MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN

Transcriptie

1 MANAGEMENTPLAN VAN DE VOORZITSTER VAN HET DIRECTIECOMITÉ VAN DE FOD BINNENLANDSE ZAKEN Isabelle Mazzara 1

2 Inhoudstafel Inleiding MANAGEMENTPLAN 1. Gevolgde werkwijze Algemene bepalingen De structuur van de FOD Binnenlandse Zaken De missies van de FOD Binnenlandse Zaken De waarden van de FOD Binnenlandse Zaken De bedrijfscultuur van de FOD Binnenlandse Zaken SWOT-analyse Omgevingsanalyse Visie De strategische thema s De strategische kaart

3 Inleiding Sinds 1 april 2014 bekleed ik het mandaat van voorzitster van het directiecomité van de FOD Binnenlandse Zaken. Dat is voor mij een bijzondere uitdaging. Bij het opnemen van deze uitdaging sta ik evenwel niet alleen. Ik kan rekenen op de steun en waardevolle medewerking van mijn collega s van het Directiecomité, evenals van de meer dan 5000 medewerkers van dit departement. Ik heb de eer u hierbij mijn ontwerp van management- en operationeel plan voor de jaren voor te leggen. Deze plannen zijn de vrucht van een gemeenschappelijk werk. Bij het doornemen van deze plannen zal u kunnen vaststellen dat de FOD Binnenlandse Zaken uiteenlopende opdrachten heeft. Ze hebben betrekking op de veiligheid van personen en goederen, de registratie en identificatie van natuurlijke personen, de organisatie van verkiezingen en het asiel- en migratiebeleid. Wat is het gemeenschappelijk raakvlak van deze opdrachten? Ze situeren zich allemaal in het hart van onze samenleving; onze acties hebben een rechtstreekse en onmiddellijke impact op het dagelijkse leven van de burgers. De missie van de FOD ligt bij de inrichting van een veiligere samenleving; een samenleving waarin de burger veilig kan leven, zich veilig kan voelen. Veiligheid wordt hier gezien in haar brede betekenis: niet alleen de strikte veiligheid van de burger en zijn goederen, maar ook de waarborg dat diezelfde burger daadwerkelijk en zonder belemmering al zijn rechten ten volle kan uitoefenen. Het is onze ambitie om van de FOD Binnenlandse Zaken een essentiële en onmisbare actor in het veiligheidslandschap te maken. We willen deze rol opnemen met respect voor de rechtsregels en de bevoegdheden van eenieder (overheden, gezagsniveaus, ). Voor het realiseren van deze rol zal ons departement een performante organisatie moeten zijn en blijven, immer op zoek naar uitmuntendheid, innovatie en expertise. De FOD Binnenlandse Zaken zal alles in het werk stellen om erkend te worden als een betrouwbare en geloofwaardige partner. Dat vergt een duidelijk en transparant beheer, een onvoorwaardelijk respect voor de klanten, nieuwe allianties met onze bevoorrechte partners, met inbegrip van deze buiten onze grenzen, proactieve diensten die anticiperen op de noden, crisissen, Ook zullen wij moeten investeren in wat ons het meest kostbaar is, met name onze medewerkers (ons menselijk kapitaal). Eén van de grootste krachten/kansen van onze FOD ligt in het feit dat we kunnen beschikken over gemotiveerde, ervaren medewerkers, experten in hun domein. Wij zullen ons meer dan ooit moeten profileren als een aantrekkelijke en dynamische werkgever, die zin geeft aan het werk en op die manier zorgt voor een bewustwording bij de medewerkers van de positieve effecten van hun taakuitvoering. 3

4 Het management- en operationeel plan zijn een gids, een leidraad voor zowel de verantwoordelijken van de verschillende diensten, als voor alle medewerkers. Waar deze plannen in eerste instantie de intenties van de Voorzitster weerspiegelen, geven ze ook richting aan onze acties, aan onze gemeenschappelijke ambities. Deze plannen zullen worden uitgevoerd in een geest van coherentie met de engagementen die de directeuren-generaal en de directeuren van de stafdiensten eerder zijn aangegaan in het kader van hun eigen management- en operationeel plan. Ook al hebben deze plannen in principe een looptijd van 6 jaar, ze zijn vanzelfsprekend evolutief. Ze kunnen niet voor eens en altijd worden vastgelegd, zonder rekening te houden met de evoluties die onze maatschappij de komende jaren zal kennen. Ze zullen ook rekening moeten houden met de toekomstige regeringsverklaring en met de algemene beleidsnota s van de bevoegde Ministers. Deze plannen vormen als het ware een nieuw vertrekpunt voor het departement, weliswaar met het nodige respect voor onze waardevolle erfenis. Ik nodig allen uit om dit ambitieus project samen met mij te realiseren. 4

5 MANAGEMENTPLAN 5

6 1. Gevolgde werkwijze Dit managementplan is het resultaat van twee opeenvolgende strategische workshops - respectievelijk op 10 en 11 juni, residentieel, in Vaalbeek en op 9 juli in Brussel - met het voltallige Directiecomité van de FOD Binnenlandse Zaken. Hierbij is de volgende methode gevolgd: - SWOT-analyse en diepgaande omgevingsanalyse van het departement ; - omschrijven van de missies, waarden en bedrijfscultuur ; - uitwerken van een strategische visie en vertaling van deze visie in 3 strategische thema s; - ontwikkelen van een strategische kaart volgens het model van Kaplan & Norton ; - bepalen van de doelstellingen en strategische initiatieven. Gelijktijdig met deze oefening in het directiecomité, gebeurde een brede bevraging van het voltallige personeel, zowel in Brussel als bij de gedecentraliseerde diensten. Nagenoeg 900 medewerkers namen deel aan deze bevraging, waarbij ze zich konden uitspreken over vier fundamentele vragen: wat zijn de sterke punten van de FOD ; wat zijn de zwakke punten van de FOD ; wat zijn de belangrijkste toekomstige uitdagingen ; wat zouden de prioriteiten moeten zijn van de Voorzitster? De talrijke getuigenissen, suggesties en soms kritieken hebben bijgedragen aan het managementplan en ons in staat gesteld de realiteit vanuit concrete invalshoek te benaderen. De resultaten van deze bevraging zullen meegedeeld worden aan het voltallige personeel. De uitwerking van het operationeel plan gebeurde vanuit de filosofie en de logica van het managementplan en vertaalt de strategische initiatieven uit dat plan in operationele acties (projecten). Deze strategische en operationele doelstellingen zullen in het kader van de uitwerking van de toekomstige bestuursovereenkomst geleidelijk worden geïntegreerd in de operationele plannen van de algemene directies en stafdiensten van de FOD. 6

7 2. Algemene bepalingen 2.1. Identificatie van de mandaathouder Op 1 april 2014 ben ik bij koninklijk besluit van 31 maart 2014 (BS 29 april 2014) aangesteld als Voorzitter van de FOD Binnenlandse Zaken en mandaathouder voor een periode van 6 jaar Juridische basis De juridische basis van het managementplan is vastgelegd in het koninklijk besluit van 29 oktober 2001 betreffende de aanwijzing en de uitoefening van managementfuncties in de federale overheidsdiensten en de federale programmatorische diensten. Het artikel 11, 1, van het bovenvermelde koninklijk besluit stipt aan dat de titularis van de mandaatfunctie binnen de zes maanden na zijn aanwijzing een ontwerp van managementplan en een ontwerp van operationeel plan bij de bevoegde Minister neerlegt. Wanneer meerdere Ministers en/of Staatssecretarissen bevoegd zijn voor het activiteitsgebied van de voorzitter van een directiecomité of een voorzitter wat in casu het geval is voorziet het artikel 11, 2, van hetzelfde koninklijk besluit dat het ontwerp van managementplan en het ontwerp van operationeel plan aan alle Ministers en/of Staatssecretarissen wordt overgemaakt. Het managementplan omvat een beschrijving van de resultaatgebieden van de mandaathouder, de strategische en operationele doelstellingen, de toegekende effectieven en middelen alsook de criteria tot opvolging van de vooruitgang en de kwaliteit. In het ontwerp van managementplan en het ontwerp van operationeel plan moeten tevens de elementen uit de regeringsverklaring en de strategische oriëntaties uitgezet door de Minister, zijn opgenomen Functiebeschrijving De functiebeschrijving zoals gepubliceerd door Selor voorziet dat «de voorzitter binnen de beleidsraad een visie op binnenlandse zaken moet ontwikkelen met het oog op het verzekeren van een systeem dat zowel voor de Belgische burgers als voor vreemdelingen een maximale veiligheid (inzake fysieke bescherming en inzake de bescherming van de principes van de rechtsstaat) verzekert : - binnen het directiecomité, aansturen van een operationeel plan met het oog op het realiseren van het strategisch plan van de beleidsraad; - coördineren van de ontwikkeling, implementatie, evaluatie en bijsturing van de beleidslijnen : 7

8 - inzake het beheer van de wetgeving, identiteit van de burger en verhouding burger-overheid (identificatie en registratie van natuurlijke en rechtspersonen, verkiezingen, regelgeving over instellingen) zodanig dat een correcte, snelle en efficiënte dienstverlening verstrekt wordt die de rechten verbonden aan het staatsburgerschap voor alle burgers waarborgt - inzake het mechanisme betreffende de toegang tot, het verblijf op en de verwijdering van vreemdelingen van het Belgisch grondgebied en het asiel zodanig dat een juiste, snelle en efficiënte behandeling van de aanvragen verzekerd wordt - inzake de openbare orde en veiligheid zodanig dat het veiligheidsgevoel en de veiligheid van de burger versterkt wordt - inzake de bescherming van de burgers zowel tegen natuurlijke als industriële risico s zodanig dat een maximale veiligheid verzekerd wordt - coördineren, evalueren en bijsturen van het (administratief) ondersteunen van de Vaste Commissie voor Taaltoezicht en de Raad van State zodanig dat deze efficiënt en onafhankelijk van de uitvoerende macht kunnen werken - met in acht name van de toegekende middelen organiseren en aansturen van de operationele diensten en stafdiensten en continu monitoren van de organisatie om de realisatie van de strategische FOD objectieven te verzekeren - sturen, motiveren, evalueren en ontwikkelen van de directe medewerkers met het oog op het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen - sponsoren en trekken van noodzakelijke veranderingstrajecten binnen en buiten de FOD 2.4. Looptijd Het management- en operationeel plan zijn geldig voor de volledige duur van mijn mandaat, met name voor de periode

9 3. De structuur van de FOD Binnenlandse Zaken 3.1. Het organogram De voorzitster heeft de leiding over de FOD Binnenlandse Zaken. Zij zit het directiecomité voor, dat is samengesteld uit 5 directeuren-generaal en 3 directeuren van de stafdiensten 1. De 5 algemene directies zijn: De algemene directie Civiele Veiligheid : draagt samen met de andere hulpverleningsdiensten bij tot de bescherming van burgers en goederen bij ongevallen, rampen of catastrofes. Deze algemene directie coördineert de werking van de operationele eenheden van de Civiele Bescherming en zorgt voor de werking van de noodoproepcentrales 112/100. De algemene directie Crisiscentrum : Het crisiscentrum staat 24u/24 ten dienste van de federale regering en kan permanent informatie verzamelen, analyseren en verspreiden aan de politieke autoriteiten en regeringen. Hij is nauw betrokken bij de planning, coördinatie en opvolging van de veiligheid tijdens evenementen met een grote draagwijdte waarbij een voorbereiding en coördinatie tussen verschillende diensten nodig is. Het Crisiscentrum zorgt tevens voor de beveiliging van personaliteiten (staats- en regeringsleiders) en instellingen (ambassades, ) in België. Tot slot zorg het Crisiscentrum voor de organisatie en coördinatie van de noodplanning. Hierbij is het de bedoeling om de noodplanning op federaal niveau uit te werken in overleg met de verschillende partners. De algemene directie Veiligheid en Preventie : zorgt voor de voorbereiding, uitvoering en opvolging van het veiligheidbeleid vanuit een zo breed mogelijke maatschappelijke invalshoek. Deze algemene directie regelt onder meer de sector van de private veiligheid, ziet toe op de toepassing van de voetbalwet en ontwikkelt samen met de betrokken partners preventieve acties, bijv. inzake brandveiligheid en gewelddadig radicalisme. Deze algemene directie waakt ook over de opvolging van de strategische veiligheids- en preventieplannen en de zonale veiligheidsplannen. De algemene directie Instellingen en Bevolking : is verantwoordelijk voor het beheer van de identiteitsgegevens van fysieke personen (het Rijksregister) en het beheer en de uitgifte van identiteitskaarten (e-id). Eén van zijn belangrijkste opdrachten is de organisatie van de federale, regionale en Europese verkiezingen. De dienst protocol (organisatie van nationale feesten en ceremonie, eerbewijzen en de rangorde) valt eveneens onder de bevoegdheid van deze algemene directie. 1 De directeuren van de strategische cellen van de Minister van Binnenlandse Zaken en van de Staatssecretaris van Asiel en Migratie zetelen eveneens met volle rechten in het directiecomité. 9

10 De algemene directie Dienst Vreemdelingenzaken : is bevoegd voor het beheer van de toegang, het verblijf, de vestiging en de verwijdering van vreemdelingen. DE FOD telt tevens drie stafdiensten : De stafdienst P&O coördineert het HR-beleid (o.m. het opstellen van personeelsplannen, het recruteren, het administratief personeelsbeheer, de bevorderingsprocedures, de tuchtprocedures, ) en piloteert projecten op het vlak van de organisatieontwikkeling. De stafdienst Budget en Beheerscontrole zorgt voor het dagelijks budgettair beheer (Fedcom) en de voorbereiding van de budgetbesprekingen op het hoogste niveau. De stafdienst ICT zorgt ervoor dat de FOD beschikt over een performant en beveiligd informaticanetwerk. De coördinatie- en ondersteuningsdiensten van de Voorzitster groeperen verschillende diensten die ondersteunende opdrachten vervullen voor de volledige FOD: de centrale informatie- en communicatiecel, de juridische cel, de internationale cel, de sociale dienst, de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk, de cel beheer Europese fondsen, de dienst audit en interne inspectie, de cel strategische ondersteuning. In de periferie van de FOD opereren tevens onafhankelijke instellingen waarvoor medewerkers van de FOD ter beschikking worden gesteld. Het betreft: Het Commissariaat generaal voor de vluchtelingen en staatlozen : het CGVS biedt bescherming aan de vreemdelingen die bij terugkeer naar hun land van oorsprong het risico lopen op vervolging of ernstige schade. De Raad voor Vreemdelingenbetwistingen : is een administratief rechtscollege, als enige bevoegd om kennis te nemen van de beroepen die worden ingesteld tegen individuele beslissingen genomen met toepassing van de wetten betreffende de toegang tot het grondgebied, het verblijf, de vestiging en de verwijdering van vreemdelingen. De Vaste Commissie voor Taaltoezicht : is een adviserend orgaan ingesteld door de wetgever met als doel te waken over de toepassing van de op 18 juli 1966 gecoördineerde wetten op het gebruik van de talen in bestuurszaken. 10

11 Het Coördinatieorgaan voor de Dreigingsanalyse (OCAD) : is operationeel sinds 1 december 2006 en maakt strategische en punctuele evaluaties over de terroristische en extremistische dreigingen tegen België. Hieronder vindt u een organogram van de FOD Binnenlandse Zaken (situatie op 1 september 2014) 11

12 3.2. De medewerkers Op 1 september 2014 telde de FOD Binnenlandse Zaken medewerkers, als volgt verdeeld over de verschillende directies : AD Civiele Veiligheid 1366 Centrale diensten 131 Kenniscentrum 12 Operationele eenheden 571 Calltakers 112/100 en operatoren AD Veiligheid en Preventie 195 AD Instellingen en Bevolking 446 Centrale diensten 186 Rijksregister 50 e-id gemeenten 210 AD Crisiscentrum 80 AD Vreemdelingenzaken 1902 Centrale diensten 992 Centra 748 Bureau T 162 Directie Rampenschade 17 CGVS 484 Raad voor Vreemdelingenbetwistingen 286 Stafdienst B&BC 22 Coördinatie- en steundiensten 55 Cel strategische ondersteuning 16 Juridische dienst 11 Internationale cel 8 Interne dienst preventie en bescherming 3 Cel informatie- en communicatie 15 Sociale dienst 2 Stafdienst ICT 62 Stafdienst P&O 215 Centrale diensten Logistieke dienst Vertaaldienst Duits Dienst audit en interne inspectie 8 Provincies 373 OCAD TOTAAL FOD Binnenlandse Zaken

13 Van bovenstaande medewerkers werken sommigen gedecentraliseerd. Dat is het geval voor o.m. : het administratief personeel tewerkgesteld in de federale diensten bij de provinciegouverneurs (en die onder hun functionele autoriteit werken); de medewerkers van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking tewerkgesteld bij de regionale delegaties van het Rijksregister; de medewerkers van de operationele eenheden van de Civiele Bescherming; de medewerkers van de Algemene Directie Dienst tewerkgesteld in de gesloten centra; het e-id-personeel in de gemeentelijke administraties, 13

14 4. De missies van de FOD Binnenlandse Zaken De FOD Binnenlandse Zaken is een gezagsdepartement. Ook al zijn de missies verscheiden, ze raken allen de diepere belangen van de Staat en de burgers. De 4 wettelijke missies van de FOD zijn: 1. De veiligheid van de burger en de bescherming van het private en openbare patrimonium; 2. De registratie en de identificatie van de natuurlijke personen; 3. De uitoefening van bepaalde rechten verbonden aan het burgerschap en meer bepaald de organisatie van democratische verkiezingen; 4. Het beheer van de migratie. Deze missies raken aan de volgende kernbegrippen : veiligheid democratie burgerschap migratie identiteit 14

15 5. De waarden van de FOD Binnenlandse Zaken Iedere medewerker van de FOD Binnenlandse Zaken engageert zich om in zijn handelingen, beslissingen en professionele relaties de volgende 3 essentiële waarden na te leven. onpartijdigheid loyaliteit integriteit ONPARTIJDIGHEID: wij handelen correct en zonder vooroordeel en wij laten ons bij het nemen van beslissingen niet leiden door onze persoonlijke voorkeuren. LOYALITEIT: wij zijn trouw aan de democratische instellingen, de van kracht zijnde reglementeringen en aan de uitvoering van het beleid. Wij behandelen onze klanten, de minister, onze meerderen en onze collega s met respect en eerlijkheid. Wij beschermen de vertrouwelijke informatie die wij behandelen. Wij geven blijk van plichtsbesef. INTEGRITEIT: onze handelingen, beslissingen en gedragingen zijn onberispelijk. Wij zijn eerlijk, betrouwbaar en respectvol in onze contacten. 15

16 6. De bedrijfscultuur van de FOD Binnenlandse Zaken Wij hechten veel belang aan onze bedrijfscultuur die bepaalt hoe we met elkaar omgaan op de werkvloer en die onze houding en de manier bepaalt waarop we ons als organisatie opstellen tegenover onze klanten en partners. Deze kwaliteiten moeten vanzelfsprekend begrepen worden in het kader van de uitvoering van onze opdrachten. Wij streven naar een bedrijfscultuur gekenmerkt door 7 basisprincipes. Betrokken Analytisch Beschikbaar Ethisch BEDRIJFS CULTUUR Flexibel Duurzaam Innovatief ETHISCH: wij zijn er ons van bewust dat de overheidssector een specifieke sector is. Wij handelen vanuit het algemeen belang en het algemeen welzijn. BESCHIKBAAR: wij staan klaar om de burgers te dienen. Wij streven naar een maximale toegankelijkheid, wij zijn open en bieden een luisterend oor (empathie) aan onze klanten, partners en collega s. Wij beheren onze klanten vanuit de principes van klantnabijheid. BETROKKEN: wij investeren in de handeling, de relatie en het resultaat. Wij doen ons best om de behoeften van onze partners te begrijpen. Wij voelen ons betrokken bij de 16

17 bekommernissen van de burgers. Wij willen de problemen die zij ondervinden beter begrijpen. FLEXIBEL: wij volgen de evoluties in de vragen van de klanten en partners en in onze omgeving. Wij zijn bereid onszelf of onze processen - in vraag te stellen en wij geven blijk van anticipatie en reactiviteit. ANALYTISCH: wij baseren onze acties op een analyse van feiten en betrouwbare gegevens. Wij wensen een beter beeld te krijgen van de maatschappij en de uitdagingen waarvoor zij staat, evenals van de verwachtingen van de klanten, de omgevingsfactoren en de risico s. INNOVATIEF: wij hebben voortdurend aandacht voor de nieuwe ontwikkelingen in de maatschappij, meer bepaald op het vlak van de nieuwe technologieën, het management, het human resources management, het onderzoek, Wij denken out of the box en durven (berekende) risico s te nemen. DUURZAAM: het verband tussen duurzame ontwikkeling en het opnemen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid is een feit. De enorme uitdagingen in de maatschappij, de omgeving en de economie zorgen voor onvermijdelijke aanpassingen aan systemen en organisaties. De leden van de FOD Binnenlandse Zaken hebben hier als organisatie een eigen rol te vervullen en moeten erover waken dat hun acties zich in deze processen inschrijven. 17

18 7. SWOT-analyse van de FOD Binnenlandse Zaken De sterke punten van onze FOD Binnenlandse Zaken situeren zich op de volgende vlakken: 1. Het maatschappelijk belang van onze missie staat buiten kijf en blijft een belangrijke en fundamentele sterkte. 2. De beheersing van de kerntaken en onze technische kennis vormen essentiële fundamenten. 3. De kracht en eenheid van het huidig Directiecomité is een belangrijke troef. 4. Ons departement kan rekenen op jonge medewerkers (40% van de medewerkers zijn jonger dan 40 jaar), hetgeen in de huidige maatschappelijke context van een verouderende populatie, positief is. Een relatief groot deel van deze jonge medewerkers zijn bovendien hoog geschoold en/of beschikken over een grote expertise. 5. We zijn een potentieel aantrekkelijke werkgever, mede omwille van de diversiteit van onze opdrachten en de flexibele arbeidsvoorwaarden. De zwakke punten van ons departement situeren zich voornamelijk op de volgende vlakken: 1. Het imago van het departement is niet eenduidig, met een zekere miskenning van onze opdracht en onze rol als gevolg. 2. Het competentiebeheer moet versterkt worden. 3. Onze dynamiek en ambitie kunnen verbeterd worden, maar ook onze inspanningen inzake communicatie zijn nog (te) beperkt. 4. Onze governance is weinig homogeen, als gevolg van een gebrek aan eenheid qua beheer, maar ook van een ontoereikend beheer van onze partners en van een gebrek aan investering in de interne controle. 5. Een gebrek aan investering inzake automatisering en professionalisering van onze werking (bijvoorbeeld op het vlak van het projectbeheer). 18

19 Wij ontwaren rondom ons een reeks belangrijke opportuniteiten: 1. Wij zijn ervan overtuigd dat een grotere federering van het departement, in combinatie met een anticiperende visie, op verschillende domeinen voordelen kan opleveren, bijvoorbeeld op het vlak van ICT. 2. Het maatschappelijk belang van onze opdracht, in combinatie met een actievere valorisatie van dit handelsfonds, biedt zeker extra mogelijkheden die het departement en de zichtbaarheid ervan kunnen versterken. 3. Meer samenwerking en partnerships met private partners kunnen zorgen voor meer efficiëntie en effectiviteit en een hogere klanttevredenheid, maar bijvoorbeeld voor alternatieve financieringsvormen. 4. De introductie van nieuwe technologieën kunnen ons op diverse domeinen een pak voordelen opleveren. We verwijzen hier bijvoorbeeld naar de introductie van datacentertechnologie, web-based applicaties, business intelligence, enz. Bovendien zien wij ook een aantal bedreigingen opduiken: 1. Ons departement heeft vandaag een eerder zwakke pro-activiteit t.a.v. de wereldsituatie. We denken bijvoorbeeld aan fenomenen zoals cybercriminaliteit, zonnewinden, opwarming van de aarde, oorlogen 2. Rekening houdend met de moeilijke budgettaire context, zullen wij zeker onze inspanningen inzake het versterken van de planning en een betere afstemming op de behoeften verder moeten zetten. Wij zullen er in bepaalde sectoren niet van onderuit kunnen om de kerntaken te onderzoeken (bijvoorbeeld : de taken van de gouverneurs). 3. Ook het onvoldoende beheersen van de nieuwe technologieën kan een belangrijk risico inhouden. Voor bepaalde onderdelen van onze opdracht doen wij een beroep op partners, maar soms maakt deze situatie ons ook te afhankelijk, hetgeen vermeden moet worden. 4. Wij hebben een te beperkt zicht op de omgevingsfactoren. Ons toezicht (waken) is onvoldoende. Wij zullen moeten investeren in tools tot monitoring en analyse. 19

20 8. Omgevingsanalyse Hierna willen we even kort stilstaan bij enkele belangrijke elementen van onze as issituatie Enkele vaststellingen inzake het personeel van de FOD Uit de leeftijdspiramide in onderstaande tabel blijkt dat er niet onmiddellijk sprake is van een piek in een bepaalde leeftijdscategorie: 40% van de medewerkers is jonger dan 40 jaar, 45 % situeert zich tussen 40 en 55 jaar, 15% is ouder dan 55 jaar 18,00 % 16,00 % 14,00 % 12,00 % 10,00 % 8,00 % 6,00 % 4,00 % 2,00 % 0,00 % 14,08 % 14,69 % 15,40 % 15,77 % 14,51 % 11,07 % 10,08 % 3,28 % 1,12 % > Nemen we de leeftijdspiramide voor de algemene directies en stafdiensten afzonderlijk, dan stellen we een oudere personeelsbezetting vast voor: de Algemene Directie Instellingen en Bevolking (31,74% > 55 jaar), de Algemene Directie Civiele Veiligheid, meer bepaald de Civiele Bescherming (21% > 55 jaar; de operationele agenten van de Civiele Bescherming kunnen vanaf 58 jaar met verlof voorafgaand aan het pensioen gaan), de Stafdienst B&B (25% > 55 jaar), de Stafdienst P&O (21,27% > 55 jaar). Deze diensten zullen de komende jaren dus worden geconfronteerd met een pensioneringsgolf. Vooral voor de Algemene Directie Instellingen en Bevolking en de Algemene Directie Civiele Veiligheid (Civiele Bescherming) dreigt een probleem met de operationaliteit en zullen de nodige vervangingen moeten worden voorzien of zullen de betrokken diensten grondig gereorganiseerd moeten worden. 20

21 Afgezien van bovenvermelde diensten, heeft onze FOD globaal gezien een relatief jong personeelsbestand: 40% van de medewerkers is jonger dan 40 jaar. Eén van de uitdagingen op HR-vlak voor de komende jaren zal er dan ook in bestaan om deze medewerkers te behouden en dus voor hen een omgeving te creëren die hen motiveert en kansen biedt. De FOD Binnenlandse Zaken ontsnapte de voorbije jaren niet een aantal lineaire besparingen op personeelsvlak. Het totaal aantal medewerkers is de voorbije 2 jaar gestegen, doch enkel binnen de personeelsenveloppe 3, waaruit vooral de noodoproepcentra 112/100 putten. Tussen mei 2013 en mei 2014 steeg het aantal VTE s in deze enveloppe met 48%, grotendeels toe te schrijven aan de federalisering van de operatoren in de noodoproepcentrales. Nijpend is de situatie in de personeelsenveloppe 1. Sinds juli 2010 is het aantal medewerkers in deze enveloppe gedaald met 20%. De algemene directies die uit deze enveloppe putten, kampen allen met een nijpend personeelstekort, inzonder de operationele eenheden van de Civiele Bescherming 8.2. Vaststellingen inzake onze samenwerking met de belangrijkste partners Onze relatie met een aantal diensten die binnen de werkingssfeer van Binnenlandse Zaken opereren, moet op een modernere leest worden geschoeid: integratie, overleg en betrokkenheid zijn hier de sleutelwoorden. We hebben het dan voornamelijk over alle instanties die rond en naast het departement Binnenlandse Zaken opereren, zoals de lokale en federale politie, de Veiligheid van de Staat, brandweer, burgemeesters, ambassades, de verenigingen van steden en gemeenten, de FOD Volksgezondheid, de FOD Justitie,.. Het afsluiten van strategische allianties en het opzetten van aangepaste overlegfora vormen voor de FOD een grote uitdaging bij de realisatie van zijn missies Vaststellingen op het vlak van ICT De FOD Binnenlandse Zaken beschikt over veel ICT-competentie(s), een uitgebreide infrastructuur en datasets die een belangrijke authentieke bron vertegenwoordigen (Rijksregister), essentieel voor zowat alle andere overheidsinstellingen federaal, regionaal en lokaal - van ons land. Vandaag heerst er in dit domein evenwel een grote heterogeniteit. Mits meer samenwerking en integratie zou Binnenlandse Zaken een veel grotere hefboom kunnen creëren dan vandaag het geval is Inplanting op verschillende locaties Vandaag zitten de diensten van Binnenlandse Zaken (in Brussel) verspreid over 5 verschillende gebouwen. Ook hier bestaat een zeker potentieel voor samenwerking en homogenisering en dus het realiseren van schaalvoordelen 21

22 9. Visie De FOD Binnenlandse Zaken wil een essentiële actor blijven binnen het veiligheidslandschap, en dit voor zijn 5 basisopdrachten als: - ontwikkelaar van normen - regulator - expert - dienstverlener - coördinator Onze acties zijn derhalve gericht op het creëren van een sterke meerwaarde voor de veiligheid van de burger. De realisatie van onze visie moet ertoe bijdragen dat: - de samenleving veiliger wordt, - al onze medewerkers gelukkig zijn om deel uit te maken van onze FOD, - wij erkend worden als een betrouwbare en performante organisatie De uitdagingen voor de toekomst Alle krachten van de FOD Binnenlandse Zaken zullen gebundeld worden om de hoogste ambities te kunnen realiseren en om deze FOD om te vormen tot een essentiële actor van het veiligheidslandschap. Hiertoe zullen wij prestaties neerzetten die leiden tot een substantiële meerwaarde voor een veiligere samenleving binnen elk van onze 5 kernopdrachten zoals opgesomd in de visie hierboven. Om deze ambitie waar te maken, zullen wij onze interne werking heroriënteren en onze FOD omvormen tot een nog modernere en beter presterende organisatie. De FOD zal vanuit de volgende 4 basisprincipes werken: 1. De klant is koning 2. Love them or lose them 3. Status quo is not an option 4. Less is more 22

23 «De klant is koning» De burger, de ondernemingen, de stakeholders, bevinden zich in het centrum van onze activiteiten. De FOD zal zich concentreren op de behoeften van zijn klanten ook door er op te anticiperen en op hun tevredenheid over de dienstverlening en de geleverde producten. Dit veronderstelt een professionele en vriendelijke aanpak in de relatie met onze klanten, en een houding die uitnodigt tot wederzijds respect. Binnen onze activiteitensector zijn tal van actoren of partijen actief, op verschillende machtsniveaus : lokaal, provinciaal, regionaal, federaal, internationaal. Met het oog op een coherente aanpak van hun verschillende acties, zal de FOD Binnenlandse Zaken de relaties tussen de talrijke actoren coördineren en worden strategische allianties ontwikkeld met en tussen deze actoren. We beschouwen het als onze verantwoordelijkheid om de actoren van deze verschillende niveaus een platform aan te bieden waarop zij met elkaar in contact kunnen komen en informatie kunnen uitwisselen. Wij willen dat hun acties coherent zijn en in elkaars verlengde liggen. Deze coherentie moet ertoe strekken de doeltreffendheid van onze activiteiten te versterken. «Love them or lose them» De FOD kiest voor een management via waarden, gericht op de mens. Wij zullen ervoor zorgen dat de voorwaarden aanwezig zijn voor een zelfontplooiing op het werk, want een gelukkige werknemer is creatiever en loyaler. Het wederzijds respect op de werkvloer draagt bij tot het welzijn van iedereen. Wij ijveren voor een grotere empowerment, voor de ontwikkeling van het handelingsvermogen, de autonomie, de responsabilisering en de emancipatie (diversiteit en gelijkheid van de geslachten) van onze personeelsleden. Wij waken erover dat de verantwoordelijken voldoende zin geven aan het werk; een zinvol werk versterkt de inzet. Wij verwachten van de managers dat zij hun medewerkers inspireren, begeleiden en coachen. 23