HR Handboek: Hoe moderniseer ik mijn organisatie?

Transcriptie

1 HR Handboek: Hoe moderniseer ik mijn organisatie? Guido Heezen Oprichter Effectory Sociale innovatie toepassen Sturen op basis van vertrouwen Op zoek naar social value Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen Ontwikkelen: beter worden in je vak Energielekken opsporen

2 Voorwoord Waarom is het nodig om mijn organisatie te moderniseren? zullen ongetwijfeld veel mensen zich afvragen bij het lezen van de titel van dit e-book. Ik zal u vertellen waarom ik van mening ben dat het hoog tijd is voor het merendeel van de organisaties in Nederland om te moderniseren. Effectory organiseert jaarlijks de Beste Werkgevers verkiezing. Hierdoor zijn wij bevoorrecht op een kijkje in de keuken bij de beste jongetjes van de klas. Wat blijkt? Duurzaam succesvolle organisaties hebben een aantal zaken gemeen die we als modern kunnen bestempelen. Het wijkt af van de oude organisatiestructuren en wijze van leidinggeven die wij gewend zijn. De winnaars zijn open, eerlijke en no-nonsens organisaties met een informele directie. Verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en medewerkers worden op handen gedragen. Vertrouwen in medewerkers is het fundament van deze organisaties. Ze hebben weinig stafdiensten en een zeer beperkte hoeveelheid management. Er is een duidelijk en concreet doel: ze zijn gericht op het leveren van concrete, échte toegevoegde waarde voor hun klanten en daarmee ook voor de maatschappij. Hiermee creëren zij bevlogenheid in de organisatie. Medewerkers worden innovatiever, creatiever en klantgerichter. Met als resultaat dat de organisatie beter gaat presteren. Bevlogenheid heeft een interessante bedrijfskundige kant. Het mooie van bevlogenheid is dat u er iets gratis bij krijgt. Een bevlogen medewerker kost namelijk precies hetzelfde als een niet bevlogen medewerker. U krijgt die plus, die meerwaarde van bevlogenheid als het ware cadeau. Het kost u niets extra s, maar levert u wel héél veel meer op. Een duidelijk economisch voordeel. Het aan de ene kant zichtbaar maken van de bevlogenheid in uw organisatie en aan de andere kant het stimuleren van met name directie en management om bevlogenheid te faciliteren en energielekken aan te pakken, wordt steeds belangrijker. Ik hoop dat dit e-book inspiratie geeft hoe u uw eigen organisatie kunt moderniseren. Guido Heezen, oprichter Effectory 2

3 Inhoudsopgave Aanleiding Organisaties staan onder druk om steeds meer te doen met minder mensen en middelen. Kiest u voor reorganiseren of moderniseren?... 4 Sociale innovatie toepassen Ga met uw medewerkers op zoek naar mogelijkheden om meer toegevoegde waarde te leveren, effectiever te werken en kosten te besparen Sturen op basis van vertrouwen Vertrouw uw medewerkers en haal onnodige controlemechanisme zo veel mogelijk weg. Ontwikkelen: beter worden in je vak Richt ontwikkelingsmogelijkheden en salarisgroei op beter worden in je vak. En minder op zo snel mogelijk manager worden Energielekken opsporen Spoor structureel energielekken op die medewerkers beletten om te presteren, zodat medewerkers zich niet alleen 100% willen inzetten, maar zich ook 100% kunnen inzetten HR pak het momentum Ga de dialoog aan met uw medewerkers en ontdek hoe u uw organisatie kunt moderniseren Op zoek naar social value Ga op zoek naar de toegevoegde waarde van de organisatie aan het grotere geheel Over de auteur Guido Heezen, oprichter van Effectory en HR trendwatcher Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen Leg de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie om zo bureaucratie terug te brengen en de hoeveelheid managment te beperken Over Effectory Organisaties die beter in contact staan met hun medewerkers en klanten presteren beter

4 Aanleiding Organisaties staan onder druk om steeds meer te doen met minder mensen en middelen. Kiest u voor reorganiseren of moderniseren? Organisaties staan onder druk om steeds meer te doen met minder mensen en middelen. Dit zorgt voor een grotere focus op het leveren van daadwerkelijke toegevoegde waarde. Zowel voor organisaties als medewerkers. Klanten worden steeds veeleisender en willen meer waarde voor hun euro s. Ook organisaties kijken steeds kritischer naar de toegevoegde waarde die een medewerker levert ten opzichte van de kosten van dezelfde medewerker. Zo ontstaat een belangrijk spanningsveld. De kosten moeten omlaag en de toegevoegde waarde en productiviteit moeten verder omhoog. De manier waarop organisaties omgaan met dit spanningsveld, bepaalt wie er als beste uit de crisis komt. Hoe gaan organisaties hier mee om? De meeste organisaties kijken eerst naar de commercieel directeur: waar kunnen we de omzet verhogen? Wanneer dit geen soelaas biedt, wordt er gekeken naar de financieel directeur: Waar is kostenbesparing mogelijk? De nadruk wordt gelegd op alle minder noodzakelijke dingen. Als deze bron van kostenbesparing is opgedroogd, dan wordt naar HR gekeken. Waar kunnen we de salariskosten terugbrengen? Van welke medewerkers kunnen we afscheid nemen? De beslissende rol van HR Natuurlijk kan het zo zijn, dat het terugbrengen van het aantal 4

5 medewerkers nodig is. Dit zorgt voor een kostenbesparing. Het is de rol van HR om dit op een zo goed mogelijke manier te regelen. Gaat de volledige focus hier echter naar toe, dan laat u een noodzakelijke kans om sterker uit deze crisis te komen liggen. Als u alleen snijdt en de organisatie niet moderniseert, dan vraagt u uw medewerkers simpelweg hetzelfde te doen, alleen met minder mensen. Dit levert mogelijk een stijging op in de productiviteit per medewerker, alleen per saldo wordt de organisatie hier niet sterker van. Het levert qua extra toegevoegde waarde niet veel op. U verhoogt de druk op uw medewerkers. When emotions go up, decision making goes down. Hetzelfde geldt voor creativiteit. Twee zaken die ontzettend belangrijk zijn om de organisatie flexibel en veerkrachtig te houden. Sturen op basis van vertrouwen; Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen; Ontwikkelen: beter worden in je vak; Energielekken opsporen die medewerkers beletten om goed te presteren. Uw organisatie moderniseren kunt u niet alleen. Daarom is het doel om samen met uw medewerkers uw organisatie te moderniseren. Om zo de energie in de organisatie te behouden, bevlogenheid te stimuleren en als organisatie na de crisis beter uit de startblokken te komen....de kracht van HR zit in het optimaal gebruik maken van de talenten van medewerkers... Bent u de positieve uitzondering? Het is een bijzondere tijd waarin we leven en zeker voor HR. Een tijd waarin u als HR manager duidelijk het verschil kunt maken. U heeft een alternatief in handen. Doet u hetzelfde als 97% van de organisaties doen: bezuinigen door afscheid te nemen van medewerkers? Of gebruikt u deze crisis om HR stevig op de kaart zetten? Door te laten zien dat de kracht van HR zit in het optimaal gebruik maken van de talenten van medewerkers. 6 HR tips om te moderniseren In dit e-book bespreken we 6 HR-tips die u helpen om uw organisatie te moderniseren: Sociale innovatie toepassen; Social value ontdekken; 5

6 Sociale innovatie toepassen Ga met uw medewerkers op zoek naar mogelijkheden om meer toegevoegde waarde te leveren, effectiever te werken en kosten te besparen. Het betrekken van medewerkers bij uw beleidsvoering wordt sociale innovatie genoemd. Een organisatie die sociale innovatie toepast, maakt actief gebruik van de ideeën van de medewerkers om de eigen organisatie te verbeteren en te innoveren. Het levert niet alleen praktische ideeën op om beter te presteren, het stimuleert ook betrokken- en bevlogenheid bij uw medewerkers. Omgekeerd managen Eenvoudig gezegd komt sociale innovatie neer op omgekeerd managen. Ideeën over de toekomst van een organisatie komen van oorsprong rechtstreeks van de directie en worden doorvertaald naar de werkvloer, waar er uiteindelijk mee gewerkt wordt. Dit is jarenlang toegepast, maar kan ervoor zorgen dat medewerkers zich niet altijd herkennen in de strategie van hun werkgever. Ze krijgen die opgelegd en draaien er in mee, maar voelen zich geen wezenlijk onderdeel van de strategie of zelfs niet van de organisatie. Sociale innovatie werkt precies andersom. Ideeën om slimmer en beter te werken worden bedacht op de werkvloer. Want wie weten er nu beter wat er aan de hand is en wat er kan verbeteren dan de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren? Hoe zonde is het om geen gebruik te maken van hun kennis. Ideeën worden besproken met het management en uiteindelijk met de directie. Zo wordt samen het beleid voor de toekomst bepaald. 6

7 Met sociale innovatie aan de slag Meer energie Wilt u graag zelf met sociale innovatie aan de slag? Sta dan vooraf stil bij de volgende punten: Over welke onderwerpen wilt u dat uw medewerkers nadenken? Probeer maximaal drie vraagstukken te kiezen waarover uw medewerkers zich kunnen buigen. Formuleer scherpe, duidelijk omlijnde vragen die het issue helder in beeld brengen. Dit helpt uw medewerkers om in de goede richting te denken. Uw formulering bepaalt hoe haalbaar de adviezen zijn die u krijgt. Wat vaak prettig werkt, is brainstormen met medewerkers van diverse afdelingen. Medewerkers kunnen zichzelf inschrijven op een onderwerp dat zij interessant vinden. Zo ontstaat vanzelf een gemotiveerde, gemengde groep mensen. Zij kunnen zelfstandig een sessie plannen en aan de slag gaan met het onderwerp. Hier bent u bij voorkeur niet bij. Dit maakt het gemakkelijker voor het team om vrijuit en ongedwongen met elkaar in gesprek te gaan. Maak wel duidelijk welke vorm u de uitkomst graag wil zien: bijvoorbeeld in de vorm van 3 concrete adviezen. Spreek een basisregel af met de teams: alles mag gezegd worden. Een sfeer van veiligheid en vertrouwen creëren is een voorwaarde om een sessie te laten slagen. Durven mensen uit hun comfortzone te stappen en kritisch te zijn? Reken ze hier dan niet persoonlijk op af. Zit er een treffend idee bij? Dan is de volgende stap aan u. Hoe gaat u hiermee om? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering? Degene die met het idee komt, is niet altijd de beste projectleider. Wie wordt dit wel? Krijgen zij budget of ruimte in hun takenpakket om het idee te gaan uitvoeren? Hoe concreter u hierover communiceert, hoe succesvoller het traject zal zijn. Sociale innovatie tilt uw organisatie naar een hoger niveau, zorgt voor een positieve werksfeer en meer creativiteit. Wat voor resultaat kunt u uiteindelijk verwachten? Belangrijker nog dan de inhoud van de oplossingen die u boven tafel haalt, is de energie die er ontstaat in uw organisatie door het traject. Samen nadenken over de toekomst van de organisatie, de kaders van de eigen functie overschrijdend, schept een band en zorgt voor een grotere betrokkenheid en bevlogenheid. Er worden bruggen geslagen tussen afdelingen en er ontstaat meer begrip voor de beslissingen van de directie en het management. De organisational energy groeit. Dit is enerzijds iets ongrijpbaars, maar toch is het duidelijk voelbaar, zowel voor medewerkers als voor klanten. Het tilt uw organisatie naar een hoger niveau, zorgt voor een positieve werksfeer en meer creativiteit. En daar doet u het allemaal voor! Bent u er klaar voor? Wilt u inschatten in hoeverre uw organisatie open staat voor sociale innovatie? Toets het door uw medewerkers de volgende vragen te stellen: Ben je op de hoogte van de uitdagingen en dilemma s waar we als organisatie voor staan? Is jou wel eens gevraagd wat er kan verbeteren in de organisatie? Merk je dat we hier dan ook mee aan de slag gaan? Staat het management open voor veranderingen? Zijn we er allemaal op gericht om handiger en slimmer te werken? Signaleert u ruimte voor groei op dit gebied? Bespreek het eens in een werkoverleg. De kans is groot dat uw medewerkers positief verrast zijn door uw initiatief. Tip! Bekijk de video: 7 tips voor sociale innovatie 7

8 Sturen op basis van vertrouwen Vertrouw uw medewerkers en haal onnodige controlemechanisme zo veel mogelijk weg. Effectory voert jaarlijks een groot aantal medewerkersonderzoeken uit. De resultaten van deze onderzoeken geven inzicht in de belangrijke eigenschappen van een duurzaam succesvolle organisatie. Binnen een duurzaam succesvolle organisatie is het voor medewerkers mogelijk om een verschil te maken. Eén van de eigenschappen is, dat medewerkers de ruimte krijgen om verbeteringen die ze signaleren ook daadwerkelijk te realiseren. Richting en kaders Medewerkers worden met een duidelijke richting binnen afgesproken kaders losgelaten met als resultaat: gemotiveerde medewerkers en flexibele organisaties die snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Op basis van het succes van deze organisaties, zien we dat aansturen op basis van vertrouwen werkt. Medewerkers loslaten werkt niet? Een groot aantal organisaties in Nederland is jarenlang primair aangestuurd op basis van controle. Een aantal van hen gaat nu relatief snel over naar aansturing op basis van vertrouwen. Vaak geïnspireerd door het nieuwe werken, mogelijke kostenbesparing en nieuwe technische mogelijkheden. Veel van deze 8

9 organisaties ervaren juist het tegenovergestelde van de eerder genoemde succesvolle organisaties. Sturen op basis van vertrouwen werkt niet of werkt niet goed genoeg. Wat gaat er dan mis? Veel organisaties willen hun medewerkers meer loslaten en meer aansturen op basis van vertrouwen. Hoe pakt u dit als organisatie op een succesvolle manier aan? Neem hier voor de tijd! De juiste mix Organisaties kunnen optimaal functioneren wanneer medewerkers de juiste mix van vrijheid en verantwoordelijkheid ervaren. Aansturen op basis van vertrouwen is op de lange termijn absoluut het meest duurzaam. Het zorgt voor succesvolle, flexibele en innovatieve organisaties. Medewerkers willen graag bij dit soort organisaties werken. Op zoek naar een nieuwe balans Wanneer u uw medewerkers van de één op de andere dag volledig los laat, dan is de kans groot dat dit niet werkt. Toch zien we dat veel organisaties onbewust en onbedoeld deze strategie toepassen. De randvoorwaarden worden geschept (flexplekken, thuiswerken, sturen op output, et cetera). Alleen... leidinggevenden en medewerkers kunnen nog onvoldoende omgaan met de nieuwe mix van vrijheid en verantwoordelijkheid. En worden hier niet bij geholpen. Een metafoor: Vandaag is de grote dag. U gaat een kindje leren fietsen. U zet het kleine fietsje met de standaard open op straat neer, doet een stap naar achteren en vertrouwt erop dat het goed komt. Uw zoon, dochter neefje of nichtje kijkt u vragend aan. U doet helemaal niks! U stuurt immers op basis van vertrouwen. Hoe hoog schat u de kans dat hij of zij fluitend wegfietst? Wat gebeurt er met de wil en motivatie om te fietsen, naarmate deze situatie langer voortduurt? Aansturen op basis van vertrouwen is dus niet hetzelfde als het ineens volledig loslaten van medewerkers. Het is een traject dat u samen met uw medewerkers ingaat. Het vraagt zowel van de organisatie, leidinggevenden als medewerkers een andere set overtuigingen en een ander gedrag. Begeleiding is hierbij essentieel. Het is belangrijk dat iedereen op zoek gaat naar een nieuwe balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Alleen wanneer u tijdens deze zoektocht continu in contact blijft met uw medewerkers, ziet u wat er nodig is om ze een stap verder te brengen in hun zoektocht. Alleen dan ziet u welke begeleiding, leiderschapsstijl of aansturing er op dat moment nodig is. Tip! De klassieker Situationeel Leiderschap van Kenneth Blanchard geeft concrete handvatten voor medewerkers en leidinggevenden tijdens deze verandering. Blijven de resultaten achter, dan wordt dit door cynici al snel gezien als de bevestiging dat het loslaten van medewerkers en het sturen op vertrouwen niet werkt. Is dat wel terecht? 9

10 Op zoek naar social value Ga op zoek naar de toegevoegde waarde van uw organisatie aan het grotere geheel. Het zou het gesprek van de dag moeten zijn: de toegevoegde waarde van organisaties aan het grotere geheel. Ook wel social value of society value genoemd. Bij het succesvol toepassen, kan het als raketbrandstof dienen voor de bevlogenheid binnen organisaties. Tegelijkertijd kan het een enorm effect hebben op uw aantrekkelijkheid als werkgever. In perspectief Waarom is het onderwerp social value juist nu zo belangrijk? Om werkelijk toe te voegen aan het grotere geheel, maar zeker ook vanwege de bevlogenheid van uw medewerkers! Het komt voort uit het besef dat we te maken hebben met 1) een economische crisis: op krediet gebaseerde economieën blijken niet houdbaar te zijn, 2) een energiecrisis: fossiele brandstoffen raken uitgeput en 3) een potentieel probleem met onze voedselvoorziening. Het klimaat verandert, waardoor onze voedselvoorziening in gevaar komt. Terwijl er op de aarde steeds meer mensen bij komen die ook nog langer leven. Dat betekent dat het nodig is om oplossingen te verzinnen voor de dingen die er op ons afkomen. Denk aan oplossingen voor: Een efficiënte opwekking en opslag van energie; Het goed produceren en verdelen van voedsel; 10

11 Zinloze overconsumptie; Klimaatverandering; Enz. Organisaties kunnen de wereld redden Het is zinvol wanneer we ons minder richten op enkel shareholder value en ons véél meer richten op het leveren van werkelijke toegevoegde waarde voor de maatschappij. Dit geldt niet alleen voor organisaties in de private sector, het geldt net zo goed voor de non-profit sector. Ook daar zien we dat veel organisaties in het gevecht om macht en geld, de focus op waar het werkelijk om draait voor een groot deel uit het oog hebben verloren. Het zou zinvol zijn wanneer we ons minder richten op het leveren van shareholder value en ons véél meer richten op het leveren van werkelijke toegevoegde waarde voor de maatschappij. organisaties die een bijdrage leveren aan het grotere geheel. Ga op zoek naar uw social value Als u talent wilt blijven binnenhalen en merkt dat u wat van uw aantrekkelijkheid aan het verliezen bent, dan wordt het tijd dat u op dit gebied stappen gaat zetten. Zoek uw maatschappelijke functie verder op, scherp het aan en communiceer deze: Ga samen met wat bestuurders en medewerkers kijken op welke manier uw organisatie werkelijk bijdraagt aan een mooiere, betere wereld. Diep dit verder uit, scherp het aan, maak hier nóg veel meer de missie van het bedrijf van. Vergroot het interne besef. Ga dan ook werkelijk vanuit deze insteek de wereld veranderen. Bekijk de video van Beste Werkgevers 2012, waarin dit verhaal uitgebreid verteld wordt: Het gaat om de core business Het is belangrijk dat u vanuit de core business, dus datgene waar uw organisatie goed in is, bijdraagt aan het grote geheel. Het overgrote deel van de organisaties voegt al in meer of mindere mate toe aan het grote geheel. Als organisatie levert u namelijk ook een bijdrage aan de maatschappij wanneer u mensen opleidt of beter maakt, ontspanning regelt, zekerheid vergroot, ondernemen en innoveren stimuleert of huisvesting regelt. Het totale succes van een organisatie is een combinatie van financieel succes, het nemen van sociale verantwoordelijkheid en een goed gastgebruik van het milieu. Consumenten vinden het dus steeds belangrijker om te kopen bij organisaties die op een goede manier met hun omgeving omgaan. En ook medewerkers vinden het steeds belangrijker om te werken bij 11

12 Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen Start de zoektocht hoe u verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie kunt leggen. Om zo de bureaucratie verder terug te brengen en de hoeveelheid management te beperken. Zo stimuleert u ondernemerschap. Moderne organisaties die duurzaam succesvol zijn, leggen verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Met als gevolg dat ze weinig hiërarchie en management en weinig overhead nodig hebben. Medewerkers ervaren vrijheid en verantwoordelijkheid. Dit stimuleert onder andere hun bevlogenheid. Ruimte voor medewerkers Binnen duurzaam succesvolle organisaties hebben zowel management als ondersteuning slechts één doel... en dat is zorgen dat hun specialisten en medewerkers in de frontlinie steeds beter en beter hun werk kunnen doen. Ze sturen op basis van vertrouwen in plaats van controle. Ze streven naar een zo groot mogelijke ruimte voor medewerkers om het verschil te maken. Ze hebben een groot vertrouwen dat hun medewerkers het beste weten hoe het werk uitgevoerd kan worden en beperken procedures en bureaucratie tot een absoluut minimum. Zij geloven dat medewerkers prima in staat zijn om zelf de juiste beslissingen te nemen, mits zij over de juiste informatie beschikken. Ze doen er ook veel aan om medewerkers van de juiste informatie te voorzien. 12

13 Het resultaat? Het resultaat is een flexibele organisatie, waarin medewerkers zich enorm gewaardeerd voelen en een groot zelf-oplossend vermogen ontwikkelen. Met als bijkomend voordeel dat u als organisatie weinig overhead en weinig management nodig hebt. De vraag die veel organisaties bezig houdt is: hoe kunnen wij de roep om meer vrijheid in het werk het beste invullen? Wat past bij ons? Hoe sturen we op vertrouwen en in welke mate is controle nodig? Waarschijnlijk bent u er ook mee bezig en weegt u de mogelijkheden in uw organisatie af. Wellicht kunnen de volgende praktijkvoorbeelden u inspireren. Buurtzorg Buurtzorg is een extreem voorbeeld, maar om een beeld te geven over een mogelijke beperking van ondersteuning en management: Buurtzorg groeit met medewerkers per maand. Teams regelen de werving en selectie zelf. Ze hebben geen grote HR-afdeling die dit regelt. Sterker nog Buurtzorg groeit richting de medewerkers en zij hebben een overhead van 30 fte plus een aantal coaches. Ik sprak laatst een zorgmanager van een zorginstelling over Buurtzorg. Verbaasd sprak zij: er zijn medewerkers die vroeger bij ons werkten en nu bij Buurtzorg werken. Ik hoor dat zij daar dingen doen die ik bij hen nooit voor elkaar had gekregen. Toen ik hiernaar vroeg zeiden zij: Klopt, maar nu bepalen we het zelf. Ordina Ook bij Ordina geeft HR-directeur Wouter van Essenberg aan dat het platter maken van de organisatie en het verminderen van managementlagen, samen met het uitbreiden van de dialoog met medewerkers een belangrijke reden is van hun sterke stijging in hun medewerkerbeleving. Effectory Ook bij Effectory hebben we er samen met management en medewerkers voor gekozen om te gaan werken zonder managers. Veel van onze mensen staan rechtstreeks in contact met onze klanten. Zij kunnen uitstekend inschatten wat hun wensen zijn en wat er intern nodig is om hieraan te voldoen. Daar zijn geen strakke managementcontroles, uitgebreide werkinstructies of protocollen voor nodig. Wel korte lijntjes en de vrijheid om zelf zaken adequaat op te pakken en te regelen. Beslissingsbevoegdheid op elk niveau, want onze mensen willen het liefst dichtbij de klant staan en snel schakelen, ook als zaken buiten hun eigen functieomschrijving vallen. We zijn overgegaan op zelfsturende teams. Alle functies zijn herverdeeld en zo zijn gemixte teams ontstaan, waarin vanuit elk vakgebied een aantal specialisten werkzaam is. Deze teams hebben korte lijntjes, het zijn feitelijk mini-ondernemingen. Met elk eigen financiële cijfers en volledige beslissingsbevoegdheid. Onze medewerkers voelen zich nu allemaal commercieel medeverantwoordelijk. Thuiswerken is mogelijk en er zijn flexwerkplekken, maar opvallend genoeg wordt hiervan slechts met mate gebruik gemaakt. Onze medewerkers blijken toch behoefte te hebben aan sociale cohesie en een relatief vaste werkruimte. Deze binding is een van de sterktes van onze organisatie en werkt enorm motiverend. Vrijwel iedereen is inmiddels vertrouwd geraakt met deze nieuwe manier van werken. Het resultaat? Onze organisatie is efficiënter geworden. We zijn met minder mensen tot meer in staat. En wat heeft het ons nog meer gebracht? Medewerkers die nog meer betrokken zijn bij onze organisatie en bevlogen zijn in hun werk. 13

14 Ontwikkelen: beter worden in je vak Richt ontwikkelingsmogelijkheden en salarisgroei op beter worden in je vak. En minder op zo snel mogelijk manager worden. Waardeer specialisten en vakmensen meer. Duurzaam succesvolle organisaties hebben heel scherp voor ogen waar in hun organisatie de toegevoegde waarde wordt geleverd. Door de vakmensen of specialisten in de frontlinie. Deze specialisten worden op handen gedragen. Het verder ontwikkelen in je vak of specialisme wordt bij deze organisaties enorm gestimuleerd. Er wordt veel geïnvesteerd in opleiding en het nog beter maken van specialisten. Weinig opleidingsbudget Door de crisis drogen de opleidingsbudgetten en promotiekansen steeds verder op. Dit kan echter de bevlogenheid en betrokkenheid van uw team aantasten. Juist nu heeft u bevlogen en betrokken medewerkers extra hard nodig, want zij vormen een belangrijke sleutel tot het succes van uw organisatie. Hoe kunt u met de beperkte middelen die u heeft toch inspelen op de behoefte van uw medewerkers om zich te ontwikkelen? Medewerkers willen zich graag ontwikkelen en doorgroeien. In tijden van economische crisis is uitblinken op het werk één van de manieren voor medewerkers om van een baan verzekerd te blijven. Ook is het een manier om afwisseling in het werk te brengen. Een nieuwe baan ligt tegenwoordig immers niet meer voor het oprapen. Uit onderzoek blijkt dat ruim 83% van de 14

15 medewerkers graag wil blijven werken voor hun huidige werkgever. Meer dan de helft van de medewerkers vindt echter ook dat de doorgroeimogelijkheden op de werkplek onvoldoende zijn. Hoe gaat u hiermee om? Verdieping of verbreding van de huidige functie kunt u ook zien als ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden. Het beter worden in je vak. Bij de termen doorgroei- en ontwikkelingsmogelijkheden denkt u al snel aan promotie naar een nieuwe functie. Als er binnen uw organisatie voldoende doorgroeimogelijkheden zijn, is dat een prima invulling. Zijn de mogelijkheden echter beperkt, dan is het slim de groei of ontwikkeling van uw medewerkers los te koppelen van groei naar een nieuwe functie. Verdieping of verbreding van de huidige functie kunt u namelijk ook zien als ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden. Het beter worden in je vak. Door ook deze manier van ontwikkelen en groeien te waarderen, vergroot u de kans dat uw medewerkers tevreden blijven met hun ontwikkelingsmogelijkheden. Als beloning zou u hen bijvoorbeeld extra verantwoordelijkheid of een nieuwe taak kunnen geven, zoals het trainen van andere medewerkers. Ook zou u hen kunnen uitnodigen mee te denken over het beleid van uw organisatie of aanwezig te zijn bij sollicitatiegesprekken met potentieel nieuwe medewerkers. Knelpunten Om erachter te komen of er op dit vlak knelpunten in uw organisatie zitten, kunt u een analyse maken door de volgende vragen te beantwoorden: Hoe is de beleving van uw medewerkers? Hebben uw medewerkers het beeld dat doorgroei of ontwikkeling naar een nieuwe functie gelijk staat aan groei binnen een bestaande functie? Hoe is dat beeld ontstaan en hoe kunt u dat veranderen? Om de beleving van uw medewerkers te veranderen, hoeft u niet gelijk het functie- en salarishuis aan te passen. U kunt ook de medewerkers die zich sterk ontwikkelen binnen hun huidige functie als voorbeeld stellen. Wanneer zijn uw medewerkers succesvol? Kunnen uw medewerkers succes boeken zonder (snel) te stijgen in functieniveau? Bijvoorbeeld door hun bestaande werk bijzonder goed te doen, zich heel snel te ontpoppen als inhoudelijk specialist of aanspreekpunt te zijn voor de opleiding en ontwikkeling van andere medewerkers. Kortom, welke alternatieve routes zijn er naar succes? Hoe zit het met waardering in uw organisatie? Welke stappen kunt u nemen om medewerkers die zich gespecialiseerd hebben binnen hun functie extra te waarderen? Wat kunt u doen om verdieping of verbreding van bestaande functies mogelijk te maken en te belonen? Denk bij beloning niet alleen aan zaken zoals arbeidsvoorwaarden, beslissingsbevoegdheid en toegang tot bepaalde informatie maar juist aan aanzien, invloed, inspraak, aandacht, erkenning, training of meer zelfstandigheid. Betrek uw medewerkers in het proces Ga samen met uw medewerkers op zoek naar oplossingen op het gebied van ontwikkelingsmogelijkheden. Formuleer de ontwikkelingsvraag zo concreet mogelijk en stel reële randvoorwaarden. Zo vergroot u de kans dat de ideeën realistisch en daarmee ook uitvoerbaar zullen zijn. Een randvoorwaarde kan zijn: de oplossingen moeten passen binnen de bestaande functies, zonder dat het noodzakelijk is externe trainers in te huren en de uitvoering mag maximaal een x-aantal uur per dag/week/ maand per medewerker in beslag nemen. Tip! Zorg ervoor dat vakmanschap en specialisten minstens zo worden gewaardeerd als management en zorg dat ontwikkeling, doorgroeimogelijkheden en beloning hier op aansluiten. 15

16 Energielekken opsporen Spoor structureel energielekken op die medewerkers beletten om te presteren, zodat medewerkers zich niet alleen 100% willen inzetten, maar zich ook 100% kunnen inzetten. Vergelijk de energie van een organisatie met een accu. Is deze vol of leeg. De energie en dus accu van een organisatie wordt weer gevormd door de accu s van alle medewerkers in de organisatie. Zonder bevlogen medewerkers staat de organisatie stil. Positieve energie Een goede, positieve energie in de organisatie is ontzettend belangrijk. De energie van de organisatie wordt bepaald door de energie van de mensen. Daarom is het belangrijk om alert te zijn op energievreters en energiebevorderaars. Energiebevorderaars zijn zaken als uitdagend werk, weten dat je er toe doet, een goed contact met collega s en leidinggevende, goede feedback en af en toe een compliment. Energievreters zijn het tegenovergestelde. Maar u kunt ook denken aan zaken zoals rolonduidelijkheid, permanente werkdruk of een vervelende werksfeer. Energielekken zitten vaak lokaal en iedereen weet eigenlijk wel waar ze zitten in de organisatie. Elk groot en middelgroot bedrijf heeft wel een afdeling die gewoon niet lekker loopt. De mensen zitten niet lekker in hun vel. Er wordt veel geklaagd en er wordt niet bereikt wat het management wil bereiken. De mensen slepen zich naar hun werk. 16

17 Richting Energie is pas echt zinvol wanneer het goed gericht is. Sterker nog, een organisatie is alleen maar in staat om de energie vast te houden wanneer er richting is: Doelen moeten duidelijk zijn. Medewerkers moeten weten waar ze aan toe zijn. Hoe het ervoor staat. Weten wat ze kunnen doen om bij te dragen. Eventuele speerpunten of kernwaarden moeten duidelijk zijn, helder zijn voor de medewerkers en de mensen moeten zich erin kunnen herkennen. Er moet voldoende informatie beschikbaar zijn over hoe het gaat. De succesformule = energie + richting Organisaties die zowel de energie als richting goed voor elkaar hebben, zijn organisaties die ook in deze tijd succesvol opereren. En dat is zeker een prestatie. Want als het economisch allemaal voor de wind gaat en het kan allemaal niet op, dan is het relatief makkelijk om een goede werkgever te zijn. Maar in deze tijd... Probeer maar eens te voorkomen dat er massaal energielekken ontstaan in een situatie waarin u misschien genoodzaakt bent om in te krimpen. Rolduidelijkheid van de medewerker: Is het voor uw medewerkers duidelijk hoe ze hun werkzaamheden moeten uitvoeren en wat de prioriteiten in hun werk zijn? Indien er hierover onduidelijkheden zijn of wanneer de rol binnen de organisatie niet duidelijk is, gaat veel energie verloren aan de verkeerde zaken. Rolonduidelijkheid wordt bovendien gezien als een belangrijke stressfactor op het werk. Het legt veel druk op het individu, omdat deze continu energie besteedt aan het creëren van meer duidelijkheid. Effectiviteit: Worden uw medewerkers in staat gesteld om doelgericht te werken en de juiste dingen te doen? Hiervoor is het van belang dat medewerkers weten welke resultaten van hen verwacht worden. Een permanent te hoge werkdruk kan ook roet in het eten gooien. Efficiëntie: Worden uw medewerkers in staat gesteld om efficiënt te werken? Efficiëntie is tweeledig, het draait zowel om de kennis als de middelen die medewerkers nodig hebben om hun werk goed uit te kunnen voeren. Leiderschap van de organisatie: Leiderschap en juiste sturing zijn essentieel voor een goede prestatie van medewerkers. Alleen een goede leider kan medewerkers tot groei en goede prestaties inspireren. Belangrijke energiebevorderaars vanuit goed leiderschap zijn zaken als goede feedback, motivatie, waardering en een goed contact met de leidinggevende. Bovenstaande thema s (en méér) komen aan bod in het medewerkersonderzoek, van Effectory. Via dit onderzoek komen energielekken expliciet naar boven. Met deze sturingsinformatie stelt u uw managers en medewerkers in staat om ook echt iets aan de energielekken te doen. Hoe spoort u energielekken op? Door bewust te sturen op de volgende energiebesparende HR thema s zal uw organisatie beter presteren: 17

18 HR pak het momentum Ga de dialoog aan met uw medewerkers en ontdek hoe u uw organisatie kunt moderniseren. Als u het zou vergelijken met jaargetijden, dan zitten we nu midden in de winter... alleen na de winter komt de lente. Hoe zorgt u ervoor dat u als organisatie de winter overleeft en snel uit de startblokken komt wanneer de eerste tekenen van de lente aanbreken? De bal ligt bij HR Regelmatig spreken we HR managers die het gevoel hebben dat bestuurders onvoldoende naar hen luisteren. Dat het vak te instrumenteel wordt benaderd en dat het strategisch belang, onterecht, onvoldoende wordt ingezien. Wanneer er een moment is waarop u als HR uw plek in de bestuurskamer kunt veroveren, dan is het nu. HR is nog nooit zo beslissend geweest. Zorg dat u op de hoogte bent van de trends in modern werkgeverschap. Weet wat er waar speelt binnen uw organisatie en zorg dat u dit hard kunt maken. Ga de dialoog aan met de medewerkers en betrek hen bij de uitdagingen waar u als organisatie voor staat. Zo vindt u blokkades die hen beletten te presteren. Zij weten vaak als geen ander hoe u kosten kunt besparen, hoe u effectiever kunt organiseren, waar kansen liggen en hoe de organisatie extra waarde kan toevoegen aan (toekomstige) klanten. 18

19 Een belangrijk bij-effect is dat de betrokkenheid en bevlogenheid van uw medewerkers toeneemt. Ze ontwikkelen een groter zelf-oplossend vermogen en ze groeien in hun specialisme. Uw organisatie in kaart Uw medewerkers bepalen uw organisatiesucces. Met een medewerkersonderzoek gaat u de dialoog aan met uw medewerkers. U geeft op een positieve manier aandacht aan uw mensen, laat hen meedenken over bedrijfskundige beslissingen en u meet nauwkeurig hoe uw organisatie presteert. Voor uw medewerkers is het een belangrijke communicatievorm. Een modern medewerkersonderzoek biedt u een houvast voor de belangrijke missie om uw organisatie te moderniseren en helpt u bij het behalen van dit doel: Het geeft u een gefundeerd inzicht in hoe de zaken er voor staan. U vergroot het bewustzijn bij het management. Het geeft concreet inzicht aan welke knoppen u kunt draaien voor een betere prestatie. Het stelt u in staat om energielekken te signaleren en op decentraal niveau op te lossen. Het is actiegericht. Medewerkers, leidinggevende en teams kunnen direct aan de slag. Het stelt u in staat om de voortgang te volgen en bij te sturen. De belangrijkste HR-thema s in kaart Het medewerkersonderzoek van Effectory kijkt verder dan een traditioneel medewerkerstevredenheidsonderzoek. Het ene team kan problemen hebben met de klantgerichtheid, bij het andere team is leiderschap misschien een issue. Wanneer u werkt aan de juiste HR-thema s, wordt de mening van uw medewerkers over de gehele linie positiever. U ziet precies hoe uw organisatie scoort op de volgende thema s, per afdeling of team, afgezet tegen de benchmark van uw keuze: Bevlogenheid Betrokkenheid Medewerkerstevredenheid Vitaliteit Rolduidelijkheid Efficiëntie Leiderschap Klantgerichtheid Naar wens brengen wij voor u ook andere HR-thema s in kaart die binnen uw organisatie een rol kunnen spelen. Bijvoorbeeld loyaliteit, werksfeer, motivatie, effectiviteit, productiviteit, verloopbestendigheid, verzuimbestendigheid of veranderingsbereidheid. Gratis checklist: een succesvol medewerkersonderzoek Een medewerkersonderzoek levert een schat aan informatie op. Hoe zorgt u voor een professionele opzet? Profiteer van de kennis van de marktleider. De gratis checklist van Effectory is een beknopt boekje vol handige tips voor een professionele opzet. De gratis checklist is een beknopt boekje vol handige tips voor het opzetten van een succesvol onderzoek. U vindt er onder andere een quickscan voor de opzet van uw onderzoek. Met dit boekje weet u zeker dat u niets vergeet. Het is een onmisbaar hulpmiddel voor een succesvol onderzoek. Vraag de checklist aan op: 19

20 Over de auteur Guido Heezen, oprichter van Effectory en HR trendwatcher Effectory is gestart vanuit de overtuiging dat organisaties die goed in contact staan met hun eigen medewerkers en klanten én beter presteren én leuker zijn om voor te werken. In Europa is Effectory marktleider op het gebied van medewerkersonderzoek. Effectory heeft een uniek instrument ontwikkeld dat veel meer inzicht geeft dan traditioneel medewerkertevredenheidsonderzoek. Het is een complete scan van uw organisatie, vanuit het perspectief van je eigen mensen. Meer dan 800 grotere organisaties meten periodiek bij Effectory. Het is gevestigd op de Singel in Amsterdam; hier werken zo n 150 enthousiaste medewerkers. Ook dit jaar wordt gewerkt aan het uitbouwen van Effectory s leidende positie in medewerkersonderzoek. Het onderzoek toont naast medewerkerstevredenheid ook zaken als betrokkenheid, bevlogenheid, leiderschap, efficiëntie en klantgerichtheid. Volg Effectory op twitter: twitter.com/effectory of volg Guido Heezen op twitter via: twitter.com/guidoheezen. Guido Heezen is geïnteresseerd in wat er gebeurt in de directiekamers van 500+ organisaties. Hij signaleert en destilleert trends op het gebied van HR en verzorgt lezingen en workshops. Het is mooi om de impact te zien die de instrumenten en mensen van Effectory hebben op de energie binnen organisaties! Hij haalt veel energie uit het ontwikkelen van instrumenten waarmee organisaties in staat worden gesteld beter in contact te komen met hun eigen medewerkers en klanten. 20

21 Effectory Effectory Bij Effectory willen we dat Nederland hét land wordt waar organisaties, hun medewerkers en hun klanten op een constructieve manier met elkaar omgaan. Hierdoor presteren organisatie beter, innoveren diensten en producten sneller, wordt het leefen werkklimaat aangenamer, wordt er meer rekening gehouden met elkaar en wordt er goed omgegaan met de omgeving. Effectory helpt al sinds 1996 organisaties beter te presteren door ze op een goede en objectieve manier in contact te brengen met hun eigen medewerkers en klanten. Meer dan 800 relaties vertrouwen momenteel hun medewerkers- en/of (interne) klantenonderzoek aan Effectory toe. Visie Organisaties die beter in contact staan met hun medewerkers en klanten presteren beter. Alleen een onderzoek leidt niet tot verbetering. We besteden daarom veel aandacht aan de inbedding van het onderzoek in uw organisatie. De aanpak komt voort uit onze overtuiging dat de informatie uit een onderzoek niet alleen tot het management of de directie beperkt moet blijven. Alle spelers in uw organisatie moeten beschikken over de juiste informatie om hun werk optimaal te kunnen doen. We zorgen daarom voor prikkelende onderzoeken en zeer heldere, laagdrempelige rapportages waar iedereen direct mee uit de voeten kan. Daarnaast bieden we advies, praktische hulpmiddelen en ondersteuning voor de follow-up van het onderzoek. Alleen zo realiseert u daadwerkelijk verbetering! 21