Inleiding - werkmethode. Korte voorstelling. Kennismaking & verwachtingen. Interactieve doe-training Positief-kritische medewerking Leren van elkaar

Transcriptie

1 Inleiding - werkmethode 2 Interactieve doe-training Positief-kritische medewerking Leren van elkaar KPI s van mijn personeelsbeleid Welkom! Caroline den Doelder 14 juni 2012 Korte voorstelling 3 Kennismaking & verwachtingen / x 42 +/ uur werkervaring Transport Logistiek IT Consultancy HR interim management trainer Zorg engineering chemie Sterk geloof in talent en sterktes van eenieder Positivo Bezige bij Samenbrenger (mensen & ideeën) Isdc - EFSJ Wanneer is iemand tevreden? Als iemand iets ervaart zoals hij het MINIMAAL verwacht Wat wilt dit zeggen voor klanten (intern & extern), collega s,? PERCEPTIE = SUBJECTIEF = REALITEIT

2 Programma 16u - 5 Inleiding Meten om te meten of meten om te weten Rol van HR in jouw organisatie HR balanced scorecard 20u00 Bepalen van de juiste indicatoren Voorbeeld HR indicatoren + toepassing eigen organisatie KPI S van mijn personeelsbeleid Inleiding 6 Aan de slag! Welke zaken meten jullie consequent? Geef voorbeelden van concrete acties die jullie genomen hebben nav een meting. Waarom meten jullie (niet)? Over welke meetgegevens zou je graag beschikken, en heb je vandaag (nog) niet? Waarom? 7 Meten is weten 8

3 9 10 Voorbeelden van HR indicatoren 11 Meten = een trend? 12 Toegevoegde waarde per VTE HR kost / loonkost Loonkost / VTE Aantal koppen aantal VTE % ziekteverzuim frequentiegraad Aantal in dienst aantal uit dienst Tevredenheid Doorstroomtijden Aantal uren opleiding per medewerker Toenemende vraag naar verantwoording Toenemende professionalisering van de bedrijfsvoering Toenemende hoeveelheid gegevens beschikbaar via ICT Toenemende complexiteit van processen Opkomst performance management Kwaliteitszorg en benchmarking

4 Waarom meten? 13 Waarom meten? 14 Inzicht in interne werking Realisatie van doelstellingen opvolgen Processen verbeteren Focus op hoofdzaken - prioriteiten Meer zakelijke cultuur bekomen Externe communicatie onderbouwen Verantwoording afleggen Als leidraad om gefundeerde managementbeslissingen te nemen. Het moeilijk meetbare meetbaar maken Meer zicht op feitelijke situatie en ontwikkelingen Communicatiemiddel Trendanalyse en voorspellen van de toekomst Benchmarking Performance management (planning & control) Evalueren toegevoegde waarde afdeling HR Waarom niet meten? Moeilijkheden om geschikte indicatoren te bepalen Gebrek aan expertise Risico s en ongewenste neveneffecten Hoge kost en tijdsinvestering bij een beperkte meerwaarde Gesloten cultuur Concurrentie en veel wantrouwen

5 Indicatoren 18 Meten om te meten of meten om te weten? Key Performance Indicators Kengetallen Statistieken Stuurgetallen Scores Prestatie-indicatoren Kwaliteitsindicatoren Ratio s 17 Ken- & stuurgetallen 19 Kenmerken van indicatoren 20 Kengetallen Inventariseren Signaleren Stuurgetallen Planning Control Een duidelijke functie Signaleren evalueren en monitoren communiceren en dialogeren Vat gegevens samen in 1 cijfer Aantal som gemiddelde - % Betekenis en geschiktheid hangen af van de context het ziekteverzuim was 5% in juni Het ziekteverzuim in juni was 1% hoger dan het doel van 4%

6 Kenmerken van indicatoren 21 Kritieke Prestatie Indicator (KPI) 22 Kan zinvol vergeleken worden met 1 of meer andere cijfers In de tijd met een referentiewaarde - benchmark Wordt regelmatig bepaald Elke dag tot om de 3 jaar Wordt regelmatig geanalyseerd, besproken en gecommuniceerd Variabelen of maatstaven om prestaties van organisaties te analyseren Een KPI is kwantitatief en meet of een doelstelling of Kritische Succesfactor (KSF) Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target KPI s hebben een interne en externe werking waarmee een organisatie haar positie in de markt aanzienlijk kan verbeteren Bron: Aan de slag! 24 Rol van HR in jouw organisatie Op welke prestatie indicator word jij/hr beoordeeld? Hoe/wanneer/door wie wordt dit gemeten? Welke Service Level Agreements heeft HR afgesproken? Welke zijn de belangrijkste knelpunten binnen jullie HR afdeling/organisatie? Wat houdt jouw directie bezig? Wat is hot in jullie organisatie? 23

7 Incidentgedreven of planmatig? P&O heeft gezegd 27 of Het is ons organisatiebeleid dat? 28

8 29 HR als uitvoerder Traditionele HR Focus: individu Selecteer de beste medewerker Zorg voor salarisvoorstel dat medewerkers tevreden stelt Identificeer incentives die medewerkers motiveren Los individuele tekorten aan kennis/kunde op met training 30 of HR als partner? HR architectuur als een strategische troef Doel van organisatie strategie: blijvend toegevoegde waarde creëren Doel van HR strategie: maximaliseer de bijdrage van HR naar het zelfde doel HR ARCHITECTUUR HR FUNCTIE Verbeter individuele medewerkers prestaties HR professionals met strategische competenties Verhoogt dit automatisch de organisatie prestaties? (HR services leveren zodat ze bijdragen aan het invoeren van de organisatie strategie) HR SYSTEEM Hoog performant HR beleid & praktijken afgestemd op de strategie MEDEWERKERS GEDRAG Strategisch gefocusede competenties, motivaties en bijhorend gedrag

9 Best HR Practices helpen elke business 33 Organisatiestrategie & MVO Maatschappelijke context Diversiteit, leeftijd, green, talent, arbeidsmarkt, werk-privé 34 HR Practice No. of training hrs. for new employees Percentage of employees receiving a performance appraisal No. of employees per HR professional Percentage hired based on a validated selection test Bottom 10% Top 10% 41% 95% % 30% Duurzaam HRM Waarden, Cultuur, Leiderschap Respect, omgevingsbewust, continuïteit HR beleid Instroom, door- & uitstroom, performantie & beoordeling, beloning, organisatie- & jobdesign, inspraak & overleg Duurzaam werknemers gedrag Employability Engagement Empowerment Performantie Profit Planet People From Huselid et al., 2000, AMJ (naar Delery en Shaw, 2001 en Peggy De Prins, 2011). Van organisatie- naar HR strategie 35 Van organisatie naar HR doelen 36 Welke waarde genereert jouw organisatie en hoe wordt deze precies gecreëerd? Beschrijf hoe financiële doelstellingen gelinked zijn aan de sleutel succes factoren op niveau van klanten, operaties, mensen én IT systemen Creëer op basis hiervan een strategie en beschrijf welke competenties en werknemersgedrag hiervoor nodig zijn Bepaal je HR strategie om dit te realiseren Wat zijn de doelstellingen van uw organisatie? Welke is de rol van HR binnen uw organisatie? In welke mate draagt HR bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen?

10 Wat is een balanced scorecard? 38 HR Balanced Scorecard 37 BALANCED scorecard 39 HR Scorecard 40 Extern Lange termijn Opleveren Financieel Voorspellend Intern Korte termijn Sturen Niet-financieel Terugkijkend Waarde Kost toevoegen controle een HR scorecard meet het effect van de HR activiteiten op de ondernemingstrategie

11 HR Scorecard 41 De HR Scorecard Wil je dat HR als cost control of als waarde toevoegende unit wordt gezien? 2. Wat gemeten wordt, wordt gemanaged 3. Als je alleen de HR kosten meet, dan zal HR behandeld worden als een afdeling zonder strategische waarde 4. HR moet kosten bewaken, maar ook waarde creëren Voorwaarden : Inzicht in de ondernemingsstrategie Link tussen organisatiedoelstellingenmedewerkergedrag - HR activiteiten begrijpen organisatiestrategie, mensen én prestaties aan elkaar verbinden Relevante meetindicatoren om het resultaat van de activiteiten te meten Elke HR scorecard is organisatiespecifiek! Van ken- & stuurgetallen 43 Naar een ROI benadering ( Ulrich ) 44 Kengetallen : diagnose van de huidige situatie het ziekteverzuim was 5% in juni? Stuurgetallen : sturen naar de gewenste situatie, gekoppeld aan een doel Het ziekteverzuim in juni was 1% hoger dan het doel van 4% Kernmetingen de kosten van HR activiteiten die niet direct bijdragen tot de realisering van de strategie. Voorbeeld : Kosten van ontslag en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen Strategische metingen uitgaven die als investering beschouwd worden omdat ze een aanzienlijke strategische waarde opleveren. Voorbeeld : Kosten per geworven werknemer

12 HR scorecard - Ulrich Omschrijf duidelijk de ondernemingsstrategie 2. Toon aan dat het personeelsbeleid een strategische rol in het bedrijf kan vervullen. 3. Stel een strategiekaart op met: - Prestatie- en voortgangsindicatoren. - Materiële en immateriële activa. 4. Geef op de strategiekaart aan welke bijdragen HR kan leveren. 5. Stem de HR-structuur af op de bijdragen die HR kan leveren: - HR-functie > HR-systeem > Strategisch werknemersgedrag. 6. Ontwerp het strategische HR-meetsysteem: - Ontwikkel een HR-scorecard (resultaat-, voortgangs-, kostenbeheersings- en waardescheppingsmetingen). - Meet personeelsbeleid > Immateriële activa > Verbanden met bedrijfsprestaties. 7. Implementeer het scorecard-managementsysteem Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijd gerelateerd HR Scorecard Doelen KPI s Resultaat Acties Business Proces Interne klant Financieel Ontwikkeling & groei Bron: Brochure BSC FOD

13 Meer info over BSC 49 Bepalen van de juiste indicatoren 50 Hoe KPI s identificeren? Doelen of doelstellingen (organisatie/hr) Vanuit personen Competenties, productiviteit, Vanuit processen, activiteiten, gebeurtenissen Beschikbaarheid systemen, doorlooptijd, Vanuit producten, diensten, resultaten Salarisverwerking, service uitzendkantoor, Vanuit (organisatie)entiteiten Groei, arbeidsongevallen, verzuim, verloop, De SOKRATEST is een online zelfevaluatie-tool voor bedrijfsleiders en HR-managers van elke organisatie, ongeacht het aantal medewerkers. Het uitgangspunt van deze test is dat investeren in talenten gelijk staat aan investeren in een duurzame toekomst voor uw bedrijf. De SOKRATEST bestaat uit 8 modules, gaande van visie op talent, talent zoelen en vinden, talent verwelkomen, talent versterken, talent in verscheidenheid, talent motiveren, talent boeien en behouden tot het betrekken van talent bij de bedrijfsvoering. Telkens wordt de link gelegd tussen de inspanningen die worden genomen op het vlak van HR en hoe deze inspanningen bijdragen tot het behalen van de doelstellingen van het bedrijf. De SOKRATEST bestaan in 2 versies, één voor grote bedrijven en KMO's en een lichtere versie voor kleinere, familiale ondernemingen.

14 53 Meetwaarden bepalen 54 Uw eerste stap in de richting van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. De leeftijdsscan helpt u om een duidelijk beeld te vormen van: de samenstelling van de diverse leeftijdsgroepen in uw organisatie het huidige bedrijfsklimaat en mogelijke knelpunten rond ouder worden in uw organisatie Het resultaat biedt u nieuwe inzichten in de huidige en toekomstige uitdagingen waarvoor uw organisatie staat in deze vergrijzende arbeidsmarkt, meer specifiek m.b.t. uitstroom, instroom, opleidingen en blijvende motivatie van uw medewerkers. METEN IS WETEN! Welke kenmerken wil je meten: We willen inzicht in We willen weten in welke mate We willen nagaan of Hoe ga je dit meten? Kwantitatief en/of kwalitatief? Frequentie? Meetinterval? Wat is de maatstaf? Hoe informatie verzamelen? Selectie van indicatoren 55 Selectie van indicatoren 56 De kosten voor de uitvoering van de meting zijn aanvaardbaar De interpretatie van de indicatorwaarde is ondubbelzinnig Je kunt een norm bepalen voor de maatstaf Geschiktheid Relevant normwaarde mogelijk contextafhankelijk gevoelig duurzaam Interpreteerbaar Ondubbelzinnig vergelijkbaar begrijpelijk nauwkeurig inzichtgevend Efficiënt & effectief Aanvaardbare kost betrouwbaar haalbaar juiste aggregatie tijdig Goed gebruik Functioneel nuttig wordt besproken geloofwaardig - beïnvloedbaar

15 uitstroom doorstroom instroom Type indicatoren 57 DOEL indicatoren ( richtingaanwijzers ) PROCES indicatoren ( onder controle ) ORGANISATIE indicatoren ( hogerop ) Voorbeeld HR indicatoren 58 Het HRM-proces 59 Standaardiseren processen 60 Salaris- & personeelsadministratie personeelsplanning werving selectie Training & ontwikkeling Prestatiebeoordeling Evaluatie-, functionerings-, motivatie-, Goal-settingsgesprekken onthaal & introductie Loopbaanbegeleiding: promotie, mutatie, demotie ontslag Hoeveel stappen zijn er tussen de aanvraag van een medewerker tot de afhandeling? Hoeveel tijd kost dit gemiddeld? Wie is hier vandaag allemaal bij betrokken? Voorbeeld

16 Voorbeeld processtappen 61 Resultaat meting: 62 Meer dan 20 acties + minimaal 6 keer besproken Totale tijdsinvestering is 26 x +/- 5 minuten = 130 minuten Doorlooptijd =??? Persoonskenmerken 63 Nine box matrix 64 Personeelsomvang (aantal of FTE) Personeelsuitbreiding Deeltijdfactor Leeftijd (opbouw, verdeling, gemiddelde) Anciënniteit (opbouw, verdeling, gemiddelde) Opleidingsverdeling Salarisklasse eindeschalers Beoordelingsverdeling potentieelverdeling Aanwezige (gewenste) competenties

17 Loonkosten 65 Arbeidstijd 66 Omvang salarissen Toeslagen Vergoedingen Loonkost (totaal, gemiddelde) Loonkostenstijging Bruto/netto arbeidstijd 365 weekend feestdagen vakantiedagen Bruto ADV opleidingsdagen verzuim - Overwerkpercentage Gemiddeld aantal dagen betaald overwerk per WN / netto arbeidstijd Verzuimpercentage Aantal verzuimde kalenderdagen / totaal kalenderdagen Meldingsfrequentie Verzuimduur Opbouw verzuimduur (kort middellang en lang) Nul-uren verzuim 67 Voorbeeld verzuim: bevindingen 68 Verzuim (incl./excl. zwangerschapsverlof) = xx% Totaal xx meldingen Gemiddelde bezetting van xx FTE xx meldingen per FTE (=frequentie) Gemiddeld xx dagen verzuim Kort middellang lang

18 Wat kost verzuim? 69 Innovatieve arbeidsorganisatie 70 xxxxx (=x% van personeelskost) Elke dag van het jaar wordt een werksituatie xx keer verstoord Kwaliteitsverlies tav cliënt/klant Veiligheid? Extra werkdruk bij collega s Bedrijfsarts en/of andere specialisten Extra tijd van de leidinggevende 71 72

19 73 74 Personeelsplanning 75 Personeelsplanning Prospects 76 Welke medewerkers/ competenties hebben we straks nodig? Talenten straks nodig? Most wanted Welke acties nodig? Welke medewerkers/ competenties zijn nu aanwezig? Welke medewerkers/ competenties hebben we nu nodig? Zorgenkindjes nu aanwezig? * nu nodig? Tijdelijke krachten Huidige kern * Key-players

20 Personeelsplanning Verloop Gedeelte van het personeelsbestand in personen dat in een periode uit dienst is getreden, uitgedrukt in een percentage Uitstroom binnen een jaar Gedeelte van het personeelsbestand dat binnen een jaar zowel in dienst als uit dienst is getreden (%) Ontslagreden Waarom vertrekken medewerkers? Waarom blijven ze? Wie vertrekt er? Wie blijft er? 77 Werving & selectie Vacatureratio Aantal vacatures / personeelsbestand Knelpuntvacatures Langer dan 6 maand open Wervings/selectieinspanning Gemiddelde wervings- en/of selectiekosten/vacature Wervingsduur of gemiddelde vacatureduur Gemiddelde tijd tussen bekend maken vacature en start selectie of aanstelling kandidaat Selectieratio Aantal aangenomen personeelsleden / aantal kandidaten Kwaliteit: Aantal nieuwe medewerkers nog in dienst na 1 jaar / aantal aanwervingen afgelopen jaar 78 Werving & selectie Efficiëntie wervingskanalen Competenties meten Actief luisteren Interpersoonlijke relaties Het leren kennen van, luisteren naar en begrijpen van anderen en zich inleven in hun situatie - Toont interesse in de achtergrond van de mensen door open vragen te stellen - Leeft zin in in de situatie van de anderen, plaatst zich in hun denkkader - Zoekt het juiste evenwicht tussen empathie en afstand houden - Toont begrip voor anderen die het emotioneel moeilijker hebben - Vraagt door bij onduidelijkheden om de boodschap zo goed mogelijk te begrijpen Observatie Geef een voorbeeld van een situatie waarbij je rekening moest houden met een ander: - Wat was je taak? - Hoe heb je dit aangepakt? - Wat was het resultaat? - Welke problemen heb je hierbij ondervonden? - Zou je het opnieuw zo aanpakken? Zoniet hoe dan wel?

21 Onthaal & introductie Training & ontwikkeling 81 Personeelstevredenheid 82 Totaal aantal uur opleiding Gemiddeld aantal uur training per medewerker/fte ROI van je training Er is geen enkel bewijs dat tevreden medewerkers, betere resultaten leveren Geëngageerde medewerkers wel! Verplichtingen sociale balans Enkel klassikale opleidingen of ook on-the-job training? Enkel out-of-pocket kosten of ook interne kosten (interne trainer/coach)? Een geëngageerde medewerker is 83 Werknemersenquête 84 Loyaal Gepassioneerd Energiek Ambassadeur Performant Deze 10 vragen bleken van meer belang voor het werknemersgedrag (en grotere impact op klantentevredenheid Houding tov het werk 1. Ik vind het werk dat ik doe leuk 2. Mijn werk geeft me het gevoel dat ik iets presteer 3. Ik ben er trots op dat ik bij xxx werk. 4. Hoe beïnvloedt de hoeveelheid werk dit van u verwacht wordt uw algemene houding tov uw werk? 5. Hoe beïnvloeden uw fysieke werkomstandigheden uw algemene houding tov van uw werk? 6. Hoe beïnvloedt de manier waarop u behandeld wordt door uw superieuren uw algemene houding tov uw werk? Houding tov het bedrijf 1. Ik heb vertrouwen in de toekomst van het bedrijf 2. Xxx voert de veranderingen in die nodig zijn om zich doeltreffend te kunnen handhaven op de markt 3. Ik begrijp onze ondernemingsstrategie 4. Ziet u verband tussen wat u doet en de strategische doelen van het bedrijf? Bron: SD Worx - engagementstudie Bron: de HR Scorecard pagina 127

22 Wat kost vertrek van medewerker? 85 Duurzaamheid meten 86 het verlaagde rendement van de medewerker die overweegt om te vertrekken de onvrede van die medewerker die uitstraalt op collega s en klanten de rekruteringskosten: advertentie of selectiebureau, tijdsbesteding en het bijhorende productiviteitsverlies op de werkvloer tijdens de wervings- en selectieperiode de opleiding en inwerkperiode van de nieuwe medewerker 88 Tot slot 87

23 Top 5 indicatoren van Dr. Jac Fitz-enz 89 Succesfactoren 90 Turnover/verloop Wie? Wat kost het? Totale personeelskost/omzet Uitgaven voor L&D Engagement en productiviteit Visie van onze medewerkers op onze leidinggevenden? Respect? Helderheid bijdrage HRM aan realiseren van doelen en strategie van organisatie Normen zijn ambitieus maar haalbaar Prestatie indicatoren zijn juist opgesteld Acceptatie van het management Scorecard wordt gezien als onderdeel leerproces Valkuilen 91 HR Analytics 92 Doel/gebruik onduidelijk Te theoretisch ipv werkend in de praktijk Te veel detail Te geïsoleerd ten opzichte van andere HR instrumenten Gebrekkige informatiesystemen verlies aan interesse vanwege de top wijzigende omgeving (culturele) weerstand

24 93 Bronnen 94 De HR Scorecard Het meten van strategie, mensen en prestaties Brian Becker, Mark Huselid, Dave Ulrichs Het juiste cijfer Meerwaarde creëren met geschikte prestatieindicatoren Wouter Van Den Berghe Extra info Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement Cijfers voor diagnose en besturing Rolf Baarda, Kees Kouwenhoven, John Werkhoven 95 Vragen, opmerkingen of suggesties? 96 Meten & managen Methoden & technieken voor P&O'ers Cora Nijenhuis

25 Hartelijk dank voor jullie aandacht. 97 Ik wens jullie heel veel succes bij het bepalen, meten én opvolgen van jullie KPI s. Heel graag tot een volgende gelegenheid, Caroline /