Meters maken na de strategiesessies met het DT
|
|
- Roeland Gerrit Mulder
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Het succes maken na de strategiesessies met het Directieteam Na jaren van inzet en goede resultaten heeft het DT besloten een nieuwe en ambitieuze koers te kiezen. Een ingrijpende en soms ook een emotionele stap. De directie heeft zich goed voorbereid en de expertise ingehuurd van een Strategy Company. Na afsluiting van dit traject gaat de organisatie als vanzelf met volle vaart op weg naar het volgende succes. Of toch niet? Onzekerheid Er komt veel kijken bij een strategische heroriëntatie van een organisatie. De eerste vraag is vaak welke markten willen we bedienen wat willen we daar bereiken: verder penetreren in bestaande, nieuwe markten en producten ontwikkelen en afscheid nemen van niet winstgevende proposities en markten. Deze aspecten krijgen meestal veel aandacht. Maar hoe zit het met de aandacht voor de processen en de mensen die het succes moeten maken? Ook daar leidt de strategische heroriëntatie tot zeer ingrijpende veranderingen. Het verleden kan niet zonder meer worden doorgetrokken, noch in termen van doelen, processen en/of cultuur. U als directielid mag er dan van overtuigd zijn dat de veranderingen ook weer niet zo groot zijn, dat we het verleden als het ware kunnen vergeten. Onze praktijk leert dat de werkvloer vaak een heel andere beleving heeft. Een deel van het (midden en lager) management en de medewerkers loopt ongetwijfeld rond met de verwachting dat nu alles zal veranderen of dat er net als in het verleden toch niets verandert ook al zegt het top management van wel. Of ze zijn onzeker over hun positie, weten niet wat er van hen wordt verwacht dan wel zijn onzeker of ze kunnen leveren wat er van hen wordt verwacht. Hoe zorgt u ervoor dat zij weten wat er van hen wordt verwacht, dat ze hun vertrouwen behouden en onder uw leiding met dezelfde energie en passie als vroeger meters maken en gericht werken aan het nieuwe succes van de organisatie? Dit artikel gaat in op hoe het expliciet maken van de (nieuwe) strategie / het bedrijfsplan door dit te operationaliseren en door het doorvertalen van de strategie naar verwachte bijdragen van individuele afdelingen en/of medewerkers. Organisatiesucces in de toekomst Missie & visie: - Resultaat - De toekomstige organisatie Wat moet ik NU besluiten en doen? Mogelijke besluiten/acties/ initiatieven ICT ICT project project Verbredingfuncties Verbredingfuncties Beoordelings- Beoordelingssystematiek Reorganisatie systematiek Reorganisatie Kwaliteitsprogramma Kwaliteitsprogramma Procesgericht Procesgericht werken werken Teamsturing Teamsturing Outsourcing Outsourcing HRM HRM Ketenintegratie Ketenintegratie Figuur 1. Succes in de toekomst door keuzes in het heden in lijn met de strategie Blz 1
2 Uw koers De praktijk leert dat de strategie van een organisatie vaak slechts voor een deel is vastgelegd en dan ook nog bestaat uit een wollig stuk proza. Dit wordt wellicht niet zo ervaren door u en de rest van de top van de organisatie. Maar het midden en lager management hebben er in de praktijk moeite mee om te bepalen wat het voor hun dagelijks werk betekent. Uitspraken of teksten als we gaan op de oude voet door, wij zijn de meest klantgerichte organisatie of we worden de meest efficiënte organisatie in onze branche geven wel richting, maar zijn onvoldoende concreet en toetsbaar. Met als gevolg dat iedereen in de organisatie aan deze doelstellingen zijn eigen invulling geeft en vanuit dit eigen kader besluiten neemt en handelt. Of uit onzekerheid over de echte betekenis van de uitspraken een afwachtende houding aanneemt of zich defensief opstelt. Hoe kunt u er voor zorgen dat na uw komst het management in de hele organisatie weet wat voor de komende jaren de koers (de strategie) van de onderneming is, welke besluiten nu en de komende jaren nodig zijn en waar bijgestuurd moet worden? U kunt het management ondersteunen door de strategie die u in uw hoofd heeft expliciet te maken, de strategie vast te leggen in een heldere en praktische vorm en deze vervolgens te verankeren in de organisatie. Dan weet iedereen ook zonder u wat de koers van de organisatie is en welke bijdrage hij of zij concreet moet leveren aan de strategie. Maar hoe maakt u de strategie en de bijdrage expliciet? Figuur 2. Instrumenten voor het vastleggen van de strategische ambitie en de strategie Blz 2
3 Strategie expliciet maken Met de top van de organisatie en enkele kernspelers binnen het bedrijf kunt u in korte tijd de huidige koers expliciet maken of een nieuwe formuleren. Hierbij kunt u gebruikmaken van diverse besturingsmodellen, zoals het INK-model en de Balanced Scorecard. Besteedt vooral veel aandacht aan het betrekken van het management in dit proces. Niet alleen u, maar ook de andere deelnemers moeten hun beelden over de huidige situatie en de toekomst voor het bedrijf kunnen delen en bespreken. Maak daarna gezamenlijk duidelijke en concrete keuzes over de koers voor de komende jaren. Alleen dan is zeker dat de achterblijvers de koers begrijpen, commitment voelen en als de hunne gaan beschouwen. Het eindresultaat is een op papier vastgelegde, over 3 tot 5 jaar te realiseren eindresultaat (strategische ambitie) met bijbehorende koers (strategie), die gedragen, concreet, meetbaar en bestuurbaar is. Door gebruik te maken van Jip-en-Janneke-taal en krachtig beeldmateriaal maakt u de strategie beter communiceerbaar. Het gebruik van instrumenten kan u hierbij helpen: strategisch A4-tje, strategiekaart, lijst met prestatie-indicatoren en actiematrix. Bijdrage van elke afdeling aan de strategie Nu u met de top van de organisatie en enkele kernspelers van uw bedrijf de strategie op organisatieniveau heeft bepaald, is het tijd de bijdragen van alle lijn- en stafafdelingen aan de strategie expliciet te maken. Hiermee zorgt u er voor dat de strategie wordt geborgd op de werkvloer van de organisatie. De plek waar het succes moet worden gemaakt. Figuur 3. De bijdrage (in blauw) van de afdelingen aan de organisatiestrategie Uitgangspunt voor de bijdrage aan de strategie zijn de taken en de verantwoordelijkheden van elk organisatieonderdeel: (staf)afdeling, team. Om de relatie van de afdelingsbijdrage met de organisatiestrategie expliciet te maken kan de strategiekaart worden hergebruikt. Dit biedt als Blz 3
4 Biedt en scoor onder - Scheidende oplossingen Zie en bedenk projectmogelijkheden Maak klantproblematiek eigen Draag normen en waarden Betrokkenheid zichtbaar uit Onder - nemerschap Respect Ver - Authen - trouwen ticiteit Financieel Marktpositie: Verbeter de marktpositie door groei Product / Markt combinaties Bestaande accounts: Nieuwe accounts: Behoud en vergroot Ontwikkel nieuwe Bestaande accounts accounts Focus: Focus op speer - punten van groei Strategische ambitie Klantpartnership: Behaal strategische partner - Ships bij (grote) organisaties Verbeter Sense of Urgency van de projectmedewerker Lever excellent Projectmanagement richting de klant Lever excellent Projectmanagement richting Zorg voor borging in P&C cyclus projectteam Houd oplossingen levend en actueel Zorg voor goede planning en allocatie resources Verzamel en hergebruik kennis en ervaringen Competenties: Ontwikkel de competenties van managers en medewerkers Maatwerk: Laat de klant een op maat toegesneden oplossing ervaren Winstgevende groei: Realiseer een toppositie in de Nederlandse markt Winstgevendheid: Realiseer de rendementseis van de moeder Employer of choice Outperform in ontplooiingskansen Personeel: Werf en behoud kwalitatief goede medewerkers Imago: Creëer een krachtig Gepercipieerd imago Kosten: Beheers de directe en indirecte kosten van bedrijfsvoering Tarifering: Realiseer een hoger gemiddeld tarief Branche/klant kennis: Verzamel en deel systematisch branche/klant kennis Employer of choice : Outperform in ontplooiingskansen Financi ële performance: Verhoog de omloopsnelheid Van het werkkapitaal Klantwaardepropositie: Klantpartnership Service: Oplossingen: Imago: Lever altijd Lever onderscheidende Creëer een krachtig excellente service (integrale) oplossingen gepercipieerd imago Relatie Product Dienst Imago Vakkennis: Verzamel en deel Vakkennis en ervaringen ICT: Informatiseer de bedrijfsprocessen en verbeter de informatievoorziening Kwetsbaarheid: Verminder de financi ële kwetsbaarheid Voorspelbaarheid: Voorspelbaarheid van omzet en resultaat Naams - bekendheid: Bereik spontane naamsbekendheid Secundaire processen Communiceer succes: Be good and tell it Integratie: Integreer met Adviescluster/Ordina met behoud van identiteit Efficiency/Effectiviteit: Verbeter de efficiency en effectiviteit van ondersteunende processen Management control : Zorg voor meer grip en stabiliteit op bedrijfsvoering en administratieve organisatie Innovatie Innovatie: Signaleer en adopteer Relevante Consultancy - ontwikkelingen Onverwacht lang ziektebeeld Analyse schade(claims): portefeuille en individueel Conversie Coda Voorbereiden herschatten beleggiingsfondsen WAO bijdragen Productreview keorsgarantrie Doorontwikkelen systeem beleggignent Afspraken maken over reactietermijnen Informatiestromen structureren Meters maken na de strategiesessies met het DT voordeel, dat elk organisatieonderdeel dezelfde organisatiestrategie voor ogen houdt, dat samenhang ontstaat tussen de strategie en de afdelingsbijdragen en dat het management op alle organisatielagen dezelfde taal spreekt. De bijdrage van de afdelingen is hierboven schematisch weergegeven. Wat geldt voor de organisatiestrategie geldt ook voor de afzonderlijke afdelingsbijdragen. De bijdrage aan de strategie moet meetbaar, bestuurbaar en communiceerbaar worden gemaakt om gericht toe te kunnen werken naar een succesvolle bijdrage. Gebruik hiervoor zo veel mogelijk dezelfde instrumenten als bij het formuleren van de strategie op organisatieniveau. Hierdoor wordt de taal en het instrumentarium van de strategie gemeengoed op alle lagen van de organisatie. Het is daarmee ook een instrument om de kloof tussen de top en de rest van de organisatie te verkleinen. Bijdrage aan strategie: Aan welke strategische doelstellingen draagt de afdeling bij Afdelingsdoelstellingen: Van strategische doelstellingen afgeleide, concrete bijdragen van de afdeling Acquisitie Voorbereiding Uitvoering Implementatie Nazorg Cultuur Medewerkers Effectiviteit Effciency Informatie(systemen) Wat zijn de concrete bijdragen van de afdeling? Bedrijfsbureau beleggingsinstelling Strategische doelstellingen Afgeleide afdelingsdoelstelling Bedrijfsbureau Bied eenvoudige producten Borg eenvoud van correspondentie Verbeter monitoring / controles processen Verbeter monitoring en controles op processen Verbeter controle op (handmatige) facturatie Verbeter controlemogelijkheden op facturatieproces FA Verbeter controle op interne facturatieproces (in- en excasso) Verbeter inzicht in facturatieproces Ontwikkel competenties en vaardigheden Stimuleer kwaliteitsdenken Stimuleer hergebruik adviezen Reageer adequaat op onvolkomenheden Reageer adequaat op onvolkomenheden in processen Reageer adequaat op onvolkomenheden in systemen Optimaliseer procesinformatie / verbeter Verbeter management rapportages informatievoorziening Stimuleer gebruik management informatie Beheers de facilitaire kosten Houd autorisaties up-to-date Hoe meten we of de afdeling succesvol is? Welke initiatieven neemt de afdeling om de afdelingdoelstellingen te realiseren? Bedrijfsbureau beleggingsinstelling Kern prestatie indicatoren Afdelingsdoelstelling Prestatie indicator Eenheid Definitie Periodiciteit en Opmerkingen en bronsysteem oplevermoment Borg eenvoud van Correspondentie audit Score Kwartaal Tweejaarlijkse correspondentie audit correspondentie Verbeter monitoring en controles Tevredenheid over Score Kwartaal Oordeel teamleiders en management op processen bruikbaarheid team, via enquête procescontroles Voortgang op % Aantal gerealiseerde Kwartaal activiteiten activiteiten op de Verbeterkalender Verbeterkalender, gedeeld door aantal geplande activiteiten, maal 100 Verbeter controlemogelijkheden op facturatieproces Verbeter controle op interne Aantal geconstateerde # Het aantal vastgestelde Kwartaal Eerst nulmeting uitvoeren facturatieproces (in- en excasso) fouten fouten in het facturatieproces Reageer adequaat op Doorlooptijd # Dagen Gemiddelde doorlooptijd onvolkomenheden in systemen afhandeling incidenten, afhandeling van incidenten, problems en changes problems en changes Verbeter management Tevredenheid over Score Score voor tijdigheid, Kwartaal Oordeel management team, via rapportages management volledigheid en correctheid enquête rapportages van management rapportages. Afdeling KPI-tabel: Per afdelingsdoelstelling één of meer prestatieindicatoren met definities, gegevensbron en jaarlijkse afdelingtargets bieden Confrontatiematrix Bedrijfsbureau beleggingsinstelling Afdelingsdoelstellingen Projecten en initiatieven Borg eenvoud van correspondentie Verbeter monitoring en controles op processen Verbeter controlemogelijkheden op facturatieproces Verbeter controle op interne facturatieproces (in- en excasso) Reageer adequaat op onvolkomenheden in systemen Verbeter management rapportages Stimuleer gebruik management informatie Vergroot inzicht in performance van leveranciers op gebied i t Houd autorisaties up-todate Vergroot inzicht in wensen van gebruikers Verbeter communicatie over voortgang changes en wensen Verbeter functionaliteit en gebruikersvriendelijkheid van productondersteunende Prolongatie Ontwikkeling one-stop Afdeling actiematrix: Strategische initiatieven van de afdeling met prioriteiten en inzicht aan welke afdelingsdoelstelling wel / niet gewerkt wordt Figuur 4. Instrumenten voor het vastleggen van de afdelingsbijdrage aan de strategie Vaak is de bijdrage van een afdeling niet gelijk aan een strategische doelstelling van de organisatie. De oorzaken zijn dat de taken en verantwoordelijkheden van een afdeling beperkt zijn en dat bij vele processen meer dan één afdeling is betrokken. Een voorbeeld is de strategische doelstelling van een financiële dienstverlener: Bied eenvoudige producten. De afdelingen Innovatie, Verkoop en het Klantencontact dragen allen bij aan deze doelstelling. Ieder vanuit zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. In onderstaande tabel zijn de bijdragen vermeld en net als in de strategie zijn de bijdragen geformuleerd als een doelstelling, een afdelingsdoelstelling. Blz 4
5 Strategische doelstelling Afdeling Bijdrage: afgeleide afdelingsdoelstelling Bied eenvoudige producten Innovatie Lever eenvoudig productontwerpen Verkoop Bedrijfsbureau Houd kwaliteit van de correspondentie op peil Borg eenvoud informatie verstrekt aan de klant Commitment krijgen Besteed bij het formuleren van de bijdragen veel aandacht aan het proces. Formuleer de bijdrage gezamenlijk met de afdelingen. En zorg dat er voldoende tijd en ondersteuning is voor het zich eigen maken van de (nieuwe) manier van denken, doen en besluiten. Een manier waarbij het op te leveren resultaat centraal straat en niet een vrijblijvende inspanning. Gezamenlijk formuleren van de bijdragen en handvatten bieden voor het vergroten van de resultaatgerichtheid geven overzicht en daardoor vertrouwen en commitment. Aandacht geven aan deze aspecten is op papier van zelfsprekend, maar in de praktijk geen regel en uitdaging. En is het commitment er niet, dan is het moeilijk meters maken. Koppeling met de jaarlijkse begrotingcyclus Met het opstellen van de actiematrix is de eerste stap gezet voor het borgen van de uitvoering van de strategie in de begrotingcyclus. Immers de matrix vermeldt alle initiatieven van de afdeling die het mogelijk maken de afdelingsdoelstellingen te realiseren en daardoor de bijdrage aan de strategie voor de komende drie tot vijf jaar te leveren. De initiatieven kunnen echter nooit allemaal tegelijk worden uitgevoerd. Hiervoor is onvoldoende tijd en budget beschikbaar in een jaar. De initiatieven moeten over een aantal jaarplannen worden verdeeld. U en de rest van de top van de organisatie dienen duidelijkheid te verschaffen over de jaarlijkse prioriteiten voor de gehele organisatie. Een handig hulpmiddel voor het stellen van de prioriteiten is om voor elk van de drie tot vijf jaar een strategisch motto te bepalen voor de gehele organisatie en expliciet aan te geven welke doelstellingen uit de organisatiestrategie bij het motto horen. Elke afdeling kan vervolgens zelf de vertaalslag maken welke afdelingsdoelstellingen met bijbehorende activiteiten voor haar prioriteit moet hebben in elk van de jaren. Hierdoor zijn alle afdelingsjaarplannen in lijn met de strategie en jaarlijkse prioriteiten van de organisatie en werkt de organisatie gezamenlijk toe naar het volgende succes. Tot slot Het ontwerpen en het invullen van een strategie is een gezamenlijke, intensieve en interactieve puzzeltocht van u en de top van de organisatie. Met het expliciet maken van de strategie wordt duidelijk voor het management hoe de organisatie de ambitie gaat realiseren. Begin bij het formuleren van de strategie niet opnieuw, maar hergebruik zoveel mogelijk bestaand materiaal. Een grote valkuil is te veronderstellen dat iedereen hetzelfde beeld heeft van de werkelijkheid, dan wel dat het beeld dat de strategie en de verwachte bijdrage van afdelingen en/of individuele medewerkers bij iedereen bekend is en door iedereen op dezelfde manier wordt begrepen. Het Blz 5
6 is daarom essentieel dat iedereen zijn of haar beeld met de anderen deelt over hoe de wereld in elkaar zit en welke plek de organisatie daarin kan veroveren. Vervolgens zal je op basis van deze gedeelde beelden een groepsbeeld moeten vormen. Dit gezamenlijke beeld is het uitgangspunt voor het nemen van beslissingen over waar het bedrijf naartoe moet. Dit proces van delen en begrijpen van elkaars ideeën of beelden over de kansen en uitdagingen in de toekomst en het maken van strategische keuzes is lastig. Begeleiding door een onafhankelijke (externe) deskundige op basis van een op uw situatie toegesneden aanpak met duidelijke mijlpalen kan de doorlooptijd aanzienlijk verkorten en het draagvlak voor de strategie en het door de werkvloer omarmen van de verwachte bijdrage vergroten. De kwaliteit van de uitkomsten kan de deskundige eveneens verhogen door zowel de inbreng van een frisse en kritische blik en in het geval de expert een externe is ook door het delen van zijn of haar ervaringen over wat in de praktijk wel en niet werkt. Na het formuleren van de strategie komt de implementatie. In alle fasen van de implementatie en op elk organisatieniveau gaat het uiteindelijk om de bereidheid van mensen, van hoog tot laag in de organisatie, om de schouders er onder te zetten en tijdig bij te sturen. Vaak gaat het om persoonlijke veranderingsgezindheid: wat wil ik als manager, als afdelingshoofd, als medewerker doen om de strategische ambitie te realiseren? Waar zit mijn persoonlijke weerstand? Wat houdt me tegen? Waar zit mijn uitdaging en bijdrage? Zonder aandacht te besteden aan deze menselijke aspecten is het maar de vraag of het beoogde succes realiteit wordt. Het hebben van een duidelijke en concrete strategie en verwachte bijdrage vergroot veelal de veranderingsgezindheid. Voor meer informatie over de aanpak van het formuleren en doorvertalen van de organisatiestrategie kunt u contact opnemen met de auteur. Auteur Drs. J.F. Scheffer (jan.scheffer@ordina.nl) Jan is werkzaam bij ProConCoa ( Hij heeft veel organisatieveranderingen begeleid en doorgevoerd. De laatste jaren heeft hij met name opdrachten uitgevoerd op het gebied van strategieformulering, performance management, omzetten van informatie in bruikbare stuurinformatie voor managers, interim management en coaching. Regelmatig geeft hij gastcolleges op universiteiten en hogescholen en trainingen voor bedrijven. Dit artikel heeft Jan geschreven toen hij in dienst was bij Ordina Consulting.. Blz 6
ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieKwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht
Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieHet wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing
Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze komen samen in een totaaloplossing, waarin onze applicatie Sequence TM centraal staat. Met
Nadere informatieColosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl
Colosseus Vixion Contact +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting
Nadere informatieVRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).
VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling
Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK
ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieRESULTAATGERICHT ORGANISEREN
RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties
Nadere informatieplan van aanpak opschaling e- health
plan van aanpak opschaling e- health Matthijs Jantzen Projectleider E-health GGz Centraal even voorstellen Historicus Informatiemanager Webmaster Stafmedewerker historie e-health GGz Centraal 2008 eerste
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieRESULTAATGERICHT ORGANISEREN
RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieBPM OD Maturity Model
BPM OD Maturity Model VISION PAPER Vanuit de basis op orde naar samenwerken in de keten BPM Consult presenteert u 8 groeifasen richting succes voor uw omgevingsdienst Volwassenheid Omgevingsdienst Hoe
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieStrategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g
Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S een succesvol strategietraject valt of staat met uw directieteam! Bekende ambities... Wij willen onze
Nadere informatieDe rol van de controller bij VBTB
Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieDo s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers
en bij het opzetten van Shared Service Centers Algemeen - Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire dienstverlening. - Prioriteiten stellen: niet alles tegelijk doen; kies voor een lerende
Nadere informatieBilthoven, 9 november
Bilthoven, 9 november 2011 1 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie,
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieNATIONALE VEERKRACHTTEST
NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieTraining & Ontwikkeling
Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl
Nadere informatieImpact Masters Checklist
Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken
Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel
Nadere informatieKlant & Strategie. Plaats in de organisatie:
Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Klant Klant & Strategie Klant Plaats in de organisatie: De teammanager Klant verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager Klant &
Nadere informatiede mens maakt het Verschil!
De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatiePrestatiemetingen en de Balanced Scorecard
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game
Nadere informatieICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN
ICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN 2018-2023 VERSIE definitief Vastgesteld op : 14 augustus 2018 Directeur bestuurder 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 3 3. Positionering ICT en Informatiebeleid
Nadere informatieHET ANTWOORD OP UW VRAGEN
HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste
Nadere informatieCQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit
CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit Meten alleen is niet voldoende. Het ontbreekt vaak aan inzicht in wat de cijfers nu feitelijk zeggen en welk verhaal er achter zit. COMPLEET
Nadere informatieHet Nieuwe Leren in IT projecten
Het Nieuwe Leren in IT projecten Verandermanagement Projectmanagement Het Nieuwe Leren Training Strategie Documentatie & elearning In context, op de werkplek De uitdaging Organisaties worden uitgedaagd
Nadere informatieInterne audits, het rendement
Interne audits, het rendement HKZ Kwaliteitsdag Olav Kloek 8 april 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Strategie van de organisatie Herontwerp van organisaties, door: Nieuw financieringsstelsel Zelfsturende/zelfregulerende
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieProfessional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur
Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde
Nadere informatieBeeldvorming als Leidraad voor Leiderschap
Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Ondersteuning: Functiegroep Administratief & secretarieel:
Functiebeschrijving Functienaam Medewerker administratief & secretarieel II Normfunctienaam Medewerker administratief & secretarieel II Code Peildatum N07.01.04 1-1-2013 Functiereeks Ondersteuning Het
Nadere informatieBedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen
Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig
Nadere informatieRisicomanagement in de zorg
Risicomanagement in de zorg Een praktische invulling voor een integrale aanpak Diana Dingemans en Eveline Rutgers In de zorg neemt de belangstelling voor risicomanagement toe. Naast financiële risico s
Nadere informatieÉÉN VAN ONZE EXPERTS
ÉÉN VAN ONZE EXPERTS Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste uit
Nadere informatieDigital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services
Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieIk ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de
Nadere informatieProcesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur
Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)
Nadere informatieKlachten en Meldingen. Managementdashboard
Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen
Nadere informatieThe Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatieMinder logistieke zorgen én efficiëntere zorg
Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen
Nadere informatieWhitepaper. Processen identificeren. Procesmanagement = procesgericht organiseren!
Whitepaper Processen identificeren Procesmanagement = procesgericht organiseren! Er zijn vele redenen te bedenken waarom u uw bedrijfsprocessen in kaart wilt brengen. Certificering, efficiencyverbetering,
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieUitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven
Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend
Nadere informatieMissie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.
Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieHoofdstuk 1 Inleiding 2
Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieERP Implementatie in de praktijk
ERP Implementatie in de praktijk Door: Erik Meevis www.kcla.nl 11 juni 2008 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit en gericht op productiebedrijven
Nadere informatieResultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000
Resultaat break-out sessies 2 september: toekomst van ISO 26000 1 Inhoud A. Integratie groep 1 B. Integratie groep 2 C Erkenning D. Branchespecifiek E: MVO en innovatie 2 De vragen per focusgebied 1. Wat
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieIntegrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieKenneth Smit Consulting 1
Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieDE IMPLEMENTATIE VAN EEN NIEUW EPD
DE IMPLEMENTATIE VAN EEN NIEUW EPD Wat zijn de belangrijkste lessen? Juni, 2017 ~ Door: Ron Leenders & Jeroen Brouwers Meer dan de helft van de Nederlandse ziekenhuizen is bezig met de implementatie van
Nadere informatieSamenvatting: Help, hoe krijgen we IC aan de praat?
Samenvatting: Help, hoe krijgen we IC aan de praat? Communicatie structureren en toerusten van spelers Wanneer je wilt dat mensen in de organisatie dagelijks relevante informatie kunnen delen, verwerken
Nadere informatieArrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!
Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatie