Amersfoort, 22 juni 2010 Landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg

Transcriptie

1 Amersfoort, 22 juni 2010 Landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opleiding Management in de Zorg 4 Deel 1 Beroepsprofiel Management in Zorg en Dienstverlening Ontwikkelingen in zorg en dienstverlening en effecten voor het 5 Management 1.2. Positionering van de management in zorg en dienstverlening 7 en typering van taken en activiteiten 1.3. Beroepskwalificaties en Bachelorniveau 8 Deel 2 Opleidingskwalificaties 14 Bijlagen 1. Begripsverheldering Naar een hanteerbaar competentiemodel Het beschrijvingsformat voor de opleidingskwalificaties Samenvatting van reacties op het beroepsprofiel vanuit het werkveld 37 Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

3 INLEIDING Elke hbo bacheloropleiding dient te beschikken over landelijke, formeel door de HBO-Raad vastgestelde opleidingskwalificaties. De opleidingskwalificaties worden onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van de bij de opleiding betrokken hogescholen op- of bijgesteld. Opleidingskwalificaties dienen gebaseerd te zijn op een actueel beroepsprofiel. Daarom is ook het beroepsprofiel van de bacheloropleiding Management in zorg en dienstverlening (deels) herschreven. De opleidingskwalificaties zijn rechtstreeks van het beroepsprofiel afgeleid en geformuleerd in de vorm van competenties 1 In juni 2004 is in samenwerking met de brancheorganisaties een nieuw beroepsprofiel van de operationeel manager in zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening (verder: manager) vastgesteld. Het profiel vormde de uitkomst van ontwikkelingen in genoemde sectoren, aangejaagd door de komst van de BAMA structuur in het Hoger Onderwijs. Om tot actualisering te komen van het beroepsprofiel uit 2004 heeft het landelijk overleg opleidingen Management in de Zorg (LO MiZ) in onderzocht welke ontwikkelingen in zorg en maatschappelijke dienstverlening van invloed zijn op de competenties van de manager in zorg en dienstverlening. In het voorjaar 2009 heeft dit geresulteerd in een visiedocument dat als basis heeft gediend om de leden van de regionale beroepenveldcommissies te bevragen op aanvullingen/bijstellingen van het beroepsprofiel. De samengevatte reacties hieruit zijn voorgelegd aan vertegenwoordigers van 5 brancheorganisaties uit de zorg en maatschappelijke dienstverlening (NVZ, Actiz, VGN, MOG, en GGZ Nederland) op 6 oktober Het daarna ontstane document is als bijlage (4) opgenomen. Op de volgende pagina, vooraf aan de tekst over het beroepsprofiel is een korte beschrijving van de opleiding opgenomen om duidelijk te maken wat de bestaansreden ervan is, op welke doelgroep de opleiding zich richt en uit welke sectoren studenten afkomstig zijn In de daarna volgende tekst zijn zowel de bijgestelde visie als ook het beroepsprofiel en de daarvan afgeleide opleidingscompetenties verwerkt. Op detailniveau zijn beroepsproducten/vaardigheden, e.d. waar nodig aangepast/aangevuld. Deze tekst is in april 2010 geaccordeerd door de branchevertegenwoordigers en daarna door het SAC HGZO formeel vastgesteld. Thijs Lemmen, voorzitter LO MiZ, juni Voor een preciese definiëring van de begrippen competentie en kwalificatie zie bijlage 1, pag. 29 en 30 ; hier kan worden volstaan met het volgende onderscheid: Bij (beroeps)kwalificaties gaat het om de eisen, die aan het beroep worden gesteld in de specifieke context (samen het beroepsprofiel ) Bij (opleidings)competenties gaat het erom, wat een een afgestudeerde als beginnend beroepsbeoefenaar aan werkzaamheden kan uitvoeren, oftewel de eindtermen of ook leerresultaten, die de opleiding beoogt (samen het competentieprofiel ) zie hiervoor ook: de Bie e.a.: Morgen doen we het beter, 2003, Houten, pag. 68 Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

4 (Deeltijd) Bacheloropleiding Management in de Zorg (MiZ) in vogelvlucht: Waarom een aparte hbo opleiding management in zorg (en dienstverlening)? Deze sector kent een eigen dynamiek waar het gaat om de aansturing van bedrijfsprocessen: de rollen van de cliënt, van de betrokken professionals, en van de partijen, die zorgen voor bekostiging (verzekeraars, overheid) zijn anders dan in andere bedrijven. Binnen de professionele organisaties waar de zorg en dienstverleningsprocessen plaatsvinden speelt een geheel eigen spanningsveld tussen vraag en aanbod Leidinggeven aan professionals binnen deze context wordt hierdoor anders ingevuld. NB de benaming van de opleiding is Management in de Zorg ; de titel van het beroepsprofiel is management van zorg en dienstverlening. Dit verschil heeft met interpretatieverschillen van het begrip zorg. We vatten dit in brede zin op en om dit te benadrukken is in het beroepsprofiel het begrip (maatschappelijke) dienstverlening toegevoegd aan zorg. Ontstaan Sinds 1 september 2005 bestaat deze volwaardige deeltijd hbo opleiding. Het is de opvolger van de Kaderopleiding Gezondheidszorg, een kort hbo opleiding, die in het kader van wet en regelgeving moest worden afgebouwd. 9 Hogescholen bieden de opleiding momenteel aan. Doel De opleiding leidt op tot manager in zorg en dienstverlening, waarbij rekening gehouden wordt met de specifieke context van de beroepspraktijk van de zorg en maatschappelijke dienstverlening (aard primaire proces, kostprijsberekening, dilemma s tussen kwaliteit en kosten, etc.): zie ook hierna, hoofdstuk Doelgroep en toelating Alleen werknemers, opgeleid op minimaal niveau 4 en met minimaal 2 jaar werkervaring in een organisatie van zorg of maatschappelijke dienstverlening worden toegelaten als student van deze deeltijdopleiding. Hun aanstellingsomvang bedraagt tijdens de opleiding minimaal 20 uur per week, omdat het werken in de praktijk meetelt bij het vergaren van studiepunten. Door een werkgeversverklaring te overhandigen, waarin wordt gesteld dat de student in de praktijk de gelegenheid heeft om te oefenen als manager, wordt dit bekrachtigd. Zowel mensen, die al leidinggeven (30 %), als ook mensen met coördinerende taken (30 %) dan wel mensen met ambitie of talent (40 %) stromen in in de opleiding. Ze zijn afkomstig uit de volgende sectoren: Ziekenhuizen (25 %), Zorg voor mensen met een beperking (25 %), Ouderenzorg en Thuiszorg (20 %), GGZ (15 %), Jeugdzorg (5 %) en overige (1 e lijn, en andere sectoren: 10 %). In april 2010 zijn iets meer dan 1000 studenten landelijk ingeschreven voor deze deeltijd opleiding. Varianten Naast de Bachelorvariant kennen 5 hogescholen in het land ook een Associate degree programma, dat opleidt tot operationeel leidinggevende in zorg en dienstverlening (onder verschillende benamingen terug te vinden in de praktijk) Behalve in deeltijd wordt de opleiding soms ook duaal aangeboden en bij 2 hogescholen ook voltijds Het hierna volgend beroepsprofiel heeft alleen betrekking op de deeltijd Bacheloropleiding. Accreditatie: De opleiding is door NVAO geaccrediteerd tot 1 januari Ook competenties, die bepaalde staffunctionarissen moeten bezitten, vormen belangrijke onderdelen van de opleiding (op het terrein van het leiden van projecten, procesmanagement, ketenzorg, e.d.) Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

5 Deel 1. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening Een beroepsprofiel omvat een beschrijving van het werkveld van de betreffende beroepsbeoefenaar (beroepsbeeld) en de vereisten waarover de startbekwame beroepsbeoefenaar moet beschikken met het oog op de toekomst (beroepskwalificaties). Het beroepsprofiel wordt hieronder uitgewerkt naar de volgende onderdelen: 1. Een beschrijving van de ontwikkelingen in het beroepenvelden 2. Een positionering van het beroep manager en een typering van taken en activiteiten 3. De beroepskwalificaties en generieke kwalificaties op Bachelorniveau. 1.1 Ontwikkelingen in zorg en dienstverlening en effecten daarvan voor het management Voor de Bacheloropleiding Management in zorg en dienstverlening is het van belang zicht te hebben op de ontwikkelingen die zich voordoen in de zorg en dienstverlening en de veranderingen die deze met zich meebrengen op het terrein van het management. Immers deze veranderingen bepalen op welk soort functionarissen de opleiding zich kan richten en over welke competenties deze toekomstige managers moeten beschikken. Die competenties zijn op hun beurt weer richtinggevend voor de eindtermen van de opleiding. Maatschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen vanuit het cliëntenperspectief De toenemende dubbele vergrijzing, ontgroening en diversiteit binnen de samenleving zorgen voor afname van solidariteit tussen generaties en toename van vragen naar zorg en ondersteuning. Een meer kritische (soms veeleisende, op internet shoppende en claimende) consument en een toenemende behoefte aan vraagsturing vragen om een andere instelling bij zorg- en dienstverleners: een snelle levering van en betrokkenheid bij de zorg- en dienstverlening zijn gewoon geworden. Verzakelijking in de relaties tussen vragers en aanbieders van zorg en dienstverlening zorgt voor meer concurrentie tussen aanbieders, anderen bieden soortgelijke dienstverlening soms goedkoper, soms in aantrekkelijker vorm aan. Bovendien is er sprake van toenemende complexiteit van problematiek, onder andere door de toename van cliënten uit niet-westerse culturen en co-morbiditeit: dit vraagt om goed toegankelijke hulp en ondersteuning op maat. Mede onder invloed van schaalvergroting worden de accenten verlegd naar procesgerichtheid, ketenmanagement en zorglogistiek. Integraal werken houdt bovendien in, dat ten gevolge van ontwikkelingen rondom ketenzorg en zorgketens een toenemende samenwerking en afstemming nodig is tussen de verschillende werkvelden binnen de zorg en maatschappelijke dienstverlening Tegelijkertijd doet zich een trend voor naar kleinschaligheid en differentiatie in servicepakketten. De technologische mogelijkheden binnen de zorg creëren een grotere vraag naar zorg en dienstverlening. Effecten hiervan voor het management binnen instellingen van zorg en maatschappelijke dienstverlening zijn: - het maken van duidelijke keuzes en de bereidheid om knopen door te hakken m.b.t. wat men te bieden heeft; - het centraal stellen van het primair proces middels kanteling van de organisatie; - het ontwikkelen van klantgericht denken bij iedereen in de organisatie; - voortdurend verbeteren en ontwikkelen; - analyseren wat concurrenten doen/aanbieden - ketenzorg en samenwerking met andere organisaties in zorg en dienstverlening; - verplatting van de organisatie en invoering van vormen van zelfsturing. Ontwikkelingen gezien vanuit het perspectief van de financiers De nadruk ligt op outputfinanciering, verantwoording en afrekening. Deze principes komen terug in zorg-zwaarte-pakketten, AWBZ, WMO, diagnose-behandel-combinatie-systematiek, productfinanciering, financiering van prestaties, evidence based handelen, open aanbestedingen, persoonsgebonden budget, functionele bekostiging van zorgketens (sinds ) en de Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

6 onafhankelijke indicatiestelling. Daarnaast stellen ook financiers eisen aan de kwaliteit en efficiëntie van de dienstverlening. Voor het management houdt dit onder meer in: - aandacht voor resultaatgerichtheid en sturingskengetallen; - toenemend belang van projectmanagement en projectfinanciering - zowel kwalitatief verantwoorde als kostentransparante producten bieden; dit houdt onder meer in het kunnen schakelen tussen beroepspgroepen (met oog op wat de inzet van iedere groep precies kost) - toenemende inzet van informatietechnologie; - op de hoogte zijn waar geld precies vandaan komt (macroperspectief). Ontwikkelingen benadrukt vanuit de overheid Vanuit de overheid wordt benadrukt dat ook in zorg en welzijn concurrentie, marktwerking en deregulering noodzakelijke ontwikkelingen zijn. Vraagsturing en de regierol van de cliënt worden in diverse wet- en regelgeving gestimuleerd. Tevens wordt er echter een overmaat aan regelgeving geconstateerd en is er bij diezelfde overheid sprake van een stroperige bureaucratie. Dit betekent voor het management: - aandacht voor ondernemerschap; - meer nadruk op marketingbeleid; - hanteren van regeldruk; - kennis van de politieke factor irt het zorgdomein (rond marktwerking,e d.). Ontwikkelingen gezien vanuit het medewerkersperspectief Medewerkers vinden het belangrijk aantrekkelijk werk te hebben, werk en privé-leven te kunnen combineren, feedback, respect en waardering te krijgen, en dat rekening gehouden wordt met ieders individuele wensen. De sector moet een aantrekkelijke werkgever blijven, omdat de vraag naar zorg blijft groeien. Tevens dienen medewerkers mee te gaan in het denken vanuit de cliënt, in het bieden van verantwoorde zorg. Zij ervaren echter vooral een onevenredige druk op verslaglegging en verantwoording binnen vaak knellende kaders en zien dit als gebrek aan vertrouwen in hun professionele kunde en integriteit. De behoefte aan professionele autonomie wordt versterkt in nieuwe initiatieven als Buurtzorg. Daarbij wordt een (kleinschalig) team van professionals in staat gesteld zowel de organisatie als de uitvoering van zorg voor een bepaalde wijk zelf ter hand te nemen De manager wordt facilitator voor zijn medewerkers 3.: hij zorgt ervoor, dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij inderdaad het kapitaal van de organisatie vormen zonder wier inzet en competenties fraai geformuleerde visies tot inhoudsloze documenten verworden. Voor het management heeft dit als gevolg: - flexibilisering van de arbeid; - coaching als basisvoorwaarde voor de organisatie van het proces van dienstverlening; - meer aandacht voor de ontwikkeling van professionaliteit bij medewerkers; - competentiemanagement - randvoorwaarden scheppen voor medewerkers (kinderopvang, flexibele arbeidstijden); - stevig vormgeven aan beleid rond HRM en HRD in termen van behoud personeel en het omgaan met andere doelgroepen. (overige) Consequenties voor het profiel van de manager in zorg en dienstverlening Door alle ontwikkelingen zijn bedrijfsmatig handelen, ondernemerschap en innovatief leiderschap steeds belangrijker geworden. Managers krijgen in toenemende mate te maken met ketenzorg, waarin zij met meerdere partijen moeten netwerken en onderhandelen: zorgkantoren, gemeenten, woningcorporaties, buurten, cliëntorganisaties, e.d. Tegelijkertijd onderscheidt het managen in zorg- en welzijnsinstellingen zich van het managen in andere sectoren van onze samenleving door de aard van het product, namelijk zorg en ondersteuning aan een kwetsbare en afhankelijke groep. Dit vereist een specifieke attitude, zowel bij de professionals als bij diegenen die het proces aansturen, waarbij ziel en zakelijkheid in een juiste balans tot gelding komen. Het betreft werk in een 3 Dit is ook terug te vinden in de Competentiewijzer, De Leidinggevende als spelverdeler, nieuw denken nieuw doen. Deze competentiewijzer is vanuit de branchorganisatie ActiZ (branche Verpleeg- Verzorgingshuizen, Thuiszorg en Kraamzorg) mede ontwikkeld. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

7 normatieve context waarin ondernemerszin gekoppeld wordt aan hart voor de zaak in een dubbele betekenis. De budgetverantwoordelijkheid wordt, afhankelijk van de grootte van de organisatie, neergelegd bij de manager. Ook is het aantonen van de kwaliteit en transparantie van verantwoorde zorg onder meer via diverse certificeringstrajecten en benchmarking, steeds meer de verantwoordelijkheid van de manager. Tot slot opent productontwikkeling in de zorg, zoals bijv. de toepassing van specifieke technologie in woonvoorzieningen (domotica, hulp op afstand) nieuwe horizonnen voor de manager van vandaag met het oog op vergroting van productiviteit. Conclusie Samenvattend gaat het vooral om competenties op het gebied van communiceren, van analytisch vermogen, van reflectie- en ontwikkelvermogen en van ondernemerszin gekoppeld aan bedrijfsmatig handelen, die meer dan voorheen bepalen of een leidinggevende in de zorg en maatschappelijke dienstverlening succesvol is. In termen van managementrollen zijn het vooral de rol van resp. afstemmer, stimulator, ondernemer, veranderaar, zelfstuurder, en leider die van belang zijn, zonder overigens de overige rollen uit het oog te verliezen. (Manager als facilitator ) De persoonlijkheid van de leidinggevende is van doorslaggevende betekenis bij de vraag of de manager wel of niet succesvol is. Persoonlijke effectiviteit neemt daarom ook in de opleiding Management in Zorg en Dienstverlening een zeer belangrijke plaats in. Ambitie, lef, empathie, zelfvertrouwen, authenticiteit, zelfkennis, visie, verantwoordelijkheidsgevoel, doorzettingsvermogen, sociale vaardigheden, stressbestendigheid en (niet in de laatste plaats) positie durven kiezen zijn hierbij essentiële kwaliteiten voor de manager van vandaag en morgen. De specifieke positie van managers in organisaties versterkt dit nog. Voor een dergelijke Bildung is een grondig opleidingstraject vereist, waarbinnen ook aandacht wordt besteed aan visievorming over de draagbaarheid van de zorg door de maatschappij, e.d. Vooral daarin onderscheiden wij ons in belangrijke mate van de vele instant cursussen die op het gebied van management worden aangeboden: wij leiden studenten op tot Bachelorniveau Positionering van het management in zorg en dienstverlening en typering van taken en activiteiten Belangrijk bij onderstaande functies/taken is het perspectief van waaruit deze worden uitgevoerd: het gaat daarbij om het telkens verbinding zoeken met het strategisch beleid in tweeërlei zin: Het vertalen/omzetten van dit beleid in operationele doelen (top down), evenals het rekening houden met haalbaarheid van beleidsvoornemens binnen gegeven kaders. Zowel het omzetten van beleid als het terugvertalen van signalen vanuit het primaire proces naar het strategisch beleid (bottom up) vereist een duidelijke organisatie- en omgevingssensitiviteit bij de manager. Hij moet politiek kunnen denken en positie durven innemen op basis van steekhoudende argumenten. Daarbij geldt bovendien, dat de context van zorg en dienstverlening sociologisch en psychologisch gezien specifieke kenmerken heeft (vraagstukken rond leven-dood, gezondheid, etc.), die van invloed zijn op de manier waarop de manager zijn taken uitoefent. Het gaat om functies (taken) op het terrein van management op: - het operationeel niveau van leidinggeven (als meewerkend teamleider, zorgcoördinator, e.d.) : dus het direct aansturen van individuele medewerkers en een team evenals het coördineren (o.a. de kwaliteitsverbetering) van zorg- en dienstverleningsprocessen. Veelal gaat het hier om functionele bevoegdheden. Competenties op dit terrein zijn onderdeel van het beroep van de operationeel manager; - het operationeel tactisch niveau van managen (als afdelingshoofd, leidinggevende zonder uitvoerende taken): het gaat hier om hiërarchische bevoegdheden, i.t.t. het hiervoor genoemde niveau. Afhankelijk van de organisatieomvang en de organisatiestructuur is er meer/minder sprake van taken op tactisch niveau; in een meer platte organisatie voert de manager ook diverse taken op tactisch niveau uit. Competenties van dit niveau worden binnen de opleiding getypeerd als liggend op Bachelor degree niveau. Deze functionarissen zijn verantwoordelijk voor het aansturen van (project)teams en de inrichting van processen; ze creëren en onderhouden netwerken. Voor vrijwel al deze functies geldt, dat er sprake is van de volgende taken (mede afhankelijk van de grootte van de organisatie en de complexiteit van de omgeving): Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

8 - budgetbeheer in termen van het verbinden van mensen en middelen; - afstemming tussen vraag en aanbod; - bevorderen van de samenwerking en de ontwikkeling binnen samenwerkingsverbanden; - vertalen van ontwikkelingen in de omgeving in gevolgen voor processen in het werk - initiëren van veranderingsprocessen; - zorgen voor borging van kwaliteitssystemen; - creëren van een ontwikkelingsgericht werkklimaat - optimaal management van human resources; De huidige manager functioneert veelal binnen samenwerkingverbanden van diverse soorten professionals met vaak een verschillend opleidingsniveau. Als leidinggevende geeft hij/zij regelmatig leiding aan een diversiteit (m.b.t. achtergrond, niveau) van mensen. Soms is de manager verantwoordelijk voor het integrale management binnen de organisatorische eenheid Beroepskwalificaties en generieke kwalificaties op Bachelorniveau Het kunnen vervullen van functies van management in zorg en dienstverlening vraagt om een aantal beroepskwalificaties en generieke kwalificaties op bachelorniveau. Beroepskwalificaties De beroepskwalificaties zijn gericht op het plannen, voorbereiden, uitvoeren en evalueren van managementtaken op een aantal essentiële taakgebieden die worden uitgevoerd binnen verschillende contexten. Dit geheel laat zich uitdrukken in de verderop weergegeven matrix van kerncompetenties. De horizontale as in de matrix geeft de verschillende contexten op een drietal niveaus - waarbinnen het managen plaatsvindt - weer. De verticale as geeft drie inhoudelijke en twee persoonlijke kerntaakgebieden voor de manager (M) weer. Toelichting op de inhoudelijke kerntaakgebieden: De eerder genoemde ontwikkelingen in de zorg en dienstverlening krijgen hun weerslag in het denken over de aansturing van het proces van zorg en dienstverlening. Kijken we concreter naar de invulling van de functie van manager, dan zien we het volgende. 1. Organiseren ( de organisatie draaiend houden ) Van de manager wordt verwacht dat hij een team/proces zodanig aanstuurt dat er resultaatgericht en vraaggericht wordt gewerkt. Organisaties dienen op basis van vragen vanuit de omgeving (zowel binnen als buiten de organisatie) een passend antwoord te realiseren. Bij het organiseren van de dienstverlening heeft de manager regelmatig te maken met tegenstrijdige belangen tussen de cliënt, de professionele medewerker, de bedrijfsvoering, de financier, de omgeving en ten slotte de manager zelf. De hieruit voortvloeiende spanning wordt nog versterkt wanneer meerdere soorten professionals betrokken zijn bij het dienstverleningsproces en door de steeds veeleisender en mondiger wordende en goed geïnformeerde cliënt. Van de manager zal gevraagd worden de diverse belangen op elkaar af te stemmen. De manager wordt geconfronteerd met krappe personeelsbudgetten en het probleem om adequaat personeel te krijgen. De manager werkt met allerlei soorten contracten van medewerkers en met functiedifferentiatie. Op alle niveaus van managen zien we de tendens om in het aansturen van medewerkers of leidinggevenden het zelfstandig functioneren van die medewerkers te bevorderen. Daarnaast houdt de manager zich bezig met het analyseren en oplossen van managementvraagstukken én het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten. In dit kader is de manager in staat om projectteams en individuele medewerkers resultaatgericht aan te sturen. Dit vraagt van de manager om het maken van concrete, resultaatgerichte afspraken over targets, taakstellingen, teambijdragen en talentontwikkeling. Daarbij moet de manager de kwaliteiten van individuen en teams optimaal benutten en hiervoor ook randvoorwaarden creëren. Tevens dient hij zich bewust te zijn van zowel de voordelen als de beperkingen van het werken met prestatie indicatoren 2. Veranderen ( de organisatie een toekomstperspectief geven) Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

9 De manager levert een actieve bijdrage aan het ontwikkelen van innovatief en strategisch beleid voor de organisatie en zorgt voor implementatie. De opeenvolging van veranderingen lijkt steeds sneller plaats te vinden. De kunst voor de manager is om adequaat met de door deze factoren opgeroepen weerstanden om te gaan en om het zich voortdurend wijzigende en vaak algemeen geformuleerde beleid concreet vorm te geven. Hij zorgt ervoor, dat het een gewoonte wordt voor medewerkers om in te spelen op ontwikkelingen. Hierbij geeft hij zelf voortdurend het goede voorbeeld. Bij het inspelen op relevante ontwikkelingen in de omgeving is het van toenemend belang dat de manager netwerken benut en nieuwe producten ontwikkelt. 3. Ontwikkelen ( de weg plaveien van heden naar toekomst ) In essentie is de manager dienstverlenend aan het proces van zorg en dienstverlening. In plaats van professionals direct aan te sturen krijgt de manager de rol van facilitator. Hij is gericht op het scheppen van voorwaarden opdat anderen hun werk kunnen doen. Het creëren van een permanent leerklimaat binnen teams is zo n voorwaarde. Een andere voorwaarde houdt in dat hij als coach het zelfsturend/zelfregelend en zelflerend vermogen van zowel individuele professionals als teams stimuleert. De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is iets dat meer dan ooit de aandacht van de manager vraagt. Dit moet ervoor zorgen dat de organisatie ook op termijn goed kan blijven functioneren, en het personeel voor de werkeenheid of de organisatie behouden blijft. Daarbij krijgt de manager te maken met een diversiteit aan medewerkers die allemaal om specifieke ontwikkelmogelijkheden en randvoorwaarden vragen. Toelichting op de persoonlijke kerntaakgebieden 4. Persoonlijk leiderschap Om effectief en efficiënt ervoor te zorgen, dat de organisatie draait (1), ook in de toekomst (2), en de weg van heden naar toekomst wordt geplaveid (3) zet de manager zichzelf als instrument in: d.w.z. hij is zelf voortdurend bezig om zich te ontwikkelen, geeft zelf het goede voorbeeld, en laat duidelijk zien hoe hij dilemma s hanteert. 5. Beroepsontwikkeling De manager is ook een leider : hij kan een heldere en consistente visie formuleren op zijn wijze van organiseren, veranderen en ontwikkelen binnen de context van zorg en dienstverlening. Hij kan die visie verbinden met de visie van de organisatie, en kan overtuigend beargumenteren waarom gemaakte keuzes dienstbaar zijn aan het proces van zorg en dienstverlening. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

10 Kerncompetenties Beroepsprofiel Management in Zorg en Dienstverlening Inhoudelijke kerntaakgebieden In relatie met de omgeving (in- en extern) In samenwerkingsverbanden Met individuele medewerkers Organiseren 1. De manager stemt vraag en aanbod beleidsmatig op elkaar af (roltypering: afstemmen) 2. De manager draagt zorg voor een effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen om het aanbod te realiseren (roltypering: organiseren) 3. De manager is gericht op een adequate taakvervulling, en op het optimaal benutten van kwaliteiten van medewerkers en het realiseren van goede randvoorwaarden (roltypering: aansturen) Veranderen 4. De manager benut kansen voor de ontwikkeling en uitvoering van innovatief en strategisch beleid van de organisatie (roltypering: ondernemen) 5. De manager initieert, faciliteert, implementeert en stuurt veranderingsprocessen (roltypering: veranderen) 6. De manager stimuleert medewerkers tot een individuele bijdrage aan verandering (roltypering: stimuleren) Ontwikkelen 7. De manager creëert een (leer)klimaat waardoor de organisatie inspeelt op de veranderende (internationale) omgeving (roltypering: creëren) 8. De manager bevordert de samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden (roltypering: teambuilden) 9. De manager faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van individuele medewerkers (roltypering: coachen) Persoonlijke kerntaakgebieden Persoonlijk leiderschap Beroeps ontwikkeling 10. De manager ontwikkelt zichzelf richting persoonlijk leiderschap en hanteert de eigen persoon als instrument (roltypering: zelfsturing) 11. De manager ontwikkelt een eigen visie en levert van daaruit een bijdrage aan de (internationale) professionalisering van management in zorg en dienstverlening (roltypering: leiden) NB: het gebied Organiseren heeft betrekking op het heden: de organisatie draaiend houden Veranderen handelt over de toekomst: de organisatie dan ook laten meetellen Ontwikkelen gaat over de weg van heden naar toekomst met behulp van HRM en HRD Voor deze inhoudelijke gebieden is een krachtige persoonlijke inzet en een consistente eigen visie vereist. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

11 Generieke kwalificaties op Bachelorniveau Gezien de diversiteit en complexiteit van de situaties waarin de manager in zorg en dienstverlening competent moet kunnen handelen en de eisen die aan dit handelen gesteld worden gaat het om een functie op Bachelorniveau met de bij dit niveau behorende generieke kwalificaties, ook wel genoemd de Dublin Descriptoren: 1. kennis en inzicht ( body of knowledge ) Heeft aantoonbare kennis en inzicht van een vakgebied, waarbij wordt voortgebouwd op het niveau bereikt in het voortgezet onderwijs en dit wordt overtroffen; functioneert doorgaans op een niveau waarop met ondersteuning van gespecialiseerde handboeken, enige aspecten voorkomen waarvoor kennis van de laatste ontwikkelingen in het vakgebied vereist is. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: De studenten krijgen gedurende de hele opleiding met betrekking tot alle kerntaakgebieden (indien mogelijk evidence based ) theoretische kennis en inzichten aangereikt middels studieboeken, readers en tijdens de contacturen. De toetsing van deze body of knowledge vindt plaats door middel van (schriftelijke) beroepsproducten, waarbij als eis geldt dat analyses en voorstellen onderbouwd worden met een verwijzing naar nationale, internationale en wetenschappelijke theorie. De afgestudeerde heeft kennis van en inzicht in (de werking ervan) verworven op de volgende terreinen: - organisatiekundige theorieën - theorieën van leiderschap - communicatietheorieën en -mechanismen - coachingsmethodieken - ontwikkelingen in zorg en dienstverlening - bedrijfskundige processen - budgetteringsvraagstukken - beleidscycli - veranderkundige modellen - oplossingsstrategieën - innovatieprocessen - systemen van kwaliteitszorg - marketingmethodieken - zoekstrategieën - praktijkgericht onderzoek - procesmanagement 2. toepassen kennis en inzicht Is in staat om zijn/haar kennis en inzicht op dusdanige wijze toe te passen, dat dit een professionele benadering van zijn/haar werk of beroep laat zien, en beschikt verder over competenties voor het opstellen en verdiepen van argumentaties en voor het oplossen van problemen op het vakgebied. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: Tijdens de opleiding wordt onder meer bij voorbereidingsopdrachten de student gevraagd om gelezen theorie toe te passen op analyses en mogelijke oplossingen van vraagstukken die voortkomen uit te behandelen thema s. De uitwerking van deze voorbereidingsopdrachten komt consequent ter sprake tijdens de contactmomenten. In het toetsprogramma bestaan alle beroepsproducten en assessments uit het toepassen van kennis en inzichten in praktijkgerelateerde toetscontexten. 3. oordeelsvorming Is in staat om relevante gegevens te verzamelen en interpreteren (meestal op het vakgebied) met het doel een oordeel te vormen dat mede gebaseerd is op het afwegen van relevante sociaal maatschappelijke, wetenschappelijke of ethische aspecten. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: De student wordt gevraagd om praktijkgericht onderzoek te doen en om op basis van de verzamelde gegevens problemen te analyseren en oplossingen te formuleren. Bij voorbereidingsopdrachten evenals als bij te toetsen beroepsproducten en assessments laat hij zien dat hij situaties evenwichtig Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

12 kan beoordelen Dit vraagt naast het vermogen om te kunnen analyseren ook om creativiteit, omdat het vrijwel nooit om standaardsituaties gaat maar om wisselende situaties die om een aanpak op maat vragen. Bovendien veronderstelt dit een kritische blik bij de student. Het analytisch vermogen wordt voortdurend als criterium meegenomen bij de beoordeling van beroepsproducten en assessments. Ook vormt het hanteren van een helicopterview een van de gedragskenmerken waarop de student wordt getoetst. De student moet laten zien dat hij/zij problemen en oplossingen vanuit verschillende invalshoeken kan benaderen. 4. communicatie Is in staat om informatie, ideeën en oplossingen over te brengen op een publiek bestaande uit specialisten of niet-specialisten. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: Sociaal-communicatieve vaardigheden behoren tot de kernvaardigheden tijdens de opleiding. In de uitwerking van de kerncompetenties is deze bekwaamheid in de criteria voor het handelen van de leidinggevende in velerlei vormen terug te vinden. De student krijgt op vele momenten tijdens de opleiding hier training in. Ook toetsing hiervan vindt op diverse manieren plaats (tijdens assessments, simulaties, presentaties, etc.) 5. leervaardigheden Bezit de leervaardigheden die noodzakelijk zijn om een vervolgstudie die een hoog niveau van autonomie veronderstelt aan te gaan. Voor de opleiding tot manager in zorg en dienstverlening houdt dit in: Tijdens de opleiding wordt aandacht besteed aan het vergroten van de leervaardigheden van de student. Dit komt tot uitdrukking in het persoonlijk kerntaakgebied Persoonlijk leiderschap, dat als een rode draad door de opleiding loopt. Er wordt bij de start van de opleiding stilgestaan bij effectief leren en in welke mate de student dit zelf doet. Ook moet hij zich realistische doelen stellen, werkzaamheden planmatig aanpakken, methodisch weten te handelen en reflecteren op het eigen handelen Tijdens de gehele opleiding heeft de student een studieloopbaanbegeleider, die hem/haar ondersteunt bij het maken van een zelfanalyse en een persoonlijk opleidingsplan, zich op de hoogte houdt van de studievoortgang van de student en de student adviseert bij het oplossen van problemen die zich daarbij voordoen. Ook wordt van de student verwacht dat hij (als leidinggevende) zijn vaardigheden in een grote variëteit van situaties weet aan te wenden. Hij moet zelfstandig kunnen reageren op de steeds wisselende omstandigheden, die zich bij de functievervulling voordoen. Of de student daadwerkelijk beschikt over de gewenste leervaardigheden wordt op verschillende manieren getoetst: via een persoonlijk ontwikkelplan alsook de bijstellingen daarvan. Daarnaast laat hij zijn ontwikkeling op dit terrein zien tijdens examengesprekken en portfolio-assessments. In elk portfolio-assessment analyseert de student wat hij/zij gedaan heeft met de ontvangen feedback in werk- en opleidingssituaties. In diverse beroepsproducten reflecteert de student op de eigen rol en het eigen functioneren in de uitoefening van een beroepstaak. Toegevoegd aan de 5 Dublin Descriptoren: 6. Internationale orientatie Is in staat om vanuit een internationale blik de gevolgen van de globalisering voor het aanbieden en organiseren van kwalitatief goede zorg te overzien en daarop te anticiperen. Op de toenemende diversiteit onder zowel de clienten als de medewerkers kan de manager adequaat anticiperen, zodat clienten zich op de juiste wijze bejegend voelen en medewerkers zich voldoende toegerust voelen om de juiste zorg en dienstverlening te kunnen verlenen. Ook voelen de medewerkers zich thuis in het diverse team op de werkplek. In het kader van de Europese eenwording is het tevens van belang dat managers op de hoogte zijn van de ontwikkelingen binnen Europa en van toenemende internationale concurrentie, vergelijk bijvoorbeeld het halen van zorg in Duitsland, Belgie en Turkije. Zorg en dienstverlenende instellingen in Nederland zullen zich in toenemende mate moeten realiseren dat er aan internationale concurrentie niet te ontkomen valt. Tevens is er sprake van groei in het Europees aanbesteden, wat ook voor de zorg- en maatschappelijke dienstverlenende instanties van belang is. De komende jaren is het nodig dat het onderwijs meer op internationalisering inspeelt. De aandacht voor de internationale literatuur gaat toenemen en ontwikkelingen in het buitenland moeten binnen de opleiding beter in het vizier komen. Daarnaast wordt het belang van de beheersing van de Engelse taal (Business Engels) steeds groter om zaken te kunnen doen. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

13 Bovengenoemde ontwikkelingen in zorg en dienstverlening, typering van de functie, matrix van kerncompetenties en generieke kwalificaties op Bachelorniveau fungeren als uitgangspunt voor de opleidingskwalificaties van de Opleiding Management in zorg en dienstverlening. De opleidingskwalificaties zullen hierna worden uitgewerkt in de vorm van competenties volgens het begrippenkader en model van het IOWO (zie bijlagen 1, 2, en 3). Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

14 Deel 2. Opleidingskwalificaties De beroepskwalificaties zoals weergegeven in de matrix van kerncompetenties zijn op de volgende pagina s uitgewerkt in landelijke opleidingskwalificaties. Deze geven het eindniveau van de opleiding (en dus het niveau van de startende beroepsbeoefenaar) weer. De opleidingskwalificaties zijn hieronder kort getypeerd in de vorm van opleidingscompetenties. Ook is aangegeven welk effect wordt beoogd per competentie. Beroepskwalificatie Opleidingscompetenties Effect 1. De manager stemt vraag en aanbod beleidsmatig op elkaar af 2. De manager draagt zorg voor een effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen om het aanbod te realiseren 3. De manager is gericht op een adequate taakvervulling, en op het optimaal benutten van kwaliteiten van medewerkers en goede randvoorwaarden 1. De beleidscyclus hanteren (pdca-cirkel rondmaken) 2. Het afstemmen en weten te verbinden van mensen en middelen zodat het aanbod gerealiseerd kan worden. 3. Kwaliteiten van medewerkers zo benutten dat een adequate taakvervulling wordt bevorderd De werkeenheid werkt systematisch aan het verhogen van de waardering van alle stakeholders Het afgesproken aanbod wordt gerealiseerd op basis van de afgesproken financiele en personele middelen. Medewerkers vervullen hun taak adequaat en voelen zich ondersteund 4. De manager benut kansen voor de ontwikkeling en uitvoering van innovatief en strategisch beleid van de organisatie 5. De manager initieert, faciliteert, implementeert en stuurt veranderingsprocessen 6. De manager stimuleert medewerkers tot een individuele bijdrage aan verandering 4. Innovatief beleid ontwikkelen, passend binnen het strategisch beleid van de organisatie 5. Initiëren, faciliteren en implementeren van veranderingsprocessen 6. Individuele medewerkers stimuleren tot verandering door voorbeeldgedrag te laten zien en voorwaarden te scheppen voor een lerende organisatie Een onderbouwd beeld van wat nodig is om in de toekomst effectief en efficiënt te werken. Nieuwe ontwikkelingen hebben zodanig een plaats gekregen in het dienstenpakket, dat betrokkenen tevreden zijn. Producten / diensten sluiten binnen de mogelijkheden aan op de vraag van de klant. Geslaagde implementatie van een (beoogde) verandering / project Veranderingsgezind en vitaal samenwerkingsverband in een gezonde financiële situatie Medewerkers voelen zich medeverantwoordelijk voor de verandering en leveren een individuele bijdrage Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

15 Beroepskwalificatie Opleidingscompetenties Effect 7. De manager creëert een (leer)klimaat waardoor de organisatie inspeelt op de veranderende (internationale) omgeving 8. De manager bevordert de samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden 9. De manager faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van individuele medewerkers 10. De manager ontwikkelt zichzelf richting persoonlijk leiderschap en hanteert de eigen persoon als instrument 7. Toepassen van HRM beleid ten behoeve van het inspelen op veranderingen in de omgeving 8. Stimuleren van samenwerking en ontwikkeling van samenwerkingsverbanden 9. Bevorderen van de ontwikkeling van medewerkers De organisatie en werkeenheid zijn in staat in te spelen op vragen vanuit de veranderende omgeving. Medewerkers beschouwen dit inspelen als een integraal onderdeel van hun werkzaamheden. Het functioneren en de samenwerking binnen samenwerkingsverbanden (als resultaatverantwoordelijke eenheid) dragen bij aan het realiseren van gestelde doelen, te bereiken resultaten en medewerkertevredenheid De medewerker voert werkzaamheden (nu en) in de toekomst conform afspraak uit. Hij is zich bewust van zijn eigen functioneren en de effecten daarvan. Hij neemt verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en blijft zich voortdurend ontwikkelen 10. Ontwikkelen van persoonlijk leiderschap De manager zet eigen kwaliteiten effectief in in relatie tot anderen. 11. De manager ontwikkelt een eigen visie en levert van daaruit een bijdrage aan de (internationale) professionalisering van management in zorg en dienstverlening 11.Vanuit een eigen visie een bijdrage leveren aan de professionalisering van het management in zorg en dienstverlening De manager heeft het beroep verrijkt met een nieuwe of aangepast methodiek of een nieuwe inhoudelijke visie. Klant- en/of professionals zijn overtuigd van de professionaliteit van het management. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

16 Beroepskwalificatie 1: De manager stemt vraag en aanbod beleidsmatig op elkaar af Competentie 1: De beleidscyclus hanteren (pdca-cirkel rondmaken) Beroepscontext Type situaties Het maken van een jaar(activiteiten)plan binnen de werkeenheid, passend binnen het strategisch beleid van de organisatie. Binnen de beleidscyclus vormen de vragen van klanten het uitgangspunt. Op basis hiervan wordt een kwalitatief goed aanbod gecreëerd, afgestemd op de personele en financiële mogelijkheden, in overleg met relevante professionals. Roltypering Afstemmen Handelen De manager maakt een jaarplan op basis van de huidige analyse van de werkeenheid afgestemd op het strategisch beleid van de organisatie. In dit plan worden meetbare resultaten opgenomen, gericht op tevredenheid van alle stakeholders. Voor de uitvoering van dit plan overlegt én onderhandelt de manager met relevante professionals. De manager toetst cyclisch of de resultaten worden behaald. Handelingscriteria Onderzoekt systematisch de wensen van klanten(groepen) en heeft oog voor de diversiteit hiervan Geeft aan op welke manier (toekomstig) overheidsbeleid tot uitdrukking komt in zijn plannen. Zorgt dat er een door relevante professionals gedragen jaarplan komt Hanteert het spanningsveld tussen wensen en mogelijkheden mbt de inzet van middelen en is een goede gesprekspartner voor (financieel) specialisten. Geeft grenzen beargumenteerd aan Brengt het voorgenomen beleid en de visie erachter helder onder woorden Overlegt en onderhandelt vanuit overzicht (helicopterview) Profileert de werkeenheid Neemt beslissingen op het terrein van de afstemming met inachtneming van beroepsinhoudelijke, juridische en ethische aspecten Bewaakt de kwaliteit m.b.v. gevalideerde instrumenten en onderzoeken Is creatief bij het vinden van oplossingen Werkt in de afstemming van vraag en aanbod planmatig en resultaatgericht, en is hierin besluitvaardig Communiceert tijdens afstemmingsprocessen effectief Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

17 Product Jaar(activiteiten)plan van de werkeenheid, evenals voortgangsrapportages Eventuele subproducten Instrument om verwachtingen en tevredenheid van de klanten te onderzoeken Verslag van onderzoek naar verwachtingen en tevredenheid en hieruit voortvloeiende beleidsaanbevelingen Kwaliteitsbeoordeling van werkprocessen De uitkomst van een onderhandeling rondom het dienstenaanbod, afgestemd op personele en financiele middelen Productcriteria Het plan sluit aan op de vraag van de klant(en) en de organisatie Het plan sluit aan op eventuele wensen en afspraken met relevante professionals Het plan draagt bij aan een daadwerkelijke en structurele verbetering in de verbetering van de zorg- en dienstverlening Het plan bevat toetsbare en haalbare geoperationaliseerde doelen en een concrete uitwerking naar te ondernemen activiteiten Keuzes zijn helder en degelijk onderbouwd Gebruikte onderzoeken en analyses zijn evidence based helder en voldoende volledig Effect: De werkeenheid werkt systematisch aan het verhogen van de waardering van alle stakeholders Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

18 Beroepskwalificatie 2: De manager draagt zorg voor een effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen om het aanbod te realiseren Competentie 2: Het afstemmen en weten te verbinden van mensen en middelen zodat het aanbod gerealiseerd kan worden. Beroepscontext Type situaties Het aanbod wordt gerealiseerd, met een kwantitatief en kwalitatief adequate inzet van personeel binnen de financiële kaders Roltypering Organiseren Handelen Benoemt vanuit het afgesproken aanbod welk personeel kwantitatief en kwalitatief nodig is voor het team. De manager onderhandelt met de hoofdbudgethouder over de vaststelling van het budget. De manager plant de inzet van personeel voor het komende jaar. Signaleert problemen in de kwantiteit en kwaliteit van de personeelsformatie en lost deze op. Selecteert personeel. Levert een bijdrage aan het opstellen van taak- / functieomschrijvingen en competentieprofielen. Legt rekenschap af over behaalde budgetresultaten in relatie tot het beschikbare budget. Bevordert het kostenbewustzijn bij medewerkers en stimuleert tot juiste registratie. Handelingscriteria Voert selectiegesprekken zo dat een goed beeld ontstaat van de competenties van de kandidaten. Baseert zich bij het leveren van een bijdrage aan het opstellen van taak- /functieomschrijvingen en competentieprofielen op wetenschappelijke inzichten en evidence based practices. Interpreteert adequaat informatie ten behoeve van de beheersing en bewaking van het budget Communiceert goed met werknemers over taakstellingen en het daaraan gekoppelde budget Uitgaven worden gedaan binnen het vastgestelde budget De overige criteria worden zichtbaar in het product van het handelen Product Een kwantitatief en kwalitatief (meerjaren) personeelsformatieplan Resultaat van een analyse welk personeel nodig is Kostprijsberekening Analyse van managementrapportage en bijsturingvoorstellen Offerte opstellen/beoordelen ten behoeve van een traject van dienstverlening Productcriteria Het formatieplan staat in directe relatie tot de afgesproken activiteiten Het formatieplan is een vertaling van het jaarplan Het formatieplan is zodanig opgesteld dat de personele inzet efficiënt, effectief en betaalbaar is Het formatieplan voldoet aan de wettelijke eisen en interne voorschriften van de organisatie Kostprijsberekening is transparant en onderbouwd Offerte is transparant en onderbouwd De analyse en aanbevelingen zijn onderbouwd Bij de aanbevelingen is sprake van beïnvloedbare kostenposten Effect: Het afgesproken aanbod wordt gerealiseerd op basis van de afgesproken financiele en personele middelen. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

19 Beroepskwalificatie 3: De manager is gericht op een adequate taakvervulling, en op het optimaal benutten van kwaliteiten van medewerkers en goede randvoorwaarden Competentie 3: Kwaliteiten van medewerkers zo benutten dat een adequate taakvervulling wordt bevorderd Beroepscontext De medewerkers werken zoveel mogelijk als autonome professionals. autonomie van de medewerker. De informatievoorziening aan en tussen medewerkers verloopt efficiënt en effectief. Het is voor medewerkers duidelijk wat van hen verwacht wordt. Indien nodig krijgen ze ondersteuning bij de taakvervulling. Roltypering: Aansturen Handelen De manager is gericht op het versterken van de auatonomie van de medewerkers en geeft leiding vanuit vertrouwen. Hij zorgt voor een goede informatievoorziening aan en tussen medewerkers en structureert hiervoor een effectieve en efficiënte communicatie binnen de werkeenheid en tussen de werkeenheid en andere organisatieniveaus. De manager bevordert een adequate taakvervulling van de individuele medewerker. Dit kan inhouden: stroomlijnen van informatievoorziening tussen de diverse organisatieniveaus en binnen de werkeenheid overlegvormen op effectiviteit en efficiency beoordelen/bijsturen afspraken maken met medewerkers over te bereiken resultaten (o.a. in een context van zelfsturing), taken en/of taakvervulling zorgdragen voor het inwerken van nieuwe medewerkers gesprekken voeren met individuele medewerkers gericht op een optimale taakvervulling (functioneringsgesprekken, ziekteverzuimgesprekken) zorgdragen voor werkbegeleiding en coaching creëren van een goede werkomgeving zonodig aanwijzingen en instructies geven Handelingscriteria Is helder in het uitspreken van verwachtingen t.a.v. te behalen resultaten, taken en taakvervulling Maakt heldere afspraken Stemt het belang van de werkeenheid en het individuele belang van de medewerker op elkaar af, als het gaat om te bereiken resultaten, uit te voeren taken dan wel taakvervulling door de medewerker Maakt optimaal gebruik van de competenties van de medewerker bij het maken van afspraken over resultaten, taken en/of taakvervulling Schenkt in functioneringsgesprekken aandacht aan noodzakelijke randvoorwaarden voor het optimaal functioneren van de medewerker Is bij het bevorderen van het bereiken van resultaten, taken en/of taakvervulling door de medewerker waar nodig besluitvaardig en vasthoudend Geeft de medewerker adequaat feedback gericht op de taakvervulling Stimuleert tot het analyseren van het probleem op het terrein van de taakvervulling door de medewerker Is in deze situaties transparant (expliciteert wat en waarom hij iets doet) Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni

20 Product Het handelen staat hier centraal, geen product Productcriteria Nvt Effect Medewerkers vervullen hun taak adequaat en voelen zich ondersteund. Beroepsprofiel Management in zorg en dienstverlening/lo MiZ/juni