Zorgadministratie en Informatie

Transcriptie

1 Zorgadministratie en Informatie SPECIAL! BUSINESS INTELLIGENCE IT noodzakelijk maar niet voldoende Succesvol Business Intelligence implementeren in de zorg 134 jaargang 35 december 2008 een kwartaaluitgave van de Vereniging voor Zorgadministratie en Informatie Business Intelligence onmisbaar gereedschap voor manager en medicus Sturen op patiëntenstromen Van Business Intelligence naar performance management in de Zorg Overheveling GGZ, weerbarstig in de praktijk

2 Zorg Administratie en Informatie Een kwartaaluitgave van de NVMA Vereniging voor Zorgadministratie en Informatie jaargang 35, nr. 134 december 2008 redactie NTMA eindredactie Han Runnenberg redactie-secretariaat Anneke Bekker redactiemedewerkers Matthieu Dekker Aart van Winkoop Van Business Intelligence naar Performance Management in de Zorg redactie-adres Anneke Bekker Groene Hart Ziekenhuis Postbus 1098 / j BB Gouda telefoon anneke.bekker@wanadoo.nl aan dit nummer werkte mee Wybe Dekker en Herman Pieterse pag. 16 copyright 2008 overname van artikelen is in alle gevallen mogelijk in overleg met de redactie abonnementen leden van de NVMA ontvangen NTMA gratis. Voor niet-leden bedraagt het abonnementsgeld 26, per jaar, los nummer 9,. Een abonnement kan op elk gewenst tijdstip ingaan. Abonnementen kunnen alleen schriftelijk tot uiterlijk 2 maanden voor het beëindigen van het lopende abonnement worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch voor een jaar verlengd. lezers service opgave abonnement en adreswijziging bij T.G.R. Király Sint Lucas Andreas Ziekenhuis Medische Administratie Postbus AE Amsterdam lidabo@nvma.nl vormgeving & productie DesignPeople, Amsterdam/Sittard uitgever NVMA, Hoorn, Onze aanpak voor integrale besturing pag. 32 druk Marcelis van der Lee Adu BV, Heerhugowaard fotografie Richard Lotte, Zaandam omslag Ad Werner, Amsterdam advertentie-coördinatie telefoon telefax telefoon telefax Een vaste koers met tijdige bijsturing dankzij Ordina Zorg Kompas pag. 38 distributie NIC.Oud Direct-mail, Heerhugowaard ISSN

3 inhoud ntma december 2008 Business Intelligence onmisbaar gereedschap voor manager en medicus 4 Martin Alaerds, Eric Manusama Sturen op patiëntenstromen 9 Joost Zuurbier De rol van resultaatinformatie in ziekenhuizen, inzicht in missende stuurindicatoren 10 Bart Peute, Chris Kooijman Van Business Intelligence naar Performance Management in de Zorg 16 Marcel Brockhoff, Frans Jansen IT noodzakelijk maar niet voldoende 21 Bart Groothuis Succesvol Business Intelligence implementeren in de zorg 26 Peter Groot, Bart Aerdts Onze aanpak voor integrale besturing 32 Han van de Haar, Irma de Vrij Een vaste koers met tijdige bijsturing dankzij Ordina Zorg Kompas 38 Eddy Sas, Hugo Kruijssen Overheveling GGZ, weerbarstig in de praktijk 42 Frans van de Pol DBC s GGZ: facturatie van DBC s Op 17 februari 2009 organiseert de NVMA in samenwerking met Q-Consult een praktische training op het gebied van DBC's binnen de GGZ. De GGZ-branche factureert sinds 1 januari 2008 op basis van de DBC-systematiek factureren. Dit betekent een grote verandering: de bekostiging vindt plaats op de geleverde zorg. Meer info en inschrijven op Tentoonstelling Bevriende meesterschilders Adverteerders Zorginfostraat, Iron Mountain (2), Q-consult (12), Studelta (20), Kodak (38), Allgeier (28,45 ), Marcelis van der Lee Adu (49), insert Studelta, Jalema (achterzijde) Training Medewerker AO/IC Meer informatie op pagina 48. Meer informatie pagina 47 3

4 BI ONMISBAAR GEREEDSCHAP VOOR MANAGER EN MEDICUS 4 MARTIN ALAERDS, DIRECTEUR VAN ICON HEALTHCARE BV, HOUTEN

5 Het begrip Business Intelligence heeft breed zijn intrede gedaan in de gezondheidszorg. Het wordt vooral geassocieerd met dashboards en kubussen om control te krijgen over de organisatie. Mario Andretti, ex- formule 1 coureur, die in 1978 wereldkampioen werd in een Lotus 79, zei ooit eens heel toepasselijk; If everything seems under control, you re just not going fast enough. Het in control krijgen van een complexe organisatie als een ziekenhuis is een utopie. Het is van belang inzicht te hebben in wat er binnen het ziekenhuis gebeurt. Als dit zich manifesteert in het streven naar een beeld van de absolute waarheid om het gevoel van onzekerheid weg te nemen, dan is dit zelfs risicovol. Voortdurend graven in de feiten uit het verleden leidt niet tot vooruitgang en kan de organisatie zelfs doen verkrampen. Het is interessant om te zien hoe BI nu al toegepast wordt in de directe medische zorg. Naast de bedrijfseconomische kant is de bijdrage van BI aan beter en efficiënter medisch handelen vaak onderbelicht. In een aantal voorbeelden wordt toegelicht hoe medici in hun dagelijks werk gebruik maken van BI. ERIC MANUSAMA, CHIRURG MEDISCH CENTRUM LEEUWARDEN EN DIRECTEUR ICON HEALTHCARE INNOVATION BV, HOUTEN 5

6 6 Onderscheidend vermogen Business Intelligence (BI) heeft als ultieme doel het realiseren van de zogenaamde competitive edge. Dit is het creëren van onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent om de eigen positie te versterken. In deze betekenis vinden we de connectie met de ziekenhuizen. In 2005 introduceerde de overheid de marktwerking in de zorg. Het doel was en is, door de onderlinge concurrentie meer keuzemogelijkheden te geven aan patiënten tegen een acceptabele, lees lagere prijs. Dit principe van marktwerking is ook onderzocht door Anne-Marie Laeven. Zij zegt hierover het volgende: De ziekenhuizen bevinden zich in een overgangssituatie waarin overheidsinvloed kleiner wordt ten gunste van een toenemende marktwerking. Met de komst van marktwerking moeten ziekenhuizen meer dan voorheen zich oriënteren op de actoren in hun marktomgeving Het blijkt dat ziekenhuizen zich weliswaar zijn gaan richten op de markt, maar vooral bezig zijn met het verzamelen en verspreiden van informatie en niet zo zeer met actie ondernemen. De ontwikkeling naar marktgericht denken is nog maar net begonnen. De dominante thema s hierbij zijn het verbeteren van de kwaliteit, verhogen van de patiëntveiligheid en efficiencyverbetering door procesgericht handelen. Op deze thema s willen zorgorganisaties zich gaan onderscheiden. Positief in deze is de belangstelling voor BIoplossingen als instrument voor de sturing van de organisatie. De huidige fase is nog gericht op retrospectie: op basis van gegevens uit het verleden inzage krijgen in de situatie van vandaag. Met deze informatie wordt inzicht verschaft hoe een organisatie-eenheid het doet ten opzichte van de gemaakte afspraken. Door gebruik te maken van BI om de bedrijfsvoering te verbeteren, worden de eerste stappen gezet ter voorbereiding op de marktwerking in de zorg. Marktwerking is uiteindelijk een continu proces van verbetering om onderscheidend vermogen te creëren ten opzichte van de concurrentie. Nieuwe informatie, roept nieuwe vragen op. Het managen van een organisatie betekent voortdurend vragen beantwoorden om de juiste keuzes te kunnen maken. Wat is de oorzaak van wat we zien, hoe kunnen we dit beïnvloeden, wie zijn er bij betrokken, wordt dit ook door de andere collega s zo gezien, wat zijn de gevolgen op het proces bij gemaakte keuzes en zijn er verbeteringen mogelijk? Een dashboard of kubus met gegevens roept dan ook direct weer nieuwe vragen op. Het is juist het antwoord op deze vragen waar het bij BI om gaat. De meerwaarde van BI wordt met name bepaald door de voorspellende kracht van de informatie. De meer traditionele vorm van BI bestaat uit de vertrouwde managementrapportages, de kubussen en dashboards. Deze zijn gericht op gegevens uit het verleden. De nieuwe mogelijkheden kijken meer vooruit in de tijd en ondersteunen organisaties in strategische besluitvorming. We spreken dan van Business Analytics. Business Analytics Het onderstaande model the 8 levels of analytics van SAS geeft een helder beeld van deze verschillende fasen van BI. Dit model geeft weer dat naarmate er meer kennis is over de eigen bedrijfsvoering in relatie tot toekomstige ontwikkelingen het onderscheidend vermogen van de organisatie toeneemt. Standaard rapporten geven een antwoord op vragen als wat is er gebeurd en wanneer is het gebeurd? Een goed voorbeeld hiervan zijn de maandelijkse productiecijfers en de uitputting van het budget. Deze overzichten zijn zeker bruikbaar in een stabiele situatie en geven een beeld van het verleden. Maar in een marktgerichte omgeving die zich adequaat wil aanpassen aan de veranderende vraag geven ze weinig houvast. Ze hebben geen voorspellende waarde en kunnen bij vernieuwing zelfs een averechts effect hebben. Ad-hoc rapporten en OLAP s gaan een stap verder. OLAP s zijn On Line Analytical Processings, beter bekend als kubussen. Ze geven antwoord op vragen zoals, hoe vaak, hoe veel, waar precies en ze kunnen relaties leggen tussen verschillende gegevenssoorten. Deze methoden bieden de mogelijkheid om vragen te stellen, waardoor het systeem op zoek kan gaan naar het antwoord. Drilldowns kunnen het antwoord op de vraag nog verder verdiepen. Ze geven een scherper beeld van het verleden en wat zich heeft voorgedaan. Dit biedt houvast voor besluitvorming, maar nog altijd gebaseerd op een beeld uit het verleden. Verklarende en voorspellende rapporten beantwoorden vragen met een toekomstig karakter, zoals wat gebeurt als we deze lijn doorzetten, wat zal er gaan gebeuren indien.. en hoe gaat dit onze processen beïnvloeden. Antwoorden op deze vragen maakt besluitvorming sneller en objectiever meetbaar. Een voorbeeld hiervan is het voorspellen van de verwachte zorgvraag en noodzakelijke inzet van mensen en middelen. Op een polikliniek kan op basis van het aantal eerste polikliniekbezoeken en het verwijspatroon van de huisartsen de verwachte zorgvraag worden voorspeld. In de grafiek is te zien dat Optimalisatie-rapporten de meest geavanceerde vorm van BI is. Dergelijke rapporten geven antwoord op vragen zoals: hoe kunnen we de dingen beter doen, wat is de beste oplossingen voor dit probleem? Op complexe vraagstukken worden diverse mogelijke oplossingen aangereikt en de consequenties aangegeven. Besluitvorming wordt optimaal ondersteund waardoor snel gereageerd

7 kan worden op situaties en ingespeeld kan worden op veranderingen. Voorspellen met processimulatie Met computersimulaties worden complexe, dynamische processen nagebootst. De effecten van toevallige gebeurtenissen en interacties tussen deelprocessen kunnen er nauwkeurig mee worden onderzocht. Door in het computermodel veranderingen door te voeren kan van tevoren worden gekeken welk effect ze in de werkelijkheid hebben. Visualisatie maakt het proces herkenbaar en daardoor worden resultaten sneller geaccepteerd. Omdat een simulatiemodel alle relevante componenten met hun gedragingen bevat, zijn de resultaten doorgaans zeer realistisch. Door diverse experimenten uit te voeren kan een optimale procesinrichting worden bepaald. Het aantal experimenten dat in korte tijd kan worden uitgevoerd, is erg groot. Praktijkvoorbeeld processimulatie op de afdeling oncologie De afdeling oncologie van het ziekenhuis heeft de afgelopen jaren een enorme groei doorgemaakt. Het aantal poliklinische contacten is nagenoeg verdubbeld. Hierdoor is de toegangstijd tot de polikliniek opgelopen en is er een lange wachtlijst voor de dagbehandeling ontstaan. De kwaliteit van de geleverde zorg is onder druk komen te staan en het is juist de kwaliteit van de afdeling die deze zo succesvol maakt. Om verbeteringen te realiseren zijn aanpassingen in het proces nodig. Hiervoor wordt traditioneel gebruik gemaakt van procesbeschrijvende systemen, zoals Visio in combinatie met informatie uit patiëntensystemen. Processchema s geven door hun statische karakter geen zicht op de kwaliteitsverbetering bij aanpassingen en consequenties bij wijzigen van patiëntenstroom en zorgvraag. Verbeteringen met zicht op de toekomst De oplossing voor deze casus ligt in het visualiseren van de procesgang van de patiëntenstroom in een heldere en begrijpelijke simulatie. Het zorgpad van de patiënt wordt zodanig vormgegeven en in beeld gebracht dat dit herkenbaar is voor de direct betrokkenen. De procesgang wordt op basis van de huidige gegevens doorlopen. Dit geeft herkenning bij de proceseigenaren en deze herkenning geeft een validatie van het model. Vervolgens kunnen suggesties voor verbeteringen worden doorgevoerd. In deze casus is gekozen om afzonderlijke stappen in de procesgang te combineren, waardoor het aantal herhaalbezoeken wordt beperkt. In tegenstelling tot het veronderstelde, blijkt niet de beschikbaarheid van de medicus/arts-assistent de bottleneck te zijn. De wachtlijst kan namelijk met het uitbreiden van de beschikbaarheid van de nurse practicioners worden verholpen. Verwachte consequenties als doorlooptijd, toegangstijd, het ontstaan van wachtrijen, inzet van capaciteiten, onder- en overbezetting worden inzichtelijk gemaakt. Met het uitwerken van verschillende scenario s, kan de optimale procesgang worden vastgesteld en een onderbouwde keuze worden gemaakt. Business Intelligence en de medicus In de medische wereld is BI nog een relatief nieuw begrip. Het lijkt soms of we in twee werelden leven waar medisch specialisten nog nooit van de term hebben gehoord en zich afvragen of het de zoveelste tool is van directie en management. Bij een nadere uitleg, is er vaak begrip van artsen dat er sturing nodig is op basis van cijfers in de naar marktwerking gerichte zorg. Dat komt waarschijnlijk omdat artsen praktisch en cijfermatig geïnteresseerd zijn en in hun dagelijkse praktijk veel met grafieken en tabellen werken. Uit een aantal praktische voorbeelden blijkt dat de principes van BI veel meer geïntegreerd zijn met de medische praktijk dan men op het eerste gezicht zou zeggen. Ook de verschillende vormen van BI variërend van retrospectie tot een blik vooruit zijn al in de medische wetenschap en praktijk vertegenwoordigd. Mortaliteit en kwaliteit Een klassiek BI-voorbeeld is de analyse van patiënten die een darmoperatie in verband met darmkanker ondergingen in de UK. Het zogenaamde National Bowel Cancer Audit Programme ( Jaarlijks analyseert men meer dan patiëntgegevens, het overgrote deel aangeleverd door de NHS trust van ziekenhuizen. Verschillende kwaliteitsindicatoren worden nagegaan, waarvan de mortaliteit gerelateerd aan de ingreep de best meetbare is. Het weergeven van de ruwe data van deze mortaliteitscijfers in een grafiek levert andere resultaten op dan wanneer er een casemixcorrectie op wordt uitgevoerd. Immers wanneer een ziekenhuis in een gebied staat met een jonge populatie is de te verwachten mortaliteit lager dan indien het ziekenhuis in een verzorgingsgebied staat met een hoog aandeel bejaarden. Deze casemixcorrectie vindt plaats op basis van 6 factoren die met multivariant analyse zijn gevonden als onafhankelijke bepalers van de mortaliteit. De grafieken geven de 95% en 97% betrouwbaarheidsgrenzen aan. Interessant zijn met name de hoog-volume ziekenhuizen die een meer dan significante afwijking hebben van de mortaliteit. Bij deze ziekenhuizen is sprake van een best practice en het is juist interessant om te analyseren waarom deze ziekenhuizen het beter doen dan de rest. 7

8 ning op klassieke informatie van de tumor zoals grootte en aantal lymfklieruitzaaiingen. Inmiddels is de registratie van de darmkankerpatiënten volgens de richtlijnen van de Dutch Surgical Colorectal Audit ( per 1 januari 2009 door de inspectie bepaald als een prestatie-indicator en dient elke chirurg een formulier per geopereerde patiënt in te vullen. De datasets zijn nagenoeg dezelfde als die van de NBOCAP. BI als beslissingsondersteuner Een tweede voorbeeld is een ontwikkeling van Het Leeuwarden Instituut voor Minimal Invasive Surgery ( Dit instituut heeft een web-based complicatieregistratiedatabase beschikbaar gesteld waar real time de complicaties van colorectale laparoscopische chirurgie worden vergeleken met die van een referentiegroep. Deze BI-vorm is derhalve meer op het heden gericht en stelt de gebruiker in staat onmiddellijk problemen te signaleren en maatregelen te nemen. Er kan beter gestuurd worden op data die onmiddellijk beschikbaar zijn en bovendien is het een sterke stimulans voor degene die de data invoert dat de gegevens onmiddellijk getoond worden. Eigenlijk hebben we het hier over een combinatie van het EPD met BI om de beslissingen van de medicus te ondersteunen. Een nog meer op de toekomst gerichte vorm van gegevensberekening is de toepassing van prognosetools. Zo bestaan er prognosetools voor traumaslachtoffers, IC-patiënten, pancreatitis-patiënten, maar ook voor oncologische patiënten. Met de webtool kan de arts de overlevingskansen berekenen van een kankerpatiënt en daarmee de toegevoegde waarde van de eventuele chemotherapie berekenen. Als chemotherapie bijvoorbeeld minder dan 5 % toevoegt aan de vijfjaarsoverleving dan kan worden overwogen om geen chemotherapie te geven, omdat chemotherapie ook bijwerkingen en zelfs mortaliteit met zich meebrengt. Adjuvant online baseert zijn bereke- NKI en genetic profiling Revolutionair zijn de vorderingen op het gebied van genetic profiling waarin het Nederlands Kanker Instituut in de wereld het voortouw neemt. Op basis van de MicroArray techniek kan de genexpressie van duizenden genen worden doorgemeten van tumorweefsel en worden vergeleken met de genexpressie van normaal weefsel. Zonder dat de onderzoekers de rol van de afzonderlijke genen kenden, werd met speciale statistieken clustering aangebracht van patiëntengroepen met een slechte en goede prognose. De enorme gegevensverwerking noodzaken de onderzoekers volgens dezelfde principes te werken als in BI worden gebruikt: datawarehousing en speciale statistische bewerkingen moesten worden ontwikkeld om de hoeveelheid data te reduceren tot bruikbare informatie. Bij BI schuilt het gevaar dat de gegevens te veel worden vertrouwd. Het wetenschappelijk aura van BI geeft dan de indruk dat de informatie waar is. Om een voorbeeld te geven van onbetrouwbare gegevensinvoer onderzochten wij aan de hand van statussen de betrouwbaarheid van de registratie van postoperatieve wondinfectie (POWI). Er konden aan de hand van de statussen meer POWI s worden geïdentificeerd dan het aantal geregistreerde POWI s. Dit voorbeeld laat zien dat het werken met BI vereist dat de bestaande data-invoer nauwkeurig onder de loep moet worden genomen. Onverwachte antwoorden op niet-gestelde vragen Het interessante van BI is dat ook onverwachte correlaties worden gevonden bij data-mining en text-mining. In tegenstelling tot wetenschappelijk onderzoek waar vaak slechts een gerichte vraag wordt beantwoord. Conclusie Realizing the competitive edge of wel het creëren van onderscheidend vermogen is cruciaal voor het ziekenhuis van de toekomst. BI gaat ziekenhuizen hierin ondersteunen, zowel aan de organisatorische kant als aan de medische kant. De ziekenhuizen die dit het beste weten in te bedden, zullen de snelste stappen zetten in kwaliteit, patiëntveiligheid en efficiency en zijn daarmee het meest toekomstbestendig. 8

9 Sturen op patiëntstromen samenvatting Herman Pieterse JOOST ZUURBIER, DIRECTEUR, VENNOOT Q- CONSULT GROEP, ARNHEM Doelmatigheid bereiken in de zorg is en blijft de ultieme droom voor elke ziekenhuisdirecteur. De auteur beschrijft in dit artikel de aanpak van doelmatigheidsonderzoek op basis van DBC data. Door middel van de DBC informatie wordt transparantie verkregen in de zorgprocessen. Transparantie is het buzz woord tegenwoordig. Dit betekent dat een procesmatige aanpak in de zorg op basis van DBC data een grote kans van slagen zal kunnen hebben. Als startpunt van het doelmatigheidstraject neemt de auteur de analyse van de portfolio of casemix, zodat de samenstelling van de productie van een afdeling in een ziekenhuis voor wat betreft het productievolume, de kosten en opbrengsten in kaart kunnen worden gebracht. Met behulp van de voorgestelde methodiek kunnen de kosten van de afdeling worden bepaald aan de hand van de kosten van de DBC s. Ook kunnen de opbrengsten worden berekend per DBC. Daarna kunnen de kosten worden vergeleken met de opbrengsten. Een andere essentiële factor bleek de kwaliteit van de registratie te zijn. Dit betreft het juist registreren van zorgtype, zorgvraag, diagnose en behandelas. Vooral het koppelen van verrichtingen aan DBC s is van groot belang. Administratieve oplossingen zijn bekend om verrichtingen automatisch aan een DBC te koppelen. Het is daarom essentieel dat deze administratieve oplossing worden ingezet om de kwaliteit van de registratie te bevorderen. Discipline van alle medewerkers is vanzelfsprekend een eerste vereiste om de methodiek te kunnen toepassen. Het voert mogelijk buiten het bestek van dit artikel om nader in te gaan op de aanpak die nodig is om een zekere discipline van het registreren te bevorderen. Uit de productiedoorsneden van de DBC s op basis van de verschillende zorgthema s werd inzichtelijk gemaakt daar waar de knelpunten lagen tussen de opbrengsten en de kosten. Uit zorgprofiel-analyses is evident gebleken dat 20% van het aantal DBC codes ongeveer 80% van de totale kosten vertegenwoordigen. Hieruit kun je een strategie bepalen om de kosten te reduceren. Generaliter worden kostenreducties en productieverhogingen als belangrijke middelen gezien om de doelmatigheidsverbeteringen te bereiken, maar de auteur onderbouwt de stelling dat de verhouding tussen kosten en opbrengsten ook kan worden verbeterd door het verhogen van de opbrengst per DBC. Hiervoor moet de zorgzwaarte (aan de hand van bijvoorbeeld de leeftijdsopbouw en co-morbiditeit) worden bepaald. Als de juiste argumenten worden gebruikt moet het mogelijk zijn de verzekeraar te overtuigen om meer te betalen voor de DBC. Het uitbreiden van de productie is een andere mogelijkheid om de resultaten te verbeteren. Voorwaarde daarbij is een voldoende aanbod van patiënten. Mogelijk zouden dan onderling afspraken met andere ziekenhuizen moeten worden gemaakt om bepaalde aandoeningen in aangewezen ziekenhuizen te gaan behandelen (bijv. een regionale aanpak van de behandeling van nierstenen in één aangewezen ziekenhuis en niet meer in alle ziekenhuizen in de regio). Als dat zou gebeuren is het zelfs mogelijk om een potentieel marktaandeel te bepalen voor een afdeling. Op basis van de casemix, de adhaerentie en de externe analyse is het mogelijk om de bestaande strategie van een afdeling te verifiëren of te vernieuwen. In deze casus blijkt de diagnose blaastumor een verlies op te leveren. Een analyse van het zorgprofiel moet uitwijzen of dit verlies kan worden gecompenseerd. Hoewel het theoretisch mogelijk moet zijn om door middel van een beter inzicht in het zorgprofiel te kunnen komen tot verbetering van de doelmatigheid, zullen er altijd verliesgevende diagnoses blijven. Regeren is vooruitzien, dat weten we. Maar we moeten ons ook realiseren dat een goede zorg ook gebaseerd dient te zijn op solidariteit met de zwakkeren en bereidheid om de pijn (lees: kosten) te delen. Naast de discipline die moet worden opgebracht om DBC s goed te registreren zullen de betrokkenen (zorgverleners, managers, overheid en verzekeraars) ook de bereidheid, de moed en de motivatie moeten kunnen opbrengen om zich in te zetten voor verbetering van de zorgprocessen. 9

10 DE ROL VAN RESULTAAT INFORMATIE IN ZIEKENHUIZEN: IN DE NEDERLANDSE ZIEKENHUIS SECTOR ZIJN STIJGENDE KOSTEN EN EEN TOENEMENDE VRAAG AL EEN AANTAL JAREN PUNT VAN ZORG. EEN NIEUWE FINANCIERINGSSTRUCTUUR IS INGEVOERD ALS OPLOSSING VOOR DEZE PROBLEMEN MET ALS VOORNAAMSTE VERANDERING DE INTRODUCTIE VAN DE DBC (DIAGNOSE BEHANDELING COMBINATIE) IN HET DOEL VAN DE DBC STRUCTUUR IS HET MOGELIJK MAKEN VAN GELIMITEERDE CONCURRENTIE WAARDOOR, ZO WORDT AANGENOMEN, DE KOSTENSTIJGINGEN KUNNEN WORDEN BEHEERST. IN DIT ARTIKEL WORDT GESCHETST WAT DE ROL IS VAN RESULTAATINFORMATIE IN EEN ZIEKENHUIS BINNEN EEN 10

11 BART PEUTE, AFGESTUDEERD IN BEDRIJFSKUNDIGE INFORMATICA, UNIVERSITEIT UTRECHT, BI CONSULTANT, PHOQUS CHRIS KOOIJMAN, PRODUCT MANAGER BI / TWIN, PINKROCCADE HEALTHCARE VAN DE BENODIGDE RESULTAATINFORMATIE OP DIT MOMENT NOG NIET BESCHIKBAAR IS VOOR VEEL ZIEKENHUIZEN. TOT SLOT WOR- INZICHT IN MISSENDE STUUR- INDICATOREN CONCURRERENDE OMGEVING. VERVOLGENS WORDEN DE RESULTATEN VAN EEN ONDERZOEK GETOOND, WAARUIT BLIJKT DAT VEEL DEN RICHTLIJNEN GEGEVEN WAARMEE ZIEKENHUIZEN DEZE ONTBREKENDE RESULTAATINFORMATIE ZELF KUNNEN ONTWIKKELEN. UITEINDELIJK ZAL MEN DE INFORMATIE WILLEN INZETTEN OM ENERZIJDS EEN GROTERE VRAAG AAN ZORG TE KUNNEN VERWERKEN EN ANDERZIJDS OM KWALITATIEF HOOGWAARDIGE ZORG TE KUNNEN BLIJVEN BIEDEN. 11

12 Veranderingen in de omgeving In de Nederland is 42,5 miljard Euro uitgegeven aan zorg in 2006, een cijfer waarvan verwacht wordt dat het de komende jaren nog zal stijgen. In de periode zijn de zorguitgaven met 36% gestegen. Met name de toenemende mogelijkheden op het gebied van nieuwe behandelingen en vergrijzing in Nederland zijn hierin belangrijke factoren. De Nederlandse overheid is al jaren bezig om deze sterke stijging van de uitgaven in te dammen. In de jaren 90 werd gewerkt met een budgetsystematiek, waarbij ziekenhuizen slechts een maximum aantal behandelingen kregen vergoed. Dit systeem leidde tot lange wachtlijsten omdat het voor ziekenhuizen niet rendabel was meer patiënten te behandelen. Later kwam hierin wat meer ruimte, waardoor de wachtlijsten korter werden maar de uitgaven weer omhoog gingen. In 2005 werd daarom een nieuw financieringssysteem geïntroduceerd, gebaseerd op de zogenaamde DBC (Diagnose Behandeling Combinatie). Het probleem van het oude systeem was een groot gebrek aan transparantie, de betalers (zorgverzekeraars) wisten niet goed wat de aanbieders (specialisten) allemaal deden. Het doel van de DBC was om te komen tot meer transparantie in productie, kwaliteit en kosten (DBC Onderhoud, 2007). De invoering van de DBC is daarnaast een middel om concurrentie in de zorgmarkt te stimuleren. In de literatuur wordt het gelimiteerd toelaten van concurrentie als oplossing genoemd voor het probleem van exponentieel groeiende kosten in de zorg (Porter & Teisberg, 2006). De nieuwe rol van resultaatinformatie In een concurrerende omgeving speelt informatie een belangrijke rol. Enerzijds zal er meer naar buiten worden gekeken, bijvoorbeeld naar wat andere ziekenhuizen doen. Maar daarnaast wordt ook de interne bedrijfsvoering belangrijker, ziekenhuizen moeten hun zaken goed op orde hebben om de zorg efficiënt en effectief aan te kunnen bieden. In dit kader zijn ziekenhuizen de laatste jaren steeds meer bezig met zorglogistiek. Zorglogistiek is in dit onderzoek gedefinieerd als het analyseren, ontwerpen, plannen en controleren van alle stappen die noodzakelijk zijn om een service aan een patiënt te bieden (Vissers & Beech, 2005). Oftewel, hoe krijgt de patiënt snelle en goede zorg, bij aanvaardbare kosten? Resultaatinformatie is in dat proces een belangrijk instrument. Dit onderzoek focust zich op de manier waarop resultaatinformatie op dit moment in zorglogistiek wordt gebruikt en op de manieren waarop resultaatinformatie in de toekomst gebruikt zou kunnen worden. Hierboven zijn drie belangrijke kenmerken van het zorgproces genoemd, namelijk snelheid, kwaliteit en kosten. Vanuit een patiënt perspectief zijn vooral snelheid en kwaliteit van belang, terwijl voor het ziekenhuis de kosten beheerst dienen te worden. Het uiteindelijke doel van sturen op resultaatinformatie in het kader van dit onderzoek is het verbeteren van de snelheid, kwaliteit én efficiency, waarbij bijvoorbeeld gedacht kan worden aan het verhogen van de OK benutting en het verkorten van wachtlijsten. Informatiestroom in ziekenhuizen De bovengenoemde veranderingen en een groter besef van de noodzaak om te sturen op resultaatinformatie leiden tot een andere rol van informatie en IT in de zorgsector. Wegens de complexiteit van de informatievoorziening in ziekenhuizen is de noodzaak ontstaan om informatie te coördineren en te integreren. Als het gaat om informatie die door het management gebruikt wordt om te sturen, worden hiervoor doorgaans zogenaamde Business Intelligence technieken toegepast. Om een helder beeld te krijgen van de informatiestroom in een ziekenhuis is in het onderzoek gebruik gemaakt van het Data-Informatie-Kennis-Acties-Resultaten (DIKAR) model (figuur 1). Figuur 1: DIKAR model (Venkatraman, 1996) In het model kan de informatiestroom vanuit een bedrijfskundig en vanuit een technologisch perspectief worden beschreven. Vanuit een visie van een ziekenhuis wordt een strategie bepaald. Deze strategie leidt tot gewenste bedrijfsresultaten, maar om deze te bewerkstelligen moeten bepaalde acties worden uitgevoerd en processen worden gestuurd. Echter, kennis van resultaten is nodig om de processen te sturen en de voorgedefinieerde doelen te kunnen halen. De eerste stap vanuit een technologisch perspectief is het vastleggen van data. Dit gebeurt voor een groot deel in een ziekenhuis informatie systeem (ZIS). Deze systemen zijn ontworpen om basale procesgegevens uit de operatiekamers, verpleegafdelingen, poliklinieken en diagnostiek afdelingen op te slaan (figuur 2). Vanuit managementperspectief staan deze gegevens echter niet in de juiste structuur om managementvragen te beantwoorden. Bovendien missen er gegevens uit bijvoorbeeld het financiele systeem. 13 Figuur 2: Data warehousing

13 Daarom wordt de data middels ETL processen( Extract-Transform-Load) overgehaald naar een centrale database, ook wel data warehouse genoemd. Voordat deze opgeslagen informatie omgezet kan worden in kennis om processen te sturen, dient er nog een presentatieslag plaats te vinden naar de beslissingsbevoegden. De definitie van Business Intelligence vat het bovengenoemde proces samen in: het verzamelen, begrijpen en analyseren van ruwe data in ziekenhuizen om het vervolgens om te zetten in stuurinformatie ten behoeve van procesverbeteringen. Stuurindicatoren in zorglogistiek Informatie uit een centraal data warehouse kan worden omgezet in kennis door middel van stuurindicatoren, ook wel prestatie-indicatoren genoemd. Door stuurindicatoren te definiëren kan resultaatinformatie worden gebruikt om de processen aan te sturen. Om te ontdekken welke resultaatinformatie op het moment wordt gebruikt in ziekenhuizen is een zorglogistiek raamwerk (Vissers & Beech, 2005) gebruikt waarin vijf beslissingsniveaus kunnen worden onderscheiden met elk een andere focus: ZIS en resultaatinformatie wat wordt gebruikt ten behoeve van rapportages. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat volgens data analisten niet alle resultaatinformatie, welke is opgeslagen in een ZIS (77,4% van de indicatoren uit de vragenlijst), ook wordt opgeslagen in een data warehouse (55,7%). Dus ziekenhuizen slaan ruwe data op in een ZIS, maar niet alle informatie is ook toegankelijk via een data warehouse. Vervolgens geven data analisten aan dat zelfs maar 39,4% van de 89 stuurindicatoren daadwerkelijk wordt gebruikt om te rapporteren op resultaatinformatie. Volgens beslissingsbevoegden in het zorglogistieke proces (aangegeven tussen () in figuur 3) wordt slechts 33,4% van de stuurindicatoren gebruikt om te rapporteren, waaruit geconcludeerd kan worden dat ongeveer de helft van de stuurindicatoren die worden opgeslagen in een ZIS ook worden gebruikt om te rapporteren, net als in het geval van de data analisten Strategic planning and control (2-5 jaar); - Patient Volume planning and control (1-2 jaar); - Resources planning and control (3 maanden 1 jaar); - Patient Group planning and control (weken - 3 maanden); - Patient planning and control. (dagen - weken). Zeven interviews met data analisten uit verschillende ziekenhuizen hebben geleid tot een lijst van totaal 89 zorglogistieke stuurindicatoren, ingedeeld volgens de vijf beslissingsniveaus uit het zorglogistieke raamwerk. Validatie van de lijst heeft plaatsgevonden door middel verschillende werkgroepen waarin data analisten en consultants, werkzaam in de zorglogistieke sector, samen de volledigheid van de lijst hebben getoetst. Vervolgens is een vragenlijst opgesteld aan de hand van de lijst met zorglogistieke stuurindicatoren. Deze vragenlijst is naar negen data analisten en naar vijf beslissingsbevoegden, één per beslissingsniveau van het raamwerk, gestuurd. In deze vragenlijst is aan de data analisten gevraagd naar het aantal indicatoren waarvan gegevens digitaal worden opgeslagen in een ZIS. Vervolgens is ook gevraagd welke indicatoren op dit moment digitaal toegankelijk zijn vanuit een data warehouse. Zowel aan de data analisten als aan de beslissingsbevoegden van verschillende ziekenhuizen is tot slot gevraagd welke stuurindicatoren op dit moment worden gebruikt om te rapporteren en welke indicatoren uit de lijst nog gewenst zijn bovenop de huidige stuurindicatoren. Missende stuurindicatoren In figuur 3 zijn de percentages van de relevante indicatoren afkomstig uit de totale lijst met stuurindicatoren te zien. De percentages geven aan dat er een discrepantie is tussen de hoeveelheid resultaatinformatie opgeslagen in een Figuur 3: resultaatinformatie Het werkelijke tekort aan stuurinformatie volgens data analisten is weergegeven door het percentage indicatoren dat is gewenst (21,7%) voor rapportge bovenop de huidige gebruikte indicatoren in figuur 3. Tevens verlangen de beslissingsbevoegden naar meer stuurindicatoren (26,5%) bovenop de reeds aanwezige stuurindicatoren. Dit is ruim 41% van de totale gewenste stuurindicatoren, bijna de helft dus. In figuur 3 geven zowel de data analisten als de beslissingsbevoegden in het zorglogistieke proces aan dat tenminste 20% van de stuurindicatoren uit de vragenlijst op dit moment niet wordt gebruikt om te rapporteren, maar wel gewenst is.

14 Tevens kan geconcludeerd worden dat, hoewel beide groepen respondenten aangeven dat er meer stuurinformatie gewenst is, er verschillen zijn tussen data analisten en beslissingsbevoegden met betrekking tot het belang van bepaalde indicatoren. Zo geeft een meerderheid van de beslissingsbevoegden aan dat 34% van alle stuurindicatoren gewenst zijn in rapportages, terwijl deze indicatoren volgens een meerderheid van de data analisten niet als zodanig belangrijk worden gevonden om op te rapporteren. Richtlijnen voor het gebruik van resultaatinformatie Uit de resultaten van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat resultaatinformatie in ziekenhuizen onvoldoende toegankelijk is voor data analisten, beperkt wordt gebruikt om op te rapporteren, maar wel gewenst is volgens data analisten en beslissingsbevoegden. Het DIKAR model is het uitgangspunt van de onderstaande richtlijnen welke een ziekenhuis kunnen helpen om resultaatinformatie te benutten ten behoeve van sturing van zorglogistieke processen. De stappen 1 t/m 3 kunnen uitgevoerd worden door beslissingsbevoegden vanuit een bedrijfskundig perspectief, terwijl de stappen 4 t/m 6 door data analisten kunnen worden uitgevoerd vanuit een technologisch perspectief. Zoals de resultaten van dit onderzoek bevestigen is een afstemming tussen beide partijen noodzakelijk in het gebruik van stuurinformatie. 1. Resultaten: Het helder formuleren van korte, middellange en lange termijn doelstellingen met behulp van bijvoorbeeld de Balanced Scorecard methode. 2. Acties: Koppelen van concrete acties aan de geformuleerde doelstellingen en definiëren van stuurindicatoren die vervolgens structureel worden opgenomen in management rapportages. 3. Kennis (beslissingsbevoegden): Prioritering stuurindicatoren op basis van gewenste doelen en afstemming data analisten en beslissingsbevoegden over prioritering. 4. Kennis (data analisten): Identificeren van stuurindicatoren op elk gewenst niveau van het zorglogistiek framework, waarbij rekening gehouden moet worden dat indicatoren worden geformuleerd die geregistreerd (kunnen) worden, meetbaar en beïnvloedbaar zijn zonder ambiguïteit. 5. Informatie: Afstemming met het beheer van het data warehouse over het zichtbaar maken en presenteren van gewenste stuurindicatoren. 6. Data: Registratie van data aan de bron moet structureel, volledig en correct uitgevoerd worden. Tot slot Het gebruik van resultaatinformatie is van kritiek belang in het verkrijgen van een sterke interne bedrijfsvoering. Voorwaarden zijn dat data analisten zich bewust zijn van de mogelijkheden van data warehouses en business intelligence tools en tevens beslissingsbevoegden in het zorglogistieke proces zich ervan bewust zijn welke stuurindicatoren de korte en lange termijn doelen van het ziekenhuis kunnen ondersteunen. Door intensief gebruik van resultaatinformatie kan een sterkere focus worden gelegd op het verhogen van efficiëntie en tegelijkertijd op het behouden van kwalitatief hoogstaande zorg in een veranderende ziekenhuissector. Met het verhogen van efficiëntie en kwaliteit in ziekenhuizen wordt het nut van het gebruik van resultaatinformatie zichtbaar voor patiënten en ziekenhuizen. Samengevat is het gebruik van resultaatinformatie een onderwerp met een veelbelovende toekomst. Referenties - DBC Onderhoud (2007). DBC's op weg naar Transparantie 3. Utrecht. - Porter, M., & Teisberg, E.O. (2006). Redefining Health Care; Creating Value-Based Competition on Results. (1st edition ed.) Boston: Harvard Business School Press. - Venkatraman, N. (1996, February). The Value Centre. Presentation made at Cranfield school of Management. - Vissers, J.M.H., & Beech, R. (2005). Health Operations Management. Patient Flow Logistics in Health Care. London: Routledge. 15

15 Performance management in de zorg, meer dan alleen managementinformatie 16

16 { DRS. M.A.M. BROCKHOFF (FOTO), DIRECTEUR CPM4CARE, GEMONDE DRS. F.M.B.H. JANSEN MAC, DIRECTEUR CPM4CARE, GEMONDE 17

17 Verandering als constante factor: Informatie! De zorgsector wordt geconfronteerd met een groeiende vraag en dalend aanbod van zorg als gevolg van vergrijzing en de ontwikkeling van nieuwe ziektebeelden. Daarnaast is er een druk op de premies door toenemende interventie door de landelijke overheid en zorgkantoren. Ook de patiënten krijgen direct of via zorgverzekeraars meer invloed op de keuze van zorgaanbieders op basis van imago en transparantie. Veel organisaties in de zorgsector bevinden zich in een spagaat van de door de overheid en de marktwerking onder druk staande exploitatie aan de ene kant en de daarbij benodigde versterking van de vermogenspositie andere kant. De toenemende dynamiek in de zorgsector en haar omgeving, zoals veranderingen in regelgeving - de invoering van WMO, Zorg Zwaarte Pakketten (ZZP), schaalvergroting door fusies, etcetera - maakt het voor een zorgorganisatie onmogelijk om te werken zonder goede, snelle en flexibele managementinformatie. Goede managementinformatie alleen is niet voldoende. Zorgorganisaties moeten vooruitzien om scenario s door te kunnen rekenen die soms tot cruciale beslissingen leiden zoals het afstoten van onrendabele bedrijfsonderdelen. Vanuit begrotingsoptiek is goede informatie vooraf cruciaal om aanbestedingen van Zorgkantoor (AWBZ/ZZP) en gemeenten (WMO) vorm te geven en op een zodanige wijze in te vullen dat de benodigde kwaliteit van zorg wordt aangeboden tegen maximale baten en minimale lasten, en dus rendabele condities. Gedurende het jaar is gedetailleerd inzicht nodig om (bij) te sturen op factoren zoals kwaliteit en personeelsmix in relatie tot zorgzwaarte, om zodoende een optimaal exploitatieresultaat te bereiken. De exploitatie staat onder druk als gevolg van tariefsverlagingen voor prestaties en lagere indicatiestellingen versus de ambitie om meer handen aan het bed te leveren. De invoering van ZZP voor intramurale AWBZ-zorg zal dit effect nog verder versterken. De ervaring leert dat veel organisaties een of meer hulpmiddelen in huis hebben, maar dat deze middelen op dit moment onvoldoende in staat zijn om aan deze informatie-eisen te voldoen. Zo worden in veel gevallen gegevens vooral in een spreadsheetomgeving bewerkt en gepresenteerd, met alle beperkingen van dien. Een Performance Management-omgeving kan de verzorging van managementinformatie verbeteren, waarbij de inzet van geautomatiseerde hulpmiddelen dient te leiden tot: - een hogere efficiency in de administratieve processen van de productie, distributie en het gebruik van managementrapportages; - een betere integratie van de verschillende gegevensbronnen; - een verhoging van de kwaliteit van de managementinformatie. Daarnaast kent deze omgeving hulpmiddelen die zowel de start van de planning en controlcyclus ondersteunen, het opstellen van jaarplannen en begrotingen, als het einde ervan, namelijk het opstellen van het jaarverslag en de maatschappelijke verantwoording, waarbij in complexere organisaties consolidatiehulpmiddelen onmisbaar zijn. Een dergelijke omgeving is bij voorkeur geïntegreerd, moet mede gericht zijn op toekomstige eisen en wensen, dient een hoge mate van flexibiliteit te kennen en goede analysemogelijkheden in zich te hebben. Sturen op resultaat Natuurlijk is iedere zorgaanbieder anders en specifiek, maar er is over de hele linie wel een aantal overeenkomsten te vinden. In veel gevallen gaat de 80/20 regel op: zo n 80% van de informatiebehoefte is generiek van aard. Daarnaast leidt de combinatie van data uit verschillende gegevensbronnen juist tot bruikbare stuurinformatie. Een voorbeeld: het is leuk om te weten dat op vrijdag 6 juni x uur besteed wordt door x FTE en dat de opbrengsten voor HH-1 x bedragen, maar als deze data gecombineerd wordt, is productiviteit per functiegroep of zelfs individuele medewerker beschikbaar. Hieronder wordt een aantal generiek benodigde informatie-elementen genoemd: - financiën; - kosten; - uren en Productie; - cliënten; - medewerkers; - verzuim; - klachten. 18 Afbeelding 1 Perspectief en Inzicht Afbeelding 2 Performance Management-omgeving

18 Ook in de jaarplan- en begrotingssystematiek zijn zorgorganisaties vergelijkbaar. Zo zijn de invalshoeken van zorgproducten, financieringsstromen, functies en contractsoorten vrijwel altijd aan de orde. Personeelskosten is bij vrijwel alle zorgorganisaties het grootste deel van de kosten, waardoor productiviteit en personeelsmix leidende principes zijn bij de begroting. Door middel van ZZP s of DBC s worden prestaties van organisaties gekoppeld aan kenmerken van cliënten of patiënten. De planning- en controlcyclus wordt veelal nog in spreadsheets beheerd, informatie vanuit de verschillende bronsystemen wordt afgedrukt, overgetypt, gekopieerd. Dergelijke informatie is niet vrij van risico op fouten en vaak gedateerd waardoor er meer versies van de waarheid ontstaan. Door het gebruik van één centrale informatiebron in combinatie met dynamische rapportagehulpmiddelen, kan voor managers beter en eenvoudiger aan de informatiebehoefte worden voldaan. Er wordt perspectief over meer dimensies geboden, maar ook door middel van drilldown -navigatie toegang tot de onderliggende details. De toegang tot de éénduidige informatie is laagdrempelig van aard. Ten behoeve van het opstellen van jaarplan, begroting en jaarrekening is het bovendien een vereiste dat gegevens eenvoudig kunnen worden ingebracht via dezelfde interface als waarmee de informatie wordt gepresenteerd. Zodoende ontstaat een portaal voor management en staf om op één vaste plek toegang te krijgen tot gestructureerde verslaggeving vooraf én achteraf over financiële en niet-financiële kengetallen. Maar niet minder belangrijk bevat dit portaal ook niet gestructureerde informatie zoals kaderbrieven, procedures, toelichtingen en de interne instructies en tijdslijnen voor begroting en rapportage. Blauwdruk Performance Management omgeving Corporate Performance Management (CPM) is een architectuur waarmee een verbinding kan worden gelegd naar de strategie van de organisatie en haar Planning & Control-cyclus. Een veelgebruikte methode van een dergelijke gesloten cirkel is de Deming-cyclus van Plan- Do-Check-Act (PDCA). Plan is het vastleggen van een strategie en Check is het volgen van de uitvoering hiervan. Maar de praktijk leert dat de impact van meer dan de helft van genomen financiële maatregelen achteraf niet gemeten wordt! Het volgende schema (zie afbeelding 3) maakt inzichtelijk hoe een Performance Managementomgeving kan worden opgezet. Centraal in de oplossing staat een datawarehouse van waaruit koppelingen worden gelegd met de bronsystemen. Voor een belangrijk deel van de informatiesystemen die binnen de zorgsector gebruikt worden, zijn standaardinformatiemodellen beschikbaar (Caress, Cura, QIC, TISCare, ZON, BOMAS, EMIS, Exact, FIS/FMS, Beaufort, DBS, etc). De ervaring leert dat de standaard- informatiemodellen reeds voor een groot deel de behoefte aan managementinformatie op de benoemde informatiegebieden dekt. De uitbreiding van de informatiestroom is een overzichtelijke hoeveelheid maatwerk. Het datawarehouse kan ontsloten worden met een breed scala aan rapportagehulpmiddelen, Afbeelding 3 Multi-dimensionele Analyse vanuit een Scorecard 19

19 van geavanceerde Balanced Scorecard tot operationele rapportage gebruik makend van het intranet. Hiermee is de Check fase ingevuld. Daarnaast zijn aanvullende modules beschikbaar voor het ondersteunen van het volledige Performance Managementproces, waarmee u het verband kunt leggen tussen strategie, jaarplannen, begrotingen, geconsolideerde realisatie en prognoses. Op deze manier wordt daadwerkelijk de kloof tussen strategie en uitvoering gedicht. Casus bij een top-50 zorgaanbieder: Planning & Control geïntegreerd Een grote organisatie voor Thuiszorg, Verpleeghuiszorg en Verzorgingshuiszorg was tevreden over haar managementinformatie, maar niet over de manier waarop deze tot stand kwam. Het vereiste teveel werk en het resultaat was onvoldoende flexibel, waardoor aanvullende vragen nauwelijks beantwoord konden worden. Na een selectietraject werd besloten om met een performancemanagementprovider te gaan samenwerken, mede vanwege het feit dat er standaard informatiemodellen beschikbaar waren voor de bronsystemen in de organisatie. Binnen een tijdsbestek van 8 weken werd de bestaande informatievoorziening vervangen en werden veel extra mogelijkheden gecreëerd. In de tussentijd is de organisatie gefuseerd met verschillende partners die weer beschikten over verschillende bronsystemen en manieren van werken. Op basis van de eerdere ervaringen is besloten om ook de systemen van de nieuwe fusiepartners te ontsluiten met de standaard informatiemodellen. Bovendien kon hiermee aan de behoefte van de organisatie worden voldaan om gegevens van de verschillende bedrijfsonderdelen in een geïntegreerd informatiemodel op concernniveau te presenteren, terwijl de administratieve basis nog volledig gescheiden was. Als fuserende organisatie werd men snel geconfronteerd met nieuwe problemen in de Planning & Control-cyclus. Zo was de bestaande manier van budgetteren te kwetsbaar en tijdrovend geworden. De gehanteerde Excel-modellen konden de schaal van de organisatie niet meer aan. Daarom werd ook de budgetteringsmodule geïmplementeerd die het mogelijk maakte om vanuit een centrale database te budgetteren en rapporteren. De beheersbaarheid en efficiency van het budgetteringsproces is hierdoor in belangrijke mate vergroot. Deze ervaringen maakten een nieuwe stap voordehandliggend, namelijk het implementeren van de consolidatiemodule, waarmee gegevens voor de jaarrekening, het jaarverslag en de maatschappelijke verantwoording in dezelfde omgeving kan worden gerealiseerd. De laatste fase is de realisatie van geautomatiseerde ondersteuning van de kaderregeling AO/IC, zoals de toetsing van beheersmaatregelen middels steekproefcontroles.

20 IT NOOD- ZAKELIJK MAAR NIET VOLDOENDE DE STAP NAAR PRESTATIEMANAGEMENT EEN MUST VOOR VERBETERING VAN DE BEDRIJFSVOERING Bart Groothuis (foto), lid directie, Getronics PinkRoccade Healthcare Arjen van der Stoel,senior business consultant, Getronics PinkRoccade Healthcare BUSINESS INTELLIGENCE, MANAGEMENT INFORMATIE SYSTEMEN EN DATAWAREHOUSING WORDEN TEGENWOORDIG STEEDS VAKER IN ÉÉN ADEM GENOEMD MET PERFORMANCE MANAGEMENT, OF PRESTATIE MANAGEMENT IN GOED NEDERLANDS. EN DAT IS NIET VER- WONDERLIJK. VOOR PRESTATIEMANAGEMENT IS EEN GOEDE INFORMATIEVOORZIENING ONONTBEERLIJK. EN DAT KAN EIGENLIJK ALLEEN MAAR MET INFORMATIEVOORZIENING DIE ZWAAR LEUNT OP IT. MAAR VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN PRESTATIEMANAGEMENT IN EEN ORGANISATIE IS VÉÉL MEER NODIG DAN ALLEEN EEN GOEDE INFORMATIEVOORZIENING. BI/MIS/DWH EN DUS IT ZIJN ZEKER NOODZAKELIJK, MAAR NIET VOLDOENDE. 21

21 22 Business Intelligence, Management Informatie Systemen, datawarehousing Business Intelligence (BI), Management Informatie Systemen (MIS) en Datawarehousing (DWH) lijken tegenwoordig haast synoniem met prestatiemanagement. En dat is niet zo vreemd. Immers, prestatiemanagement staat of valt met tijdige en juiste (management)informatie waarmee de prestaties gemeten kunnen worden en op grond waarvan (stuur)acties ingezet kunnen worden. Voordat we dieper ingaan op prestatiemanagement, kijken we eerst naar de thematiek rondom Business Intelligence, Management Informatie Systemen en Datawarehousing. Zoals in figuur 1 te zien is, kan een MIS worden beschouwd als het dak van de Informatietempel. Of als sluitsteen in de informatiehuishouding. Met een MIS kan geen betere informatie opgeleverd worden dan in de bronsystemen zit. Met een MIS kan vaak wél mooiere informatie worden opgeleverd. En dan mooier in de zin van fraaier gepresenteerd, middels grafieken, tabellen, stoplichten-presentaties, of de informatie gepresenteerd in dashboardmeters. Ook voor het DWH geldt dat het nooit meer informatie kan opleveren dan in de bronsystemen zit. En vaak blijkt bij nadere beschouwing dat de bronsystemen vervuilde data bevatten. Een belangrijk voordeel van een DWH is evenwel eenheid van taal en dat combinaties van data uit verschillende bronnen mogelijk zijn. Een DWH operationeel krijgen is geen sinecure. Het vergt veel afstemming, juist over administratieve afdelingen heen. Hierbij is centrale regie van Controller en Informatiemanager onontbeerlijk. Om bijvoorbeeld informatie over personele kosten, productie en financiële budgetuitputting per afdeling geïntegreerd te kunnen tonen, vereist dat zowel het personele systeem, als het financiële systeem, als het productiesysteem met één en dezelfde definitie werken voor wat betreft organisatorische eenheden (kostenplaatsen). Eén kostenplaatsenschema over de diverse informatiesystemen heen blijkt voor veel zorginstellingen al een hele stap te zijn. Als het na het nemen van vele hobbels is gelukt om een DWH/MIS/BI-systeem te implementeren heeft de organisatie dan ook prestatiemanagement geïmplementeerd? Helaas niet! Prestatiemanagement en prestatiesturing gaat veel verder dan het inrichten van Informatiesystemen. Performance management, wat is dat eigenlijk? 1,2,3,4 Performance management, of prestatiemanagement is onder veel verschillende termen en afkortingen bekend: Business Performance Management, Corporate Performance Management, Integraal Performance Management, Strategic Performance Management, met de daarbij behorende afkortingen, zoals BPM, CPM, IPM, SPM. Eigenlijk is dus sprake van XPM, waarbij de X kan staan voor Business, Corporate Integraal, of Strategisch Performance Management. Het zijn allemaal varianten op het thema van presta- Figuur 1, MIS als sluitsteen Figuur 2, essentie van prestatie/performance management Figuur 3, framework Figuur 4, van missie naar KPI