorlooptijden, snel introduceren van nieuwe concepten, doorvoeren van innovaties in distributie kanalen. - Het reduceren van de kosten en werkkapitaal en het realiseren van synergie bij fusies en overnames. - Het maken van meer winst door een slimme logistiek. Bedrijven als Apple, Nokia, Cisco, Office-Depot, Heineken, DAF Trucks en Wall-Mart ontlenen hun succes ook aan hun excellente logistiek. - Logistieke oplossingen moeten duurzaam zijn. - Globalisering van inkoop, productie en distributie. Logistici werken in een steeds kleinere wereld. Integratie en coördinatie De coördinatie in de onderneming, maar ook in het totale logistieke netwerk, moet steeds nauwkeuriger. De speelruimte die voorheen aanwezig was in wachttijden en voorraden is verdwenen. Processen in het logistieke netwerk zijn direct aan elkaar gekoppeld en het management van die processen wordt grenzeloos. Logistiek krijgt er een dimensie bij; het samenwerken in netwerken. Zo n

95 netwerk is overigens geen vaststaand gegeven. Afhankelijk van de dynamiek van de markt zal het logistieke netwerk opnieuw samengesteld en gevormd moeten worden. Het concept achter logistiek Voor het formuleren van logistiek beleid is een ontwerpmodel uitgewerkt (Van Goor, 1992); integraal logistiek concept. Hiervan is sprake als er op een samenhangende wijze beslissingen worden genomen over (zie figuur 1): de logistieke strategie, de logistieke doelstellingen, het logistieke netwerk en de processen, de logistieke beheersing, de logistieke ICT en de logistieke organisatie. Figuur 1 : Integraal logistiek concept (naar van Goor, 1992) Logistieke beheersing Vanuit een gekozen netwerk moet de vraag worden beantwoord hoe de goederen en diensten in lijn met de logistieke doelstellingen door het netwerk een weg naar de klant vinden. Logistieke beheersing is de organisatie, de planning en de besturing van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling, de inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer met als doel tegen lage kosten en een beheerst kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van afnemers. Logistieke beheersing heeft drie doelstellingen: het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van afnemers over levertijd, productspecificaties, installaties, after sales service, informatievoorziening en flexibiliteit, het zo goed mogelijk benutten van de capaciteiten in het netwerk, zodat de logistieke inspanningen zo laag

96 mogelijk zijn en het zo snel en betrouwbaar mogelijk laten stromen van goederen, mensen en diensten door het logistieke netwerk. Het onderscheid in drie niveaus van beslissingen dat Bertrand (1988) maakt biedt een goede basis bij het inrichten van de logistieke beheersing: 1. Op strategisch niveau Het vaststellen van de basisregels en doelstellingen van het logistieke beleid. Voorbeelden zijn: de gewenste capaciteitsbelading, de vereiste doorlooptijden, het niveau van de veiligheidsvoorraden in het netwerk, de levertijden en de vereiste leverbetrouwbaarheid. Hiermee legt men vast aan welke randvoorwaarden de orders moeten voldoen, wil men in staat zijn de overeengekomen kwaliteit, prijs en leverafspraken na te komen en welke speelruimte individuele partijen in het netwerk hebben bij de logistieke beheersing. 2. Op tactisch niveau Hier wordt de toekomstige stroom van werkorders voor de partijen in het logistieke netwerk in overeenstemming gebracht met de beschikbare capaciteiten in het netwerk. 3. Op operationeel niveau Gegeven het op tactische niveau overeengekomen volume van de goederenstromen en diensten en de vastgestelde basisregels zijn operationele, uitvoerende, afdelingen verantwoordelijk voor de acceptatie en de realisatie van de gegenereerde werkorders. Hierbij gaat het om de dagelijkse scheduling van orders, prioriteiten stellen aan de klantorders, planning van de distributie faciliteiten, het bepalen van de ritvolgorde, de inzet van monteurs en het voorstellen van een levertijd aan klanten. Elastiek? Voorraden waren voorheen het elastiek tussen de dynamiek in de vraag van klanten en de (on)mogelijkheden van de leveranciers of het eigen proces. Ketenomkering betekent vaak dat die elastiek verdwijnt en de schakels in het netwerk een-op-een aan elkaar wordt gekoppeld. Dat vereist een nauwkeurige planning en besturing van het netwerk en een volledige transparantie van die netwerk; waar zit de voorraad, waar zijn de monteurs, wat is de actuele vraag en wat wordt de vraag in de komende dagen. Het aloude begrip voorraadbeheer is eigenlijk ook een slecht begrip. In essentie gaat het om het nauwkeurig plannen en besturen van aan de ene kant de vraag van klanten en andere kant de leveranciers. Voorraden zijn daarvan het resultaat. De 5 P s van elke logistiek manager moeten daarom luiden: perfect preparation prevents poor performance. Plannen maken is nuttig en nodig. En dat gebeurt dan ook veel en vaak. Hele legers vraagvoorspellers, voorraadbeheerders en productieplanners zijn ermee bezig. Toch komen die plannen maar zelden uit.

97 De harde werkelijkheid bij ketenomkering is er een van grote onvoorspelbaarheid. Moeten we dan maar stoppen met plannen? Plannen is nodig. Je moet toch op tijd de benodigde materialen en capaciteiten weten. Maar wie kritisch kijkt valt een aantal zaken op. Teveel in detail Ten eerste plannen we alles in detail. en timmeren planners die gedetailleerde planning ook maar weer meteen voor 1 of 2 weken dicht. Elk artikel, elke week, voor elke productielijn. Daarmee plannen ze helaas ook alle flexibiliteit, die er wel degelijk in productie en distributie is, weg! Is het niet beter om eerst een grove planning te maken, tactisch, op het niveau van de productfamilie, een of enkele weken vooruit èn over alle productie- en distributielocaties heen, rekening houdend met de (on)mogelijkheden van de partners in het netwerk. En dan pas op de heel korte termijn, van uur-totuur, de fijnplanning op artikelniveau. De beste kosten in het logistieke netwerk bereik je met die grove tactische planning. Leverbetrouwbaarheid haal je met die finale operationele fijnplanning op basis van de laatste cijfers over de echte vraag. Geen contingency planning Ten tweede maken we maar één enkel plan. Regeren is vooruitzien. Dan moet je wel vooraf hebben bedacht hoe je gaat reageren. Wat zijn alternatieve leveranciers, in welke locaties ga je produceren en hoe krijg je de producten toch snel bij de klant? Je maakt dus niet een enkel plan, maar je maakt meerdere contingency plannen; wat als de vraag 50% van de voorspelling wordt, 100% of 200% van de voorspelling. Daarna samen met leveranciers en klanten aan de slag Natuurlijk is steeds de principiële vraag: waarom eigenlijk voorraad? Vaak nog worden voorraden beschouwd als een noodzakelijk kwaad. Zijn er mogelijkheden bij de leveranciers of in het eigen proces of voor een betere logistieke afstemming met klanten. Hier ligt vaak nog een onontgonnen terrein dat behalve voorraadbesparing ook kosten uit het logistieke netwerk haalt en uiteindelijk zorgt voor een blijere consument.

98 Beheersing is ook besturing Tenslotte vinden check, act en (her)planning vaak pas laat, veel te laat plaats. Dan is de planningscyclus niet gesloten. Je moet direct bijsturen als de leverancier even te laat levert, er een probleem is in de productie, een file leidt tot een latere bezorging, de vraag van een klant groter is dan verwacht of een nieuw product sneller loopt dan bedacht. Steeds slimmere ICT Samenwerkingsverbanden in logistieke netwerken die voor de hele wereld produceren zijn aan de orde van de dag. Het verkrijgen van de juiste informatie uit dit netwerk om daarmee optimale beslissingen te kunnen nemen wordt er niet eenvoudiger op. ERP-systemen bieden helaas niet de volledige functionaliteit. Naarmate planning en besturing complexer of tijdkritisch worden, verdient deze afzonderlijke en hoogwaardige ondersteuning. Ook bieden ERP-systemen vaak niet de besturing van de bedrijfsoverschrijdende keten. ERP-systemen blijven de kern van ICT uitmaken voor de registrerende functies; the backbone. Dit biedt een naadloze integratie van informatiestromen binnen de onderneming. ERP-systemen worden aangevuld met geavanceerde planning and scheduling ondersteuning voor de besturing over het netwerk heen. Succes in de markt is afhankelijk van informatiesuperioriteit, dat wil zeggen de mate waarin informatie sneller kan worden verzameld en verwerkt dan een tegenstander dat kan. Ketenomkering creëert behoefte aan een betere informatieverwerkingscapaciteit voor steeds grotere informatiestromen, en een behoefte aan real-time informatie en volledige transparantie van het netwerk. Bij Network Enabled Capabilities (NEC) wordt alle informatie die nodig en beschikbaar is op alle niveaus ter beschikking. Dat lijkt een goede oplossing voor het matchen van vraag en aanbod. Zogenoemde Sense and Respond Logistics biedt een grote transparantie in de keten en creëert mogelijkheden voor netwerkoverspannende afstemming. De communicatie begint bij de onderdelen, niet bij een centrale computer. RFID wordt daarbij gezien als wonderolie. Of het nou een pakketje, pallet of container is, die dingen geven aan wat ze zijn, hoe zwaar ze zijn, waar ze naar toe moeten en hoe laat ze ergens moeten zijn. De bedoeling is dat de zogenoemde situational awareness (SA), of in goed Nederlands omgevingsbewustzijn, wordt vergroot. SA houdt in dat op operationeel niveau, tot op de individuele medewerker informatie beschikbaar moet zijn, die de mogelijkheid geeft de situatie beter te kunnen beoordelen om snel te kunnen reageren op veranderingen binnen die omgeving. De techniek gaat ons denkvermogen te boven. Ook met ICT moeten we ons blijven afvragen waar het nu echt om gaat. De samenwerking tussen de mensen in de organisatie, samenwerking met afnemers en klanten, juiste keuzes over processen en procedures en zeker ook perfecte informatiesystemen zijn tot steun. De

99 logistieke keten mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd, maar de planning en besturing bepalen uiteindelijk het succes. De beslissingen die mensen nemen bepalen winnen of verliezen Reden om hier eens kritisch over na te denken. De logistieke organisatie De logistieke organisatie richt zich op welke rollen en verantwoordelijkheden gespeeld en gedragen worden door wie. Het gaat om het vastleggen van de taken en verantwoordelijkheden. Vaak komt coördinatie lastig op gang. De logistiek wordt beïnvloed door beslissingen van medewerkers met meestal niet gelijke belangen. Dit brengt met zich mee dat er telkens onderlinge afstemming nodig is. Er zijn ondernemingen die dan besluiten de logistieke beheersing centraal te organiseren in één logistieke afdeling. Er zijn ook ondernemingen die besluiten om de logistieke beheersing decentraal te laten bij functionele afdelingen. De organisatiestructuur bepaalt de mate van geïntegreerdheid waarmee medewerkers die logistieke beslissingen nemen de logistiek benaderen en de accenten en prioriteiten in het handelen van de medewerkers in die logistieke beslissingen nemen (Ploos van Amstel, 2002). In het verleden was er meestal weinig noodzaak tot coördinatie van activiteiten in het logistieke netwerk. Door de genoemde trends is het nodig om het logistieke netwerk te versnellen en vanuit de individuele consument aan het einde van de keten te regelen. Activiteiten moeten dan precies na elkaar plaatsvinden, simultaan gebeuren of zelfs volledig worden geïntegreerd. Bij het tot stand brengen van coördinatie en het daartoe inbouwen van de juiste coördinatievoorzieningen is het van belang in zicht te hebben in de wijze waarom activiteiten in de organisatie-eenheden van elkaar afhankelijk zijn en met elkaar samen hangen. Galbraith (1973) stelt dat de beste wijze van organiseren afhankelijk is van de onzekerheid in en de diversiteit van het werk. Het gaat dan om verminderen van de noodzaak tot coördinatie, door het creëren van speling of het scheppen van autonome logistieke organisatie-eenheden, of het verbeteren van het coördinatievermogen, door het investeren in integrale ICT of het tot stand brengen van horizontale en laterale relaties door het aanpassen van de organisatiestructuur. Door de organisatiestructuur aan te vullen met horizontale en laterale relaties komt het beslissingsniveau lager in de organisatie te liggen, waar de relevante informatie beschikbaar is. Galbraith (2000) en De Vries (1999) onderscheiden als logistieke horizontale en laterale relaties: 1. Direct, informeel contact tussen logistieke medewerkers die een gezamenlijk logistiek probleem hebben. 2. Logistieke verbindingsrollen als schakel tussen logistieke organisatie-eenheden die veel contact met elkaar hebben.

100 3. Tijdelijke logistieke taakgroepen voor het oplossen van logistieke problemen die meer dan één organisatie-eenheid betreffen. 4. Logistieke teams die op permanente basis gericht zijn op logistieke coördinatievraagstukken. 5. Integrerende logistieke functies waarbij het logistieke besluitvormingsproces wordt gecoördineerd. 6. Een logistiek manager die een belangrijke, dan wel doorslaggevende invloed bij de logistieke beheersing heeft. Enerzijds zijn er dus de coördinerende en ondersteunende rollen, anderzijds zijn er de meer actieve, dirigerende rollen waarbij de logistiek manager zelf actief het logistieke besluitvormingsproces bepaalt (zie figuur 2). Het invoeren van verticale, horizontale en laterale relaties brengt investeringen met zich mee. Er wordt een zwaardere last op de organisatie gelegd en de kosten stijgen. Ook worden niet noodzakelijke, maar toch bovenmatige, ingebouwde voorzieningen als storend ervaren. Het gebruik van een veelheid aan coördinatievoorzieningen kan in voorkomende gevallen disfunctioneel werken door vele regels, procedures en overlegvormen en voortdurende domeinclaims van de logistieke medewerkers. Dit op zijn beurt kan leiden tot aanvullende organisatorische maatregelen die op hun beurt weer coördinatievragen met zich meebrengen. Een weloverwogen keuze van coördinatievoorzieningen is daarom nodig. Figuur 2 : Horizontale en laterale relaties Coördinerende rollen... informeel, direct contact formeel contact co-ordinator integrator integrator manager

101 Bij ketenomkering komt de vraag of men het logistieke netwerk centraal of decentraal wil organiseren ook steeds weer naar voren. Centralisatie is de meest strikte methode om de besluitvorming te coördineren (Ploos van Amstel, 2002). Een centrale organisatie heeft bepaalde voordelen. De beheersing is overzichtelijk, waardoor bijvoorbeeld een betere capaciteitsbenutting mogelijk is van de resources van meerdere partijen in het logistieke netwerk. Hierdoor kunnen kosten worden bespaard. Ook is een voordeel dat de kennis en ervaring centraal wordt beheerd waardoor meerdere partijen hiervan gebruik kunnen maken en profijt kunnen hebben. Men kan natuurlijk ook kiezen voor een decentrale organisatie. Een voordeel is de flexibiliteit, men kan zich eenvoudig aanpassen aan de veranderende omgeving. De complexiteit wordt hiermee gereduceerd en medewerkers zijn empowered om zelf beslissingen te nemen en hebben hierover dan ook de verantwoordelijkheid. De besluitvorming is sneller waardoor het kan dat deze organisatie efficiënter en effectiever werkt. Niet alle consequenties van beslissingen kunnen door één persoon in één centrum worden overzien en bij decentralisatie kan men dus snel op de omstandigheden ter plekke reageren. Toch moet men ook rekening houden met een minder transparantie en overzicht, waardoor het bijvoorbeeld lastig te overzien is waar resources vrij zijn (Mintzberg, 1993). De logistieke complexiteit en de logistieke voorspelbaarheid bepalen de logistieke organisatie. Wanneer het gaat om een lage complexiteit en een hoge voorspelbaarheid kan coördinatie binnen bestaande structuur worden gerealiseerd; de decentrale logistieke organisatie. Hulpmiddelen zijn regels en procedures. Hebben we te maken met een lage complexiteit en een lage voorspelbaarheid dan moet er frequent worden ingegrepen om de goederenstroom in het juiste spoor te houden. Coördinatie komt direct tot stand. Daar de complexiteit laag is kunnen gevolgen van beslissingen snel over zien worden, we hebben dan te maken met een decentrale logistieke organisatie. Wanneer de complexiteit hoog is en de voorspelbaarheid laag, dan kan de coördinatie niet meer alleen via de bestaande hiërarchische structuur worden gerealiseerd. Er ontstaat een behoefte aan een centrale logistieke organisatie met een integrator manager. Als de complexiteit en de voorspelbaarheid beide hoog zijn, dan is er behoefte aan een centrale logistieke organisatie (zie figuur 3).

102 Figuur 3 : Richtlijnen voor het organiseren van logistieke beheersing Ervaringen in de praktijk Een decentrale logistieke organisatie is geschikt voor situaties met een lage logistieke complexiteit en een hoge logistieke voorspelbaarheid. Structureel goede logistieke prestaties worden bereikt. Als er in een onderneming bij een hoge logistieke complexiteit en een hoge logistieke voorspelbaarheid een decentrale logistieke organisatie is, dan worden geen goede logistieke prestaties bereikt. De vraag is dan of een centrale logistieke organisatie geschikt is bij een hoge logistieke complexiteit en lage logistieke voorspelbaarheid. De praktijk laat zien dat dit niet zonder meer het geval is. Ondernemingen die kozen voor het centraal organiseren van logistieke beheersing verbeterden aanvankelijk hun logistieke prestaties. Later verslechterden deze prestaties weer. De vraag of een centrale logistieke organisatie geschikt is bij een hoge logistieke complexiteit en lage logistieke voorspelbaarheid, kan dus niet zonder meer positief worden beantwoord. Verklaringen voor het in de praktijk niet succesvol zijn van een centrale logistieke organisatie worden gevonden in onder meer (Ploos van Amstel, 2002): De vraag is of in situaties met een hoge logistieke complexiteit en een lage logistieke voorspelbaarheid wel structureel goede logistieke prestaties kunnen worden bereikt. Het niet kunnen vasthouden van de aandacht en prioriteit voor logistiek. Het in één keer centraal organiseren van logistieke beheersing in plaats van een stap-voorstap aanpak. Niet snel genoeg structureel resultaat laten zien en de positieve invloed van logistiek op de ondernemingsdoelstellingen zichtbaar maken.

103 Het niet voldoende nuance aanbrengen in de verdeling van logistieke beslissingen op goederenstroom- en afdelingsniveau. Organisatie in het logistieke netwerk Nu duidelijk is, hoe naar de organisatie van logistieke beheersing wordt gekeken binnen de muren van ondernemingen is nu de vraag hoe gekeken moet worden naar de logistieke organisatie wanneer die over de grenzen van ondernemingen heen gaat. Ook binnen logistieke netwerken spelen organisatorische vraagstukken. Ketenomkering in logistieke netwerken maakt de beheersing van deze netwerken complex en onvoorspelbaar. Een centrale logistieke organisatie lijkt op het eerste gezicht dan de juiste manier om een goede controle te hebben en meer transparantie te bereiken. De fameuze orchestrator komt in beeld. Dit is echter een gevoelig punt. De organisatievraag leidt ook tot de vraag wie de macht heeft in of over de keten (en daarmee de tevredenheid van de consument bepaalt). Een centrale beheersing van het logistieke netwerk heeft een groot coördinatievermogen, leidt tot betere capaciteitsbenutting en werkt kostenbesparend. Maar wat nu te doen op het operationele niveau? Hierbij gaat het om het maken van keuze bijvoorbeeld welke klant krijgt er voorrang, of welke vrachtwagen moet als eerste gelost worden. Keuzes die direct de logistieke prestaties van het netwerk bepalen. Daarom is het van belang om de organisatievraag met veel nuance te benaderen. Aan het centraliseren van de logistieke beheersing zitten de nodig haken-enogen; binnen de onderneming al, maar helemaal bij bedrijfsoverschrijdende coördinatie. Logistieke beheersing speelt een bepalende rol in het succes van logistieke netwerken. Er worden vele beslissingen genomen op meerdere niveau s (strategisch, tactisch en operationeel). Op strategisch en tactisch niveau kan goed gezamenlijk gepland worden vanuit een collaborative uitgangspunt. In termen van logistieke organisatie; centraal plannen. De operationele coördinatie vindt bij voorkeur zo laag mogelijk in de organisatie plaats; decentraal uitvoeren. De eerder genoemde voordelen van een decentrale organisatie zijn van groot belang. De besluitvorming is sneller waardoor de organisatie efficiënter en effectiever werkt. Bij decentralisatie kan men snel op de omstandigheden ter plekke reageren. Dit betekent wel dat eerst en vooral door een goede strategische en tactische planning gezamenlijk door de betrokken partijen in het logistieke netwerk de voorspelbaarheid is verbeterd en de complexiteit is verminderd. Anders is een centrale logistieke organisatie van het logistieke netwerk, ook voor operationele beslissingen, onvermijdelijk. Met alle, mogelijke, problemen van dien. Op het operationele niveau zit de slagkracht. Bij een decentrale organisatie zijn wel enkele aandachtspunten. Continue improviseren kan uiteindelijk als consequentie hebben dat de servicegraad afneemt en dat de kosten toenemen. Hiermee wordt de neiging tot centraliseren opnieuw vergroot.

104 De logistiek prestaties moeten transparant zijn. Het gaat erom dat leert van improvisaties. Hiermee kan de complexiteit worden verminderd en de voorspelbaarheid worden verhoogd. Het lerend vermogen moet worden ontwikkeld op het strategisch en tactisch niveau; Plan Do Check Act (PDCA). Operationeel daarom altijd, zoveel mogelijk decentraal organiseren maar dan wel moet wel goed geregeld worden wie waarvoor over mag praten, wie mag welke beslissingen nemen, wie moet wie informeren, wie is verantwoordelijk voor tracking en tracing, wie is verantwoordelijk voor de juiste gegevens, etc.. De logistieke manager in het logistieke netwerk Wat betekent dat nu voor die traditionele logistiek manager. Een logistiek manager, met een sterke focus op centraliseren, die in logistieke netwerken moet kunnen functioneren. Een succesvolle ketenomkering vergt een perfecte intern aan elkaar sluitende logistiek van meerdere partijen. In grenzeloze onderneming worden de meeste beslissingen gemaakt door operationele medewerkers, management deelt informatie over strategie en prestaties van de onderneming, medewerkers worden aangemoedigd en managers zorgen er voor dat iedereen dezelfde doelstellingen nastreeft. Om de externe grenzen af te breken richten managers van een grenzeloze onderneming zich op het maximaliseren van de waarde voor de uiteindelijke klant van het logistieke netwerk, zoeken managers naar samenwerking en partnerships op basis van vertrouwen, managers besteden de meeste tijd met klanten, leveranciers en andere partijen in het logistieke netwerk (Ashkenas e.a.,1996). Nader onderzoek is nodig Ketenomkering stelt hoge eisen aan het logistieke netwerk. De beheersing van alle processen in het netwerk speelt een bepalende rol in het succes van dat netwerk. Het netwerk mag nog zo mooi zijn bedacht, de ICT geavanceerd, maar de planning en besturing bepalen uiteindelijk de effectiviteit en de efficiëntie. De organisatievraag mag niet uit de weg worden gegaan. Vaak is de eerste gedachte: centraal organiseren. Er is veel meer nuance nodig. De centrale logistieke organisatie van een netwerk kent nog meer voetangels dan de centrale logistieke organisatie binnen de onderneming alleen al kent. Decentraal organiseren heeft de voorkeur. Dat bepaalt de slagkracht. Maar dat vereist wel dat op strategisch en tactisch niveau eerst, gezamenlijk in het logistieke netwerk, de logistieke complexiteit en voorspelbaarheid worden verbeterd. Als de operationele, dag-dagelijkse, complexiteit hoog is en de voorspelbaarheid slecht, dan lijkt een centrale logistieke organisatie onvermijdelijk, met alle risico s van dien. Kortom, de organisatiekundige invalshoek is relevant bij het evalueren van het succes en falen van logistieke netwerken.

105 Literatuur Ashkenas, R., D. Ulrich, T. Jick, en S. Kerr (1995), The boundaryless organization, Jossey-Bass Inc., San Francisco. Bertrand, J.W.M. (1988), Logistieke beslissingen in de bedrijfsvoering, Bedrijfskunde, jrg. 60, 1988/1, pp. 4-10, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Galbraith, J.R. (2000), Designing the global corporation, Jossey-Bass, San Francisco, Cal. Goor, A.R. van (1992), Integraal customer service concept, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, jrg. 7, 1991/10, pp , Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Goor, A.R. van (2003), M.J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, European distribution and supply chain logistics, Educatieve Partners, GroningenMintzberg, H. (1993), Organisatiestructuren, Prentice Hall Academic Service, Schoonhoven (Nederlandse vertaling van Structures in five: designing effective organization ). Ploos van Amstel, W. (2002), Het organiseren van logistieke beheersing, Lemma, Utrecht. Vries, J. de (1999), Logistiek organiseren, Van Denderen, Groningen. Wit, P. de (2001), en T. Verduijn, Intelligente logistieke concepten: concepten, mogelijkheden, implementatie en ervaringen, TNO Inro/NDL, Delft.

106 SLIMME PAKJES IN DE DEFENSIE LOGISTIEKE KETEN S.A. van Merrienboer, TNO Defensie en Veiligheid H. Langevoort, IBM Nederland J. Rademakers, THALES Nederland O. Dekkers, FAES Packaging Concepts W. Ploos van Amstel, Nederlandse Defensie Academie

107 Samenvatting Van april tot oktober 2007 heeft een projectteam van TNO, THALES, IBM, FAES Packaging Concepts en NL Defensie Academie een studie uitgevoerd naar de mogelijkheden om met behulp van RFID s de goederenstroom naar uitzendgebieden van het Nederlandse leger beter te kunnen beheersen. De doelstelling van ons project was de haalbaarheid van het toepassen van innovatieve technologieën zoals RFID in de defensie logistieke keten aan te tonen. Daarbij is een inschatting gemaakt van de voordelen daarvan, maar ook de benodigde veranderingen om deze voordelen te kunnen realiseren. In het project zijn de huidige knelpunten bij het Tracken en Tracen van de logistieke goederenstromen in kaart gebracht en is een analyse uitgevoerd van verbetermogelijkheden op basis van RFID techniek en de benodigde aanpassingen in proces, beheersing en besturing, ICT en organisatie. Daarnaast zijn potentiële RFID toepassingen geïdentificeerd die leiden tot korte termijn verbetermogelijkheden. Één specifieke case, een locatiebepalingssysteem voor containers op Kandahar airfield, is in de project verder uitgewerkt. Probleemstelling Uitzendingen zoals ISAF in Uruzgan vergen grote logistieke inspanningen. De omvang van de logistieke stroom richting Uruzgan bedroeg in de initiële fase van verplaatsing naar het inzetgebied (Deployment): meer dan 100 vluchten van grote vrachtvliegtuigen (Iljoesjin-76, C-17. Antonov-124) en een verplaatsing van ongeveer 2000 containers en honderden militaire voertuigen en wapensystemen over zee. Dit alles moet onder hoge tijdsdruk verplaatst worden naar verschillende locaties door onbekend, moeilijk begaanbaar bergachtig terrein. De transportopties zijn beperkt: - over zee van Eemshaven naar Karachi (3 weken vaartijd), vanaf Karachi over land naar Kandahar (900 km, ingehuurde vrachtwagens de zogenaamde Jingle Trucks en soms westers materieel, 4 dagen reistijd); - luchttransport van Eindhoven naar Kandahar en Kabul; - vanaf Kandahar via transporthelikopters of met eigen transporttrucks (Wissellaadsystemen)naar de compounds Tarin Kowt (8 tot 13 uur) en Deh Rawod (meer dan 6 uur).

108 Figuur 1 : De logistieke keten richting Uruzgan Vooral het laatste traject van de logistieke lijn van Kandahar naar de compounds is zeer zwaar en ruig terrein, waarbij bovendien de dreiging van aanslagen op konvooien groot is. De luchttransportcapaciteit van transporthelikopters tussen Kandahar en de compounds is echter zeer beperkt. Het probleem waar defensie tijdens deze verplaatsingsoperatie mee stoeit, is het monitoren en aansturen van deze immense goederenstroom. Het is niet gelukt om in de korte voorbereidingstijd de juiste ICT middelen operationeel te krijgen (tracking en tracing systemen) om de goederenstroom te kunnen volgen. Het is dan ook niet vreemd dat het aansturen van deze logistieke stroom een hel of a job is. Inmiddels bevindt de operatie zich in een zogenaamde sustainment fase, waarbij de initiële troepen verplaatsingen naar het inzetgebied achter de rug zijn, de benodigde voorraden in het gebied zijn opgebouwd en de eenheden zijn ondergebracht in de compounds (beveiligde kampementen). De logistieke stromen vanuit Nederland richting het inzetgebied zijn ook afgenomen in omvang (ordegrootte 2 tot 3 vluchten per week en 1 container per week). Toch is de logistieke goederenstroom nog niet op orde en liggen er nog grote uitdagingen in: Waar zitten de gevraagde goederen in de logistieke pijplijn? Zijn mijn aangevraagde goederen al verstuurd vanuit Nederland? Wanneer kan ik ze verwachten? Ook het zicht op welke goederen zich in het inzetgebied bevinden is

109 nog niet volledig. Op Kandahar airfield staan meer dan 1000 containers, waarvan niet bekend is waar deze zich bevinden en wat erin zit. Meerdere keren is reeds gepoogd dit administratief op orde te krijgen, maar tegen de tijd dat alle containers zijn geïnventariseerd zijn de eerste alweer verplaatst, geopend en inhoud gewijzigd. Opdracht projectteam De opdracht van het projectteam was om de praktische toepasbaarheid van innovatieve technologieën zoals RFID in de defensie logistieke keten aan te tonen. Een technologische vinding is geen innovatie! Innovatie wordt mogelijk indien een potentieel vernieuwende technologie wordt gecombineerd met een bedrijfsproces, waardoor dit proces efficiënter of tegen hogere kwaliteit/lagere kosten kan worden uitgevoerd. Onze insteek heeft duidelijk op dit vlak gelegen, met continue in ons achterhoofd de toegevoegde waarde voor de defensie-organisatie. Het projectteam heeft zich in de uitvoering gericht op de mogelijkheden om met behulp van RFID s de goederenstroom naar uitzendgebieden van het Nederlandse leger beter te kunnen beheersen. Uitgangspunt daarbij was dat de aangedragen oplossingen snel geïmplementeerd zouden moeten kunnen worden, zonder veel verstoringen op de huidige processen en veel extra inspanningen voor het uitvoerende logistieke personeel. Uiteindelijk moet dit leiden tot het verhogen van de effectiviteit van militaire missies door het verbeteren van het vermogen tot tracking en tracing van goederenstromen in de defensie logistieke keten. Door het verbeteren van het inzicht in de goederenstroomketen is het tevens mogelijk om de inzetbaarheid van mensen en middelen te vergroten en de logistieke footprint te verkleinen. Aanpak Voordat de werkgroep een uitspraak kon doen over mogelijke toepassingsgebieden, was het noodzaak om inzicht te krijgen in de logistieke keten (o.a. van en naar Uruzgan). Hiervoor heeft de werkgroep meer dan 20 interviews gevoerd met loggies uit alle ketenschakels betrokken bij de goederenstroom naar het inzetgebied. Daarbij zijn de huidige knelpunten bij het tracken en tracen van de logistieke goederenstromen in kaart gebracht en is een analyse uitgevoerd van verbetermogelijkheden op basis van RFID techniek en de benodigde aanpassingen in proces, beheersing en besturing, ICT en organisatie.

110 Voor één concrete case is de haalbaarheid van het toepassen van RFID s bepaald door een inschatting te maken van de voordelen daarvan, maar ook de benodigde veranderingen om deze voordelen te kunnen realiseren. Op basis van de verkregen inzichten is in de keten gezocht naar een proces waar, door toepassing van nieuwe technologie, substantiële verbetering voor de defensie organisatie kan optreden. Daarvoor zijn vele mogelijke toepassingen de revue gepasseerd: - de integrale keten van specifieke goederen, zoals: bloed, wapens, munitie, reserve onderdelen, scherfwerende vesten, etc.; - de bagageafhandeling op Eindhoven airport; - een locatiebepalingssysteem voor containers op Kandahar airfield. De casussen van specifieke goederen hebben echter betrekking op de totale keten (en daarmee met de integrale logistieke besturing). Ondanks het feit dat op dit gebied verreweg het hoogste verbeteringspotentieel haalbaar is, is toepassing binnen onze scope niet mogelijk. Uitgangspunt was namelijk dat de aangedragen oplossing snel te implementeren zou moeten zijn, zonder veel verstoringen en extra werklast. In overleg met de ketenbeheerder binnen de landmacht is gekozen voor de laatste casus, aangezien deze het meest direct nut genereert. De aansturing van de logistieke keten richt zich sterk op beschikbaarheid en daarmee op de klant, dus de eenheden in het inzetgebied. We hebben dan ook de klant (ketenbeheerder binnen de landmacht) sterk laten bepalen waar de grootste behoefte lag. Wat zijn de mogelijkheden die RFID biedt in het volgen van de goederenstroom? Teneinde de betrokken verantwoordelijken in de gehele keten een goed zicht te geven in de RFIDmogelijkheden is op 18 september een RFID workshop gegeven in het Metro RFID Innovatie Centrum in Neuss, nabij Düsseldorf. Tijdens de workshop zijn een aantal aansprekende voorbeelden van RFID toepassingen uit de civiele sector en vanuit andere krijgsmachten gepresenteerd: Supply chain management toepasssingen in verschillende vormen, zoals wordt toegepast bij vele consumer products- en retailbedrijven. Asset management ten behoeve van het tracken en tracen van duurdere onderdelen, gereedschappen, personen, etc. Pro-actief voertuigbeheer, waarbij intelligentie in het voertuig controle uitvoert op de slijtage van bepaalde onderdelen en op voorhand aangeeft welke onderdelen in ieder geval vervangen moeten worden bij de volgende onderhoudsbeurt. Configurators die de samenstelling van een voertuig/vliegtuig aangeven (welke onderdelen, welke versies, welke software releases, etc). Beheer en beveiliging van wapens/munitie en wapenkamers/munitieopslag.

111 Combinaties met telematica voor het volgen van voertuigen, fleetmanagement, etc. Vervolgens is in een brainstorm gediscussieerd over potentiële RFID toepassingsgebieden binnen de eigen werkplek van de verschillende vertegenwoordigers uit de logistieke keten van de Nederlandse defensie. Hierbij was een duidelijke voorkeur zichtbaar voor het identificeren en volgen van voertuigen en containers. De uitkomst van de RFID brainstorm was in lijn met de geselecteerde case voor Kandahar airfield en is in dit project verder uitgewerkt. In het kader van een analyse van de huidige knelpunten en korte termijn oplossingen is tevens een discussie gevoerd over verbeteringsmogelijkheden over de gehele logistieke keten en hoe bepaalde ketenschakels het functioneren van andere ketenschakels kunnen verbeteren of vergemakkelijken. Hierbij kwamen verschillende voorbeelden naar voren op het vlak van informatie uitwisseling en onderlinge communicatie. Resultaten van de ketenanalyse Na vele interviews op alle niveaus in de logistieke keten is een goed beeld ontstaan van de huidige werkwijze en knelpunten in de aansturing van de goederenstroom keten naar het inzetgebied. We moeten daarbij onderscheid maken tussen de initiële fase van deployment, waarbij een grote hoeveelheid goederen, materieel en personeel in zeer korte tijd richting het inzetgebied is verplaatst en de huidige fase van sustainment, waarin sprake is van een min of meer stabiele situatie en een redelijk geringe goederenstroom (2 tot 3 lijnvluchten per week en 1 container per week over zee). Veel van de geconstateerde knelpunten hadden betrekking op de initiële fase van deployment en zijn in de tussentijd verbeterd. Toch resteren nog vele uitdagingen die veel structureler van aard zijn en niet op korte termijn zijn op te lossen. De belangrijkste geconstateerde knelpunten worden hieronder kort toegelicht. Er is een informatiesysteem voor de tracking en tracing van zendingen beschikbaar en uitgerold richting Afghanistan (Defensie Tracking & Tracing systeem, DT&T). Dit systeem werkt op basis van barcode (2-dimensionale matrix code) en biedt de mogelijkheid om op het niveau van colli, omverpakking, pallet en container te taggen. Het wordt op dit moment gebruikt op het niveau van pallet en soms omverpakking. Het vergt echter veel handelingen (handmatig scannen) en discipline van de logistieke medewerkers op de werkvloer. Gecombineerd met de hoge werklast en tijdsdruk resulteert dit vaak tot foutieve invoer of geen invoer in het informatiesysteem. Zeker als er ook nog eens regelmatig wordt omverpakt op de verschillende ketenschakels (met name de groepagepunten)

112 zonder daarbij de vereiste scan-handelingen uit te voeren, is het volgen van de goederenstroom vrijwel onmogelijk geworden. Daarnaast is geconstateerd dat defensie vele toeleveranciers van producten heeft, maar niet de macht om van deze toeleveranciers te eisen dat alle producten vergezeld gaan van digitale productgegevens zodanig dat deze automatisch in de daarvoor gebruikte IT-systemen terecht komen. Dit betekent dat een groot deel van de te verschepen goederen eerst moet worden geïdentificeerd om vervolgens handmatig te worden ingevoerd in het informatiesysteem. Een groot deel van de goederenstroom richting inzetgebieden (ruim 30%) bestaat uit ad-hoc producten die niet tot het standaard assortiment van defensie behoren en dus ook niet over een defensie identificatienummer beschikken (NATO Stock Number, NSN). Deze goederenstroom wordt onder tijdsdruk vaak ingevoerd onder general cargo waarna tracken en tracen eveneens vrijwel onmogelijk is geworden. Een volgend geconstateerd probleem in de logistieke ketenbeheersing ligt op het vlak van opleiding en training van uitvoerend logistiek personeel. Ondanks dat er op alle niveaus van de logistieke keten met heel veel inzet gewerkt wordt, leidt dit niet altijd tot het gewenste resultaat. De landmacht is recent overgeschakeld op een nieuw besturingsconcept in de logistieke keten: het zogenaamde Fysieke Distributieconcept (FD-concept). Het ontbreekt echter simpelweg aan voldoende tijd om al het logistiek personeel te voorzien van een gedegen opleiding in de basisprincipes van dit nieuwe besturingsconcept. Hierdoor kan het voorkomen dat in een ketenschakel wordt geoptimaliseerd naar beladingsgraad van containers, terwijl dit voor de integrale keten tot gevolg heeft dat goederen in het inzetgebied op de verkeerde bestemming belanden en nooit bij de aanvrager (klant) aankomen. Ook een opleiding in het gebruik van het IT-systeem voor tracking en tracing schiet er vaak bij in, wat tot veel fouten in het scannen van de zendingen leidt. Zoals vele grote organisaties is ook defensie voortdurend aan het reorganiseren. Dit heeft ook zijn effect op de aansturing van de logistieke keten. Ondanks het feit dat is gekozen voor een integrale ketenbeheersing en besturing met een centrale ketenregie op één niveau, blijkt de ketenregisseur in de praktijk niet te beschikken over de middelen en bevoegdheden om deze rol naar behoren in te vullen. Voor een tijdige en goede sturing is actuele informatie uit de keten nodig. Door de reeds geconstateerde problemen in het IT-systeem voor tracking en tracing is dit dus niet altijd beschikbaar. Bovendien zijn in de aansturing van de logistieke keten meerdere onderdelen van defensie betrokken die niet allemaal onder de directe invloed van de ketenregisseur staan. Ook de onderlinge informatieuitwisseling tussen deze onderdelen is niet altijd optimaal. Ondanks bovenstaande knelpunten mag niet worden vergeten dat de loggies van defensie er wel in zijn geslaagd om deze grootschalige logistiek operatie met succes uit te voeren en op tijd alle

113 goederen, materieel en personeel naar het inzetgebied te verschepen. Bovendien zijn ook tijdig de benodigde voorraden munitie, brandstof en overige essentiële goederen in het inzetgebied opgebouwd. Gezien de omstandigheden waaronder moest worden gewerkt een klus waarvoor respect op zijn plaats is. RFID case KAF (Kandahar Airfield) Kandahar Airfield (KAF) beslaat een oppervlakte van ongeveer 11 x 11 km. Vele nationaliteiten maken gebruik van (delen van) deze basis als APOD voor (tijdelijke) opslag, crossdocking en doorvoer van containers en goederen. Ook het NL detachement heeft een drietal locaties toegewezen gekregen waar NL containers zich bevinden: de Motorpool, de Burnpit (voornamelijk lege containers) en de F-16 locatie. Containers worden veelvuldig verplaatst en geopend om goederen te zoeken dan wel goederen in op te slaan. Op dit moment is er geen goed registratie systeem van containers en inhoud op KAF. Er is meerdere malen geprobeerd zicht te krijgen op alle containers en inhoud, maar het bijhouden hiervan is in de praktijk onuitvoerbaar gebleken. De doelstelling van de case is het realiseren van een locatie tracking en tracing systeem voor containers op Kandahar Airfield op basis van RFID-tags. Uitgangspunt voor het locatie tracking en tracing systeem is om alle NL-owned (en gehuurde) containers op KAF te voorzien van actieve RFID-tags. De actieve tags zijn gebaseerd op commercieel beschikbare bestaande technologie (Ultra Wide Band Asset Location system). Door middel van meerdere RFID antennes / scanners wordt een locatiegrid over de KAF basis gelegd. Om de inhoud van een container te koppelen aan het systeem wordt aangesloten op het reeds in gebruik zijnde tracking en tracing systeem van defensie (DT&T). Voorwaarde is wel dat de vulling van dit systeem verbeterd, maar daar zie je op dit moment reeds de eerste resultaten van in de praktijk. Na KAF is de wens om het gridsysteem ook op de overig ketenschakels te installeren, zodanig dat tijdens de redeployment een nauwkeurige tracking en tracing van containers en inhoud mogelijk is. Het locatie tracking en tracing systeem voorkomt onnodige voorraadvorming en zoeken naar goederen en materieel in de vele honderden containers. De personele administratieve werklast in het materieelbeheer op KAF neemt af. Een nauwkeurig, up-to-date registratiesysteem van containers, inhoud en de huidige locatie van containers op de verschillende ketenschakels leidt uiteindelijk tot kortere doorlooptijden van levering van goederen aan de eenheden in het inzetgebied, maar ook in de retourgoederenstroom en de turnaroundtijden van reparaties. Na een initiële investering in het systeem zullen de totale kosten van een uitzending aanzienlijk verminderen door besparingen in

114 personeel, materieel en het logistieke proces. Een snelle rekensom resulteert zelfs in een terugverdientijd van enkele maanden. Door vertegenwoordigers van verschillende onderdelen van defensie wordt verdere implementatie van het locatie tracking en tracing systeem van containers op Kandahar airfield nu voorbereid.

115 VERVOER: EENVOUDIG EN OVERZICHTELIJK? J. van Staalduinen, TNO M.J. Ploos van Amstel, Centraal Boekhuis

116 Inleiding Deze bijdrage is tot stand gekomen door de samenwerking tussen TNO en Centraal Boekhuis. Deze samenwerking is gericht op het doorrekenen van het huidige vervoersnetwerk van Centraal Boekhuis middels het RESPONSE model van TNO. Aanleiding hiervoor is het door Centraal Boekhuis gewenste inzicht in de kosten van het netwerk in termen van kosten van de huidige inrichting versus kosten van een optimale inrichting. De optimale inrichting wordt bepaald door het vervoersaanbod zodanig uit te voeren dat zo efficiënt mogelijke routes ontstaan die met de daarvoor benodigde transportmiddelen worden uitgevoerd. Het draait dus enerzijds om efficiënte routes en anderzijds om de juiste transportmiddelen. De definitie van efficiënte routes, die hier gebruikt wordt, is dat het aanbod van zendingen zo optimaal mogelijk wordt verdeeld over overslagpunten en transportmiddelen zodat een zo hoog mogelijke beladingssgraad en benuttingsgraad, zo kort mogelijke afstand tussen de drops en zo groot mogelijke drops worden gerealiseerd. Verder wordt aandacht besteed aan de afweging welke methode gebruikt dient te worden voor het toerekenen van kosten aan activiteiten. Centraal Boekhuis maakt voor de waardering van logistieke activiteiten van onder meer inslag, opslag en uitslag gebruik van Activity Based Costing. De vraag die in dit gedeelte centraal staat, is of Activity Based Costing ook voor het vraagstuk van de vervoerskosten een optimale methode is. In deze bijdrage worden eerst in het kort Centraal Boekhuis en de business unit Mobiliteit en Logistiek van TNO besproken. Vanuit de onderzoeksvraag wordt vervolgens ingegaan op de aspecten die bij het doorrekenen van logistieke activiteiten aan de orde zijn. Vervolgens worden de resultaten van de netwerkanalyse besproken. Verder wordt er ingegaan op de redenen waarom het in de praktijk lastig is om de vervoersnetwerken door te rekenen. Dit wordt gedaan onder het motto weerbarstige doorrekening. De bijdrage wordt afgesloten met de samenvattende bevinding van Centraal Boekhuis. Centraal Boekhuis De belangrijkste activiteiten van Centraal Boekhuis hebben betrekking op de logistiek van boeken: - distributie - vervoer - facturatie en incasso - informatie- en bestelsystemen voor de boekverkoper - managementinformatie voor uitgevers Centraal Boekhuis heeft als basisnetwerk het vervoer van zendingen met boeken naar de klanten van de uitgeverijen in Nederland en Vlaanderen. Om dit netwerk efficiënt te kunnen uitvoeren heeft

117 Centraal Boekhuis in de jaren 80 van de vorige eeuw, besloten om het vervoer van zendingen met kantoorartikelen in dit netwerk mee te nemen. Aanleiding lag in het gegeven dat de boekhandel in Nederland op dat moment een aanzienlijk marktaandeel in de verkoop van kantoorartikelen had. Consequentie van de beslissing is geweest dat Centraal Boekhuis vervoer is gaan verzorgen in de hele Benelux. In de loop van de jaren heeft Centraal Boekhuis zich verder ontwikkeld tot vervoerder voor het merendeel van de producenten en groothandels van kantoorartikelen in de Benelux. De zendingen bestaan voornamelijk uit 1 tot 5 pallet zendingen en colli zendingen. Inmiddels maakt de markt van kantoorartikelen een ontwikkeling door die als volgt geschetst kan worden: - Nieuwe toetreders als Office Centre en Viking Direct bedienen de zakelijke gebruikers van kantoorartikelen direct. - Groothandels in kantoorartikelen bieden hun retailklanten aan om de bestelling van hun klant direct te leveren, waarbij de retailer zich toelegt op de commerciële relatie met de eindgebruiker: assortimentering. - Boekhandels verkopen nog maar de helft aan kantoorartikelen dan in de jaren 80 het geval was. Dergelijke ontwikkelingen hebben aanzienlijke invloed op de samenstelling van het vervoerspakket. Enerzijds meer grotere leveringen aan groothandels en anderzijds meer kleine zendingen vanuit de groothandels. BU Mobiliteit en Logistiek van TNO TNO is een onderzoeksinstituut met als doel het innovatief vermogen van het bedrijfsleven en de overheid vergroten De business unit Mobiliteit en Logistiek komt op basis van recente wetenschappelijke inzichten en recente ontwikkelingen uit de maatschappij tot praktische logistieke toepassingen voor klanten. In de studie voor Centraal Boekhuis zijn ontwikkelingen op het gebied van congestie, venstertijden, arbeidstijden en diverse kostencomponenten meegenomen. In de studie zijn diverse scenario s doorgerekend met modellen suite RESPONSE, een door TNO ontwikkelde suite om supply chains te ontwerpen waarbij rekening wordt gehouden met alle relevante parameters. Deze parameters zijn per studie verschillend, het model wordt helemaal aangepast aan de situatie van de klant die weer een resultaat is van de markt. TNO heeft recent soortgelijke projecten uitgevoerd op nationaal, Europees en mondiaal niveau onder andere voor Ricoh, Welzorg, Texas Instruments, Sensata Technologies, Inbev, The Greenery, Bloemenveiling Aalsmeer, V&D en Van der Wal Transport.

118 Onderzoeksvraag en uitgangspunten Door de groei en ontwikkelingen van de markten en de uitbreiding van distributielanden wil Centraal Boekhuis een goed beeld krijgen van het rendement van het vervoersnetwerk rekening houdend met de twee markten en met de diverse landen. Het rendement wordt bepaald door kosten en opbrengsten. Voor beide componenten is het belangrijk om het netwerk goed door te kunnen rekenen. In deze bijdrage wordt ingegaan op de keuze van de methodiek van het doorrekenen van de kosten van het netwerk en de doorrekening vanuit RESPONSE. Vervoersaspecten Om logistieke activiteiten door te rekenen is het van belang af te bakenen welk proces en welke activiteiten worden meegenomen. Vervolgens kunnen dan de kosten worden doorgerekend. Vervoer van zendingen van de ene locatie naar de andere locatie is een eenvoudige activiteit waarbij de toegevoegde waarde lang niet in alle gevallen duidelijk is. In deze bijdrage gaat het om het vervoer van pakketten en pallets. Wie aan vervoer denkt, beeldt zich een vrachtwagen in, die aan de hand van vrachtbrieven een route afwerkt, de zendingen aflevert bij de geadresseerden en deze laat aftekenen voor ontvangst. Als de route voltooid is, keert de chauffeur terug naar huis. Zendingen die de volgende dag bezorgd dienen te worden, worden afgehaald. De afgelopen jaren is in dit scenario een aantal zaken toegevoegd: tijdvensters van steden, klanten die willen weten waar de zending zich in het proces bevindt en het leveren van rapportage aan de verlader. Bij de opbouw van een potentieel vervoerspakket zijn de volgende aspecten van belang: - aantal drops - opbouw van de drops in termen van levereenheden: europallets, rolcontainers, colli, enzovoorts - venstertijden - spreiding over perioden Behalve deze aspecten dient de vervoerder eerst een basisnetwerk te hebben. Op basis van de beschikbare data over de goederenstromen dient bepaald te worden welke routes met welk type transportmiddel (klein transport, bakwagens, bakwagens en aanhangers, trailers en lange en zware voertuigen) wordt gereden. Naast het type transportmiddel is het belangrijk om de inrichting van het

119 netwerk vast te stellen, zijn er alleen directe transporten, wordt er gewerkt met overslagpunten of een voorraadlocatie. Naast de inrichting dient ook gedacht te worden aan mensen en middelen. In feite dienen zich hier de volgende vragen aan: - Hoe ziet de inrichting van het netwerk eruit? - Welke transportmiddelen zijn nodig om een bepaald vervoerspakket efficiënt uit te voeren passend bij de gekozen inrichting? - Wat zijn de kosten die aan de uitvoering verbonden zijn? De term doorrekenen is al meerdere malen gevallen en dient enige toelichting. Doorrekenen kan betrekking hebben op een aantal aspecten, zoals: - Doorrekenen van kosten van de infrastructuur waarmee activiteiten worden uitgevoerd, zodat de kosten per activiteit en daarmee per dienst of product en klant berekend kunnen worden. Onder de infrastructuur vallen de mensen, middelen, materialen en dergelijke. - Doorrekenen van kosten van het netwerk gericht op het afwegen en vergelijken van verschillende wijzen waarop de activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Voor Centraal Boekhuis zijn beide aspecten van belang. Vanuit een optimaal en dus efficiënt netwerk dienen de kosten te kunnen worden toegerekend aan producten of diensten en klanten. Maar op welke wijze kan worden bepaald of de uitvoering van het vervoer daadwerkelijk efficiënt is? Worden de beschikbare middelen efficiënt ingezet of zijn juist andere transportmiddelen nodig voor een efficiënte uitvoering? Daarnaast is het van belang om te weten wat de route die dag gekost heeft en wat die route heeft opgebracht. Welke kostenstijging ontstaat als een bepaald pakket zendingen aan de bestaande routes wordt toegevoegd? Allemaal vragen die inzicht vereisen in de opbouw van de kosten van routes oftewel inzicht dat bij het doorrekenen van het netwerk boven water dienen te komen. Een kenmerk van vervoer is de wisselende vraag per dag op basis van het aanbod van pakketten. Dit vraagt in de planning van de uitvoering dan ook een dynamisch planningsproces. Binnen de distributielogistiek van goederenontvangst tot en met samenstellen van zendingen wordt niet elke dag opnieuw beoordeeld wat de routing van de goederen zal zijn. Op basis van parameters worden de opdrachten aan de verschillende logistieke verwerkingsplaatsen toebedeeld, die daar op de vastgelegde manier worden verwerkt. Een stabiele omgeving die zich leent voor eenvoudige doorrekening van bedrijfsmiddelen naar activiteiten en kosten. Het is niet voor niets dat in vervoer dienstverleners ook steeds op zoek zijn naar vaste routes en stops, om het vervoer doelmatig te kunnen plannen.

120 Derhalve wordt gezocht naar een doorrekenmethode die voldoet aan de volgende voorwaarden: - De methode moet in staat zijn om de dynamiek van de uitvoering te volgen: routes worden dynamisch gepland op basis van het vervoersaanbod in termen van afleveradressen en drop per adres. - De methode dient een antwoord te geven op de optimale uitvoering. - De methode dient een antwoord te geven op de doorrekening naar kosten per dienst of product en klant. Bij Centraal Boekhuis worden twee methoden voor kosten doorrekening toegepast: Activity Based Costing en Integrale kostprijs. Beide methoden worden kort besproken. Nagegaan zal worden of beide geschikt zijn om de juiste kosteninformatie te genereren, voor de beoordeling van de efficiency van de vervoersactiviteiten en voor de verdere optimalisatie van dit logistieke gebied. Bespreken doorrekenmethoden In dit gedeelte worden de verschillende methoden van kostendoorrekening beschreven en getoetst aan de zojuist genoemde voorwaarden. Activity Based Costing De vraagstelling op het gebied van de doorrekening van kosten van de vervoersactiviteiten kan in een breder perspectief geplaatst worden: het doorrekenen van kosten van logistieke activiteiten. Hier hebben zich reeds veel bedrijven op toegelegd en zijn in staat om de kostprijs van hun distributieactiviteiten in de zin van inslag, opslag en uitslag te berekenen. Activity Based Costing (ABC) leent zich daar prima voor. Het beschrijven van de activiteiten en het toerekenen van de kosten van de infrastructuur (gebruikte bedrijfsmiddelen, ruimte, verpakkingsmaterialen) en arbeid aan de activiteiten leidt al tot een goed inzicht in de kostprijs. Bij ABC is het uitgangspunt dat de kosten grotendeels variabel zullen zijn, kortom als er één exemplaar meer wordt ingeslagen of wordt uitgeslagen de kosten overeenkomstig meestijgen. Integrale kostprijs Een andere methode is de integrale kostprijs waarbij de directe kosten worden berekend en de indirecte kosten in de vorm van een toeslag worden toegerekend. Veelal wordt in een dergelijke berekening met normen voor de bezettingsgraad gewerkt. Als de realiteit daar boven of onder ligt is sprake van een positief of negatief bezettingsresultaat. Indien de omvang in een bepaalde mate stijgt, wordt de capaciteit met een stap uitgebreid. De kenmerken van de doorrekening van de kosten van de genoemde activiteiten zijn:

121 - vaste verwerkingsmethode / productie-inrichting: stabiel geheel aan activiteiten; - eenvoudig karakter van de activiteiten. Het gebruik maken van Activity Based Costing of integrale kostprijsmethoden bij de doorrekening van de kosten van logistieke activiteiten werkt goed bij processen als inslag en uitslag. Immers er wordt gesproken over bedrijfsmiddelen en arbeid en de toerekening van de kosten daarvan aan een de activiteiten die daarmee worden uitgevoerd. Zo gebeurt het dat met behulp van ABC vanuit het gemiddeld aantal pallets per drop en de gebruikte bakwagen een kostprijs per pallet uitkomt op bijvoorbeeld Euro 25,-. Bij ABC zijn de kosten van een tweede pallet op die stop eveneens Euro 25,-. Middels ABC betekent dit dat een stop van 6 pallets een kostprijs kent van 6 maal Euro 25,- oftewel Euro 150,-. De praktijk zal zijn dat als er op diezelfde dag meer zendingen zijn met 6 pallets deze niet met de bakwagen, maar met de trailer worden uitgevoerd. ABC kent in vervoer maar één kostendrijver: het is of kilo s, of volume of een andere representatieve eenheid. Middels ABC kunnen geen vervoersactiviteiten worden doorgerekend die enerzijds uit een metend aanbod bestaan en anderzijds uit een wegend aanbod. Wil ABC effectief gebruikt kunnen worden dan dient de infrastructuur al toegerekend te worden aan wegend en aan metend transport. Bij de integrale kostprijsmethode worden de variabele kosten verhoogd met de vaste kosten die worden verdeeld op basis van de normale bezetting. De variabele kosten van een drop hangen hoofdzakelijk af van het aantal uren dat de chauffeur en de wagen rijden en de kilometers die worden gemaakt. Dit leidt ertoe dat een route uiteengehaald dient te worden in deelstukjes. En zo ontstaat een vraagstuk dat niet eenvoudig beantwoord kan worden. Enerzijds is de oplossing te vinden in vervoerders die zich toeleggen op zoveel mogelijk vaste routes met vaste stops zodat de complexiteit wordt beperkt. Anderzijds is de oplossing te vinden in het ontwikkelen van een systematiek waarbij vanuit een infrastructuur kosten aan routes worden toegerekend en waarbij ook kritisch gekeken wordt naar de samenhang van het vervoersaanbod en de infrastructuur. Centraal Boekhuis realiseert zich dat de beide kostendoorrekenmethoden onvoldoende betrouwbare kosteninformatie leveren voor toepassing bij de oplossing van het gestelde probleem. Hierdoor is Centraal Boekhuis op zoek gegaan naar een geschikte doorrekenmethode bij TNO. Doorrekenen netwerk met RESPONSE Om het netwerk te kunnen doorrekenen is het netwerk van Centraal Boekhuis gemodelleerd in RESPONSE. Voordat het netwerk gemodelleerd kon worden, is eerst een aantal uitgangspunten afgestemd, zodat het model zoveel mogelijk aansluit op de werkelijke situatie. Een eerste stap is het in kaart brengen van het netwerk, welke transportstromen zijn er; inbound, outbound of ook directe

122 transporten, is het alleen delivery of ook pick up, zijn er overslaglocaties enzovoorts. In figuur 1 is systematisch het netwerk weergegeven. Culemborg is de hoofdlocatie met nog vier overslagpunten in Nederland (Amsterdam, Leidschendam, Meppel en Weert) en nog één in België (Sint-Niklaas). Figuur 1 : Schematische weergave netwerk Centraal Boekhuis afhaal pendel dag pendel nacht distributie leverancier overslagpunt Culemborg overslagpunt afnemer Zoals in figuur 1 is aangegeven, worden producten opgehaald bij leveranciers. Deze producten kunnen via een overslagpunt naar Culemborg gaan, maar kunnen ook direct naar Culemborg, hierbij is volume bepalend. Aan het einde van de dag zijn er van de overslagpunten pendeltransporten naar Culemborg, waar alles wordt gesorteerd en gereed gemaakt voor de volgende dag. In de nacht zijn er weer pendeltransporten naar de overslagpunten, waarvandaan de volgende dag de distributieroutes gestart kunnen worden. Ook vanuit Culemborg starten routes. De distributieroutes bestaan voornamelijk uit het beleveren van klanten maar ook uit het ophalen van retouren en van kleine volumes bij leveranciers. Grote zendingen gaan niet via een overslagpunt maar worden direct vanuit Culemborg gedistribueerd. Om een simulatie uit te kunnen voeren zijn actuele data nodig, welke representatief zijn. Na een uitgebreide analyse, waarin verschillende periodes (drukke, rustige en gemiddelde weken) zijn meegenomen, is gekozen voor een periode van een gemiddelde week. Per markt is een verschillende week geselecteerd, omdat het seizoenspatroon van het boekennetwerk en het kantoornetwerk niet hetzelfde is. Ook is er rekening gehouden met eventuele feestdagen in de verschillende landen, grenzend aan de periode. Twee markten zijn gedefinieerd: de zendingen van boeken en kantoorartikelen. Beide zendingen worden gedistribueerd met verscheidene ladingdragers, zo zijn er losse pakketten welke geen ladingdrager hebben, pakketten in rolcontainers en pallet zendingen. Al deze losse pakketten en ladingdragers gaan gemengd in de auto s. Om deze situatie te simuleren, is er een vertaalslag gemaakt naar een eenduidige laadeenheid. Voor ieder type ladingdrager zijn er rekenregels opgesteld, waardoor de omvang van de zendingen met elkaar vergeleken kan worden. Ook het aantal laadeenheden per type auto is bepaald. Dit alles om het model aan te laten sluiten op de

123 werkelijkheid. In figuur 1 zijn diverse transporttrajecten te zien. Voor ieder traject is afgestemd met welk type voertuig er gereden wordt en hoeveel laadeenheden erin gaan. De auto s dienen ook geladen en gelost te worden, de tijden voor het laden en lossen zijn per traject wisselend. De auto s hebben ook verschillende servicetijden bij leveranciers en klanten. Al deze tijden zijn meegenomen in het model. In de simulaties is bovendien rekening gehouden met venstertijden van de klanten en van de steden. Natuurlijk zijn kosten belangrijk bij de analyse. Dit is altijd een lastig onderwerp om precies de juiste waarde van de verschillende kostencomponenten te hanteren. Duidelijk dient te zijn wat er exact in de kosten is meegenomen. In dit onderzoek zijn transportkosten, personeelskosten, locatiekosten en equipementkosten meegenomen. Centraal Boekhuis had in het jaar voordat het onderzoek startte juist een ABC-analyse uitgevoerd waar goed gebruik van kon worden gemaakt. Bevindingen netwerkanalyse met RESPONSE Bij het modelleren van het netwerk is het erg belangrijk dat Centraal Boekhuis zichzelf herkent. Hierom is gestart met het visualiseren van de klanten. In figuur 2 zijn de klantlocaties weergegeven. De stipgrootte geeft de bezoekfrequentie per postcode gebied aan gebaseerd op de representatieve weken. Wat opvalt, zijn de klantlocaties van de Boeken in België, deze zijn alle gelegen in Vlaanderen, de hoge dropdichtheid van de klanten in west/midden Nederland en de lagere dropdichtheid in Wallonië.

124 Figuur 2 : Klantlocatie Centraal Boekhuis De klantlocaties en het aanbod van zendingen van de klanten zijn geanalyseerd, waaruit bleek dat de zendingskarakteristieken behoorlijk afwijkend zijn voor de twee markten. Zendingen van de Boekenmarkt zijn zwaarder per laadeenheid dan die van de Kantoormarkt. Ook het aantal laadeenheden per levering is verschillend. Met deze klantlocaties en de vraag van de klanten en alle uitgangspunten is de huidige situatie gesimuleerd en gevalideerd met Centraal Boekhuis. Centraal Boekhuis kon zich in deze validatie herkennen. Door het herkennen van zichzelf is er vertrouwen in het model en dat zorgt er voor dat er nauwelijks twijfel ontstaat over de resultaten van de verschillende scenarioberekeningen.

125 Het onderzoek dient een goed beeld te geven van het rendement van het netwerk van de twee markten. Daarom zijn de twee markten ook apart gemodelleerd en gesimuleerd. Eerst zijn de netwerken doorgerekend met de huidige locatie van de overslagpunten en daarna zijn de netwerken geoptimaliseerd. Bij de optimalisatie is gekeken naar het optimale aantal en locatie van de overslagpunten. De belangrijkste conclusie uit de diverse simulaties is dat de twee markten twee verschillende type netwerken vereisen. Het boekennetwerk is geschikt voor fijnmazige stadsdistributie in Nederland terwijl het kantoornetwerk meer een palletdistributienetwerk is. Deze conclusie kan genuanceerd worden doordat een grote klant van de kantoorartikelen veel boekhandels als klanten heeft en dus veel in de steden komt, maar doordat het merendeel palletzendingen zijn, is het netwerk meer gericht op palletdistributie. De verwachte marktontwikkeling dat groothandels in opdracht van retailers dropshipments voor de eindgebruikers gaan samenstellen en verzenden, leidt tot kleinere drops en neigt naar fijnere distributie dan een palletdistributienetwerk. Naast de conclusie van twee aparte netwerken komen er uit het onderzoek nog vier conclusies met betrekking tot: - de locatie van de overslagpunten - de beladingsgraad van de transportmiddelen - de benuttingsgraad van de transportmiddelen - de synergie-effecten Deze conclusies zullen hieronder verder behandeld worden. De locatie van de overslagpunten Uit het optimalisatie scenario van het totale pakket blijkt dat de huidige locatie van de overslagpunten niet veel afwijkt van de optimale locaties. De locatie in Weert zou alleen iets Noordelijker dienen te liggen in bijvoorbeeld Nijmegen en eventueel zou in de toekomst een extra overslagpunt geopend kunnen worden in Apeldoorn, als Weert aangehouden blijft en er groei is in het oosten van Nederland. De beladingsgraad van de transportmiddelen Centraal Boekhuis is van oorsprong begonnen met boekendistributie en heeft zendingen met kantoorartikelen toegevoegd om het netwerk op te vullen, zodat de beladingsgraad van de ritten verhoogd kon worden. Uit de simulaties blijkt dat het juist andersom is en dat de boekenzendingen de lege capaciteit van routes met kantoorartikelen vullen. In figuur 3 is de spreiding van laadeenheden in de gesimuleerde routes schematisch weergegeven. In totaal waren er 568 routes in de referentie week. In het figuur is onderscheid gemaakt tussen boeken- en kantoorklanten en klanten die van beide markten zendingen ontvangen, synergie klanten. Ook het volume in laadeenheden is

126 weergegeven dat aan het eind van de distributie routes wordt opgehaald bij leveranciers. Per markt is het minimum en maximum aantal laadeenheden weergegeven dat in één route zat. De ster in de balk geeft het gemiddelde aantal laadeenheden weer dat in route zat. Bij de boeken is deze gemiddelde waarde 4,4 laadeenheden en bij kantoor 6,4 laadeenheden. Figuur 3 : Opbouw huidige routes, waar zendingen zijn opgedeeld aan verschillende markten Boeken 0,04 16,36 Kantoor 0,12 16,74 Synergie 0,08 13,34 Ophaal 0,25 11,25 Waarden zijn in aantal laadeenheden per route Gemiddeld aantal laadeenheden in een route Wat opvalt, is de grote spreiding van de omvang van een markt in een route. Er zijn routes met een minimaal aantal laadeenheden (0,04 voor boeken en 0,12 voor kantoor) van een markt en er zijn routes waar het aantal laadeenheden van een bepaalde markt flink aanwezig is (16,36 om 16,74). Opgemerkt dient te worden dat het transportmiddel een maximale capaciteit heeft van 18 laadeenheden. Zoals al eerder is vermeld, is het basis vervoersnetwerk een boekennetwerk en dienen zendingen met kantoorartikelen de overcapaciteit in de routes op te vullen. Echter als naar de gemiddelde waarden wordt gekeken, kan geconcludeerd worden dat routes voornamelijk gevuld zijn met zendingen van kantoorartikelen dan met boekenzendingen. De boekenzendingen vullen dus eigenlijk de routes voor zendingen van kantoorartikelen. Het aandeel Ophaal, producten die opgehaald worden bij leveranciers, heeft ook een grote bandbreedte, maar het gemiddelde geeft aan dat het voornamelijk om kleine volumes gaat. Een andere conclusie uit de simulaties is dat de beladingsgraad van de transportmiddelen niet voldoende is. Er zijn te veel routes waar de transportmiddelen een te lage beladingsgraad hebben. Benuttingsgraad van de transportmiddelen Een analyse van de routes leert ook dat routes erg lang zijn, de transportmiddelen zijn de hele dag onderweg. Gegeven het feit dat de beladingsgraad onvoldoende is, komt de vraag naar voren of het huidige wagenpark wel goed aansluit op het netwerk.

127 Synergie-effecten Bij het uitbreiden van de portefeuille met zendingen met kantoorartikelen was er sprake van synergie met het boekenvervoer. In het begin verzorgde Centraal Boekhuis alleen het vervoer in Nederland en had nog geen vervoersdienst naar Vlaanderen. Met het opnemen van de kantoorartikelen zendingen is Centraal Boekhuis ook in Vlaanderen gaan distribueren, zodat ook daar de boekhandels toegevoegd konden worden aan het netwerk. Echter door de eerder beschreven ontwikkelingen in de markt van de kantoorartikelen is de synergie tussen de twee markten in Nederland in de loop van de jaren afgenomen, zowel de klantsynergie (de al aanwezige klant bestelt nu ook kantoorartikelen) als de routesynergie (de afstand tussen klanten wordt kleiner). In Nederland heeft het totale netwerk een hoge dropdichtheid zodat er nog wel synergie blijft optreden, echter lager dan het was. Maar in België is de synergie minimaal. Wat voornamelijk veroorzaakt wordt doordat de klantlocaties van Boeken alleen in Vlaanderen liggen en van Kantoor ook in Wallonië. Ook blijkt uit de analyse dat veel klantlocaties uit de kantoren markt vaak op industrieterreinen buiten de stad gevestigd zijn, terwijl de klanten van de boekenmarkt vaak in het centrum zitten. In figuur 3 is ook de ster die de gemiddelde waarde van het aandeel van drops van de beide markten, de synergieklanten, aangeeft te zien. Deze waarde is 2,1 laadeenheden, dit geeft al aan dat de synergie laag is tussen beide markten. Efficiënter netwerk in de toekomst In de beschreven simulaties is gekeken naar hoe het netwerk optimaal ontworpen kan worden met de bestaande middelen, zoals huidige wagenpark en huidige methodieken. Vanuit een greenfield situatie kan bepaald worden hoe het netwerk er echt efficiënt uit kan zien en waar Centraal Boekhuis naar toe zou kunnen groeien. De belangrijkste effecten die met het RESPONSE model zijn doorgerekend zijn de aanpassingen in de infrastructuur: - overslagpunten - transportmiddelen - inzetten mensen Uit het eerder beschreven onderzoek kon geconcludeerd worden dat er twee typen netwerken nodig waren om de beide markten te beleveren. Uit de diverse simulaties met RESPONSE blijkt dat een combinatie van diverse netwerktypen het meest efficiënte vervoersnetwerk oplevert. Niet of alleen stadsdistributie of alleen een palletdistributie netwerk, maar juist de combinatie van beide. Als dit aangevuld wordt met de mogelijkheid van het direct distribueren van zendingen vanaf de leveranciers naar klanten, dan wordt het netwerk efficiënter. In figuur 4 is een voorbeeld van een vervoersnetwerk weergegeven waarin de diverse netwerktypen worden gecombineerd.

128 Figuur 4 : Voorbeeld van een mogelijk vervoersnetwerk Leveranciers Overslagpunt & Voorraadlocatie Overslagpunten Klanten Zichtbaar is de directe distributie vanaf de leveranciers naar klanten, maar ook dat de producten eerst naar een (hoofd)overslagpunt gaan om vervolgens verder gedistribueerd te worden. Vanuit de overslagpunten kunnen meerdere typen transportmiddelen vertrekken, zoals busjes of bakwagens al dan niet met een aanhanger. Bepaalde overslagpunten kunnen regionale punten zijn, maar andere overslagpunten kunnen ook stedelijke punten zijn, waar vandaan voornamelijk stadsdistributie wordt uitgevoerd met wellicht een busje. Het gaat dus juist om de combinatie van aantal en de locatie van overslagpunten en om het inzetten van transportmiddelen. Deze transportmiddelen dienen weer optimaal beladen te zijn en optimaal benut. Dit laatste is zeker belangrijk als het gaat om eigen middelen en mensen. De middelen en mensen dienen optimaal ingezet te worden zodat de middelen niet onnodig stilstaan en dat de duur van de routes aansluit bij de gemaakte contracten met de mensen. Natuurlijk blijven er ook routes over die niet optimaal zijn, er kan dan voor gekozen worden om deze routes uit te besteden. Dit wordt ook wel piekshaving genoemd. Het lijkt erop dat het vervoersnetwerk van Centraal Boekhuis alleen efficiënter kan worden door het opnieuw inrichten van de infrastructuur. Ook kan het huidige netwerk efficiënter worden wanneer er gericht gezocht wordt naar klanten die zorgen voor een lagere interdropafstand (routesynergie) of een hogere dropduplicatie (klantsynergie). Natuurlijk speelt ook hier de beladingsgraad en de benuttingsgraad een rol, als deze hoger zijn, wordt het netwerk ook efficiënter. Denk hierbij ook aan het piekshaven.

129 Weerbarstige doorrekening Zo blijkt maar hoe lastig het is om een netwerk door te rekenen en om te bepalen welke uitgangspunten relevant zijn. Er zijn zoveel factoren variabel waardoor er veel opties zijn, zodat het moeilijk is om een juiste keuze te maken voor een optimale inrichting van het netwerk. Voordat dat mogelijk is, dient eerst een aantal strategische beslissingen te worden gemaakt, zoals: wil Centraal Boekhuis wel uitbesteden, wil Centraal Boekhuis wel actief blijven in beide markten en twee separate netwerken oprichten. Naast de eigen beslissingen spelen natuurlijk ook de veranderingen in de markt een rol, zoals het steeds meer toenemen van tijdvensters en milieumaatregelen bij steden, maar ook ontwikkelingen in de boekenmarkt en de al eerder genoemde ontwikkelingen in de kantoormarkt. Toch dient Centraal Boekhuis hiermee om te gaan en bij een aanvraag van een nieuwe klant juiste tarieven te hanteren zodat er een goed rendement gehaald kan worden. Al eerder is aangegeven dat het lastig is om de kosten van een vervoersnetwerk te bepalen met een goede doorrekenmethode. Het bepalen van de totale kosten van het toevoegen van een heel pakket van een nieuwe klant is dan ook moeilijk. Het blijkt uit de eerdere paragrafen dat door het dynamische karakter van vervoer eenvoudige rekenregels niet werken. Allerlei parameters hebben effect op elkaar, het zijn niet alleen de karakteristieken van de potentiële klanten die bepalend zijn voor de kosten, het gaat voornamelijk om de aansluiting op het huidige netwerk. Met behulp van RESPONSE is het wel mogelijk om een potentiële nieuwe klant door te rekenen. Eerst is de potentiële klant doorgerekend zonder de huidige klanten maar wel met de huidige inrichting van het netwerk, om de kosten te bepalen van uitsluitend die klant. Daarna is de nieuwe klant toegevoegd aan de huidige klanten en het netwerk, waaruit de kosten komen van het eventuele nieuwe netwerk. Wanneer daar de kosten van het huidige netwerk op verminderd worden, zijn de extra kosten voor het toevoegen van de nieuwe klant bekend. Uit het verschil tussen deze kosten en de kosten van uitsluitend de potentiële klant kan bepaald worden in welke mate synergie behaald wordt. Bij de tariefstelling kan daar weer rekening mee gehouden worden. Niet alleen voor nieuwe klanten is het een goed hulpmiddel om de tariefstelling op te stellen, ook voor het bepalen van het rendement van een klant is het een doelmatig instrument. Natuurlijk is het belangrijk om goed te kijken of de referentie data nog correct zijn. Centraal Boekhuis wil bij de aanvraag van een potentiële nieuwe klant niet altijd afhankelijk zijn van TNO en wil niet altijd zo n complex model als het RESPONSE model inzetten. Daarom heeft TNO een calculatiemodel ontworpen dat gebaseerd is op resultaten uit RESPONSE en dat als basis de huidige klanten en het huidige netwerk heeft. Parameters als interdropafstand, afstand tot overslagpunt, volume van de klant en de regio, klantdichtheid van de regio en leverfrequentie van de klant hebben een bepaald gewicht gekregen. Dit gewicht is bepaald na een statistische analyse van de resultaten van zeer veel simulaties met RESPONSE. In het model zijn bepaalde rekenregels opgenomen,

130 waardoor de kosten van het toevoegen van een potentiële klant berekend kunnen worden. Ook hier dient opgemerkt te worden dat goed gekeken moet worden of de basis data nog correct zijn. Zo blijkt dan dat het even doorrekenen van een vervoersnetwerk, het rendement bepalen of het gefundeerd bepalen van tarieven toch een weerbarstige doorrekening is! Samenvattende bevindingen Centraal Boekhuis Daar waar vervoer op zichzelf een eenvoudige activiteit is, zijn er maar weinig modellen waarmee de kosten van een vervoersnetwerk en de ontwikkelingen daarvan, doorgerekend kunnen worden. Het steeds wisselende karakter van de uitvoering op basis van geografische spreiding van drops, aantal drops en dropgrootte zijn daar vooral debet aan. ABC leent zich prima om de kosten door te rekenen bij een redelijk stabiel vervoersnet, waarbij zorgvuldig gekeken dient te worden naar de kostendrijver (metend of wegend vervoer). TNO heeft een model ontwikkeld dat in een dynamisch vervoersnetwerk toegepast kan worden. Een model dat op basis van implementaties bij bedrijven als Centraal Boekhuis steeds verder doorontwikkeld dient te worden om aansluiting bij die dynamiek te houden!

131 ICT IN DE VLAAMSE WEGTRANSPORTSECTOR : VAN KOST TOT OPPORTUNITEIT L.S. De Munck, Vlaams Instituut voor de Logistiek B.J. Vannieuwenhuyse, Vlaams instituut voor de logistiek

132 Abstract Transport over land is een sector met een sterke concurrentiedruk, o.a. door de concurrentie uit Oost- Europa, de stijgende kosten en de zwakke onderhandelingspositie van de transporteur. De grote uitdaging bestaat erin om enerzijds de kosten te minimaliseren en anderzijds een sterkere klantenbinding uit te bouwen om zo een betere concurrentiepositie te bekomen. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) kan hierbij een oplossing bieden door processen te optimaliseren en operationele kosten te drukken. Zo kan de transporteur een betere service bieden aan de verlader. De lage winstmarges in de sector weerhouden de transporteur echter vaak om in innovatieve en dure systemen te investeren. Toch is het belangrijk dat hij beseft dat ICT-investeringen niet alleen een kost vertegenwoordigen, maar hem ook opportuniteiten biedt voor een competitievere bedrijfsvoering. Inleiding Dankzij de groei van de Belgische economie kende de Belgische transportsector in 2006 een groei van 4,6% voor nationaal transport en 1,1% voor internationaal transport. Toch heeft de sector het moeilijk: uit onderzoek van het Nederlands instituut EIM (2005) blijkt dat transport over land de sector met de grootste concurrentiedruk is. Dit door: concurrentie van goedkopere Oost-Europese transporteurs; stijgende kosten die onvoldoende worden gecompenseerd door stijgingen van de vrachtprijs; uniform product aangeboden door veel kleine transportbedrijven, waardoor de klant eenvoudig van leverancier kan veranderen. Hoewel de verlader kwaliteit én dienstverlening eist, is de vrachtprijs meestal toch de doorslaggevende keuzefactor. Door het grote aantal transportbedrijven die zich niet of nauwelijks differentiëren van de concurrentie, heeft de opdrachtgever een vrij sterke onderhandelingspositie en staat de vrachtprijs onder druk. Gelijktijdig hiermee stijgen de kosten, bv. door de stijgende brandstofkosten, wat uiteindelijk leidt tot erg kleine, soms zelfs negatieve marges. De grote uitdaging bestaat erin om enerzijds de kosten te minimaliseren en anderzijds een sterkere klantenbinding uit te bouwen om zo een betere concurrentiepositie te bekomen. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) kan hierbij een oplossing bieden. Enerzijds verbetert ICT de efficiëntie, flexibiliteit en controle over de eigen activiteiten, anderzijds is ICT-ondersteuning een belangrijke differentiator aangezien 96% van de verladers dit noodzakelijk vindt. De lage winstmarges in de sector weerhouden de transporteur echter vaak om in innovatieve en dure systemen te investeren.

133 Toepassingsgebieden en functionaliteiten van ICT in de transportsector Dit onderzoek definieert vier grote toepassingsgebieden waar ICT een toegevoegde waarde kan bieden aan de transportsector, met name vloot-, vracht-, klanten- en algemeen management. Elk van deze toepassingsgebieden is verder onderverdeeld in deelgebieden. De verschillende toepassingen staan niet los van elkaar, maar geven informatie aan elkaar door. Algemeen management Onder algemeen management vallen alle activiteiten die niet specifiek klant, vracht of vloot gerelateerd zijn. De back office processen ondersteunen de dagdagelijkse werking van de onderneming. Ze omvatten ordermanagement, facturering, boekhouding en loonadministratie. Elk van deze processen kan apart geautomatiseerd worden met een Microsoft Office tool of een gespecialiseerde applicatie. De processen kunnen echter ook geïntegreerd worden in één bedrijfssysteem. Strategisch management volgt de bedrijfsresultaten op, stuurt processen bij en stelt een visie en een beleid op dat de winstgevendheid van de onderneming op lange termijn moet verzekeren. Ter ondersteuning van hun beslissingen, heeft het management nood aan Key Performance Indicators (KPI s), lange termijn forecasts en scenarioplanning. Deze informatie kan aangeleverd worden via Microsoft Office tools, losse applicaties of gespecialiseerde modules binnen de geïntegreerde bedrijfsapplicatie. Klantenmanagement Klantenmanagement wil potentiële en bestaande klanten op een gestructureerde manier beheren en strategische klanten toegevoegde waarde bieden door een snelle, eenvoudige en goede informatieuitwisseling. Customer relationship management (CRM) doet een beroep op databases die informatie van elke (potentiële) klant bevatten, zodat medewerkers over voldoende kennis beschikken om een goede zakenrelatie uit te bouwen en om potentiële klanten voor een aanbieding eenvoudig en snel te identificeren. De databases kunnen basisgegevens, voorkeuren van de klant of de relatiehistoriek, zoals contracten, verslagen van afspraken en telefoongesprekken, ervaringen met de klant, problemen en verkopen omvatten. Supply chain integratie (SCI) laat gegevensuitwisseling tussen de transporteur en zijn strategische klanten toe, zodat belangrijke informatie vlot in twee richtingen wordt doorgegeven.

134 Vrachtmanagement Vrachtmanagement beheert vrachten, ladingen of zendingen op operationeel en tactisch niveau. Het stemt vraag en aanbod op elkaar af, beheert de vrachtdocumen-ten en voert een juiste prijspolitiek, rekeninghoudend met kosten en service levels. Capaciteitsplanning wil de vraag op korte termijn schatten aan de hand van forecasts van de klant en/of historische gegevens, om proactief in te spelen op capaciteitsoverschotten en -tekorten. Vraagmanagement laat de transporteur toe vraag en aanbod op korte termijn op elkaar af te stemmen door terugvrachten te zoeken om de bezettingsgraad te verhogen en door orders van vaste klanten, waarvoor hij een capaciteitsgebrek heeft, aan andere vervoerders aan te bieden. Documentmanagement wikkelt de administratie van transporten af, zoals het opstellen van vrachtbrieven en douanedocumenten. Kostenmanagement berekent met behulp van gespecialiseerde kostencalculatiesystemen gedetailleerde kostengegevens, zodat de exacte kostprijs per rit of klant gekend is en de kostprijs van soortgelijke diensten geschat kan worden. Servicemanagement geeft het geleverde serviceniveau aan, zowel voor het hele bedrijf als per klant, en vergelijkt het met het vooropgestelde niveau. Vlootmanagement Vlootmanagement beoogt de optimale benutting van de vloot. Het wil de bezettingsgraad van de rijdende vrachtwagens maximaliseren, routes zo plannen dat de afgelegde afstand en de rijtijd geminimaliseerd worden, onderhoud en brandstofgebruik bewaken en noodprocedures opstarten wanneer problemen opduiken. Ritten- en routeplanning plant de orders optimaal in zodat een minimum aantal vrachtwagens de vrachten transporteert met een geminimaliseerde rijtijd en aantal afgelegde kilometer. Rittenplanning optimaliseert de consolidatie van vrachten en de allocatie van chauffeurs aan vrachtwagens, routeplanning de te rijden route. Voertuigoptimalisatie wil de gebruikte vrachtwagens optimaal inzetten door een vlotte communicatie met de chauffeur te garanderen, goede navigatie-informatie aan te leveren, brandstofgebruik te analyseren en preventief onderhoud tijdig in te plannen. Tracking en tracing wil de positie van trekkers en/of trailers en bijhorende vracht opvolgen.

135 Huidig gebruik van ICT in de Vlaamse transportsector Om het gebruik van ICT in de Vlaamse wegtransportsector in kaart te brengen, werd een representatieve steekproef van 117 ondernemingen bevraagd door middel van een gedetailleerde vragenlijst. Hieruit blijkt dat de back office het sterkst geïnformatiseerd is. Meestal doet men hier een beroep op basistools, zoals Word, Access of Excel. Een kwart van de transporteurs heeft een gespecialiseerde applicatie. Management informatie en kosten per rit worden minder vaak bijgehouden en moeten meestal (gedeeltelijk) handmatig berekend worden. Klantenmanagement beperkt zich bij de meeste bedrijven tot de basis, met ad hoc communicatie via conventionele kanalen. Slechts een kwart van de bedrijven gaat een strategische relatie aan met belangrijke klanten. Opvallend is dat het vracht- en vlootmanagement, twee kerndomeinen van transportbedrijven, op het vlak van ICT stiefmoederlijk behandeld worden: slechts een kwart van de bedrijven investeerden tot nu toe in telematicaondersteuning voor deze functiedomeinen. Uit analyses bleek dat er drie categorieën van transporteurs bestaan, elk met eigen noden inzake ICTondersteuning: de kleine transporteur beschikt over één tot vijf trekkende eenheden; de middelgrote transporteur heeft een vloot met zes tot twintig trekkers; de grote transporteur heeft een wagenpark van meer dan twintig motorvoertuigen. Dit hoofdstuk schetst per categorie de huidige informatisering. De vervoerders worden hiervoor in drie profielen opgesplitst: de achterblijver behoort tot de 20% minst geïnformatiseerde transporteurs; de gemiddelde vervoerder valt binnen het sectorgemiddelde inzake ICT-ondersteuning; de primus hoort bij de 20% sterkst geautomatiseerde transportbedrijven. Daarnaast geeft het hoofdstuk ook aan welke toepassingsgebieden extra aandacht zouden moeten krijgen bij transportbedrijven die zich niet alleen concentreren op de goederenstroom (1PL en 2PL), maar ook op de informatiestroom (1PL + en 2PL + ) en op toegevoegde waarde activiteiten (3PL). De kleine transporteur Tabel 1 geeft het profiel van de achterblijver, de gemiddelde transporteur en de primus bij de kleine transporteur. De belangrijkste bemerkingen zijn: Achterblijvers zijn niet geïnformatiseerd en wisselen weinig informatie uit met de verlader.

136 Gemiddelde vervoerders hebben de eerste stappen inzake ICT gezet en communiceren vlot met de klant via conventionele kanalen. Primussen zijn, vaak onder druk van de opdrachtgever, zeer ver geïnformatiseerd en hebben uitgebreide communicatie met de klant. Tabel 1 : Categorisatie kleine transporteurs Algemeen Management Klantenmanagement Vrachtmanagement Vlootmngt Toepassingsgebied Achterblijver Gemiddelde Primus Ordermanagement niet geïnformatiseerd niet geïnformatiseerd geïnformatiseerd Facturatie niet geïnformatiseerd basistool gespecialiseerde tool Loonadministratie Uitbesteed uitbesteed uitbesteed Boekhouding Uitbesteed uitbesteed uitbesteed Financiële KPI s Niet niet gedeeltelijk geautomatiseerd Operationele KPI s Niet handmatig gedeeltelijk geautomatiseerd CRM Niet niet basistool Basiscommunicatie conventionele conventionele conventionele (orders, facturen) communicatiekanalen communicatiekanalen communicatiekanalen Ordertracking Niet wel, telefoon wel, telefoon / Alarm vertraging Niet wel, telefoon wel, telefoon / Forecast klanten Niet niet wel, per telefoon Inzage in supply Niet niet niet chain planning SLA Niet niet niet Capaciteitsplanning Niet niet wel Forecast Niet niet niet Zoeken terugvracht Niet niet wel Aanbieden vracht Niet niet wel, aan partners Kostenmanagement Niet niet pre- of postcalculatie Servicemanagement Niet niet wel Rittenplanning door opdrachtgever niet geïnformatiseerd geïnformatiseerd Activiteitregistratie Niet niet wel Navigatie Niet wel, geen verkeersinfo wel, met verkeersinfo Tracking en tracing Niet niet trekkers De middelgrote transporteur Tabel 2 omvat het profiel van de achterblijver, de gemiddelde transporteur en de primus voor de middelgrote vervoerder. In synthese: Achterblijvers zijn, net als bij de kleine transporteur, niet geïnformatiseerd en wisselen weinig informatie uit met de verlader. Gemiddelde vervoerders maken gebruik van een reeks basistools, communiceren vlot met de klant en zoeken ad hoc lading voor onbenutte capaciteit.

137 Primussen beschikken over gespecialiseerde software en communiceren uitgebreid met de klant. Tabel 2 : Categorisatie middelgrote transporteurs Algemeen Management Klantenmanagement Vrachtmanagement Vlootmngt Toepassingsgebied Achterblijver Gemiddelde Primus Ordermanagement Niet geïnformatiseerd basistool gespecialiseerde tool Facturatie Niet geïnformatiseerd basistool gespecialiseerde tool Loonadministratie Uitbesteed uitbesteed gespecialiseerde tool Boekhouding Uitbesteed uitbesteed gespecialiseerde tool Financiële KPI s Niet handmatig gedeeltelijk geautomatiseerd Operationele KPI s Niet handmatig gedeeltelijk geautomatiseerd CRM Niet niet basistool Basiscommunicatie Conventionele conventionele conventionele (orders, facturen) communicatiekanalen communicatiekanalen communicatiekanalen Ordertracking Niet wel, telefoon wel, telefoon/ Alarm vertraging Niet wel, telefoon wel, telefoon/ Forecast klanten Niet niet wel, per telefoon Inzage in supply Niet niet niet chain planning SLA Niet niet niet Capaciteitsplanning Niet niet wel Forecast Niet niet niet Zoeken terugvracht Niet soms in eigen netwerk wel in eigen netwerk en online Aanbieden vracht Niet wel, aan partners wel, aan partners en online Kostenmanagement Niet niet pre- of postcalculatie Servicemanagement Niet wel wel Rittenplanning door opdrachtgever niet geïnformatiseerd geïnformatiseerd Activiteitregistratie Niet niet wel Navigatie Niet wel, geen verkeersinfo wel, met verkeersinfo Tracking en tracing Niet niet trekkers De grote transporteur Tabel 3 bevat het profiel van de achterblijver, de gemiddelde vervoerder en de primus voor de grote transporteur. De hoofdlijnen zijn: Achterblijvers hebben net de eerste stappen op vlak van informatisering gezet en wisselen enkel basisinformatie met de klant uit. Gemiddelde vervoerders beschikken over gespecialiseerde software en sluiten een partnerschap met strategische klanten. Primussen gebruiken gespecialiseerde software en communiceren via nieuwe technologieën met de klant.

138 Tabel 3 : Categorisatie grote transporteurs Toepassingsgebied Achterblijver Gemiddelde Primus Ordermanagement Niet geïnformatiseerd gespecialiseerde tool gespecialiseerde tool of basistool Facturatie basistool gespecialiseerde tool gespecialiseerde tool Loonadministratie uitbesteed uitbesteed gespecialiseerde tool Boekhouding uitbesteed uitbesteed gespecialiseerde tool Algemeen Management Klanten- management Vracht-management Vloot-mngt Financiële KPI s niet gedeeltelijk geautomatiseerd volledig geautomatiseerd Operationele KPI s niet of handmatig gedeeltelijk geautomatiseerd volledig geautomatiseerd CRM niet niet geïnformatiseerd gespecialiseerde tool of basistool Basiscommunicatie conventionele conventionele EDI en conventionele (orders, facturen) communicatiekanalen communicatiekanalen communicatiekanalen Ordertracking niet wel, telefoon/ wel, telefoon/ / internet Alarm vertraging niet wel, telefoon/ wel, telefoon/ / internet Forecast klanten niet wel, fax/telefoon/ wel, telefoon/ / internet Inzage in supply niet niet indien mogelijk chain planning SLA niet strategische klanten alle vaste klanten Capaciteitsplanning niet wel wel Forecast niet wel, per week wel, voor een maand of langer Zoeken terugvracht niet wel in eigen netwerk wel in eigen netwerk en online en online Aanbieden vracht niet wel, aan partners wel, aan partners en online Kostenmanagement niet pre- of postcalculatie pre- en postcalculatie Servicemanagement niet wel wel Rittenplanning niet geïnformatiseerd gespecialiseerde tool gespecialiseerde tool Activiteitregistratie niet wel wel Navigatie niet wel, geen verkeersinfo wel, met verkeersinfo Tracking en tracing niet trekkers Trekkers en soms trailers Synthese De achterblijvers zijn in elke categorie niet of nauwelijks geïnformatiseerd. De gemiddelden bij de kleine en middelgrote transporteurs focussen op de basis: de back office wordt met basistools ondersteund en managementinformatie wordt handmatig bijgehouden. Ze bouwen een basisrelatie uit met de klant. Middelgrote ondernemingen zetten ook de eerste stappen in het

139 vrachtmanagement om zo de bezettingsgraad van de vrachtwagens te verhogen. Het vlootmanagement is nog niet geïnformatiseerd en ook kostencalculatie ontbreekt. De primussen onder de kleine en middelgrote transporteurs beschikken over een uitgebreide informatica-ondersteuning. De back office is geïnformatiseerd en management informatie wordt gedeeltelijk automatisch bekomen. Ook het klantenmanagement wordt ondersteund met basistools. Zowel kleine als middelgrote vervoerders doen ad hoc aan vrachtmanagement en beschikken over kostencalculatie. Het vlootmanagement wordt bovendien volledig met telematica ondersteund. De grote gemiddelden en primussen zijn sterk geïnformatiseerd op elk domein. De primussen zijn zelfs volledig geautomatiseerd en beschikken over geavanceerde communicatiekanalen zoals e-billing en EDI. Profielverschillen tussen transporteurs zonder informatiebijdrage, met informatiebijdrage en 3PL s Het onderzoek toont aan dat bedrijven met uitgebreidere dienstverlening en dus een hoger logistiek profiel gemiddeld ook een hoger ICT-profiel hebben. De achterblijvers zijn over het algemeen transporteurs die zich op de goederenstromen concentreren. Nochtans behoort de helft van de 1PL s en 2PL s tot de gemiddelde transporteurs en een vijfde tot de primussen. Transporteurs met informatiebijdrage, de 1PL + s en 2PL + s, vallen meestel in de gemiddelde-categorie. Twee derde van de 3PL s behoort tot de gemiddelden en een derde tot de primussen.

140 Tabel 4 : Cross-tabel: Logistiek profiel t.o.v. ICT-profiel ICT profiel Logistiek profiel 1PL/2PL (80%) 1PL + /2PL + (10%) 3PL (10%) Totaal Achterblijvers 96% 4% 0% 100% Doorsnee s 75% 13% 12% 100% Primussen 80% 4% 15% 100% Verladers hebben andere verwachtingen inzake ICT-ondersteuning naar gelang het profiel van de logistieke dienstverlener. Alle transporteurs moeten voldoende aandacht besteden aan facturatie, kostencalculatie, communicatie met de verlader en servicegerelateerde KPI s. Voor vervoerders die zich profileren als informatiebeheerders stellen verladers hogere eisen inzake facturatie, communicatie en tracking en tracing. Deze domeinen moeten elektronisch ondersteund zijn. 3PL s moeten uitgebreide elektronische communicatie, o.a. via EDI, gesofisticeerde systemen en innovatieve oplossingen aanbieden. Conclusies Tabel 5 geeft de verschillende maturiteitsniveaus die transporteurs op het vlak van ICT bereikten. In realiteit kunnen vervoerders zich voor de verschillende functionaliteiten in een ander maturiteitsniveau bevinden. Grosso modo bevindt zich in elk van de niveaus ongeveer een kwart van de respondenten/transporteurs. De minst ICT-mature transporteurs zijn niet of nauwelijks geïnformatiseerd. Zij beschikken niet over management informatie en houden geen kosten per rit bij. Ze beperken de communicatie met de klant tot het uitwisselen van orders en facturen. Noch order tracking, noch waarschuwingen in geval van vertraging behoren tot het servicepakket. Vracht- en vlootmanagement ontbreken volledig. Vervoerders met een basis informatica-ondersteuning beschikken over een basistool voor de back office processen en berekenen KPI s handmatig. Ze berekenen echter geen kosten per rit. Ze houden relatie-informatie op papier bij en bouwen een basisrelatie met de klant op. Het vracht- en vlootmanagement ontbreken volledig. Vervoerders die de interne processen willen optimaliseren werken met een basistool ter ondersteuning van de backoffice en berekenen hiermee partieel geautomatiseerd financiële en operationele KPI s.

141 Bovendien hebben zij inzicht in de kostenstructuren, waardoor zij bij het opstellen van een offerte een goede schatting van de kostprijs maken. Zij beheren ad hoc de vracht: vanuit de operationele realiteit gaan zij op zoek naar ladingen voor lege terugritten en ongebruikte capaciteit of geven zij een teveel aan opdrachten door aan partnertransporteurs. Telematica ter ondersteuning van het vlootmanagement blijft heel beperkt. Vervoerders die zich richten op externe integratie ondersteunen elk domein uitgebreid met ICT. Een gespecialiseerde back office applicatie levert eveneens volledig geautomatiseerd KPI s aan en geeft de mogelijkheid om per rit de kosten te berekenen. De vervoerder bouwt met strategische klanten een partnership uit: communicatie verloopt in twee richtingen via geavanceerde communicatiekanalen en een minimum serviceniveau wordt contractueel vastgelegd. Het vrachtmanagement gebeurt niet alleen ad hoc, maar ook op tactisch niveau en het vlootmanagement wordt volledig met telematica ondersteund. Vervoerders blijken over een hoger ICT-maturiteitsprofiel te beschikken naarmate ze groter zijn en een uitgebreider dienstenpakket aanbieden.

142 Tabel 5 : Categorisatie grote transporteurs Algemeen Management Klanten management Toepassingsgebied Niet geïnfor Geïnformatiseerd matiseerd Focus op basis Interne optimalisatie Externe optimalisatie Ordermanagement niet geïnformatiseerd basistool basistool gespecialiseerde tool Facturatie niet geïnformatiseerd basistool l basistool gespecialiseerde tool Loonadministratie n.v.t./ n.v.t./ n.v.t./uitbesteed gespecialiseerde uitbesteed uitbesteed tool Boekhouding uitbesteed uitbesteed uitbesteed Geïnformatiseerd Financiële KPI s niet handmatig geïnformatiseerd Geïnformatiseerd Operationele KPI s niet handmatig geïnformatiseerd Geïnformatiseerd Kostencalculatie niet niet pre-calculatie post-calculatie CRM niet op papier geïnformatiseerd Geïnformatiseerd Basiscommunicatie conventionele conventionele conventionele conventionele kanalen, (orders, facturen) kanalen kanalen kanalen, internet, EDI Forecast klanten niet niet niet Wel Ordertracking niet conventionele conventionele conventionele kanalen, kanalen kanalen internet, EDI Alarm vertraging niet conventionele conventionele conventionele kanalen, kanalen kanalen internet, EDI SLA niet niet niet Wel Vrachtmanagem ent Vloot-mngt Capaciteitsplanning niet niet niet Wel Forecast niet niet niet Soms Zoeken terugvracht niet niet soms Wel Aanbieden vracht niet niet wel Wel Opstellen CRM opdrachtgever handmatig handmatig Geïnformatiseerd Rittenplanning Opdrachtgeve opdrachtgever op papier Geïnformatiseerd r/ op papier / op papier Comm. chauffeur n.v.t. n.v.t. GSM Boordcomputer Activiteitregistratie niet niet niet Wel Navigatie niet niet wel, geen wel, met verkeersinfo verkeersinfo Tracking en tracing niet niet niet Wel In samenspraak met de transportorganisaties SAV en Febetra en de verladersorganisatie OTM, Belgian Shippers Council werd voor elke soort transporteur een ideaal ICT-profiel opgesteld. Dit profiel is richtinggevend en moet steeds geëvalueerd worden in de bedrijfsspecifieke context. Tabel 6 geeft de profielen schematisch weer.

143 Tabel 6 : Cross-tabel : Logistiek profiel t.o.ov. ICT-profiel Logistiek profiel ICT profiel 1PL/2PL 1PL + /2PL + 3PL Kleine transporteur Middelgrote transporteur Grote transporteur AlM focus op basis + kostencalculatie KlM focus op basis VrM interne optimalisatie VlM interne optimalisatie AlM interne optimalisatie + kostencalculatie + e-billing KlM interne optimalisatie + communicatie VrM interne optimalisatie AlM externe integratie + AlM interne optimalisatie e-billing + kostencalculatie KlM interne optimalisatie VlM externe optimalisatie KlM externe integratie + VrM interne optimalisatie VlM interne optimalisatie of externe integratie AlM externe integratie AlM externe integratie + e-billing KlM externe integratie KlM externe integratie + communicatie via EDI VrM externe integratie VrM externe integratie VlM externe integratie VlM externe integratie communicatie via EDI VrM externe integratie VlM externe integratie Alg sterke focus op automatisatie en innovatie Een kleine transporteur die zich concentreert op de goederenstroom (1PL en 2 PL) heeft het minst nood aan ICT. Voor het algemeen management en het klanten-management volstaat het om de focussen op de basis. Daarnaast is een kosten-calculatiesysteem onontbeerlijk. Voor vracht- en vlootmanagement, de twee kernactiviteiten van een transportbedrijf, wordt een hoger maturiteitsprofiel, met name interne optimalisatie, aangeraden. Een middelgrote vervoerder met focus op de goederenstroom (1PL en 2 PL) wordt geadviseerd om voor elk domein naar interne optimalisatie door te groeien en daarnaast te investeren in een kostencalculatiesysteem. Vanaf een 15-tal trekkers loont het om het vlootmanagement op het niveau van externe integratie te brengen. Verladers verwachten veel van grote vervoerders die zich focussen op de goederen-stroom (1PL en 2PL). Bovendien is het goed beheren van een grote vloot niet eenvoudig. ICT kan hiervoor heel wat instrumenten aanleveren. Deze transporteurs zouden dan ook voor alle domeinen externe integratie moeten nastreven Kleine en middelgrote transporteurs die ook de informatiestroom beheren (1PL + en 2PL + ), hebben nood aan interne optimalisatie voor algemeen, klanten- en vrachtmanagement en externe integratie

144 PROFIEL LOGISTEKE DIENSTVERLENER DRIJFVEREN EN DREMPELS VOOR INVESTERINGEN IN ICT voor vlootmanagement. Daarnaast is het belangrijk dat de informatiestroom elektronisch verloopt: via of internet, bv. e-billing. De grote 1PL + en 2PL + hebben niet alleen nood aan het hoogste ICT-maturiteitsniveau voor elk domein, maar zouden de verlader ook geavanceerde communicatiekanalen, zoals e-billing en EDI, moeten aanbieden. Van een third party logistics provider (3PL) verwachten klanten niet alleen een excellente operationele prestatie, maar ook een uitgebreide informatie-uitwisseling via geavanceerde communicatiekanalen en innovatieve oplossingen voor de problemen van de verlader. Naast een telematica-ondersteuning van het hoogste niveau moet de 3PL dan ook veel aandacht besteden aan automatisatie en innovatie. Door te investeren in ICT kunnen processen geoptimaliseerd worden en operationele kosten gedrukt worden. Zo kan de transporteur een grotere service bieden aan de verlader. Het is duidelijk dat niet iedere speler hier even ver moet in gaan. De uitdaging is om van een ICT-investering een opportuniteit te maken voor de bedrijfsvoering, veeleer dan het louter en alleen te beschouwen als een kost.