#trendingtopics. de cloud. In gesprek over. Wat houdt bedrijven tegen? New Technology Adaptation Meer rendement met nieuwe tools

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "#trendingtopics. de cloud. In gesprek over. Wat houdt bedrijven tegen? New Technology Adaptation Meer rendement met nieuwe tools"

Transcriptie

1 #trendingtopics Magazine voor klanten van KPN Consulting In gesprek over de cloud Wat houdt bedrijven tegen? New Technology Adaptation Meer rendement met nieuwe tools Benefits Management Zorg dat u écht profijt heeft van het resultaat van uw projecten En verder Security HNW Bezuinigen Lean Persoonlijke ontwikkeling Wifi voor opa Applicaties Bring Your Own Social media Servicemanagement 3.0

2 Inhoud Voorwoord In gesprek over de cloud 4 Wat houdt bedrijven tegen? 6 Zo bespaart de cloud écht energie 8 New technology adaptation Meer rendement met nieuwe tools 10 Bring Your Own De hype voorbij 12 Benefits Management Zorg dat u écht profijt heeft van de behaalde resultaten 14 De waarde van applicatieportfoliomanagement Wel of niet investeren in ICT 16 Social intranet is de toekomst Social media in het hart van de organisatie 18 Digitaal verantwoord ondernemen How to socialize the enterprise? 20 Informatiebeveiliging Feiten en fabels over informatiebeveiliging in de zorg 22 ICT-strategie Van kelder naar directiekamer 24 Wifi voor opa Keuzevrijheid als concurrentievoordeel 26 Thuiswerken Contactcenters kúnnen er niet meer omheen 28 Het nieuwe leiderschap Het Nieuwe Werken vraagt om nieuw leiderschap 2 #trendingtopics 30 Servicemanagement 3.0 Regie van ICT-leveranciers is een vorm van servicemanagement 32 Lean software ontwikkelen De randvoorwaarden 36 Zelfreflectie helpt kloof te overbruggen De projectmanager versus de servicemanager 38 Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling 7 x goed bezig voor je werk en voor jezelf 40 Bezuinigingstaakstelling Vijf praktische maatregelen om kosten te besparen Blogs 10 Verandermanagement: het draait om collectieve ambitie 29 5 tips voor Het Nieuwe Werken bij verschillende menstypen 42 DigiD Scan bereidt gemeentes voor op nieuwe veiligheidsstandaard voor toegang burgergegevens Uw gids in de nieuwe wereld Trending topics: de wereld om ons heen biedt meer mogelijkheden dan ooit. We raken niet uitgepraat over trends als cloud, social en mobile. Deze en andere trends gaan razendsnel in elkaar over en versterken elkaar. En veranderen de manier waarop we samenwerken en zaken doen. In welke ontwikkelingen gaat u mee? En hoe benut u de kansen die deze nieuwe wereld biedt? In de nieuwe wereld zijn vier krachten dominant: mobile, social, cloud en information. Gartner is er duidelijk over: deze Nexus of Forces is here to stay. Social is de meest aanwijsbare trend: iedereen ziet welke vlucht Facebook en Twitter hebben genomen. Organisaties die niet vaardig zijn in het gebruik van social media en de achterliggende concepten en technologie niet begrijpen, raken achterop. Mobile computing is een belangrijke stap in de ontwikkeling van mainframes, via desktops en laptops, naar smartphones en tablets. Juist de combinatie van mobile met cloud, social media en toegang tot informatie zorgt voor een grote revolutie. Cloud is een brede trend waarachter veel verschillende concepten en technologieën schuil gaan. De impact van cloud is niet altijd even helder. Wel is duidelijk dat cloud geen hype is die weer overgaat. Information: door de opkomst van social en mobile en de beschikbaarheid van goedkope opslag via de cloud neemt de hoeveelheid informatie enorm toe. Realtime weten hoe het er privé en zakelijk voor staat is inmiddels de norm. Als gids in de nieuwe wereld lopen we graag voorop. Bij KPN Consulting zijn we altijd nieuwsgierig naar technologische vernieuwingen. Én naar wat die met mensen en organisaties doen. We analyseren de nieuwste technieken en testen ze grondig in eigen huis. Vervolgens bepalen we wat ze voor ú kunnen betekenen. De kennis die we opdoen, gebruiken we om u verder te helpen. Dat kunnen we goed, omdat we thuis zijn in uw branche en begrijpen waar het bij u om draait. Onze mensen zijn klaar voor de wereld van morgen. U ook? We hebben artikelen van onze mensen over veelbesproken onderwerpen voor u verzameld in dit magazine. Ik wens u veel leesplezier. En graag tot ziens in de nieuwe wereld! Arnold van Mameren Vice President KPN Consulting kpnconsulting.nl/opinie 3

3 #cloud Een paar jaar geleden waren organisaties vol enthousiasme over de inzet van clouddiensten. Het aantal organisaties dat de voordelen zag en helemaal of gedeeltelijk overstapte op cloudapplicaties nam gestaag toe. Inmiddels blijkt dat die groei niet zo hard gaat als op basis van dat enthousiasme werd verwacht bedrijven lijken toch minder overtuigd te zijn van de toegevoegde waarde van de cloud. #cloud In gesprek over de cloud Wat houdt bedrijven tegen? Hans Rosenberg en Stuart Boardman KPN Consulting spreekt op verschillende niveaus met klanten over allerlei onderwerpen. Ook over inzet van de cloud. In gesprekken in de wandelgangen hoorden wij veel over het hoe en waarom van de verminderde inzet. Verrassende en minder verrassende zaken. Zo werd ons al snel duidelijk dat onze waarneming dat de inzet van clouddiensten stagneert, inderdaad terecht is. ICT-managers geven aan dat zij weliswaar nog steeds overwegen de cloud (intensiever) in te zetten, maar dat zij niet verwachten op korte termijn dit proces te kunnen versnellen. Opmerkelijk is verder het knelpunt dat zij als belangrijkst omschrijven: het gebrek aan beleid om zich op te kunnen baseren bij een eventuele overgang naar clouddiensten. Zowel binnen als buiten de organisatie. Dat vonden wij opmerkelijk, omdat wij hadden verwacht dat techniek of beveiliging op nummer één zou staan. Herkenbaar is daarnaast een ander genoemd knelpunt: de complexiteit van de bestaande ICTorganisatie. Zo zetten organisaties de cloud nu in De organisaties die nu clouddiensten inzetten, doen dat vooral voor diensten op het gebied van Software as a Service (SaaS) en dan met name kantoorautomatisering. Op nummer 2 staan CRM-systemen en gespecialiseerde sectorfunctionaliteiten. Clouddiensten als Infrastructure as a Service (Iaas) en Platform as a Service (PaaS) worden vrijwel niet genoemd. Wel is er één IaaS-dienst die de gesprekspartners vrijwel allemaal overwegen of waar ze zelfs al op zijn overgestapt: storage. Alle securitymythes ten spijt. De reden voor de beslissing om deze clouddienst wél af te nemen, zit hem er waarschijnlijk vooral in dat storage als een vrij eenvoudige, niet-complexe dienst kan worden uitbesteed. Daardoor heeft het geen grote invloed op het gevoerde beleid. Cloudinzet in de nabije toekomst Op de vraag wanneer de ICT-managers verwachten (verder) over te gaan op clouddiensten, antwoordt de helft dat er nu projecten lopen voor de inzet van nieuwe clouddiensten. De andere helft heeft nog geen duidelijke plannen. Opmerkelijk is dat bij de organisaties die al een hele of gedeeltelijke overstap hebben gemaakt, de implementatietijd enorm uiteenloopt: van enkele weken tot maanden en zelfs een jaar. Dat kan een definitiekwestie zijn wat valt nou wel en niet onder een cloudimplementatietraject? als gevolg van de brede definitie van de cloud zelf. Het kan ook een gevolg zijn van het feit dat sommige ondervraagde organisaties early adopters zijn. Duidelijke afspraken maken met je leverancier én goed weten waar je organisatie behoefte aan heeft, dat zijn belangrijke lessons learned Iets meer dan de helft van de gesprekspartners die al over is op de cloud, gaf verder aan eerst een functioneel ontwerp te hebben gemaakt. Opvallend, omdat het maken van een functioneel ontwerp voor clouddiensten en met name SaaS-diensten niet gebruikelijk is. Er is tenslotte niets te ontwerpen aan een standaarddienst. Waarschijnlijk zoeken organisaties een manier om de functionele fit van de dienst op andere processen te bepalen. Die functionele fit speelt sowieso een grote rol in de gesprekken: de zorgen hierover houden ICT-managers ook tegen in het (verder) toepassen van clouddiensten. Dat betekent dat óf cloudleveranciers meer aandacht zouden moeten hebben voor het eenvoudig aanpassen van configuraties óf dat organisaties doorgaans te gehecht zijn aan hun systemen. 3 brandende vragen over de cloud In de gesprekken die we voerden met de verschillende organisaties, bleken drie brandende vragen steeds terug te komen. Hieronder lopen we ze stuk voor stuk door, waar mogelijk geven we een eerste oplossingsrichting. Vraag 1: Is de cloud wel veilig en compliant genoeg? Onzekerheid over het kunnen waarborgen van security en compliance is één van de meest genoemde belemmeringen bij het toepassen van clouddiensten. Die security en compliance gaat zowel over de eigen, interne security- en compliancerichtlijnen, als over die van de Nederlandse overheid en de EU. Bedrijfsinformatie loopt in cloudapplicaties grotere risico s dan wanneer ze applicaties binnenshuis houden, vrezen ICT-managers. Gevraagd naar de precieze risico s, antwoorden de gesprekspartners dat er wel specifieke cloudsecurityen compliancerisico s zijn, maar dat deze vaak niet apart beschreven zijn. Daarnaast leeft er ook veel onduidelijkheid over de manier waarop een ICT-manager ervoor kan zorgen dat het eigen security- en compliancebeleid ook wordt gevolgd door de cloudleverancier. Omdat organisaties groot profijt kunnen hebben van de inzet van clouddiensten, is het wellicht verstandig de voordelen en de reële risico s in kaart te brengen en deze tegen elkaar af te wegen. Dit lijkt wellicht een open deur, maar in de praktijk gebeurt het nog veel te weinig. Het verschilt vervolgens per organisatie of de voordelen wel of niet tegen deze risico s opwegen. 4 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 5

4 #cloud Vraag 2: Kan de cloud onze complexiteit wel aan? Bestaande componenten zijn niet altijd direct door een cloudtoepassing te vervangen, verklaren gesprekspartners. Zo kunnen functionaliteiten van dergelijke componenten specifiek voor een bedrijf ontwikkeld zijn. Ook wordt standaard ingekochte software nog wel eens voor dergelijke bedrijfsdoeleinden aangepast. Omdat clouddiensten standaarddiensten zijn, schrikt dat organisaties af. Een andere vrees is dat clouddiensten niet in staat zijn de afhankelijkheden die er tussen de diverse componenten bestaan, te vervangen. Denk aan afhankelijkheden tussen verschillende informatiemodellen of interfaces. Voor het één-op-één vervangen van een legacy informatiesysteem door een SaaSproduct, is een eenmalig migratietraject voldoende. Complex genoeg, maar dus wel eenmalig. Waar organisaties meer tegenop kijken is wanneer andere, nog niet vervangen componenten, ook afhankelijk zijn van het naar de cloud overgebrachte legacysysteem. Dan moet er continu migratie of transformatie plaatsvinden, met alle risico s van dien. En dan is er nog de zorg van organisaties dat hun bestaande interfaces zo specifiek voor de eigen situatie gemaakt zijn, dat de interfaces de API s van een SaaSdienst dat detailniveau nooit aankunnen. Overigens geldt dit ook wanneer een organisatie besluit standaard off-the-shelf software aan te schaffen. Vraag 3: Komen we wel weer van ze af? Vendor lock-in bleek een wezenlijke angst te zijn van onze gesprekspartners. Hoe kom je tot een goede exitstrategie? Ook hier geldt dat standaard software ze voor hetzelfde dilemma zet. 3 brandende vragen met één algemeen antwoord: solide beleid Bij twee van de drie vragen geven de gesprekspartners dus zelf al aan dat het niet zozeer een cloudvraag is, maar eerder een vraag over de inrichting van de ICT-organisatie en het formuleren van een passend en compleet beleid. Voor de rest: risico s helder Wat security en compliance betreft, zit het antwoord hem vooral in stevig en goed beleid. Want risico s als onduidelijkheid over locatie van de data, spelen bij heel veel ICT-omgevingen. Wie weet bijvoorbeeld waar de back-ups opgeslagen worden? Doorgaans buiten de deur, maar waar precies? Beleid rond security en compliance wordt vaak niet aangepast aan de introductie van de cloud en de nieuwe realiteit, soms ontbreekt het beleid zelfs. Het samenstellen van een goed security- en compliancebeleid zou een samenwerkingstraject van Legal en ICT moeten zijn, waarbij meteen kan worden gekeken wat nou de werkelijke risico s zijn van toepassing van clouddiensten. Zo is wet- en regelgeving steeds in ontwikkeling, wat ook nieuwe mogelijkheden kan bieden. En: gedegen afweging Ook bij het ontwikkelen van een goede exit-strategie gaat het om een gedegen afweging van risico s en voordelen. Is het risico van een vendor lock-in nou echt zo groot? En wegen voordelen als kostenbesparing of makkelijk op- en afschalen niet op tegen dat eventuele risico? Dat geldt ook bij de omgang met de bestaande complexiteit van de ICT-omgeving. Een dergelijke complexe ICT-omgeving kost veel. Hoe lang is een organisatie nog bereid deze kosten te maken? Niets doen kost ook geld. En kan niet worden volstaan met meer generieke clouddiensten? Besluit een organisatie de overstap te maken naar clouddiensten, dan is het van belang goed zicht te krijgen op de kosten en baten. Die kostenafweging is een belangrijk onderdeel in het hele afwegingsproces en heeft gevolgen voor de aanpak. Eerst alles simplificeren en dan migreren? Of toch een geheel nieuwe omgeving ontwikkelen, helemaal of gedeeltelijk in de cloud? Over de auteurs Hans Rosenberg en Stuart Boardman zijn beiden senior business consultant bij KPN Consulting en thuis in onderwerpen als architectuur en cloud. Neem contact met ons op via of via Zo bespaart de cloud écht energie Johan Schaaphok Goedkoper én groen: die voordelen komen voortdurend terug als het over de cloud gaat. Vorig jaar bijvoorbeeld nam de Tweede Kamer nog een motie aan waarin werd verzocht om voor de Nederlandse overheid een strategie te ontwikkelen voor de cloud, in navolging van landen als Japan, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Dit onder meer omdat zo de kosten voor het gebruik van ICT omlaag kunnen en het duurzame gebruik van ICT wordt gestimuleerd. Maar is de cloud wel echt zo duurzaam? Aan de hand van de vier hierna Aan de hand van de vier hierna behandelde aandachtspunten behandelde aandachtspunten behoudt u behoudt u het overzicht over uw ICTinfrastructuur met alle bijbehorende het overzicht over uw ICT-infrastructuur met alle bijbehorende applicaties en applicaties en zorgt u voor een zo zorgt u voor een zo efficiënt mogelijke efficiënt mogelijke energieconsumptie. energieconsumptie. De eerste twee De eerste twee punten betreffen punten betreffen interne factoren. Deze interne factoren. Deze factoren heeft factoren heeft u zelf in de hand als het u zelf in de hand als het gaat om gaat om energiebesparing. De andere energiebesparing. De andere twee twee punten zijn externe factoren met punten zijn externe factoren met name van belang voor organisaties met name van belang voor organisaties met een sterke focus op maatschappelijk een sterke focus op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) verantwoord ondernemen (MVO) en betreffen het MVO-beleid van de en betreffen het MVO-beleid van de cloudleverancier. cloudleverancier. Hoe zit het met de applicatieefficiëntie? Hoe zit het met de applicatieefficiëntie? Bij migratie naar de cloud is het vrij Bij migratie naar de cloud is het vrij eenvoudig nieuwe infrastructuur in eenvoudig nieuwe infrastructuur in gebruik te nemen om alle draaiende gebruik te nemen om alle draaiende applicaties onder te brengen in die applicaties onder te brengen in die cloud. Maar ook daar draaien de cloud. Maar ook daar draaien de applicaties op servers die energie applicaties op servers die energie verbruiken en gekoeld moeten worden. verbruiken en gekoeld moeten De migratie is hét moment om te worden. De migratie is hét moment inventariseren welke applicaties worden om te inventariseren welke applicaties gebruikt, door wie en waarvoor. worden gebruikt, door wie en waarvoor. Grote kans dat u servers heeft staan waarop applicaties draaien die niemand Grote kans dat u servers heeft staan gebruikt of applicaties heeft die min of waarop applicaties draaien die meer hetzelfde doen. Om het aantal niemand gebruikt of applicaties heeft applicaties te verminderen is het in kaart die min of meer hetzelfde doen. Om brengen van alle applicaties, inclusief het aantal applicaties te verminderen het doel en de eigenaar, cruciaal is het in kaart brengen van alle Dit overzicht zal ook helpen in de applicaties, inclusief het doel en de volgende stap bij de keuze van het type eigenaar, cruciaal. Dit overzicht zal cloudoplossing. ook helpen in de volgende stap bij de keuze van het type cloudoplossing. Daarnaast is het raadzaam om beleid op te stellen voor de toekomst. Wie mag Daarnaast is het raadzaam om beleid er in de toekomst een applicatieserver op te stellen voor de toekomst. Wie aanvragen? Waar moet een aanvraag mag er in de toekomst een applicatieserver aanvragen? Waar moet een voor een nieuwe applicatie aan voldoen? Wie mag er in de toekomst aanvraag voor een nieuwe applicatie een virtuele applicatieserver aanmaken? aan voldoen? Wie mag er in de Op deze manier voorkomt u een toekomst een virtuele applicatieserver wildgroei aan virtuele servers en aanmaken? Op deze manier voorkomt applicaties in de cloud, vereenvoudigt u een wildgroei aan virtuele servers en u het beheer en beperkt u het applicaties in de cloud, vereenvoudigt energieverbruik. u het beheer en beperkt u het energieverbruik. Tevens is het belangrijk om de migratie naar de cloud goed af te ronden en Tevens is het belangrijk om de migratie ervoor te zorgen dat ook de niet naar de cloud goed af te ronden en meer gebruikte systemen in het eigen ervoor te zorgen dat ook de niet datacenter worden uitgezet. Dit lijkt een meer gebruikte systemen in het eigen logische stap maar wordt in de praktijk datacenter worden uitgezet. Dit lijkt nog wel eens vergeten doordat men een logische stap maar wordt in de nog een soort fallback wil houden vlak praktijk nog wel eens vergeten doordat na de migratie. Enkele weken later men nog een soort fallback wil houden wanneer alles goed draait, is de vlak na de migratie. Enkele weken aandacht niet meer bij de oude later wanneer alles goed draait, is systemen en blijven deze ongemerkt de aandacht niet meer bij de oude aanstaan. Ook bij virtuele servers in het eigen datacenter is het systemen en blijven deze ongemerkt goed om te kijken of na een aantal aanstaan. Ook bij virtuele servers in applicatiemigraties wellicht de overige het eigen datacenter is het goed om virtuele machines samengevoegd te kijken of na een aantal applicatiemigraties wellicht de overige virtuele kunnen worden op een kleiner aantal hostsystemen. Elk hostsysteem dat machines samengevoegd kunnen uitgezet kan worden draagt bij tot een worden op een kleiner aantal verlaging van het energieverbruik en hostsystemen. Elk hostsysteem dat van de kosten. Voor het totaalplaatje uitgezet kan worden draagt bij tot een van duurzaamheid is het natuurlijk ook verlaging van het energieverbruik en belangrijk om aandacht te besteden van de kosten. Voor het totaalplaatje aan hoe niet meer gebruikte systemen van duurzaamheid is het natuurlijk ook worden afgevoerd. Wanneer systemen belangrijk om aandacht te besteden nog niet zijn afgeschreven dan is aan hoe niet meer gebruikte systemen hergebruik (al dan niet intern) een worden afgevoerd. Wanneer systemen goede oplossing. nog niet zijn afgeschreven dan is hergebruik (al dan niet intern) een Welk type cloud kiest u? goede oplossing. Afhankelijk van uw doelstelling kunt u kiezen voor infrastructure as a service Welk type cloud kiest u? (IaaS), platform as a service (PaaS) Afhankelijk van uw doelstelling kunt u en software as a service (SaaS). IaaS kiezen voor infrastructure-as-aservice (IaaS), platform-as-a-service betekent beheer door uzelf en daarmee extra servers en applicaties voor beheer. (PaaS) en software-as-a-service Onder andere applicaties voor (SaaS). IaaS betekent beheer door monitoring, antivirus, authenticatie en uzelf en daarmee extra servers en backup zullen dan op de infrastructuur applicaties voor beheer. Onder andere in de cloud worden gehost naast de applicaties voor monitoring, antivirus, soortgelijke systemen in het eigen authenticatie en backup zullen dan op datacenter. Wanneer gekozen wordt de infrastructuur in de cloud worden voor meerdere IaaS-cloudproviders om gehost naast de soortgelijke systemen een vendor lock-in te voorkomen, dan in het eigen datacenter. Wanneer zorgt dit ervoor dat door duplicatie gekozen wordt voor meerdere IaaScloudproviders om een vendor lock-in van beheersystemen wederom extra servers nodig zijn. Bij PaaS en SaaS zorgt te voorkomen, dan zorgt dit ervoor dat de cloudprovider voor beheer en kan door duplicatie van beheersystemen daarmee een groter schaalvoordeel wederom extra servers nodig zijn. Bij bereiken en met minder servers toe. PaaS en SaaS zorgt de cloudprovider voor beheer en kan daarmee een Cloudleveranciers groter schaalvoordeel bereiken als en met minder servers toe. Google, Microsoft en KPN zijn Cloudleveranciers serieus bezig met CO2-reductie zijn serieus bezig met CO2-reductie Ga daarom niet klakkeloos aan de slag als iemand binnen uw bedrijf aangeeft: Ga daarom niet klakkeloos aan de slag Ik wil een oplossing in de cloud. Vraag als iemand binnen uw bedrijf aangeeft: door: wat heeft de organisatie nu Ik wil een oplossing in de cloud. echt nodig? Wellicht is IaaS de meest Vraag door: wat heeft de organisatie efficiënte oplossing of blijkt er een nu echt nodig? Wellicht is IaaS de PaaS- of SaaS-oplossing te bestaan die meest efficiënte oplossing of blijkt er beter voldoet. Hier komt de lijst van een PaaS- of SaaS-oplossing te bestaan applicaties uit de vorige stap weer terug. die beter voldoet. Hier komt de lijst Alleen wanneer het duidelijk is wat het van applicaties uit de vorige stap weer doel van een applicatie is, wordt het ook terug. Alleen wanneer het duidelijk mogelijk om te kijken naar passende is wat het doel van een applicatie is, SaaS-applicaties. wordt het ook mogelijk om te kijken naar passende SaaS-applicaties. Hoe groen is uw cloudprovider? De duurzaamheid van de cloud wordt Hoe groen is uw cloudprovider? daarnaast ook bepaald door het MVObeleid van de cloudprovider. Waar De duurzaamheid van de cloud wordt daarnaast ook bepaald door het betrekken zij hun energie, komt dat uit MVO-beleid van de cloudprovider. fossiele brandstoffen of is het duurzaam #cloud opgewekt? Hoe gaan zij met de koeling Gebruiken ze duurzame energie of om, hergebruiken ze de warmte die uit fossiele brandstoffen? Hoe gaan vrijkomt? Veel bedrijven zijn daar zij met de koeling om; hergebruiken redelijk open over. Op hun websites is ze de warmte die vrijkomt? Veel terug te vinden welke groene stappen zij bedrijven zijn daar redelijk open over. ondernemen. Google heeft bijvoorbeeld Op hun websites is terug te vinden zichzelf verplicht om CO2-neutraal te welke groene stappen zij ondernemen. opereren, hun recente investering in Google heeft bijvoorbeeld zichzelf een windmolenpark is een direct gevolg verplicht om CO2-neutraal te opereren, hiervan. Microsoft rapporteert serieus te hun recente investering in een werken aan CO2-reductie. Ze laten niet windmolenpark is een direct gevolg alleen zien hoe dit doorwerkt hiervan. Microsoft rapporteert serieus in hun datacenters maar ook hoe te werken aan CO2-reductie. Ze laten andere zaken in hun dagelijkse operatie niet alleen zien hoe dit doorwerkt het milieu sparen, zoals recycling en in hun datacenters maar ook hoe transport. Ook KPN behoort volgens de andere zaken in hun dagelijkse Dow Jones Sustainability Index tot de operatie het milieu sparen, zoals groenste ICT-bedrijven ter wereld. recycling en transport. Ook KPN behoort volgens de Dow Jones Veelal zijn ze ook aangesloten bij Sustainability Index tot de groenste organisaties die tot doel hebben om ICT-bedrijven ter wereld. duurzaam werken te stimuleren. Helaas zijn niet alle cloudproviders zo open, Veelal zijn ze ook aangesloten bij en beperkt hun commentaar zich in het organisaties die tot doel hebben om stellen dat virtualisatie efficiënter is en duurzaam werken te stimuleren. daardoor groener. In dergelijke gevallen Helaas zijn niet alle cloudproviders zo zult u zelf het gesprek moeten aangaan open, en beperkt hun commentaar om duidelijk te krijgen wat ze echt zich in het stellen dat virtualisatie doen om duurzame dienstverlening te efficiënter is en daardoor groener. realiseren. In dergelijke gevallen zult u zelf het gesprek moeten aangaan om Hoe efficiënt is uw cloudprovider? duidelijk te krijgen wat ze echt doen Dit blijkt uit de power usage om duurzame dienstverlening te effectiveness (PUE). Deze indicator realiseren. zegt iets over het stroomverbruik in het datacenter. Het is de verhouding Hoe efficiënt is uw cloudprovider? tussen nuttig verbruikt vermogen voor Dit blijkt uit de power usage computing en de power die nodig is effectiveness (PUE). Deze indicator voor het datacenter als geheel (inclusief zegt iets over het stroomverbruik in koeling en verlichting). Deze waarde is het datacenter. Het is de verhouding idealiter kleiner dan 1,5 maar voor een tussen nuttig verbruikt vermogen voor echte stap richting duurzaamheid zal de computing en de power die nodig waarde beneden 1,3 moeten liggen. Ligt is voor het datacenter als geheel de waarde boven de 2, dan kunt u zich (inclusief koeling en verlichting). beter afvragen of u met deze aanbieder Deze waarde is idealiter kleiner dan in zee wilt. Inefficiënt energieverbruik 1,5 maar voor een echte stap richting is immers niet alleen slecht voor het duurzaamheid zal de waarde beneden milieu, maar ook voor de 1,3 moeten liggen. Ligt de waarde portemonnee. boven de 2, dan kunt u zich beter afvragen of u met deze aanbieder in Kortom, de cloud is niet per definitie zee wilt. Inefficiënt energieverbruik duurzaam. Maar met de bovenstaande is immers niet alleen slecht voor het aandachtspunten kunt u de cloud zeker milieu, maar ook voor de een stuk groener maken. Bovendien is portemonnee. Kortom, de cloud is een groenere cloud vaak ook nog eens niet per definitie duurzaam. Maar met een kosteneffectievere cloud. de bovenstaande aandachtspunten kunt u de cloud zeker een stuk Over de auteurs groener maken. Bovendien is een Johan Schaaphok is Consultant bij KPN groenere cloud vaak ook nog eens een Consulting. Dit artikel verscheen eerder kosteneffectievere cloud. in CloudWorks. Over de auteur Johan Schaaphok Neem contact met ons op via kpn.com) is consultant bij KPN of Consulting. Dit artikel verscheen eerder kpnconsulting.nl in CloudWorks. 6 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 7

5 #verandermanagement #verandermanagement New technology adaptation Meer rendement met nieuwe tools Maaike Anema Goed gebruik van nieuwe tools leidt tot kostenbesparing en een hogere productiviteit. Helaas schenken organisaties bij de invoering van nieuwe tools vaak te weinig aandacht aan de gebruikers, met teleurstelling en frustratie tot gevolg. Gelukkig is daar wat aan te doen. De meeste medewerkers zijn namelijk wel degelijk bereid om te investeren in nieuwe technologie. Aan u de taak om ze daarbij goed te trainen, motiveren en enthousiasmeren. U gebruikt de nieuwste tools en technologieën om uw bedrijfsdoelen te bereiken. Wij geloven dat uw bedrijfsresultaten alleen verbeteren als u voldoende aandacht aan de mens geeft, aan de gebruiker van al die stateof-the-art tools. Uitsluitend nieuwe tools aanbieden is niet voldoende, want dan veranderen medewerkers hun gedrag niet. Zo eenvoudig is het. In het gunstigste geval zijn er dan een paar doorzetters, de early adopters, die zich over de eerste drempels heen werken en de tool proberen te gebruiken. De meeste mensen hebben echter eerst hulp nodig voordat ze hun gedrag aanpassen aan de mogelijkheden van de nieuwe technologie. Die hulp moet u wel bieden, anders is de invoering van de tool al bij voorbaat mislukt. Kennen Kunnen Willen Doen Hoe motiveert u medewerkers om met nieuwe tools aan de slag te gaan? Een bekende aanpak is het stappenplan kennen kunnen willen doen. Volgens deze aanpak gaan medewerkers pas echt het gewenste gedrag vertonen als ze de juiste vaardigheden bezitten én bereid zijn om deze vaardigheden ook te gebruiken. Dit lukt echter alleen als u genoeg aandacht schenkt aan bewustzijn, kennis, houding en gedrag van uw medewerkers. Allereerst moeten uw medewerkers natuurlijk weten (bewustzijn) dat er een nieuwe tool beschikbaar is. Vervolgens is het onderdeel kennis vaak een eenvoudige stap: verzorg een training die past bij deze tijd (snel en multimediaal) en die past bij de doelgroep (van eenvoudig tot diepgaand). Houding en gedrag zijn moeilijker te wijzigen. Dit lukt pas als medewerkers zich bewust zijn van de toegevoegde waarde van de nieuwe tools: wat betekent dit precies voor mij? Hoe word ík er beter van? Zonder een gedegen adaptatieplan lukt het bijna nooit om de stappen kennen, kunnen en willen op een juiste manier te zetten. Hierdoor treedt ook het doen, de gedragsverandering niet of niet voldoende op. Het adaptatieplan dat hier wél voor zorgt, bestaat uit alle interventies die leiden tot kennen, kunnen, willen én doen. Dit adaptatieplan hangt nauw samen met uw communicatieplan. U wilt immers informeren en motiveren, en dat lukt alleen met de juiste inzet van communicatiemiddelen. Medewerkers hebben hun eigen ideeën over hoe ze hun ICTvaardigheden kunnen verbeteren Professionals zelf zien veel verbeterpotentieel. Ze willen tijd investeren om nóg beter gebruik te maken van technologie. Dit biedt u een gouden kans: met betere vaardigheden kunt u uiteindelijk álle mogelijkheden van bestaande of nieuwe technologieën inzetten om uw doelstellingen te bereiken. Te veel aandacht voor technologie Vaak verzorgen ICT-afdelingen de introductie van nieuwe productiviteitstools, zoals Lync, SharePoint, werkplekken en telefoons. Sterker nog, doorgaans neemt de ICT-afdeling het initiatief voor dergelijke vernieuwingen. Helaas voelt deze afdeling zich daarbij primair verantwoordelijk voor de correcte werking en wordt vergeten om de nieuwe tools aan de man te brengen. Niet gek eigenlijk, dat die technologie vervolgens weinig rendement oplevert. Sociale innovatie De afdeling die verantwoordelijk is voor de introductie van de nieuwe tools of dit nu de ICT-afdeling of een andere is moet zich er voortdurend van bewust zijn dat aandacht voor de technische kant alléén onvoldoende is. Dat blijkt uit onze jarenlange ervaring en ook uit onafhankelijk onderzoek. Zo blijkt uit onderzoek van de Erasmus Universiteit dat het succes van innovatie voor slechts 25% valt te verklaren uit technologische innovatie en voor 75% valt het succes te verklaren uit de sociale innovatie: de verandering van de organisatie en het gedrag van mensen. Meer aandacht voor de medewerker Wilt u snel nóg betere bedrijfsresultaten boeken? Bied uw medewerkers dan de beste en de nieuwste tools. Wees u er echter van bewust dat de invoering van nieuwe technologie altijd met veranderingen gepaard gaat, en dat veranderingen onrust onder uw medewerkers veroorzaken en weerstand oproepen. Te veel organisaties gaan daar aan voorbij: ze richten zich puur op het technische implementatieproces en vergeten hun medewerkers tijdig te betrekken bij de veranderingen. Dat is een gemiste kans, want eindgebruikers bepalen het succes van een nieuwe tool. Als eindgebruikers de nieuwe technologie enthousiast omarmen, boekt u betere bedrijfsresultaten. Ondersteun uw medewerkers daarom bij een goed gebruik van de nieuwe technologie. Met een beetje aandacht is dat niet eens zo moeilijk. Gelukkig zijn we allemaal slim genoeg om die processen en systemen te doorgronden, zonder dat daar heel ingewikkelde activiteiten en interventies voor nodig zijn. Maak gebruik van deze kennis om de concurrentie een stap voor te blijven. Eigen ideeën Medewerkers hebben zo hun eigen ideeën over hoe ze hun ICTvaardigheden kunnen verbeteren. Ze maken zich een nieuwe technologie het liefst eigen via de uitleg van een directe collega (37,8%) of een expert binnen de eigen organisatie (35%). De traditionele handleiding is met een gemiddelde van 16,2% niet erg populair. Voor het beste resultaat stemt u de ondersteuning en training af op de uiteindelijke gebruikers. Uit onze ervaring blijkt dat veel bedrijven nog steeds de traditionele handleiding gebruiken bij de invoer van nieuwe technologieën. En dat terwijl één-opéén aandacht veel meer effect heeft. Ook een creatieve oplossing kan succes hebben: maak in plaats van een handleiding eens een video of animatiefilm om medewerkers snel op de hoogte te brengen van alle nieuwe functionaliteiten. Over de auteur Maaike Anema is senior consultant bij KPN Consulting en expert op het gebied van communicatie over en adoptie van nieuwe technologie binnen organisaties. Neem contact met ons op via of 8 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 9

6 #verandermanagement Verandermanagement: Het draait om collectieve ambitie Verandermanagement: we hebben er allemaal mee te maken als manager én als professional. Een stappenplan uit het boekje geeft houvast om de veranderdoelstelling te bereiken. Maar werkt verandering in de praktijk wel zo? Is het realiseren van verandering iets dat je kunt besturen in een programma? Ons werk verandert vrijwel continu. Of we nu een nieuwe werkplek krijgen, nieuwe teamafspraken maken of gaan werken met een nieuwe tool; er verandert iets in onze omgeving en dat moet gemanaged worden. Ook al lijken veranderingen op het eerste gezicht vooral technisch of procesmatig van aard, we weten allemaal dat zonder voldoende aandacht voor de menskant de kans op succes drastisch afneemt. Veel goeroes leren ons over veranderaanpakken en stappenplannen. Een goede visie gecombineerd met intensieve communicatie vormt altijd een onderdeel van het sturen op verandering. Natuurlijk helpen deze instrumenten om aan de slag te kunnen als er iets moet veranderen. Wat ik me echter steeds meer en meer afvraag is of deze instrumentele aanpak wel de sleutel is tot succesvolle verandering? In hoeverre is het überhaupt mogelijk de mens aan de hand van ingewikkelde instrumentele veranderplannen te veranderen? 10 #trendingtopics Zet een groep mensen op een vlot op een grote plas water en doe verder niets. Een ding is duidelijk: allemaal hebben ze hetzelfde doel, overleven en zo spoedig mogelijk naar land varen. Ik geef je op een briefje dat ze samen aan de slag gaan om weer aan land te komen. Ze hebben een gezamenlijke (collectieve) ambitie. Met een beetje mazzel lukt ze dat ook. Maar hier komt geen verandermanagementplan aan te pas. Slechts een collectieve ambitie en een beetje leiderschap. Natuurlijk hebben de goeroes de aanpakken niet voor niets ontwikkeld. Ze geven houvast in lastige situaties waar er echt iets moet veranderen. Noem het bruikbare hygiënetips. Maar laten we de meest krachtige vorm van verandermanagement niet uit het oog verliezen: collectieve ambitie. Met die collectieve ambitie is 80% van de veranderinspanning gedaan. De rest van de inspanningen zou ik niet al te intensief insteken. Voor we het weten, zit je 80% van de inspanning toch aan die resterende 20% te besteden. Niet doen; gewoon blijven werken aan de collectieve ambitie. Professionals zijn creatief en slagvaardig en ik weet zeker dat het met een collectieve ambitie lukt verandering vorm te geven. Daar gaat een gedetailleerd veranderplan of ambitieuze verandermanager niet zo veel aan bijdragen. Charles van Swieten Neem voor meer info contact op via Bring Your Own De hype voorbij Richie van Heuven van Staereling Werken op je eigen apparatuur is een onomkeerbare trend. Thuis, onderweg én op kantoor. Omdat het nu eenmaal lekkerder werkt op je eigen ipad dan op je bedrijfslaptop. Dat geldt ook voor applicaties zoals Google Docs en online opslagservices als icloud privé heb je ontdekt hoe handig ze zijn om voor je werk te gebruiken. Inmiddels is het een bekend begrip: Bring Your Own Device of kortweg Bring Your Own (BYO). Het gebruik van je eigen laptop, tablet of smartphone voor je werk. Discussies over dit verschijnsel gaan vaak over de vraag: wie bepaalt en wie betaalt? Maar BYO omvat meer: het gaat om veilig en efficiënt werken met de mogelijkheden van nu. Medewerkers introduceren zelf nieuwe ICT Bij KPN Consulting hebben we onderzoek gedaan onder hoger opgeleide fulltimers. Wij ontdekten dat 1 op de 8 medewerkers zakelijke informatie opslaat op publieke online applicaties, zoals Dropbox. Het zijn niet meer de ICT-afdelingen die de nieuwe apparatuur en applicaties op het werk introduceren, maar de medewerkers zelf. Die ontwikkeling is er de afgelopen jaren ingeslopen. Bedrijfsgegevens veilig? Het is aan werkgevers om het gebruik van apparatuur en apps te structureren. Want nu we de hype voorbij zijn, zien we dat dit nog weinig gebeurt. Het begrip BYO is bekend, maar slechts 30 procent van de organisaties heeft een BYO-beleid, blijkt uit ons onderzoek. Bij 55 procent is het nog in ontwikkeling. Problematisch? Ja, want als een privélaptop kapot gaat of wordt gestolen, is het onduidelijk of de werkgever of de werknemer verantwoordelijk is. Voor de verzekering en de aanschaf van een nieuw exemplaar, maar ook voor eventueel uitlekken van bedrijfsgevoelige gegevens en het back-uppen van bestanden. Business consumers introduceren zelf nieuwe ICT Om overal net zo veilig te kunnen werken als op kantoor, heb je een beleid nodig gericht op de apparatuur én applicaties die je gebruikt. Daarbij is het cruciaal om de gebruikersbehoeften en randvoorwaarden samen met alle relevante betrokkenen te bepalen. Denk aan vragen rond eigendom, beheer, beveiliging en support. Alleen dan kun je langetermijnoplossingen bieden die bij de organisatie passen. Er kan meer dan je denkt BYO is eigenlijk een achterhaalde term. Bij KPN Consulting spreken we van Business Consumerization: nieuw beleid, met als uitgangspunt dat medewerkers zelf het beste weten wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Als ICT-afdeling kun je hen beter als consumenten benaderen. Laat ze zelf kiezen uit apparatuur en apps die hun werk ondersteunen. Dat betekent niet dat je ze compleet vrij moet laten. Integendeel. De kunst is om een afweging te maken tussen de gewenste medewerkersproductiviteit en de kosten om de medewerker goed te faciliteren. Er zijn meerdere wegen om Business Consumerization te organiseren. Wij onderscheiden er vier: Here s Your Own (HYO): de werkgever bepaalt welke apparatuur en applicaties de medewerkers gebruiken, geen keuze mogelijk. Een veilige optie, maar het kan medewerkers belemmeren in hun efficiëntie en productiviteit omdat ze niet op hun eigen apparatuur kunnen werken. Choose Your Own (CYO): medewerkers kiezen uit een selectie van apparatuur en applicaties die de werkgever aanbiedt. Favoriet bij medewerkers: bijna 1 op de 2 kiest voor dit model. Medewerkers vinden het dus prettig als de organisatie een voorselectie maakt. Bring Your Own (BYO): medewerkers schaffen zelf apparatuur en applicaties aan en mogen deze volgens bepaalde spelregels zakelijk gebruiken. Slechts 1 op de 10 medewerkers kiest voor deze vorm, terwijl veel organisaties aangeven dat ze zich in de toekomst meer op Bring Your Own willen richten. On Your Own (OYO): medewerkers schaffen zelf apparatuur en applicaties aan die ze zonder beperkingen zakelijk gebruiken. Hieraan kleven grote risico s, want bestanden kunnen kwijtraken of in de verkeerde handen vallen en de laptop, tablet of smartphone is niet beveiligd of verzekerd. Ga het gesprek aan Veel organisaties werken nu nog volgens het traditionele Here s Your Own- (40%) of onbewust volgens het volledig vrije On Your Own-model (35%). De meeste medewerkers willen juist kiezen uit apparatuur die de werkgever voor hen heeft geselecteerd (Choose Your Own). ICT-afdelingen moeten dus vooral het gesprek aangaan met medewerkers. Aandacht besteden aan wat ze willen en nodig hebben. Zo kom je tot een Business Consumerization-beleid dat iedereen in staat stelt om effectief te werken. Over de auteur Richie van Heuven van Staereling is business consultant bij KPN Consulting. Hij houdt zich bezig met IT-strategie, duurzaamheid en Bring Your Own. Dit artikel verscheen eerder op dutchcowboys.nl. #byod Neem contact met ons op via of Ons advies Wij adviseren u graag over uw BYO-implementatie vanuit onze brede ervaring. Over technische aspecten zoals beveiliging en het ontsluiten van bedrijfsapplicaties op mobiele devices. Maar ook over de impact op HR-aspecten: denk aan beleid voor de smartphone als secundaire arbeidsvoorwaarde en juridische consequenties. kpnconsulting.nl/opinie 11

7 #benefitsmanagement #benefitsmanagement Benefits Management Zorg dat u écht profijt heeft van het resultaat van uw projecten Margo Andrea Het project is klaar, de finish is gehaald. En dan? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft van de behaalde resultaten? Deze cruciale vraag blijft vaak onbeantwoord. Benefits Management is een middel om de focus op prestatieverbetering te houden door de vooraf beoogde voordelen voortdurend te toetsen. En daar vervolgens actief op te blijven sturen. Benefits Management heeft een enorme potentie. Het klinkt logisch: organisaties die verder kijken dan de horizon van individuele projecten of projectenportfolio s. Maar de dagelijkse realiteit in de meeste organisaties is anders. Hoe vaak gebeurt het niet dat de beoogde voordelen die het vertrekpunt waren bij de start van een project in de loop van de tijd volledig uit beeld verdwijnen? Dan is er nieuwe software geïmplementeerd en zijn bestaande systemen geïntegreerd. Maar weet het topmanagement of deze veranderingen ertoe hebben bijgedragen dat de klanttevredenheid is gestegen? Dat de onderhoudskosten zijn gedaald? Of dat medewerkers nu efficiënter kunnen werken? Benefits Management? Benefits Management is de identificatie, omschrijving, vaststelling en optimalisatie van beoogde voordelen. Een wezenlijk kenmerk van Benefits Management is dat het verder reikt dan het individuele project. Het richt zich op het totaal aan initiatieven die allemaal op hun eigen manier bijdragen aan de benefits. Benefits Management stopt dus niet als er een project is afgerond, maar staat voor een gebundelde aanpak. Vaak wordt dan direct gedacht aan financiële benefits, zoals omzetverhoging of kostenverlaging. Maar Benefits Management richt zich ook op niet-financiële baten. De volgende stap is het sturen op realisatie van de voordelen Organisaties die Benefits Management al kennen, blijken er in de praktijk moeilijk mee uit de voeten te kunnen. Ze zijn onvoldoende bekend met de voordelen, bang voor het inzicht dat ontstaat of ze verwarren het met business case management ( Dat doen we toch al? ). Het invoeren van benefits management vraagt om het loslaten van oude gewoonten en actie ondernemen. Ook dat is niet zelden een drempel. Benefits Management in de praktijk Succesvol Benefits Management vraagt om een gestructureerde aanpak. Deze bestaat uit vier stappen: Stap 1: benefits vaststellen De eerste stap is dat het topmanagement vaststelt wat nu de strategische drivers van de organisatie zijn. Welke concrete prestatieverbeteringen wil de organisatie realiseren? Moet de focus worden gericht op omzetverhoging of kostenreductie? Welke niet-financiële voordelen wil de organisatie bereiken? Tevredener klanten en medewerkers? Over vijf jaar een stabiele organisatie zijn, met een gezond verloop en een goede spreiding van kennis? Zijn de drivers geïdentificeerd, dan kunnen ze het startpunt zijn voor organisatieverandering. De vervolgstap is om prioriteiten vast te stellen: op welke beoogde voordelen wil de organisatie zich primair richten en welke zijn van secundair belang? Uiteraard is het belangrijk om lessen uit het verleden mee te nemen in de analyse. Maar de nadruk moet liggen op de toekomst: welke voordelen willen we op korte en lange termijn behalen? Wanneer het effect van een benefit merkbaar wordt, hangt af van de gedefinieerde benefit en de organisatie. Sommige benefits zijn voor een organisatie quick wins, voor andere benefits geldt een doorlooptijd van een aantal jaar tot realisatie. Dit wordt van tevoren duidelijk vastgelegd in de benefitmatrix. Stap 2: verantwoordelijkheden vastleggen In deze stap worden de taken op directieniveau verdeeld. Het ligt voor de hand dat de CFO de eindverantwoordelijkheid krijgt voor het behalen van financiële benefits, terwijl de COO zich bijvoorbeeld richt op een niet-financiële benefit als het realiseren van een stabiele organisatie. Vervolgens worden er lijnmanagers benoemd die per benefit verantwoordelijk zijn voor de operationele uitvoering. In de toekomst zijn bedrijven misschien zover dat ze een benefit manager in de lijnorganisatie aanstellen. Essentieel is dat de focus van het management op het optimaliseren van prestaties ligt, en niet op het maximaliseren daarvan. Onder optimaliseren verstaan wij het optimale resultaat bereiken met de beschikbare mensen en middelen. Maximalisatie zien wij als het eenzijdig inzetten op maximale omzet, ongeacht de offers die daarvoor nodig zijn. Zo n benadering is doorgaans contraproductief het leidt ertoe dat er roofbouw wordt gepleegd op medewerkers, wat op langere termijn leidt tot uitval en dus tot een instabiele organisatie. Stap 3: programma s en projecten koppelen aan benefits Met de vertaalslag naar concrete programma s en projecten krijgt Benefits Management een verdiepingsslag. De benefits worden nu de drivers voor de afzonderlijke veranderinitiatieven. Hier raken Benefits Management en Business Case Management elkaar. De business case is namelijk de financiële vertaling en onderbouwing van de benefit per project of programma. Dat maakt het een onderdeel van Benefits Management. Maar Benefits Management kijkt verder dan de horizon van een afzonderlijk project of veranderprogramma. Benefits Management richt zich ook op nietfinanciële baten Stap 4: implementatie Benefits Management is geen eenmalige oefening. Verankering in de lijn- en projectorganisatie is een voorwaarde voor succes. Hiervoor is het bijvoorbeeld belangrijk dat de beoogde benefits worden gekoppeld aan de geplande inzet van medewerkers. Maar ook dat er een vertaling komt naar de persoonlijke doelstellingen van medewerkers, inclusief beloningen voor geleverde prestaties. Net als de benefits voor de organisatie hoeven de persoonlijke voordelen niet altijd financieel te zijn. Zo kun je ook denken aan beloning in de vorm van een opleiding naar keuze, een benoeming tot medewerker van de maand of een nieuwe rol in het bedrijf. Afhankelijk van de grootte van een organisatie en de keuze die een organisatie maakt, kan het zinvol zijn de rol van benefits manager in de lijn op te nemen. Het voordeel daarvan is dat alle benefits accuraat en adequaat door één hand worden bestuurd. De organisatie geeft hiermee ook een krachtig signaal af: Wij vinden Benefits Management belangrijk en laten het niet ondersneeuwen in de organisatie. In kleinere organisaties is een aparte benefits manager niet haalbaar. Een benefits management-office(r) (BMO) is dan een alternatief. Een BMO is vergelijkbaar met een PMO (Project Management Officer), maar een BMO richt zijn of haar aandacht op het realiseren van benefits ongeacht of deze worden gerealiseerd door projecten of door programma s. Om Benefits Management succesvol te implementeren, is het van belang goed rekening te houden met de organisatiecultuur. Zo bezit de ene organisatie meer discipline dan de andere en speelt ook het verandervermogen een rol. Afhankelijk van het type organisatie zijn er verschillende implementatiescenario s om uit te kiezen. Een scenario geeft sturing aan de in te richten processen, de te beleggen verantwoordelijkheden en de te koppelen systemen. Op basis van het gekozen scenario wordt vervolgens een planning ontwikkeld, waarna de implementatie volgt inclusief trainingen, workshops en heldere instructies. Wat levert Benefits Management op? Benefits Management helpt om gestructureerd te werken vanuit werkelijke voordelen voor een organisatie. Een goede toepassing van Benefits Management levert de volgende voordelen op: Heldere doelstellingen Op elk gewenst moment inzicht in de voortgang Sturen gebeurt op basis van feiten, niet meer (alleen) op onderbuikgevoel Geen gat meer tussen weten en doen Beloning naar bijdrage aan benefit Tevreden medewerkers Focus op kwaliteit in plaats van kwantiteit Over de auteur Margo Andrea is projectmanager bij KPN Consulting en houdt zich in het bijzonder bezig met leidende standaarden voor project- en programmamanagement. Neem contact met ons op via margo. of 12 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 13

8 #applicaties De waarde van applicatieportfoliomanagement Wel of niet investeren in uw ICT Hans Rosenberg De eisen die aan ICT en de informatievoorziening worden gesteld, veranderen. Soms geleidelijk, soms in één keer. Bij een reorganisatie, bij de komst van een nieuw management of als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving. Die nieuwe eisen hebben ook gevolgen voor uw applicaties. Hoe weet u voor welke applicaties het precies gevolgen heeft? Of uw huidige applicaties nog wel toekomstvast zijn? Welke u kunt afstoten en in welke u nog wilt investeren? De business verandert - tegenwoordig steeds sneller. Tijd om goed te kijken naar wezenlijke vragen is er nauwelijks. Er zijn nieuwe functionaliteiten nodig, liefst morgen al. Maar is een update of nieuwe applicatie wel de oplossing? Lang niet altijd. Wat het besluit ook is, voor een vlotte én juiste beslissing is snel zicht op de afzonderlijke applicaties en het gehele portfolio onontbeerlijk. Zodat u in korte tijd toch een afgewogen en goed gefundeerd antwoord kunt geven op vragen vanuit de business. Of beter nog: die vragen voor kunt zijn. Het struikelblok: onvoldoende inzicht In de praktijk zien wij veel vragen over incomplete, overcomplete of onduidelijke applicatieportfolio s regelmatig terugkeren. Als gevolg van een reorganisatie of fusie - of door geleidelijke groei - zijn er bijvoorbeeld meerdere applicaties die geheel of gedeeltelijk hetzelfde doel lijken te hebben, zoals het leveren van managementinformatie. Het kan ook gebeuren dat de functionaliteit van een applicatie niet meer voldoet doordat de wetgever andere eisen stelt. Of doordat klanten en relaties nieuwe verwachtingen hebben. Ook zijn er de applicaties die al zo lang mee gaan, dat ze niet meer goed aansluiten op de andere systemen. Verouderde software kan bovendien een ander risico vormen: namelijk dat medewerkers die het beheer en onderhoud op deze software doen gaan achterlopen op ontwikkelingen in het vakgebied. Het is niet altijd direct helder of vernieuwing of vervanging wel nodig is. Zo kunnen de voordelen van een overstap naar de cloud voor de business evident zijn (plaats- en 14 #trendingtopics tijdonafhankelijk werken levert organisaties veel op). Voor de ICT-afdeling kan het echter veel onzekerheden opleveren. Bijvoorbeeld over de aansluiting op de legacy of op het gebied van beveiliging. De daadwerkelijke kosten van een applicatie zijn daarom soms lastig in kaart te brengen. Naast de aanschafkosten en de afschrijvingen zijn er bijvoorbeeld ook beheerkosten. Soms worden grote delen van een applicatie niet eens gebruikt. Bij elke upgrade moet echter wel het hele systeem - de applicaties en de interfaces - uitgebreid getest worden. Dat is onnodig duur. En is elke investering ook echt nodig? Zo claimen leveranciers wel eens dat een applicatie niet meer onderhoudbaar is, maar blijkt dat in werkelijkheid slechts voor een klein deel van de applicatie het geval. Kortom: beslissingen over wel of niet investeren, wel of niet afstoten, wel of niet vervangen, zijn bijna onmogelijk te nemen zónder inzicht in het applicatieportfolio. Applicatieportfoliomanagement helpt bij het krijgen en houden van overzicht. Weten wat u in huis heeft De basis van applicatieportfoliomanagement is inzicht. En dat start met inventarisatie. Wat hebben we in huis, wat is de huidige kwaliteit, wat hebben we nodig, wat komt er op ons af, welke oplossingmogelijkheden zijn er en welke keuzes zijn er? Door een applicatieportfolio op te stellen en te onderhouden krijgt een organisatie het noodzakelijke overzicht over de eigenschappen én de waarde van de applicaties. Bovendien geeft het antwoord op de vraag in hoeverre de huidige applicaties de toekomstambities van een organisatie belemmeren, ondersteunen of juist vooruit stuwen. Met applicatieportfoliomanagement zet u alle applicaties en benodigde middelen op een rij en bepaalt u de huidige kwaliteit en kosten. Zo ontstaat inzicht in wat er al is. Doorgaans wordt vervolgens als vanzelf de vraag opgeworpen of het ook echt allemaal nodig is, wat een startpunt kan zijn om tot besparingen te komen. Bovendien geeft het de basis om inzicht te krijgen in de investeringswaarde van de applicatieportfolio deze is vaak factoren hoger dan verwacht. Weten wanneer verandering nodig is Organisaties hebben slechts gelimiteerde middelen om veranderingen door te voeren. Dat geldt niet alleen voor de investeringsruimte, maar ook voor wat de organisatie en de medewerkers aan kunnen, zowel aan de zijde van de business als aan de zijde van ICT. Door op een rij te zetten wat de voorziene en gewenste veranderingen zijn, wordt inzichtelijk hoe dit zich verhoudt tot de beschikbare capaciteit. Zo voorkomt u dat u teveel veranderingen tegelijkertijd moet doorvoeren, kunt u tot de juiste prioriteiten komen en investeringen beter beheersen. Onderdeel van applicatieportfoliomanagement is het beoordelen van de actuele kwaliteit van applicaties functioneel, technisch en qua exploitatiebelasting. Problemen ontstaan vrijwel nooit in één keer, ze groeien geleidelijk en worden sluipenderwijs erger. Door deze bewegingen vroegtijdig te signaleren en daarop te reageren, kunt u tegen relatief lage kosten problemen oplossen. Door applicatieportfoliomanagement in te zetten ontstaat bovendien de mogelijkheid om de verschillende gewenste veranderingen, de benodigde capaciteit daarvoor én de belangen van de verschillende stakeholders onderling af te wegen. Zo ontstaat een goed afgewogen en over de jaren gespreid investeringsbeleid. Vooruitkijken Applicatieportfoliomanagement is in organisaties een onmisbaar instrument bij besluitvorming op het gebied van ICT en informatievoorziening. Het stimuleert het vastleggen van heldere lijnen en verantwoordelijkheden, waardoor het bijdraagt aan de governance - de sturing - over de informatievoorziening. Bovendien helpt applicatieportfoliomanagement u om op een gestructureerde wijze en met zekere regelmaat vooruit te kijken. Zo kunt u beter anticiperen op wat er kan gebeuren, weet u beter wat daarvan de consequenties zijn, wat de opties of scenario s zijn om ermee om te gaan en wanneer welke investeringen nodig zijn. U werkt niet reactief, maar proactief. Een extra argument: juist nú! Het is veel efficiënter om binnen een organisatie één gezamenlijke applicatie voor hetzelfde doel te gebruiken. Toch blijft de applicatieportfolio in de praktijk vaak groeien. De reden? Belangen binnen de organisatie lopen niet altijd synchroon, een afrekenmechanisme ontbreekt, net als de sturing op het effectueren van de maatregelen. Maar doordat organisaties nu erg gevoelig zijn voor het argument kostenbesparing, is het een goed moment om het applicatieportfolio aan de bron aan te pakken. Want: door 10 tot 60 procent van de applicaties uit te faseren, dalen de gebruiks-, beheer en onderhoudskosten drastisch. Haal dus juist nu de bezem door uw applicaties! Bottom-up: maak gebruik van wat er is... In de meeste organisaties is vaak meer informatie te vinden over de aanwezige applicaties dan u denkt. Informatie die van waarde kan zijn bij het opzetten van een applicatieportfolio. Door deze informatie te verzamelen en te verwerken in een overzicht van de belangrijkste applicaties komt u al snel tot een beeld van wat u in huis heeft en waar eventuele pijnpunten zitten of waar actie nodig is. Wij noemen dit de bottom-up benadering. Voorbeelden van dergelijke informatie zijn licentie- en contractgegevens, financiële gegevens, de gegevens uit de Configuration Management Database (CMDB) en uit de incidentenregistratie. De CMDB kunt u overigens beter niet één-op-één voor een applicatieportfolio gebruiken. Meestal zijn er namelijk veel meer configuratie-items dan applicaties: denk aan hardware en verbindingen. En soms bevat een applicatieportfolio juist meer onderdelen dan er in de CMDB zijn vastgelegd. Een systeem als SAP, bijvoorbeeld, bestaat uit logistieke, HR-en financiële modules. Al deze modules ondersteunen ieder een bedrijfsproces en worden daarom apart opgenomen in de applicatieportfolio. Top-down:... zonder u te verliezen in details Een bottom-up benadering heeft een nadeel: de inherente neiging om voor volledigheid te gaan en elke kleine applicatie op te nemen. Ons advies is om een applicatieportfolio praktisch en handzaam te houden. Neem daarom alleen die applicaties op die echt van wezenlijk belang zijn. Via een top-down benadering achterhaalt u wat die applicaties zijn. Als uitgangspunt neemt u de bedrijfsprocessen. Denk aan een indeling als personeel, logistiek, planning en communicatie. Vervolgens bepaalt u welke applicaties deze processen ondersteunen. Werkt uw organisatie met informatiedomeinen, dan beelden die wellicht al de belangrijkste bedrijfsprocessen af. Zo komt de informatievoorziening van de afdeling finance & control doorgaans overeen met het informatiedomein financiële informatievoorziening. Zijn er bij uw organisatie geen informatiedomeinen, dan kunt u zelf een onderverdeling maken. Wordt de lijst met applicaties per informatiedomein te lang, verdeel de bedrijfsprocessen dan weer onder in subprocessen. Deel logistiek bijvoorbeeld op in inkoop, opslag en uitvoer. Combineert u bottom-up en top-down dan weet u zeker dat u niets over het hoofd ziet én dat u tegelijkertijd uw portfolio overzichtelijk houdt. Over de auteur Hans Rosenberg is senior business consultant bij KPN Consulting. #applicaties Neem contact met ons op via of lees ons boekje over applicatieportfoliomanagement op kpnconsulting.nl/opinie. Ons advies Op basis van onze ervaring hebben we een stappenplan ontwikkeld, waarin u in een aantal stappen komt tot een goed inzetbaar applicatieportfolio. De zes stappen - van inventarisatie tot uiteindelijke besluitvorming - helpen u bij het verwerven van het noodzakelijke overzicht en inzicht. kpnconsulting.nl/opinie 15

9 #socialmedia #socialmedia Social intranet is de toekomst Social media in het hart van de organisatie Arjan Vos Weten wat anderen doen, een vraag in de groep gooien, een interessant artikel delen: social media zorgen voor meer verbondenheid en inspiratie. Daarmee zijn ze ideaal als intern communicatiemiddel, dat ervaarden de ontwikkelaars van het interne socialmediaplatform van KPN. Wij ontwikkelden een extra platform naast het intranet, dat later uitgroeide tot het centrum van KPN s interne communicatie. Ons advies: gewoon doen! TeamKPN, het interne socialmediaplatform is het hart van onze organisatie en een online plek waar medewerkers op de hoogte blijven van KPN-nieuws, elkaar helpen bij vragen en betrokken blijven. Om het gebruiksvriendelijk te maken hebben we goed gekeken naar de social media die medewerkers privé gewend zijn te gebruiken. Zo kunnen medewerkers reageren op nieuwsberichten, bloggen, bijdragen liken, en YouTube-filmpjes plaatsen. Bijzonder is dat zo n beetje alle medewerkers actief zijn op TeamKPN: van monteurs tot consultants tot stafmedewerkers. Wij zijn van mening dat iedere organisatie zo n platform zou moeten hebben. Nooit meer van het kastje naar de muur Een klant belde dat hij benaderd blijft worden met KPN-aanbiedingen, terwijl hij bel-me-niet geregistreerd staat. Hoe kan ik ervoor zorgen dat deze klant niet meer wordt benaderd? Een kort blog op dit platform leverde binnen twee uur diverse reacties op én het aanbod van een collega om het op te lossen. Bijzonder was dat het blog snel door veel medewerkers werd gelezen. Reacties kwamen van verschillende kanten, mensen wilden graag helpen. Op afstand betrokken Met ruim medewerkers verdeeld over de meest uiteenlopende afdelingen, winkels en diensten zijn we niet vanzelfsprekend één organisatie. Door Het Nieuwe Werken dat we de afgelopen jaren voor zo n medewerkers invoerden zien medewerkers elkaar minder vaak live, maar via TeamKPN zijn ze wel heel betrokken bij de organisatie. Ze raadplegen het platform thuis, onderweg of op kantoor. En wie het antwoord weet op een vraag, reageert graag. Even temperaturen Voor de afdeling Corporate Communicatie is TeamKPN een belangrijk instrument geworden om de stemming binnen de organisatie te meten. Bij grote gebeurtenissen sturen zij bijvoorbeeld een persbericht uit, klikken TeamKPN aan en bekijken de reacties die binnenstromen. Zo zien ze wat de stemming is én welke vragen de verandering of gebeurtenis oproept. Per keer beoordelen ze wie hier het best op kan antwoorden. Laatst was dat CEO Eelco Blok, die dezelfde dag in een video op TeamKPN antwoord gaf op de meest prangende vragen. Het meest opmerkelijke is misschien wel dat ESM geen aparte tool meer is maar echt het hart van onze communicatie Verbondenheid Een platform als TeamKPN bevordert het eenheidsgevoel. Schrijft iemand een blog over het gebruik van tablets, dan volgen er reacties van productmanagers, consultants en winkelmedewerkers en van iedereen die privé een tablet heeft. Zo krijg je spontane discussies over werkgerelateerde onderwerpen en raken medewerkers over de verschillende disciplines heen bij elkaar betrokken. De muren tussen afdelingen vallen weg. Een vraag op TeamKPN kan zomaar leiden tot een koffieafspraak of conference call met een collega van een KPN-vestiging in Maastricht, die toevallig met hetzelfde onderwerp bezig is en die je anders nooit tegen was gekomen. Totaalvisie? TeamKPN verschilt van het gemiddelde microblogging-platform doordat het compleet is geïntegreerd in de interne communicatievoorziening van het bedrijf. Het platform is een balans tussen centraal gestuurde content en sociale content ze staan naast elkaar op één homepage. Veel andere platforms richten zich op één aspect: hoe maken we samenwerking social of hoe maak je de bedrijfsberichtgeving interactiever. Bij ons is het platform vanuit een totaalvisie neergezet, zodat het helpt om richting te geven aan de organisatie, maar ook het dagelijkse werk vergemakkelijkt. Ja, maar Het introduceren van een intern online platform betekent wel dat je open en transparant moet durven communiceren. Sommige organisaties zijn daar huiverig voor. Een veelgebruikt argument is: medewerkers kunnen zomaar alles zeggen, krijg je dan geen negatieve of flauwe reacties? De ervaring is dat dit in werkelijkheid meevalt. De groep bepaalt zelf wat interessant is en wat niet. Wanneer de bijdragen te jolig van toon worden, dan corrigeren de gebruikers elkaar. Lessen Door de ontwikkeling van TeamKPN hebben wij belangrijke ervaring opgedaan. De belangrijkste adviezen bij het ontwikkelen van een intern socialmediaplatform zoals TeamKPN die we kunnen geven zijn de volgende: Denk groot, start klein. De mogelijkheden zijn oneindig, maar grote veranderingen slagen alleen als je ze in stappen invoert Houd het bedrijfsdoel voor ogen. Hoe moet een intern socialmediaplatform bijdragen aan wat wij als organisatie willen bereiken? Er komt ook verandermanagement en adaptatie bij kijken. Gaat het platform steeds meer centraal staan en kan het niet meer genegeerd worden, dan moet je aandacht besteden aan de impact van deze verandering op medewerkers Communicatie is cruciaal voor een goede introductie. Blijf consistent, leg uit, blijf herhalen en maak combinaties met klassieke media Betrek medewerkers bij de verdere doorontwikkeling. Ga de dialoog aan, want samen kom je op de beste ideeën. Dat is de hele filosofie van het platform Over de auteur Arjan Vos is business consultant bij KPN Consulting en als programmamanager betrokken geweest bij de ontwikkeling en implementatie van TeamKPN. Dit artikel verscheen eerder op dutchcowboys.nl. Neem contact met ons op via michiel. of download de whitepaper Enterprise Social Media op kpnconsulting.nl/opinie. De groei van TeamKPN In 2010 lanceerde KPN een platform waar medewerkers elkaar digitaal konden opzoeken, de voorloper van TeamKPN. Doel van dit platform was met name verbinden: vrije communicatie stimuleren en ervoor zorgen dat het platform populair wordt. De gedachte hierbij is dat pas wanneer veel medewerkers het platform bezoeken, je het succesvol kunt inzetten Na vier maanden gebruikte 20% van de medewerkers het platform actief en bestond 95% uit trouwe lezers. Toen werd besloten het door te ontwikkelen naar een volledig social platform dat het bestaande intranet zou vervangen TeamKPN was eind 2011 gereed. Het wordt door medewerkers gezien als een zinvol onderdeel van het dagelijkse werk. De dialoog tussen management en medewerkers over organisatieveranderingen, hulpvragen aan collega s, nieuwe ideeën: het gaat allemaal online Binnen een half jaar is het platform een veelgebruikt communicatiemiddel geworden. Plan is om het platform uit te breiden met een app voor monteurs, zodat zij op locatie ook vragen aan collega s kunnen stellen. Ook wordt nagedacht over een integratie van TeamKPN met systemen als Sharepoint en Lync om zo met de inzet van het platform klanten nog beter te ondersteunen 16 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 17

10 #socialmedia #socialmedia Digitaal verantwoord ondernemen How to socialize the enterprise? Michiel Croon Het gebruik van social media is in onze maatschappij niet meer weg te denken, privé en ook steeds meer zakelijk. Tegelijk beperkt dit zich voor veel mensen en organisaties nog tot het gebruik van een paar externe platformen zoals Twitter, LinkedIn en Facebook. Daarbij ondersteunt men in veel organisaties doorgaans slechts de marketing- en recruitmentprocessen. Het ondoordacht en ongecontroleerd gebruiken van social media kan leiden tot onverantwoord ondernemen. Daarom is het van belang om aan digitaal verantwoord ondernemen (dvo) te doen. Hiermee vergroot je het positieve effect van de inzet van social media. Zo kunnen social media leiden tot een concurrentievoordeel bij het innoveren en verkopen van je product of dienst. Dat hoeft niet per se via de bekende platformen te verlopen: ook een puur organisatie-intern gebruikt platform waarmee collega s elkaar vinden en helpen is een sociaal medium. Daarnaast zijn social media een bron van ongedachte creativiteit uit onverwachte hoeken. Naast marketing en recruitment biedt de inzet van social media ook kansen voor andere processen: innovatie, voortbrenging en service & onderhoud. Daarbij vergroot een integraal perspectief op de inzet van social media de kans op succes: het gebruiken van social media betekent niet alleen het introduceren van een tool, kijk ook naar wat dit betekent voor besturing, mensen en processen. En steek daarbij geregeld de thermometer in jouw organisatie om te kijken of je nog op koers ligt. Governance Dvo geeft invulling aan het verantwoord gebruiken van social media ten behoeve van een organisatie. Daarbij stuur je op het realiseren van afgesproken prestaties (performance) en houdt een organisatie rekening met interne en externe regelgeving (compliance). Digitaal verantwoord ondernemen ondersteunt en stimuleert gewenst gedrag van klanten, medewerkers en leveranciers bij het gebruiken van social media. In veel organisaties is op dit moment sprake van een tamelijk strikte afbakening van social media. Het gebruik en de afkomst van media is ofwel intern van aard, danwel extern. Ik voorzie dat dit onderscheid in de toekomst steeds meer verwatert. Dit heeft een belangrijk effect op de door die platformen ondersteunde processen. Alles krijgt namelijk in directe zin een marketingaspect. Als je de buitenwereld naar binnen haalt voor je innovatie, je serviceproces of je voortbrengingsproces, dan is elke activiteit en elk resultaat direct in te zetten als reclame voor je organisatie. Een reden temeer om middels dvo bewust en expliciet om te gaan met het gebruiken van social media. De thermometer er in Begin with the end in mind. Als je aan dvo wilt doen, is het goed om eerst te weten waar je nu staat. Pas dan stel je een ambitie. Het verschil tussen ambitie en huidige status bepaalt tenslotte wat je moet veranderen. Een mogelijkheid daarbij is het gebruiken van het social media growth (smg)- model. Dit model scoort de door social media ondersteunde bedrijfsprocessen op een niveau van social media-gebruik. Een beoordeling van de processen van een organisatie op basis van dit model geeft een beeld van de huidige status. Het smg-model is geen doel op zich, noch is het bereiken van het hoogste volwassenheidniveau per se noodzakelijk (goed is goed genoeg). Het model geeft wel een handvat om vast te stellen waar je organisatie staat en of het (op basis van je doelstellingen) gewenst is om op een bepaald bedrijfsproces nog te groeien in dvo. Social media baseline Het smg-model kent vanaf niveau 3 een min of meer gestructureerde inzet van social media. Op het moment dat dit level (of hoger) als doelstelling wordt gedefinieerd dienen de volgende aspecten minimaal te worden ingevuld: Het beleid voor de inzet van social media is beschreven, uitgedragen, gemeten en op basis daarvan bijgestuurd. De systemen en platformen voor het realiseren van dit beleid zijn uitgekozen. Deze zijn ofwel al geïmplementeerd, ofwel de implementatie is vanuit een roadmap gepland. Dit wil niet automatisch zeggen dat een organisatie automatisch een vrije keuze heeft. In dat geval richt men zich op het kanaliseren van (het gebruik van) de platformen waar de buitenwereld ons mee confronteert Medewerkers zijn bekend met het beleid en ontvingen voor zover nodig training Digitaal verantwoord ondernemen ondersteunt en stimuleert gewenst gedrag Roadmap Op het moment dat je een (eerste) dvo-doelstelling hebt geformuleerd, kun je gaan plannen: Welke bedrijfsprocessen ondersteun je hiermee? Is de arbeidsmarkt (hrm) een belangrijke focus? Wil je je onderscheiden met crowd sourcing voor innovatie? Welke deliverables realiseer je op basis van een integrale visie en wanneer ga je dat doen? Om dit in één oogopslag duidelijk te maken leg je dit vast in een eenvoudige roadmap. Thermometer 2.0: hoeveel koorts heb je? Na verloop van tijd heb je een deel van de roadmap gerealiseerd. Andermaal komt de thermometer om de hoek kijken. Op basis van het social media growth-model constateer je of jouw positie met betrekking tot dvo is gewijzigd. Dit inzicht geeft je de gelegenheid om jouw beleid en koers te controleren en eventueel bij te stellen. Daarmee begint de cyclus overnieuw. Zo maak je de enterprise stapje voor stapje social. Een verdieping van dvo Er zijn vijf belangrijke aspecten van dvo. Om te beginnen ondersteunt en bestuurt dvo uiteraard aantoonbaar de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie. Hierbij gaat het om het creëren van toegevoegde waarde voor het bedrijf door het inzetten van digitale social media. Daarnaast dient men rekening te houden met wetgeving, in het bijzonder met betrekking tot privacy en intellectual property. Als derde hoort daar ook een data-escrow bij. Dat is nog geen breed geaccepteerd begrip, ik bedoel ermee dat bij het inzetten van externe platformen het verstandig is om vooraf vast te stellen of de data die je op deze platformen zet, wel van jou blijft. Verder dien je een vorm van realtime monitoring en escalatiemanagement in te voeren voor die situaties dat een (externe) uiting misgaat waardoor een correctieve actie nodig is. En tot slot: vergeet de menselijke maat niet, denk aan netiquette en voorkom social mediastress bij jouw medewerkers. Over de auteur Michiel Croon is Senior business consultant bij KPN Consulting en expert op het gebied van internet en social media. Dit artikel verscheen eerder op computable.nl. Neem contact met ons op via of 18 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 19

11 #security #security Informatiebeveiliging Feiten en fabels over informatiebeveiliging in de zorg Marcel Winkels en Rien Bosma Woedende patiënten, een flinke schadeclaim en de naam van uw organisatie voorgoed besmet. Dat zal u niet gebeuren, want u heeft de informatiebeveiliging van uw organisatie onder controle. Toch? Veel zorginstellingen weten niet precies aan welke eisen hun informatiebeveiliging moet voldoen. Wij zetten de feiten en fabels voor u op een rij en schetsen een effectieve aanpak. Voldoen aan verplichtingen is één, daadwerkelijke controle is twee. In de praktijk zien wij dat organisaties bijvoorbeeld wel wachtwoordprocedures hebben, maar geen beleid voor het omgaan met accounts van nieuwe en vertrekkende medewerkers. Of de kwaliteitsmanager is er wel mee bezig, maar de ICTafdeling niet. Informatiebeveiliging is een mix van beleid, organisatorische procedures, risicomanagement en technologie. Het één staat nooit los van het ander. Dit betekent dat verantwoordelijken van meerdere afdelingen goed samenwerken of minimaal betrokken zijn bij ontwikkeling van beleid. Weten waar je staat Om die felbegeerde controle te winnen, beginnen organisaties meestal met het inventariseren van de huidige informatiebeveiliging. Dit kan het beste met een NEN7510 assessment. Wij gebruiken hiervoor de doorontwikkelde versie van de benchmarktool. Daarmee voeren we assessments uit bij verschillende zorginstellingen. De tool bestaat uit 190 stellingen over NEN7510, verdeeld in HR, ICT en andere onderdelen. Belangrijk is om vast te stellen wáár in de organisatie de risico s liggen Luuk Bosscha, projectmanager bij IrisZorg, heeft er ervaring mee: We kregen een doorsnee te zien van onze processen. Voor ons was dat een goede manier om in kaart te brengen of we op schema zitten. Bovendien kunnen zorginstellingen of afdelingen door benchmarking van elkaar leren. Wie ziet dat een andere organisatie goed scoort op procedure nieuwe medewerkers, kan vragen hoe die procedure daar is ingericht. Met regelmatige benchmarking van ICTprestaties besparen organisaties bijna 1/5 op ICT-uitgaven, blijkt uit onderzoek van Gartner. Technologie of gedrag? De uitkomst van de nulmeting vormt een goed startpunt voor een gesprek over de beveiligingsrisico s die een organisatie loopt. Volgende stap is dan om deze met de medewerkers in kaart brengen. Belangrijk is om vast te stellen wáár in de organisatie de risico s liggen. Gebruiken medewerkers te eenvoudige wachtwoorden, dan kan de ICT-afdeling inbouwen dat alleen wachtwoorden van minimaal 8 karakters met cijfers, leestekens en hoofdletters worden geaccepteerd. Maar schrijven medewerkers hun wachtwoord op een papiertje bij de computer, dan kan HR beter in actie komen en een gedragsverandering inzetten. Dat maakt de betrokkenheid van de verschillende afdelingen zo belangrijk. Praktisch uitvoerbaar plan Zijn de huidige informatiebeveiligingsactiviteiten en risico s helder, dan is de vraag hoe je dat zo houdt. Vaak kiezen organisaties dan voor de inrichting van geheel nieuwe processen voor informatiebeveiliging. Omdat ze na benchmark en analyse ontdekken dat het een zaak is van de héle organisatie. Mensen en hun cultuur, bestaande processen, technologie en aansturing: deze vier factoren hangen met elkaar samen. Wie aan één radertje draait, zet alles in beweging. Er is dus een cultuurverandering nodig om ervoor te zorgen dat medewerkers structureel anders met informatiebeveiliging omgaan. Die begint bij het vastleggen van afspraken, verantwoordelijkheden en werkwijze. Via training, serious games en learning by doing ontdekken ze het belang van goede informatiebeveiliging en de bijbehorende afspraken. Die bewustwording bij huidige en nieuwe medewerkers zorgt ervoor dat een veilige werkwijze meer beklijft in organisaties. Eén geheel Veel zorginstellingen doen wel iets aan informatiebeveiliging, maar vaak zijn het losse initiatieven van afdelingen. Maakt u er één structureel proces van niet alleen technisch maar ook een cultuurverandering die door iedereen gedragen wordt dan weet u zeker dat u niet voor ongewenste verrassingen komt te staan. Feiten en fabels over informatiebeveiliging 1. Een externe audit is verplicht voor alle zorginstellingen Niet waar. Voor ggz- en VVT-instellingen is een externe audit niet verplicht. Voor ziekenhuizen wel. De NVZ heeft een format ontwikkeld voor deze audits. Ziekenhuizen kunnen de status van informatiebeveiliging monitoren en vergelijken met een speciaal ontwikkelde benchmark. Ggz- en VVTinstellingen zijn overigens wél verplicht om hun informatiebeveiliging op orde te hebben. 2. De norm NEN 7510 geldt voor alle zorginstellingen Waar. Sinds 2006 zijn zorginstellingen verplicht hun informatiebeveiliging op orde te hebben, door de wet op de Burgerservicenummers en het EPD. De Inspectie voor de Gezondheidszorg hanteert NEN7510 als graadmeter voor goede informatiebeveiliging. Zorginstellingen zijn daardoor indirect wettelijk verplicht om ook NEN7510 als uitgangspunt te kiezen voor de informatiebeveiliging. 3. Informatiebeveiliging is een ICTaangelegenheid Niet waar. Juist in het primaire proces liggen grote risico s denk aan het invoeren, inzien en wijzigen van patiëntgegevens. Goede informatiebeveiliging is veel meer dan een ICT-verantwoordelijkheid. Sterker nog: als zorginstellingen de top-10 van risico s inventariseren, zijn gemiddeld 8 risico s daarvan niet ICT-gerelateerd. Managers, bestuurders en gebruikers spelen dus zelf een minstens zo belangrijke rol. Over de auteurs Rien Bosma is lead consultant zorg bij KPN Consulting. Marcel Winkels was senior business consultant en is inmiddels gepensioneerd. Neem contact met ons op via rien. of Tien tips voor informatiebeveiliging 1. Bespreek regelmatig en consequent het gewenste gedrag rondom regelgeving en naleving 2. Zet informatiebeveiliging expliciet op de teamagenda s 3. Vertaal doel en uitvoering van protocollen naar de werkvloer en organiseer dat je suggesties terugkrijgt van de werkvloer 4. Laat het protocol voor extern mailverkeer volledig stroken met wetgeving (bijvoorbeeld BIG en WGBO) 5. Stel een protocol op voor crisisinterventie en implementeer dit 6. Stel een procedure op voor omgang met sociale media 7. Stel eisen aan werknemers over zwijgplicht, geheimhouding en gedragsregels bij indiensttreding 8. Voer kwalitatieve richtlijnen in voor verslaglegging en bewaak deze 9. Registreer beveiligingsincidenten 10. Stel richtlijnen op voor het gebruik van smartphones en andere mobiele apparaten 20 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 21

12 #strategie #strategie ICT-strategie Van kelder naar directiekamer Angela Woldman, Arnoud Draisma en Paul Leenards De ICT-afdeling moet uit haar kelder komen en meedenken met de bestuurders van zorginstellingen. In plaats van het zwarte schaap wordt de ICT er dan de prins op het witte paard. Wanneer je in een ziekenhuis op zoek gaat naar de ICT-afdeling, volg dan de borden Mortuarium. Je hebt grote kans dat de ICT-afdeling niet ver weg is. Je kunt het ook vaak vinden in de kelder, dichtbij de serverruimte en de machinekamer. ICT-medewerkers worden door de zorginstelling gezien als onderhoudsmonteurs, verantwoordelijk voor het draaiend houden van de hardware. En ICTafdelingen werken zelf aan dit beeld mee, door zich vooral druk te maken over de continuïteit van de automatisering op het hoofdkantoor. De rol van informatievoorziening in de zorg is echter aan het veranderen en de ICT-organisatie zal uit de kelder moeten komen en een plaats moeten opeisen aan de directietafel. Traditionele ICT ers, de systeembeheerders, hebben in zorginstellingen de naam inflexibel en inzichtloos te zijn. De systeembeheerders zijn druk met het draaiend houden van systemen en daarin is weinig ruimte voor vernieuwing. Vernieuwing kan immers leiden tot minder controle over de systemen en dus tot meer uitval of een gebrekkige prestatie van ICT. Voor de systeembeheerder zijn de afnemers, de eindgebruikers, lastige klanten met hoge eisen. Medisch specialisten schaffen allerlei softwarepakketten aan die ze handig vinden, zonder enig overleg of dit wel kan werken in de standaard ICTomgeving. En zorgverleners willen weinig weten van ICT en snappen de complexiteit en afhankelijkheden van de systemen niet. Bestuurders denken te simpel en willen alles geregeld hebben met één druk op de knop. ICT ers in de zorg worden gezien als onderhoudsmonteurs Service levels en werkbaarheid Een illustratie. Binnen een middelgrote zorginstelling gingen op diverse locaties regelmatig thin clients stuk. ICT had voor de vervanging van deze apparaten een oplostijd van enkele dagen staan. De business had daarom een eigen oplossing gevonden. In plaats van te wachten op ICT, werd de thin client vervangen door een ongebruikt exemplaar dat toch al op locatie stond. De reactie van ICT was het aan de kabel leggen van alle thin clients. Er werden namelijk teveel ongeautoriseerde verhuizingen van thin clients opgemerkt. Voor de business is dit onbegrijpelijk; er wordt door hen niet gedacht in termen van service levels, maar in termen van werkbaarheid. Zelfs als die service levels in goed overleg tussen management van zowel business als ICT zijn afgesproken. Wanneer de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar aansluiten, kan synergie ontstaan. Sluiten deze verwachtingen niet goed op elkaar aan, dan is ICT vaak de gebeten hond. Nog een illustratie. Een grote zorginstelling had fikse moeite om de professionaliteit van haar ICT-organisatie te verhogen. Door een veranderende behoefte van de zorgverleners werd een andere rol van ICT gevraagd. De bestuurders wilden hun externe reputatie verbeteren door de inzet van domotica. De interne ICT-organisatie kon en wilde echter niet assisteren bij de invoer hiervan. Uiteindelijk heeft de directie mede hierdoor besloten om een compleet nieuwe ICT-organisatie op te zetten. Het laatste voorbeel is misschien extreem, maar het tekent wel de huidige trends. De ICT-afdeling moet meekomen met de bestuurders, anders zoeken de bestuurders naar andere oplossingen. Het uitbesteden aan een externe leverancier ligt hierbij voor de hand. Echter, juist deze externe leveranciers leveren vooral wat hun gevraagd wordt. Meedenken met de bestuurders, vanuit het perspectief van de zorginstelling, is vaak teveel voor hen. Uitbesteding kan dan ook alleen succesvol zijn als de primaire organisatie zelf beschikt over voldoende kennis van ICT. Dit is namelijk een voorwaarde om een goede regie te kunnen voeren over de diverse externe toeleveranciers. De ICTafdeling kan dan wel het zwarte schaap zijn maar bestuurders ontbreekt het vaak aan kennis en kunde om hun wensen expliciet te maken in termen die ICT-leveranciers goed begrijpen. Er zijn dan ook twee verbeterslagen nodig om eindgebruikers van ICT een goede kwaliteitsbeleving te kunnen bieden. De bestuurders moeten kunnen vertellen wat ze nodig hebben en binnen zorginstellingen moet de regierol vanuit het primaire proces ingevuld gaan worden. Het expliciet maken van wensen en eisen blijkt een lastige exercitie voor bestuurders. Goede requirementsanalyse is een essentieel onderdeel van ICTdienstverlening. Hoe belangrijk is een bepaalde ICT-oplossing voor de zorginstelling? Welke functionaliteit moet worden opgenomen? Om deze requirements vervolgens goed terug te laten komen in de dienstverlening is een vertaalslag nodig van business requirements naar ICT-oplossingen. Hier ligt een kans voor de traditionele ICT er. Het operationele werk wordt door externe partijen ingevuld Hoger niveau Als de interne ICT-organisatie op een hoger niveau functioneert dan voorheen, op het niveau van directie, wordt ze serieuzer genomen. In plaatst van zwart schaap wordt de ICT er dan de prins op het witte paard. ICT levert wat de bestuurder verwacht, doordat ze de externe partners goed weet te dirigeren. De werkzaamheden van de ICT-afdeling veranderen dan wel drastisch. Het operationele werk wordt door externe partijen ingevuld. Daartegenover komen er meer strategische en tactische werkzaamheden. Sommige ICT-beheerders zullen liever in de kelder blijven, wellicht onder de vlag van een externe leverancier. Maar het zijn de ICT-medewerkers die de lift nemen naar de directiekamer, die uiteindelijk een belangrijke rol gaan spelen in de ICT-dienstverlening van de toekomst. Over de auteurs Angela Woldman is senior business Consultant, Arnoud Draisma consultant en Paul Leenards director consulting. Alle drie werken bij KPN Consulting en richten zich specifiek op zorg. Dit artikel verscheen eerder in Zorgvisie ICT. Neem contact met ons op via of via 22 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 23

13 #zorg #zorg Wifi voor opa Keuzevrijheid als concurrentievoordeel Rien Bosma, Caroline Koorn en Sacha Gramberg De scheiding van wonen en zorg maakt dat zorginstellingen meer met elkaar gaan concurreren, aangezien leegstand een reële dreiging is. Tegelijkertijd worden cliënten en hun mantelzorgers steeds veeleisender. In het verzorg- of verpleeghuis willen ze graag de internetverbinding en de tvzenders die ze thuis hadden. Biedt u cliënten keuzevrijheid in televisie, telefonie en internet, dan heeft u een belangrijk concurrentievoordeel. Maar is dat wel zo gemakkelijk te realiseren? Omdat wonen en zorg organisatorisch en financieel worden gescheiden, wordt de cliënt na 2014 de betalende en daarmee deels de bepalende klant. Hij bepaalt zelf welke diensten hij afneemt, waar hij dat doet en hoe hij deze betaalt. Door deze verandering van de markt wordt het extra belangrijk om uw zorginstelling naar buiten toe als aantrekkelijk te presenteren en huidige cliënten tevreden te houden. Chatten, skypen en het EPD Een modern aanbod van internet, telefonie en televisie verhoogt de aantrekkelijkheid van een woonvoorziening. Met name internettoegang is voor veel cliënten essentieel voor zorgverlening op afstand en digitale communicatie met familie en vrienden. Internet wordt een steeds belangrijker onderdeel van het dagelijks leven. Van de mensen tussen de 65 en 75 jaar maakt meer dan 60% gebruik van internet en dat percentage zal alleen maar stijgen (CBS). Bovendien kan een internetverbinding de zelfredzaamheid en kwaliteit van leven van cliënten indirect verhogen en daarmee de kosten voor de zorgaanbieder verlagen. Denk hierbij aan zorg-opafstand of een self-service portal in het EPD. Naast toegang tot internet vragen cliënten ook om vrijheid in pakketkeuze voor internet, tv en telefonie. De mogelijkheden Veel huidige verzorg- en verpleeghuizen zijn niet ingericht op moderne wensen. Van oudsher wordt de telefonie via een bedrijfstelefoniecentrale aan de bewoners aangeboden. Internetgebruik is vaak nog niet of beperkt mogelijk. Dit strookt niet meer met de eisen en wensen van bewoners en kan uiteindelijk leiden tot negatieve publiciteit. In deze situatie heeft u als zorginstelling 3 opties: 1. Zelf beheren en cliënten geen keuzevrijheid geven U maakt de infrastructuur niet openbaar. Zo houdt u alle controle over de kwaliteit van de infrastructuur en kunt u alle verbindingen redelijk eenvoudig beheren. Moderne diensten zoals internet en digitale televisie biedt u centraal aan. Dit betekent voor de cliënten dat ze meer service krijgen en geeft u de mogelijkheid om internet in gefilterde vorm aan te bieden vooral interessant voor GGZ- en GHZinstellingen. U blijft het beheer houden over de infrastructuur en bent verantwoordelijk voor het inzetten van medewerkers bij wijzigingen en verhuizingen. Ook verzorgt u de administratie en bent u aanspreekpunt bij storingen. 2. De infrastructuur in het gebouw openbaar maken U laat de keuze volledig bij de cliënt óf u biedt een basisvoorziening en laat de cliënt aanvullende diensten kiezen, zoals telefonie, televisie en internetabonnementen. Deze basisvoorziening kan bijvoorbeeld een netwerkverbinding zijn die nodig is voor het verpleeg-omroepsysteem. In dat geval kunt u dit als project indienen voor de CA-regeling en komt u mogelijk in aanmerking voor subsidie. Besluit u de infrastructuur openbaar te maken, dan is de eerste stap het onderzoeken of de infrastructuur daarvoor geschikt is en welke consequenties dat heeft. U maakt cliënten hiermee verantwoordelijk voor hun eigen tv-, internet- en telefoonaansluiting, wat betekent dat ze ook zelf actie moeten ondernemen bij storingen of andere problemen. Daarnaast is het belangrijk rekening te houden met: Elke kamer moet een aparte aansluiting hebben. Wat er moet gebeuren om dat te realiseren, hangt af van de situatie ter plekke Uw cliënten krijgen mogelijk nieuwe telefoonnummers. Bespreek welke nummers behouden moeten blijven Vaak heeft de aanpassing effect op de bestaande zorgalarmering, wat grote risico s met zich meebrengt. Bespreek dit met de leverancier van uw zorgalarmering Door deze ombouw zijn de zorginstelling en de cliënten altijd een periode niet bereikbaar. Bespreek hoe u de overlast hierdoor kunt minimaliseren 3. Huidige infrastructuur met wifihotspots U laat de huidige infrastructuur intact en biedt internet aan via wifi-hotspots in de instellingen. Zo biedt u cliënten en hun bezoek overal laagdrempelig en gratis internettoegang. Het implementeren van wifi-hotspots is relatief eenvoudig, al blijft het wel maatwerk per locatie. U betaalt een vast bedrag per maand, ongeacht de hoeveelheid dataverkeer. Wifi-hotspots staan los van uw eigen netwerk, waardoor u geen risico s loopt. Deze optie is handig als tijdelijke oplossing wanneer u bijvoorbeeld een verbouwing of nieuwbouw in de planning heeft en geen grote ICT-projecten wilt starten. Voor de televisie- en telefonieabonnementen zult u dan apart moeten beslissen of u cliënten zelf wilt laten bepalen en beslissen of niet. Slim kiezen Veel organisaties worstelen met de vraag of ze cliënten meer keuzevrijheid moeten geven. Het maakt uw zorginstelling aantrekkelijker, maar is technisch en organisatorisch ingrijpend. Een goede beslissing hierover begint bij de vraag: welke rol wilt u spelen in de voorziening van internet en telefonie? Ziet u het als een essentieel onderdeel van uw dienstverlening? Cliënten worden zelfredzamer en vergroten hun wereld dankzij internet Voor een goed antwoord en een duidelijk advies kunt u het beste onderzoek (laten) doen. Zo kunt u voor uw zorginstelling bepalen hoe belangrijk keuzevrijheid is en welke gevolgen het zou hebben wanneer u internet, telefonie en televisievoorzieningen anders zou inrichten. Heeft u alle gevolgen en de kosten die daarmee gemoeid zijn in kaart, dan kunt u beslissen. Knoop doorgehakt? Kiest u ervoor om uw infrastructuur te veranderen, dan is het belangrijk een duidelijk beleid vast te stellen. Wat betaalt en bepaalt u voor de cliënten en wat niet? Sta ook stil bij vragen als wie is er verantwoordelijk voor de afhandeling van storingen (de cliënt, de zorgaanbieder of de woonaanbieder)? Verwerk deze beslissingen in een beleid, ontwikkel vervolgens een stappenplan en overleg met uw ICT-leveranciers over de mogelijkheden. Zij kunnen aangeven of er graafwerk nodig is voor extra kabels, welke interne aanpassingen noodzakelijk zijn en hoe u bijvoorbeeld wifi-toegang aanlegt. U kunt begeleiding krijgen bij het hele project of op onderdelen, zoals het aanvragen van nieuwe telecomdiensten voor bewoners. Op naar een telecominfrastructuur die aansluit bij uw cliënten en uw organisatie! Over de auteurs Rien Bosma is lead consultant zorg bij KPN Consulting. Hij doet onderzoek en adviseert zorginstellingen over hun ICT-infrastructuur. Sacha Gramberg is business development manager bij KPN en heeft zorgconsumenten als aandachtsgebied. Caroline Koorn was tot september 2013 marketingmanager zorg bij KPN. Dit artikel verscheen eerder in Zorgmarkt Digizine. Neem contact met ons op via of 24 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 25

14 #hnw Thuiswerken Contactcenters kúnnen er niet meer omheen Niek Huijsmans Thuiswerken: bij vrijwel elke dienstverlenende instantie is het al mogelijk. Behalve bij contactcenters zij zijn hier opvallend terughoudend in. En dat terwijl het steeds gewoner wordt dat kantoormedewerkers vanaf allerlei locaties hun werk verrichten. Waar komt die terughoudendheid vandaan? Uit gesprekken met contactcentermanagers over de huidige status en bevindingen rond thuiswerken, lopende initiatieven en eventuele ambities op dat gebied blijkt dat thuiswerken lééft bij contactcenters. Veel contactcenters experimenteren voorzichtig, vaak als pilot in kleine groepjes en voor een beperkte set werkzaamheden. Of in bijzondere situaties, zoals bij calamiteiten of ziekte. Toch leidt dit vrijwel nooit tot een grootschalige introductie van thuiswerken. Dit heeft twee redenen: organisaties trekken op basis van een pilot te snel een conclusie én invoeren van thuiswerken doe je niet in een handomdraai. De voordelen zijn meetbaar Om met het eerste te beginnen: veel organisaties trekken aan de hand van een kleinschalig experiment of pilot al hun conclusie dat thuiswerken niets oplevert. De ervaring leert echter dat dit te vroeg is. De voordelen zijn op kleine schaal beperkt meetbaar én worden nog niet volop benut. Denk bijvoorbeeld aan de voordelen van roosterflexibiliteit: bij een klein aantal medewerkers is het nodig meer slack in te bouwen dan bij grote aantallen, waardoor de winst in flexibiliteit beperkt blijft. Ook is er in een pilotfase vaak nog niet geïnvesteerd in een planningsysteem waarmee mensen zichzelf kunnen inroosteren. Medewerkers gaan thuiswerken verder pas echt waarderen als iedereen vanuit huis werkt. Een pilot zou dus alleen ingezet moeten worden om te bepalen wat er bij de invoering komt kijken en om mensen geleidelijk te betrekken. Betrek HR, ICT en de OR Een tweede reden is dat het invoeren van thuiswerken geen sinecure is. Er moet van alles geregeld worden: met HR (coaching, planning et cetera), met ICT (inrichting van een thuiswerkplek) en met de OR. En dat terwijl vooraf de 26 #trendingtopics businesscase maar moeilijk concreet is te maken. Toch zijn de voordelen groot. Zo groot, dat een contactcenter ze niet zomaar naast zich neer kan leggen. Maak zelf inroosteren mogelijk De kleinschalige experimenten, enkele grootschalige introducties en grote succesverhalen uit (met name) de Verenigde Staten maken duidelijk dat thuiswerken veel te bieden heeft. Alleen al de toename in roosterflexibiliteit is voor veel contactcentermanagers een reden om thuiswerken in te voeren. Zij kunnen pieken aanzienlijk eenvoudiger opvangen door snel extra medewerkers voor een paar uur in te schakelen. En zij besparen kosten door op uurbasis in te plannen. Ook voor veel medewerkers is thuiswerken een uitkomst: privé en werk zijn een stuk beter te combineren wanneer zij zichzelf kunnen inroosteren op de uren dat ze beschikbaar zijn, zonder daarbij rekening te houden met reistijden. En dan zijn er nog de bijkomende voordelen, zoals minder verloop, lager ziekteverzuim, hogere kwaliteit van dienstverlening en kostenbesparing door de reductie van vierkante meters en efficiëntere roosters. Krijg toegang tot nieuwe arbeidsmarkt Contactcenters waar medewerkers structureel kunnen thuiswerken krijgen bovendien toegang tot een nieuwe arbeidsmarkt. Denk aan herintredenders, mensen met een beperking, studenten die werk en studie willen combineren en gepensioneerden die vanuit huis willen werken. De grotere zelfstandigheid en relatieve vrijheid trekken daarnaast hoger opgeleide mensen aan. Deze doelgroepen zijn over het algemeen meer gemotiveerd, leveren hoge kwaliteit en zijn over het algemeen zeer loyaal. Faciliteer in Facbook en Yammer Medewerkers die liever tussen andere collega s werken, vanwege het sociale contact bijvoorbeeld, komen dankzij de invoering van (enterprise) social media aan hun trekken. Met dank aan Facebook, Yammer en andere toepassingen onderhouden mensen steeds vaker hun sociale contacten online. En dat betekent dat op de werkvloer ook in contactcenters inmiddels al veel informeel onderling contact is via social media. Door dit uit te bouwen en andere medewerkers aan te sporen hieraan mee te doen, verlaagt de werkgever de drempel om thuis te werken aanzienlijk. Organiseer terugkomdagen Het gevoel van verbondenheid met de organisatie kan via verschillende instrumenten overeind blijven. Denk aan terugkomdagen, goede informatievoorziening en af en toe een verrassing. Bovendien is het geschonken vertrouwen om thuis te werken een enorme stimulans voor de loyaliteit. Mogelijk misbruik is te ondervangen met moderne contactcentertechnologieën, waarmee op afstand realtime zicht is op de activiteiten van medewerkers. Door productiviteit en kwaliteit continu te meten kan een manager snel ingrijpen en mogelijk misbruik tijdig in de kiem smoren. Maak afspraken over de voorwaarden Thuiswerken beschouwen de meeste medewerkers nog steeds als een privilege. Daardoor is het relatief makkelijk om afspraken te maken. Want een privilege kan, wanneer iemand er niet goed mee omgaat, worden afgenomen. Afhankelijk van de bedrijfsvoering en het type werk is het wel aan te raden om aanvullende afspraken te maken. Denk aan afspraken over de voorwaarden waar medewerkers aan moeten voldoen om thuis te mogen werken: werkervaring, skills, motivatie, een minimaal aantal uur per week, taken of thuissituatie. Wanneer kan iemand thuiswerken, wanneer op kantoor? Wie is er verantwoordelijk voor de arboomstandigheden thuis, wat zijn de afspraken hierover met de OR? Waar worden medewerkers op beoordeeld en hoe worden ze beoordeeld als ze thuiswerken? Ook moet duidelijk zijn wanneer het privilege wordt afgenomen of, heel praktisch, wat medewerkers moeten doen wanneer de pc of de spraakverbinding het niet doet. Het maken van die juiste afspraken is niet eenvoudig. Zeker de eerste periode na invoering komen continu nieuwe inzichten, waarbij HR en ICT een belangrijke rol spelen. Regel onderlinge kennisdeling Naast het onderlinge sociale contact is een alternatief nodig voor de meer formele contacten. Ondersteuning van bijvoorbeeld supportmedewerkers die realtime per chat vragen van medewerkers beantwoorden, kan uitkomst bieden. Voor onderlinge kennisdeling is een chatmogelijkheid met directe collega s ideaal. Zij adviseren elkaar via die chat, eventueel aangevuld met interne social media. Voor het zelfstandig opzoeken van kennis wordt het intranet en de kennisbank belangrijker, aangezien thuiswerkers meer selfsupporting moeten zijn. Door een community neer te zetten voor de thuiswerkers is het mogelijk om ze op diverse manieren betrokken te houden en ze van informatie te voorzien. Betrek de performance- en businessdoelstellingen Vragen die KPN geregeld krijgt, liggen overigens niet alleen op het vlak van communicatie of praktische afspraken, maar gaan ook over werkprocessen en de inrichting van de organisatie. Hoe zorgt een manager ervoor dat hij grip houdt op wat de thuiswerkers doen? En wat verandert er in de besturingsprocessen? Hoe draagvlak te bereiken bij het overige management, zoals HR en ICT, die nodig zijn om thuiswerken grootschalig in te voeren? Een goede businesscase zou helpen bij het slechten van deze drempels. Helaas is ook het opstellen van een goede businesscase niet altijd even eenvoudig: wat zijn, naast inzicht in alle uitdagingen, de specifieke drijfveren en voordelen met betrekking tot thuiswerken voor dit contactcenter? Hiervoor is inzicht nodig in de huidige performancestatistieken, de cultuur, en de businessdoelstellingen. Ga aan de slag met een business case Thuiswerken is veelbelovend, daar zijn veel mensen het over eens. Ook dankzij voordelen als kostenbesparing, flexibiliteit en medewerkertevredenheid. Bovendien is de tijd er rijp voor: moderne ICT-systemen maken het mogelijk om thuiswerkers dezelfde faciliteiten te bieden als kantoormedewerkers. Daarnaast zijn er de mogelijkheden om realtime in te zien waar iemand mee bezig is en hoe het met de productiviteit en kwaliteit gesteld is. Snel internet is doodgewoon en dankzij social media zijn mensen gewend online contact te onderhouden. Het is slim onder meer vanuit kostenoogpunt om binnen de organisatie zoveel mogelijk draagvlak te organiseren door aan te sluiten op bestaande initiatieven op het gebied van Het Nieuwe Werken. Ga aan de slag met een businesscase en introduceer thuiswerken gefaseerd. Reken in elk geval op een half jaar voordat duidelijk is wat het kán opleveren. Tip: veilige start Behoefte aan een veilige start? Een pilotgroep kan ook elders in het pand ieder in een afgesloten ruimte alleen werken om te oefenen met thuiswerken. Voor medewerkers is dit een minder grote stap dan van de ene op de andere dag thuis te werken. Over de auteur Niek Huijsmans is senior business consultant bij KPN Consulting. Hij houdt zich bezig met Het Nieuwe Werken en Unified Communications in contactcenters en andere grote organisaties. Dit artikel verscheen eerder in Telecommerce. Neem contact met ons op via of #hnw Het Nieuwe Werken bij KPN KPN is zelf in 2008 begonnen met de invoering van Het Nieuwe Werken. Nu, vijf jaar later, werken zo n KPN ers volgens HNW. En het thema staat nog steeds op de agenda. Het heeft onze medewerkers en het management veel gebracht op het gebied van besparingen, effectiever werken en een plattere en transparantere organisatie met meer vrijheid en meer eigen verantwoordelijkheid. Het thema blijft dus actueel, hoewel de focus telkens verandert en daarmee ook de aansturing van de deelprojecten. Juist deze ervaringen zijn bepalend voor onze aanpak in de begeleiding van onze klanten bij de invoering van HNW. kpnconsulting.nl/opinie 27

15 #hnw Het nieuwe leiderschap Het Nieuwe Werken vraagt om nieuw leiderschap Klaas Betzema en Nele Manheim Het Nieuwe Werken (HNW) is meer dan het inzetten van nieuwe technologie. Om HNW tot een succes te maken is leiderschap van leidinggevenden én teamleden cruciaal. Dat vraagt om een gedragsverandering van leidinggevenden én van teamleden. Traditionele kantoren maken steeds meer plaats voor inspirerende locaties. Gebouwen waarin mensen geen eigen werkplek meer hebben maar waar ze via hun smartphone een plek aanvragen die past bij hun activiteiten. s Ochtends mail checken en s middags vergaderen bijvoorbeeld. Het Nieuwe Werken betekent doelmatig en resultaatgericht werken. Medewerkers worden niet langer afgerekend op hun aanwezigheid tussen 9 en 5, maar op wat ze bereiken. Ze krijgen zo meer verantwoordelijkheid voor hóe ze dat doen en meer flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. HNW staat dan ook voor een betere balans tussen werk en privé. Medewerkers zijn zélf verantwoordelijk voor het boeken van resultaten Mensen krijgen de kans te werken vanuit hun talenten en niet vanuit vastgelegde rollen. Niet vreemd dus dat organisaties HNW omarmen: ze hopen op een betere productiviteit en concurrentiepositie doordat talenten beter benut worden en medewerkers zich maximaal kunnen ontplooien. Leiderschap is durven loslaten Voor leidinggevenden ontstaan met HNW twee uitdagingen. Ten eerste verschuift de verantwoordelijkheid voor individuele prestaties van de leidinggevende naar de teamleden zelf. Teamleden moeten zelf invullen hoe ze hun doelen bereiken en waar en wanneer ze dat doen. Leidinggevenden, die voorheen getraind werden op controle en beheersing, moeten erop vertrouwen dat teamleden doen wat er nodig is en durven loslaten. Een andere rol van leidinggevenden wordt in deze situatie des te belangrijker: 28 #trendingtopics sturen op uitkomsten. Als medewerkers zelf de weg bepalen en leidinggevenden weinig zicht hebben op hoe die weg eruit ziet, is het cruciaal dat het doel helder is. Met HNW staat leiderschap dus voor sturen op grote lijnen en het durven loslaten van details. Ten tweede dreigen teams het teamgevoel kwijt te raken als medewerkers op verschillende plekken en op verschillende momenten werken. Minder onderling contact leidt er niet alleen toe dat collega s minder informatie uitwisselen (waardoor de samenwerking minder soepel verloopt en er meer misverstanden ontstaan), maar maakt het ook moeilijker om elkaar te vertrouwen. Het gevolg is dat medewerkers elkaar minder helpen en taken zelf oppakken in plaats van die uit te laten voeren door collega s met meer expertise. Voor leidinggevenden is het daarom belangrijk om voor voldoende contactmogelijkheden te zorgen, bijvoorbeeld door een vast dagdeel in te plannen waarop iedereen aanwezig is. Daarnaast moeten ze het teamgevoel stimuleren. Teamleiderschap is anderen inspireren HNW vraagt ook van teamleden een actieve leiderschapsbijdrage. Teamleden zijn met HNW in grotere mate dan voorheen verantwoordelijk voor het boeken van resultaten. Er wordt immers gestuurd op resultaat. Ze zijn hiervoor vaak afhankelijk van collega s. Van de één voor het uitwerken en versturen van een offerte, van een ander voor het tijdig aanleveren van correcte informatie. Waar voorheen de leidinggevende ervoor zorgde dat alle puzzelstukjes bij elkaar kwamen, moeten teamleden nu zelf zorgen dat ze van anderen krijgen wat ze nodig hebben om de afgesproken doelen te halen. Dat vraagt om leiderschap, verantwoordelijkheid nemen en collega s durven aanspreken. De vraag daarbij is: hoe stuur je collega s aan die formeel op hetzelfde niveau werken als jezelf? Onderzoek van Nele Manheim en collega s (2012) laat zien dat teamleden het beste gebruik kunnen maken van een inspirerende leiderschapsstijl om dingen voor elkaar te krijgen. Wanneer ze anderen stimuleren om in het belang van de teamdoelen boven zichzelf uit te stijgen, zijn collega s eerder bereid een stapje harder voor ze te lopen. Directief leiderschap daarentegen pakt negatief uit. Als teamleden elkaar taken toewijzen en in de gaten houden of die goed worden uitgevoerd, leidt dat tot irritaties en verzet. Zo wordt HNW een succes HNW staat voor een nieuwe rolverdeling tussen medewerker en leidinggevenden. Het vraagt van leidinggevenden een ander type leiderschap dan voorheen en van teamleden een actieve bijdrage aan het leiderschapsproces waar ze eerder voornamelijk uitvoerden wat er werd gevraagd. Hieronder staat kort samengevat welke aspecten van belang zijn om van HNW een succes te maken. HNW vraagt van leidinggevenden Durven loslaten Sturen op uitkomsten, op grote lijnen Het stellen van duidelijke doelen Zorg voor goede onderlinge contacten Stimulatie van het teamgevoel HNW vraagt van teamleden Verantwoordelijkheid voor het behalen van eigen doelen Bereidheid om collega s aan te sturen Inspirerend leiderschap Over de auteurs Klaas Betzema werkt als consultant bij KPN Consulting en is afgestudeerd op leiderschap en verandermanagement. Nele Manheim promoveert aan de Rijksuniversiteit Groningen op leiderschap in teams en is freelancer. Neem contact met ons op via of kpnconsulting.nl 5 tips voor Het Nieuwe Werken bij verschillende menstypen Het Nieuwe Werken is inmiddels veelal gemeengoed geworden. Echter, het gaat soms wel ten koste van het privéleven. Hoe zorg je er als medewerker én als organisatie voor dat werk en privé in balans blijven? Vijf tips om van HNW een succes te maken. 1. Laat los, en neem én geef verantwoordelijkheid HNW is voor leidinggevenden vaak nog even wennen. Zij maken zich zorgen over de productiviteit van hun medewerkers, en hebben het gevoel de controle en beheersing kwijt te raken. En dat is nu juist wat leidinggevenden moeten doen: durven loslaten en erop vertrouwen dat medewerkers doen wat nodig is. Hier staat tegenover dat medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid krijgen. Niet alle medewerkers zijn daar klaar voor. Mensen die structuur nodig hebben, hebben geen baat hebben bij HNW. Ze zien de regie naar zichzelf verschuiven en kunnen daar vaak niet mee omgaan. 2. Stuur op resultaat Onderzoek toont aan dat mensen die thuiswerken productiever zijn dan degenen die op kantoor werken. Zij worden thuis minder gestoord bij hun werkzaamheden door collega s. Toch schuilt er een addertje onder het gras. Want flexibel werken vergroot het risico op stress en een burnout. Doordat de grenzen tussen werk- en privéleven vervagen, stellen sommige medewerkers zich 24/7 beschikbaar aan hun werkgever. Het gevoel van vrije tijd verdwijnt en medewerers ervaren het als plicht om te werken, omdat de organisatie dit verwacht. In de praktijk blijkt dat degenen die meer vrijheid wensen stress ervaren en niet optimaal gebruikmaken van hun talenten. Belangrijk dus voor leidinggevenden om meer op resultaat dan aanwezigheid te sturen. 3. Stimuleer intrinsieke motivatie Door intrinsieke motivatie aan te wakkeren, blijven talenten niet onbenut. Door vanuit eigen talent en inzichten het werk in te delen en dit binnen de afgesproken kaders uit te voeren, blijft de regie bij de medewerker. Ondanks HNW blijven er natuurlijk altijd mensen die het liefst volgens het traditionele patroon werken. Medewerkers zijn meer tevreden over de balans tussen werk- en privéleven als hun behoeften zijn in te passen in de organisatie. Creatieve medewerkers hebben behoefte aan ruimte. Door ze te betrekken in het besluitvormingsproces wordt hun ondernemersgeest geprikkeld. Te veel kaders zorgt voor een belemmering van hun productiviteit. Dit talent komt optimaal tot zijn recht bij HNW. 4. Creëer een prettige werkcontext Het meest productief en tevreden zijn medewerkers die een goede balans hebben tussen de mate van opgedragen kaders en de behoefte aan vrijheid. Het persoonlijke talent komt volledig tot bloei als de organisatie een omgeving creëert die aansluit bij de wensen van de medewerker. Zo ontstaat de juiste werkprivébalans. De uitdaging voor de medewerker is om het gesprek over de manier van werken met de werkgever aan te gaan. De regie in eigen hand nemen manage your own work is een belangrijk aspect dat HNW met zich meebrengt. Hulp vragen aan de werkgever om een juiste werk-privébalans te creëren is een manier om deze regie te voeren. 5. Focus op talenten In alle gevallen zal de organisatie oog moeten hebben voor het talent en de behoefte van de individuele medewerker. Iedere medewerker heeft talent. Daarbij verschilt de definitie voor een goede loopbaan en succes in het werk van persoon op persoon. Door gebruik te maken van ieders talenten ontstaat een collectief organisatietalent, waardoor organisaties beter presteren. Klaas Betzema op hetnieuwewerkenblog.nl #hnw kpnconsulting.nl/opinie 29

16 #servicemanagement Servicemanagement 3.0 Regie van ICT-leveranciers is een vorm van servicemanagement Paul Leenards Servicemanagement is wat we vroeger deden om de interne ICT-afdeling beter te doen aansluiten op de vragen vanuit de organisatie. Met het uitbesteden van het ICT-beheer en met het inkopen van clouddiensten is nu een belangrijke rol weggelegd voor de regieorganisatie. In de praktijk is de regieorganisatie nog vaak te gefragmenteerd, te veel op controle gericht en levert deze nog te weinig toegevoegde waarde. Door met een servicemanagementbril naar de regieorganisatie te kijken, zie je mogelijkheden om de externe én interne levering van ICT-diensten te verbeteren. De levering van ICT-diensten is in organisaties vaak organisch ontstaan doordat in de uitvoer van de bedrijfsprocessen automatiseringsvraagstukken naar boven kwamen die moesten worden opgepakt. In de dagelijkse bedrijfsvoering was de noodzaak voor ICT-ondersteuning het grootst. De relatie tussen business aan de ene kant en ICT aan de andere kant was dus vooral operationeel. Op bestuursniveau kwam ICT alleen ter sprake vanwege de omvang van de contracten of vanwege een grote verstoring. Natuurlijk was er wel sprake van een ICT-strategie en ook streefde het management van de ICT-organisatie naar aansluiting op de strategie van de organisatie. Toch bleef ICT vooral een aandachtspunt in de uitvoering van deze strategie. Van werkelijk aansluiting tussen ICT-management en de directie was vaak geen sprake. ICT steeds complexer Bij veel organisaties zijn de ICT-toepassingen de afgelopen jaren steeds complexer geworden. Bovendien zijn veel bedrijven steeds afhankelijker geworden van de ICTinfrastructuur. De ICT-dienstverlening werd in eerste instantie vanuit operationeel niveau georganiseerd (op de werkvloer zelf) en wordt nu steeds meer vanuit managementniveau georganiseerd. Op het laagste niveau heeft de business weinig verwachtingen ten aanzien van de ICT-organisatie. Tegelijkertijd zijn er wel verwachtingen over de mogelijkheden om specifieke business problemen 30 #trendingtopics met ICT-toepassingen op te lossen. Zodra een organisatie in de commodity view komt, wordt een ICT-dienst verwacht die marktconform is en goed past bij de business vraag. Vaak heeft de business op dit niveau moeite met zelf de vraag goed te formuleren en heeft het hulp nodig van een derde partij. Deze bemiddelt bij de ICT-leverancier(s): de demand- of regieorganisatie. Op hogere niveaus worden de verwachtingen van de business over ICT scherper. Hier is geen of nauwelijks behoefte aan tussenorganisatie. Doordat de business beter begrijpt wat de rol en betekenis van ICT voor de eigen bedrijfsprocessen en -strategie is, kan directer worden geschakeld met ICT-partijen. Deze leveranciers hebben op hun beurt weer begrip voor de business vraagstukken. Anticiperen op klantvraag Aan de kant van de ICT-leveranciers is er ook sprake van aaneengroei in niveau s. Aan de onderkant van het model zijn de ICT-afdelingen weergegeven die ontdekken dat ze eigenlijk leverancier van ICT-diensten zijn en zich ook zo moeten leren gedragen. En dat ze verantwoordelijkheid moeten nemen voor het begrijpen van de klantvraag en voor een goede levering. Een goede leverancier van ICT-diensten begrijpt de klantvraag en kan er op anticiperen. Het helpt om dan een partij te hebben die de klantvraag goed kan verwoorden en begrip heeft voor wat de leverancier kan betekenen. Wederom een rol voor de regieorganisatie. Ook dan geldt dat leveranciers die zelf goed begrijpen wat de business vraagstukken zijn, beter direct met de business kunnen samenwerken. Dat zij niet langer als leverancier van de business werken maar als partner. De business en de ICTdienstverlener werken dan aan een gezamenlijk doel. Ongewenste effecten We zien in de praktijk veel organisaties waarin de business view en de ICT-focus niet met elkaar in balans zijn. Hierdoor ontstaan 3 ongewenste effecten: 1. Een gebrek aan vertrouwen tussen de business en ICT waardoor er een tussenorganisatie, de regieorganisatie, nodig is om de relatie te managen. Omdat er onvoldoende vertrouwen is, heeft de regieorganisatie de neiging om alles te willen controleren en vast te leggen. Dit leidt tot situaties waarin business en ICT-leveranciers niet meer direct met elkaar in gesprek zijn. Zij praten alleen nog met elkaar via tussenpersonen. 2. De regieorganisatie zelf heeft de neiging om elke ICTleverancier apart te willen of soms moeten aansturen. Hierdoor worden regieorganisaties in de praktijk nogal gefragmenteerd tussen afdelingen die met de business praten en afdelingen die met een leverancier praten. Daar boven staan afdelingen die regie over de regieorganisatie proberen te voeren. Het komt zelfs voor dat bedrijven twintig soorten overlegstructuur hebben om invulling te kunnen geven aan de regierol. 3. In de regieorganisatie worden taken en verantwoordelijkheden belegd die ook bij andere onderdelen van de ICT-organisatie of het bedrijf worden belegd. Contractmanagement wordt uitgevoerd door zowel de regieorganisatie als de inkooporganisatie. Monitoring van de dienstverlening gebeurt door zowel de regieorganisatie als de eigen ICT-afdeling, die vaak ook nog bestaat. Geen apart element De neiging tot versplintering treedt in veel regieorganisaties op. Dat komt doordat onvoldoende integraal en strategisch naar de levering van ICT-diensten is gekeken. Door regie apart te zetten naast de andere taken van de ICT-serviceorganisatie lijkt regie een apart element te zijn. In feite is regie niets anders dan het managen en besturen van de ICTdienstverlening, of dit nou extern of intern is. Daarom is regie over de leveringen van ICT-diensten een verantwoordelijkheid van de ICT-organisatie. Servicemanagement geeft richting aan deze verantwoordelijkheid. Uit onderzoek in Amerika door Peter Weil c.s. blijkt dat organisaties die op strategisch niveau naar de ICTdienstverlening kijken het veel beter doen dan hun concurrenten. Deze zogenaamde ICT-Savvy organisaties begrijpen dat door het inzetten van ICT de dagelijkse operatie kan worden bestuurd en ondersteund. De ICTinfrastructuur is gelijk aan de operationele infrastructuur van deze organisaties. Dat maakt dat wanneer je als bedrijf een strategisch doel stelt dat met behulp van ICT kan worden bereikt, je ook ICT-partners kunt vinden die belang hebben bij het realiseren van dat strategisch doel. Wanneer op doelniveau ICT-bedrijven zijn die daarin een belangrijke rol spelen, dan is vertrouwen de sleutel. Als je je partner niet kan vertrouwen, dat is deze geen partner. Wanneer het vertrouwen in een partner er is, dan zou de business zich niet langer moeten bemoeien met de uitvoering. De partner #servicemanagement heeft er tenslotte ook belang bij het gezamenlijke doel te realiseren. Om als regie organisatie controle te houden over de levering moet daarom controle over de uitvoer door de leverancier worden opgeven. Werken vanuit vertrouwen De ICT-serviceorganisatie zou vanuit dit vertrouwen moeten worden ingericht. In deze serviceorganisatie zal plaats moeten zijn voor leveranciers. Daarbij moeten de verantwoordelijkheden en te behalen resultaten goed worden bedoeld. Wanneer leveranciers worden betrokken bij de organisatie, is de noodzaak voor tussenschakels en extra overleggen minimaal. Door vanuit een integrale servicemanagementbril te kijken naar ICT-serviceorganisatie - en daarbij alle betrokken partijen mee te nemen - kan de regieorganisatie worden teruggebracht tot de management rol die het eigenlijk zou moeten hebben. Degene die verantwoordelijk is voor de performance van de ICTinfrastructuur moet in deze situatie verantwoordelijk zijn voor het geheel. Dus ook voor de performance van de infrastructuur die door externe partijen wordt geleverd. Tot slot, ingegeven door de veranderingen in de levering van ICT-diensten is er nog een belangrijke overweging in het vormgeven van de regieorganisatie. Dat is de rol van de medewerker, ook wel bekend als de gebruiker. De medewerker ontwikkelt zich steeds meer tot een consument van bedrijfsvoorzieningen en verwacht ook een bijhorende ondersteuning. Door als regieorganisatie je terug te trekken uit de dagelijkse praktijk waarin medewerkers en leveranciers met elkaar afstemmen ontstaat meer ruimte voor de leverancier om goede gewenste diensten te leveren. Leveranciers hebben er baat bij om hun consumenten tevreden te houden en goede dienstverlening te verzorgen. Als regieorganisatie zul je vooral de randvoorwaarden moeten organiseren waarbinnen medewerkers en leveranciers met elkaar in gesprek kunnen komen. Over de auteur Paul Leenards is director consulting bij KPN Consulting. Hij houdt zich bezig met strategie, IT-servicemanagement en de branches zorg en finance. Dit artikel verscheen eerder in Tijdschrift IT Management. Neem contact met ons op via of Servicemanagement 3.0 Kijk opnieuw naar de rol van servicemanagement om de toegevoegde strategische waarde te zien Bepaal de rol van de regieorganisatie op basis van verwachtingen over ICT- governance en ICT-management en in relatie tot de bestaande inkoop- en complianceorganisaties Probeer bij het definiëren van de regieorganisatie de omvang beperkt te houden en met name het aantal stappen tussen afnemer en leverancier te beperken Werk samen met de interne en externe leveranciers om de gezamenlijke doelen te bepalen en de onderlinge samenwerking in te regelen kpnconsulting.nl/opinie 31

17 #lean Lean software ontwikkelen De randvoorwaarden Tim van Meurs Toenemende concurrentie onder softwareontwikkelaars leidt tot een zoektocht naar nieuwe methodes om efficiënter te werken en de kwaliteit van de geleverde software te verbeteren. Lean is zo n methode. Ondanks de voordelen blijkt het lastig de Lean-filosofie tussen de oren te krijgen bij ontwikkelaars. 32 #trendingtopics Toenemende Lean heeft zijn wortels concurrentie in de onder de oplevering. software Hierbij wordt ontwikkelaars op te werken leidt en tot aan de een hand daarvan automobielindustrie. Ontstaan verschillende punten in het proces eventueel de wensen bij stellen ten zoektocht naar nieuwe methodes om efficiënter te werken en de kwaliteit van bij Toyota in de jaren 50 heeft waarde toegevoegd aan het product. aanzien van de functionaliteiten. de het geleverde zijn waarde bewezen software in de te verbeteren. Het maken van een De Value beurt stream is map nu aan Lean. auto-industrie. Maar Lean bleek geeft inzicht in de processtappen en Pull Omdat ook succesvol wonen en in zorg andere organisatorisch sectoren: en financieel de wachttijden worden tussen gescheiden, die stappen. wordt de cliënt Pull na hangt 2014 nauw de betalende samen met en daarmee Flow. deels luchtvaartmaatschappijen, de bepalende klant. Hij banken bepaalt zelf welke De processtappen diensten hij afneemt, die geen waar waarde hij dat doet Het en hoe idee hij is deze dat de betaalt. productie Door dusdanig deze verandering en verzekeringsmaatschappijen van de markt wordt het extra belangrijk toevoegen om en uw de zorginstelling wachttijden tussen naar buiten toe wordt als versneld aantrekkelijk dat de te voorraden presenteren tot en huidige volgden cliënten in rap tempo tevreden met te het houden. verbeteren van de dienstverlening processtappen zijn allebei vormen van verspilling. Een veel voorkomende Chatten, via Lean. skypen De afgelopen en het jaren EPD wordt verspilling bij softwareontwikkeling de filosofie van Lean ook regelmatig is het wachten op de resultaten van toegepast op softwareontwikkeling, de acceptatietests. Door vooraf de met productietoenames van 20 tot testsystemen in te richten en goed 40 procent, verbeterde kwaliteit en te plannen kan deze wachttijd zo hogere doorvoersnelheid tot gevolg. veel mogelijk worden beperkt. Het Het is echter niet gemakkelijk om een inzichtelijk maken van de Value stream softwareontwikkelingsorganisatie via de Value stream map zorgt ervoor te veranderen naar de Leanfilosofie. dat dergelijke verspillingen kunnen Niet alleen veranderen de worden geïdentificeerd. Identificatie processen, ook de manier van werken van een verspilling is de eerste stap verandert. Er zijn enkele specifieke richting het reduceren of verwijderen randvoorwaarden voor een succesvolle van de verspilling. implementatie van Lean in een softwareontwikkelingsorganisatie. Niet voldoen aan deze randvoorwaarden leidt tot obstakels en kan een succesvolle implementatie in de weg staan. De Lean Filosofie: vijf principes Het gedachtegoed van Lean is ontstaan uit de basisprincipes Flow en Autonomation. Flow is het beperken van voorraden door onderdelen kort voordat ze daadwerkelijk nodig zijn aan te leveren. Bij Autonomation staat het slim kiezen van werkwijzen en automatisering centraal. Door de jaren zijn deze basisprincipes verder uitgegroeid tot een set van vijf principes die universeel toepasbaar zijn op verschillende branches en soorten dienstverlening. Value Value is de waarde voor de klant, vooral uitgedrukt in de eisen van de klant zijn om alleen datgene te doen waar de klant voor wil betalen. Ongevraagde functionaliteiten van een product of activiteiten voor het maken van het product waar de klant niet voor wil betalen, worden gezien als verspilling. In softwareontwikkeling uit zich dit vooral in extra functionaliteiten voor een applicatie die niet noodzakelijk zijn voor het product of het maken van functionele ontwerpen waarvan slechts kleine delen worden gebruikt door de ontwikkelaars. Value stream Value streams zijn de processtappen waar een product doorheen gaat vanaf de eerste specificaties tot Lean zorgt voor productietoenames, verbeterde kwaliteit en een hogere doorvoersnelheid Flow Flow hangt nauw samen met het originele basisprincipe zoals gebruikt bij Toyota in de eerste jaren. De focus ligt tegenwoordig vooral op het constant in beweging zijn van een product. Dit houdt in dat de wachttijden voor de volgende processtap zoveel mogelijk beperkt worden, zodat er constant aan een product wordt gewerkt. Dit zorgt er niet alleen voor dat het product sneller kan worden geleverd aan de klant, maar ook dat de kosten worden teruggedrongen. Immers, een product dat ligt te wachten op de volgende stap in een proces is voorraad, en voorraden kosten geld. De Flow van een product is goed zichtbaar in de Value stream van het product. Flow in softwareontwikkeling is vooral terug te vinden in het zo kort mogelijk houden van testprocedures en zo snel mogelijk opleveren van functionaliteiten. Door het product in kleine delen op te leveren kan het testproces eerder beginnen en kunnen problemen zo snel mogelijk worden geïdentificeerd. Tevens geeft dit de klant de mogelijkheid om reeds voor de officiële oplevering met het product #lean een minimum kunnen worden beperkt. Door een zo goed mogelijke Flow van een proces kan een product snel worden geleverd. Daarnaast zorgt het versnellen van de aanlevering van voorraden ervoor dat deze kleiner kunnen zijn, maar ook makkelijker kunnen worden aangepast op de huidige vraag. Het principe wordt Pull genoemd omdat het productieproces zo snel is dat het als het ware direct is gekoppeld aan de vraag van de klant in plaats van vooraf de vraag proberen te voorspellen en daar de voorraden op af te stemmen, wat ook wel Push wordt genoemd. Pull is erg moeilijk toe te passen op softwareontwikkeling aangezien het in veel gevallen maatwerk omvat. Een veelgebruikte oplossing is het standaardiseren van de geleverde producten, waarna het maatwerk bestaat uit het aanpassen van het standaardproduct naar de wensen van de klant. Een reeds bestaand product aanpassen is in veel gevallen goedkoper dan van nul af aan beginnen. Tevens zorgt dit ervoor dat ontwikkelaars breder inzetbaar zijn doordat zij slechts verstand hoeven te hebben van een beperkt aantal standaarden. Gezamenlijk zoekt men naar verbeteringen en oplossingen Perfection Perfection is het laatste principe van Lean. Bij het implementeren van de voorgaande vier principes zal men moeten streven naar perfectie. Zoals te verwachten valt, is het onmogelijk om een proces perfect Lean te maken en alle verspilling te verwijderen. Er zal altijd verspilling blijven verstaan. Een continue verbetering van bestaande producten en processen zal ervoor moeten zorgen dat de verspilling blijft afnemen. De perfectie moet vooral voortkomen uit zogenaamde Kaizen-sessies (Kaizen is Japans voor verbeteren). In deze sessies zoekt men gezamenlijk naar verbeteringen in de processen en oplossingen voor ontstane problemen in het proces. kpnconsulting.nl/opinie 33

18 #lean #lean Implementaties lukken niet altijd Het invoeren van Lean lijkt in eerste instantie erg veel op een standaard organisatieverandering. Toch zijn er wel degelijk een aantal belangrijk verschillen. Drie risico s vormen de grootste bedreiging voor een succesvolle implementatie, blijkt uit onderzoek: Het niet willen veranderen van functie De angst voor bezuinigingen De veranderende manier waarop naar het werk wordt gekeken Veranderen van functie Het eerste risico komt voort uit het feit dat medewerkers in veel gevallen meer verantwoordelijkheden krijgen. Daarnaast krijgt het management een duidelijker omschreven takenpakket waarin zij vooral bezig zal zijn met controleren en direct aansturen. Het risico zit echter in een aantal factoren die in veel gevallen lastig te beïnvloeden zijn. De politiek van de organisatie speelt hierin een belangrijke rol. Zo zullen de functieomschrijvingen in veel gevallen veranderen. Hoewel een deel van de medewerkers dit als positief beschouwt ze krijgen immers meer verantwoordelijkheden zullen anderen dit als negatief zien. Zeker managers zijn vaak bang om verantwoordelijkheden af te geven. Angst voor bezuinigingen Een tweede risico is de angst voor bezuinigingen. Lean wordt vaak gekozen als methode om de efficiëntie te verhogen. In de meeste gevallen kunnen medewerkers daardoor op andere projecten worden ingezet. Medewerkers zullen niet altijd bereid zijn om te wisselen van afdeling of aan andere projecten te werken. Ook bestaat de mogelijkheid dat medewerkers de verbeteringen in efficiëntie associëren met mogelijke bezuinigingen en gedwongen ontslagen. Dit vormt een verhoogd risico voor de implementatie aangezien medewerkers, in veel gevallen onbewust, de werkzaamheden omtrent de implementatie zullen tegenwerken. Kritisch naar je eigen werk kijken Het derde risico komt voort uit de filosofie van Lean. Het zoeken naar verspillende activiteiten in een proces is geen gemakkelijke taak. Zeker in softwareontwikkeling, waar vaak meerdere activiteiten tegelijk plaatsvinden, is het lastig om een duidelijk overzicht te krijgen van alle werkzaamheden en daarnaast ook nog de verspilling te ontdekken. Het is daarom van belang dat alle betrokken medewerkers bekend zijn met de principes van Lean en in staat zijn om kritisch naar de eigen werkzaamheden te kijken en het verband te zien tussen deze werkzaamheden en het gehele proces. Alleen als een medewerker in staat is om kritisch te kijken naar zijn eigen werk kan hij het proces ontdoen van verspillende activiteiten. Het invoeren van Lean is niet zomaar een organisatieverandering Bij de implementatie van Lean dienen voor deze drie risico s maatregelen te worden getroffen die ervoor zorgen dat de risico s zo veel mogelijk worden ingeperkt en daarmee een succesvolle implementatie niet in de weg kunnen staan. Vijf succesfactoren Het succesvol implementeren van Lean in een softwareontwikkelingsorganisatie is afhankelijk van een aantal randvoorwaarden om bovengenoemde risico s tot een minimum te beperken. De belangrijkste factoren zijn samen te vatten in vijf categorieën. Doelen stellen Het stellen van doelen is de voornaamste categorie. Er vanuit gaande dat Lean wordt gebruikt als methodiek om de efficiëntie te verhogen en de kosten te drukken, zal dit in veel gevallen leiden tot het terugbrengen van het aantal medewerkers. Een vaker gebruikte oplossing hiervoor is het vooraf weghalen van de medewerkers die door de efficiëntieverbetering niet meer nodig zijn. Door een grondige analyse vooraf is het mogelijk binnen redelijke marge te bepalen met hoeveel medewerkers een afdeling af kan na de implementatie. Dit lijkt een nogal radicale aanpak, maar het alternatief kan voor veel problemen zorgen. De alternatieve, veiligere optie bestaat uit het gedurende de implementatie evalueren van het aantal medewerkers dat een afdeling nodig heeft om de vernieuwde, van verspilling ontdane processen uit te voeren. Door de voortdurende verbeteringen die worden doorgevoerd zal, in geval van een goed verlopende implementatie, blijken dat een afdeling bij iedere evaluatie efficiënter is geworden en daarmee dus met minder medewerkers af kan. Na iedere evaluatie zal men afscheid moeten nemen van een deel van de medewerkers. Deze aanpak brengt een flink risico met zich mee. De constante dreiging van een mogelijk ontslag zal zorgen voor een enorme weerstand tegen de implementatie. Aangezien een belangrijk onderdeel van de Leanfilosofie bestaat uit het idee dat medewerkers ideeën aanbrengen voor verbetering van de processen en werkzaamheden, is dit een groot risico. Immers, waarom zou een medewerker ideeën aanbrengen om de efficiëntie te verhogen als dit op termijn kan leiden tot zijn ontslag? Daarnaast is het bepalen van doelen door het senior management van belang voor het lijnmanagement. Alleen bij SMART-doelstellingen kan het lijnmanagement duidelijk sturing geven aan de medewerkers en kunnen de verantwoordelijken worden afgerekend op het wel of niet halen van de gestelde doelen. Cultuurverandering Resultaatgerichtheid staat centraal bij Lean. De rol van managers ligt vooral in het bewaken van de voortgang van het project door regelmatige korte meetings. Deze meetings zijn erop gericht recentelijk ontstane problemen op te lossen en de huidige status van het project te vergelijken met de planning. De medewerkers zullen dus vaker worden gecontroleerd op de uitgevoerde werkzaamheden en de manager zal een meer aansturende en probleemoplossende rol krijgen. Deze veranderingen zorgen voor meer competitie tussen de medewerkers en meer druk op de managers. Om deze veranderingen tot stand te brengen is een goede begeleiding tijdens de implementatie van groot belang. Daarnaast zijn er waarschijnlijk opleidingen nodig om de medewerkers om te scholen naar de nieuwe werkwijze, bijvoorbeeld door het aanleren van nieuwe standaarden. De bereidheid van medewerkers tot veranderen en het volgen van opleidingen speelt hierbij een cruciale rol. Eén van de manieren om deze bereidheid te vergroten is via gedegen communicatie richting medewerkers (zie verderop). De juiste vaardigheden De verandering die plaatsvindt bij de implementatie vergt veel van het management en de medewerkers. Om hier mee om te kunnen gaan zijn een aantal vaardigheden nodig. Voor het management uit zich dit vooral in het aanpassen van de besluitvorming omtrent de veranderingen. Iedereen is gebaat bij een snelle implementatie, iets wat alleen mogelijk is bij een snelle en duidelijke besluitvorming van het management. Daarnaast is een veel voorkomende verspilling in processen het wachten op besluiten van bovenaf. Een snelle besluitvorming door het management geeft dus ook het teken af richting de medewerkers dat ook het management zo Lean mogelijk te werk gaat. Voor medewerkers zijn de belangrijkste vaardigheden het vermogen tot aanpassen aan de nieuwe werksituatie en het vermogen tot leren. De nieuwe rollen en verantwoordelijkheden die de medewerkers gaan krijgen zullen ervoor zorgen dat ze zich moeten aanpassen aan de nieuwe situatie en in veel gevallen ook zullen moeten leren voor hun nieuwe functie; via ervaring, opleidingen en cursussen. Medewerkers moeten op de hoogte zijn van de aanstaande veranderingen Communicatie Voor communicatie is, zoals bij elke verandering, een grote rol weggelegd. Bij de implementatie van Lean is deze rol minstens zo groot, zo niet groter. Medewerkers moeten constant op de hoogte worden gehouden over de veranderingen die aanstaande zijn of zelfs reeds aan de gang zijn. Hierbij is het minstens zo belangrijk dat de medewerkers worden geïnformeerd over de beweegredenen voor deze veranderingen. Een goed geïnformeerde werknemer zal minder snel geruchten aannemen en zal eerder bereid zijn mee te werken aangezien hij op de hoogte is van de motieven van de verandering en de gevolgen voor zijn situatie. Om de medewerkers goed te kunnen informeren zijn twee zaken van belang: de manier van communicatie en de planning. Bij het plannen van de communicatie moet men vooral letten op het feit dat de informatie die wordt verspreid, is gericht aan alle medewerkers en niet alleen de medewerkers die direct zijn betrokken bij de veranderingen. Medewerkers die niet direct betrokken zijn, dienen te worden geïnformeerd over de veranderingen die plaatsvinden en welke invloed dit eventueel indirect of op een later moment kan gaan hebben op hun situatie. De medewerkers die op dit moment niet zijn betrokken maar later mogelijk nog een rol gaan spelen in de veranderingen, moeten worden geïnformeerd over de precieze rol die zij gaan vervullen en de bijkomende verantwoordelijkheden. Bij de manier van communiceren speelt de directe leidinggevende een belangrijke rol. Directe communicatie tussen leidinggevende en medewerker geeft de leidinggevende de kans om informatie aan te vullen en te verduidelijken. Bovendien kan de medewerker vragen stellen en beter inschatten wat de impact van de verstrekte informatie is voor zijn situatie. De verandering van de verantwoordelijkheden van medewerkers en management is een terugkomend probleem bij de implementatie van Lean. Heldere communicatie kan ervoor zorgen dat dit probleem zo goed mogelijk wordt aangepakt. Projectkwaliteit De laatste categorie omvat de planning en bijkomende werkzaamheden omtrent de implementatie en vat ik samen als projectkwaliteit. Hierbij hoort ook het opleiden van Lean coaches. Deze coaches komen uit de organisatie, zijn bekend met en enthousiast over de Lean-filosofie en worden getraind in het gebruik van de juiste methodieken. Gedurende de invoering hebben ze een leidinggevende functie. Na de implementatie blijven ze actief in een adviserende rol. Goed gekozen Lean coaches zijn een belangrijke randvoorwaarde voor een succesvolle implementatie. Het management moet goed op de hoogte zijn van de implicaties die Lean met zich meebrengt en hun besluitvorming hierop aanpassen. Dit betekent dat zij hun medewerkers moeten ondersteunen bij de werkzaamheden die nodig zijn voor de implementatie en ze hiervoor ook de mogelijkheid moeten geven. Zo mag de implementatie niet lijden onder de werkdruk, en daar moet het managament rekening mee houden. Tevens is het van belang dat er geen conflicterende activiteiten worden uitgevoerd tijdens de implementatie. Een gelijktijdige implementatie van bijvoorbeeld het Capability Maturity Model kan voor verwarring zorgen aangezien de doelstellingen van de implementaties niet altijd stroken met elkaar. Dit is niet bevorderlijk voor de implementatie van Lean en geeft tevens een conflicterend signaal af richting de medewerkers. Kortom... Software ontwikkelen is een proces dat nog flink verbeterd kan worden. Zowel op het gebied van efficiëntie als de klantvraag valt nog veel te verbeteren. Het invoeren van Lean kan hierbij een flinke stap in de juiste richting zijn. Met de beschreven randvoorwaarden als richtlijn is de basis gelegd voor een succesvolle implementatie en daarmee voor een organisatie die kan werken volgens de filosofie van Lean en op een efficiënte manier kan voldoen aan de eisen van de klant. Over de auteur Tim van Meurs is consultant bij KPN Consulting en gespecialiseerd in application en web development. Neem contact met ons op via of 34 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 35

19 #persoonlijkeontwikkeling #persoonlijkeontwikkeling Zelfreflectie helpt kloof te overbruggen De projectmanager versus de servicemanager Stefan van der Leede en Jeroen Moolhuijsen Waar het niet botert tussen de verschillende beroepsgroepen in de ICT blijken persoonlijke competenties vaak de doorslag te geven. Waar liggen de valkuilen en uitdagingen? ICT-beheerders en -projectmanagers, dat botert niet altijd. Beheerders raken gefrustreerd door de manier waarop ze bij een project worden betrokken en vervolgens door duurbetaalde externe projectmanagers worden genegeerd. Maar naderhand mogen ze wel de hete kolen uit het vuur halen. Net zo bekend is de wanhopige projectmanager die als een Don Quichot verwoed strijdt tegen de windmolens van ICT-regels en procedures om zelfs maar de simpelste dingen voor elkaar te krijgen. Vaak blijkt dat persoonlijke competenties van de betrokkenen de doorslaggevende factor vormen. Een kleine greep uit de vele uitspraken die te maken hebben met deze spanning: Dat project is gewoon over de schutting gegooid, ICT ers weten niet waar de klant mee bezig is en Er lopen zo veel projecten tegelijk, wanneer gaan we nu eindelijk eens prioriteiten stellen?. Waar komt dit vandaan? En waarom verandert het niet? We zouden toch moeten samenwerken om dezelfde einddoelen te bereiken? Temeer omdat we hetzelfde belang dienen, namelijk dat van de organisatie. Vooral grote organisaties hebben een keur aan regels om af te stemmen tussen de verschillende disciplines. Het doel is om het bedrijfsbelang optimaal te dienen. Maar te ver doorgevoerde regels worden paarse krokodillen en veroorzaken juist grote problemen. Onze stelling is dat het probleem bij afstemming tussen disciplines niet primair in regels en procedures schuilt. De crux ligt in de persoonlijke laag van stakeholders. Denk aan blinde vlekken, onvoldoende ontwikkelde competenties en te weinig gevoeld gezamenlijk belang. Zelfs als de ondersteunende processen niet volwassen genoeg zijn om beide partijen tot elkaar te brengen, kun je dit overbruggen met de juiste persoonlijke competenties. Competentieanalyse Voor de analyse van veelvoorkomende competenties van projectmanagers en ICT-beheerders is het kernkwadrant van Daniel Ofman een handige tool die de samenhang beschrijft tussen kwaliteit (het tegenovergestelde van allergie), valkuil (te veel van kwaliteit), uitdaging (tegenovergestelde van valkuil) en allergie (te veel van uitdaging). Ook in de relatie tussen twee personen is dit te gebruiken, door de valkuil van de een op de allergie van de ander te leggen (het zogenoemde dubbel kwadrant). Een voorbeeld. De ICT-manager moet van zijn baas goed letten op het budget en niet onnodig geld uitgeven. De ICT-leverancier wordt elk jaar afgerekend op zijn target. Hij probeert dus zo veel mogelijk te verkopen om een goede marge te scoren. Uit drie veelvoorkomende dubbelkwadranten tussen projectleiders en ICT-beheerders blijkt hoe de operationele insteek van de beheerder tegen de tactische insteek van de projectleider ingaat. En hoe de focus op stabiliteit van de ICT-beheerder in contrast staat met de plannings- en budgetgerichtheid van de projectleider. En wat denkt u van klantfocus (projectleider) versus ICT-dienstfocus (ICT- beheerder)? De kloof overbruggen Onbekendheid met elkaars werkwijze en doelen is een struikelblok. Een ander obstakel is het niet in staat zijn zich te verplaatsen in de rol van de ander. Hoe is de kloof te overbruggen? Begrijp elkaars werkwijze Een voorwaarde om elkaars manier van aanpak te leren kennen is dat de werkwijze is beschreven in begrijpelijke termen, ook voor zijdelings betrokkenen. Standaarden zijn daarbij een hulpmiddel: zij vormen een basis, zodat kan worden volstaan met het documenteren van de aanpassingen voor deze organisatie/ dit project. Daarnaast: hoe eerder de beheerorganisatie aanhaakt bij de innovatie, hoe beter. De beheerorganisatie is een van de stakeholders bij het project en dient die rol ook als zodanig naar zich toe te trekken. Procedures, bijvoorbeeld op het gebied van overdracht, zijn input bij het maken van een projectplan. Dit voorkomt onaangename verrassingen tijdens de uitvoering van het project. Wees constructief kritisch Komen er vragen in je op tijdens het kennismaken: stel ze meteen. Het kan gaan om vragen ter verduidelijking en om waaromvragen. Een procedure met een onbekend doel wordt al snel ervaren als nutteloze bureaucratie; met als gevolg frustratie. Andersom is het belangrijk om kritiek van de buitenwereld op waarde te schatten. Inhoudelijke kennis helpt hierbij, maar kan ook blikvernauwend werken. Nieuwe inzichten kunnen onverwachte verbeterkansen opleveren. Benut elkaars kwaliteiten Voor een project is de beheerorganisatie maar één van de (vele) stakeholders. Daartegenover staat dat voor een beheerorganisatie dit project een van vele is. Koester de kampioenen die met de voeten in beide werelden staan: zij zijn in staat het project te verbinden met de lijnorganisatie. Daarmee overbruggen zij de kloof tussen deze twee werelden. Zorg daarnaast voor face-to-facecontact, een goed begin om vertrouwen op te bouwen en een basis te creëren voor samenwerking. Uiteindelijk is zo de aandacht voor verschillende belangen, de balans tussen grote lijn en details, optimaal geborgd. Maak besluitvorming helder Vaak is een verzameling wijzigingsverzoeken de basis van besluitvorming in de uitwisseling tussen project en beheerorganisatie. Een gevaar hiervan is dat het project door de beheerorganisatie alleen wordt begrepen op het gefragmenteerde niveau van wijzigingsverzoeken. Bij projecten ontstaat vaak een strijd over wie beslist: de project- of de beheerorganisatie? De vraag in deze situatie is eigenlijk of de tijdelijke projectorganisatie voldoende aansluit bij de permanente lijnorganisatie. Ook moet duidelijk zijn aan wie wordt gerapporteerd en geëscaleerd. Cultiveer het besef van een gezamenlijk belang. Zorg dat projecten bekend zijn Het is belangrijk dat projecten vooraf bekend zijn bij de beheerorganisatie. Dit kan door ze op te nemen in plannen op tactisch en strategisch niveau. Er moet een balans zijn tussen aandacht voor de toekomst en voor het nu. Beheerorganisaties en projecten dienen het belang van de klant, maar laat klantgericht niet doorschieten in klantgezwicht. Wat is de gewenste kwaliteit en wat mag dat kosten? Duidelijkheid over besluitvorming is er alleen na afstemming. En afstemming kan er alleen zijn als de partijen elkaar kennen. Bij een voorbeeldproject werd het project getrokken vanuit de business. Pas na de initiële beeldvorming werd op het juiste niveau contact gemaakt met de ICT-afdeling. Tijdens de eerste bijeenkomst moest men elkaar even vinden. Daarna waren de spreekwoordelijke neuzen gericht. Houd de verandering bij jezelf De eerste stap in het slechten van de vete tussen projectmanagement en ICTservicemanagement is bewustwording. De volgende stap is ermee aan de slag gaan. Wil je je uitdagingen omzetten in resultaat, dan is coaching een nuttig instrument. Dit geldt voor zowel ICTbeheerders als projectleiders. Maar houd de verandering vooral bij jezelf. Dit artikel is niet bedoeld om de andere partij er fijntjes op te wijzen waar háár valkuilen en uitdagingen liggen. Zo werkt het helaas niet bij persoonlijke verandering. Mensen willen graag veranderen, maar niet veranderd worden. Gebruik dit artikel dan ook vooral voor de broodnodige zelfreflectie en -ontplooiing! Over de auteurs Jeroen Moolhuijsen is consultant en trainer bij KPN Consulting. Stefan van der Leede werkte tot voor kort bij KPN Consulting. Dit artikel verscheen eerder in IT Infra. Neem contact met ons op via jeroen. of kijk op 36 #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 37

20 #persoonlijkeontwikkeling #persoonlijkeontwikkeling Een kickstart voor je persoonlijke ontwikkeling 7 x goed bezig voor je werk en voor jezelf Christiaan Paulo Tomé In deze snel veranderende wereld moeten organisaties steeds hun koers bijstellen en innoveren. Daarom hebben ze medewerkers nodig met een frisse blik en een scherpe geest. Dat je een vak hebt geleerd is nuttig, maar wat nu meer telt is je persoonlijke ontwikkeling. Ook voor jezelf, want door je persoonlijke skills te verbeteren krijg je meer plezier in je huidige werk en in nieuwe uitdagingen. Ga aan de slag met de 7 skills voor succesvolle professionals en haal het beste uit jezelf! Werken vanuit je passie, je denkkracht gebruiken, jezelf goed uiten Als je hier bewust mee aan de slag gaat, ga je heel anders tegen je werk aan kijken. En in deze tijd van jobhoppen is het een noodzaak geworden. Christiaan Paulo Tomé van KPN Consulting wil het graag al zijn collega s meegeven. Op basis van onderzoek en eigen ervaringen ontwikkelde hij de 7 skills van succesvolle professionals. Neem ze door en bepaal met welke skill jij aan de slag wilt. Met de video- en literatuurlinks in de tabel kun je meteen beginnen. 1. In the zone Je passie herkennen Als je doet waar je van houdt, krijg je energie. Daarom is het goed om te weten wanneer jij in je element bent. Kun je benoemen wat jouw passie is, dan zie je eerder kansen om je werk daarop aan te laten sluiten en dan zien anderen ze ook. Weet jij niet precies wat jouw passie of drijfveer is? Vraag jezelf dan af hoe je zou leven als geld niet bestond. 2. Eureka! Creatief zijn Creatief zijn, nieuwe ideeën of oplossingen bedenken, maakt je werk extra boeiend. Het zet je op scherp en van een goede nieuwe vondst raak je enthousiast. In deze tijd vragen organisaties ook om creativiteit: het is de motor van innovatie. Je kunt veel doen om op waardevolle ideeën voor je organisatie te komen: vergroot je verbeeldingskracht, sta open voor nieuwe ideeën en stimuleer je collega s om eens anders te denken en creëer ruimte om je creativiteit te ontplooien. Wacht niet op inspiratie, het is een kwestie van gewoon beginnen! 3. We gaan ervoor Motiveren Weet je anderen mee te krijgen, dan heb je daar veel profijt van. Of je nu een feest wilt organiseren of aan een nieuw project begint: je bereikt je doelen gemakkelijker wanneer je jezelf omringt met mensen die je kunnen helpen. Zorg dat jullie gezamenlijke doel duidelijk is: dat maakt mensen betrokken. Als je weet wat de anderen motiveert in hun bijdrage aan dat doel en hen taken geeft die daarbij passen, zullen ze productiever zijn en meer voldoening uit hun werk halen. 4. Professional aan het woord Jezelf uiten Als je goed kunt verwoorden wat je denkt en voelt, in gesprekken en op papier, dan heb je daar dagelijks profijt van. Op je werk en privé. Want daarmee zorg je ervoor dat anderen jou goed begrijpen en dat jij je doel bereikt. Echt communicatief vaardig word je als je begrijpelijk en helder kunt argumenteren, je publiek overtuigt, jezelf krachtig presenteert en goed kunt luisteren. Praat met de juiste intentie, zonder agressieve toon of manipulatie. Spreek je gedachten uit en leer correct te argumenteren. Dat komt elke dag van pas. Organisaties hebben medewerkers nodig met een frisse blik en een scherpe geest 5. Gebruik je verstand Denkkracht Thought leadership tonen. Een complete visie op papier zetten. Het is een kunst, maar strategisch en conceptueel denken kun je wel trainen. Daag jezelf uit en verwonder je om wat er om je heen gebeurt. Reflecteer vaker op wat je hebt gedaan en vraag eens vaker waarom de dingen zijn zoals ze zijn. Word je bewust van je denkkracht en zorg dat je je werk niet op de automatische piloot gaat doen. Dan houd je jezelf én je omgeving scherp. 6. Een gevoelskwestie Intuïtie Minstens zo belangrijk als je denkkracht is je intuïtie. Ben jij je genoeg bewust van wat je voelt? En durf je op je intuïtie te vertrouwen, je innerlijke ingevingen te volgen? Dat helpt je niet alleen om richting te geven aan je leven, maar ook om in jouw dagelijkse werk aan te voelen welke kant je op moet. Je hebt vast wel eens een geweldig idee gekregen toen je onder de douche stond. Of een gut feeling, dat er iets ging gebeuren of dat je een bepaalde beslissing moest nemen. Ook dat heeft te maken met je intuïtie. Je kunt leren om hier beter naar te luisteren. 7. Gek op je werk Bevlogenheid Bevlogenheid creëer je door de bovenstaande 6 skills goed op te pakken. Ken je je eigen kracht, weet je jezelf scherp te houden en anderen mee te krijgen, dan is bevlogenheid het resultaat. Je bevlogenheid kan aangewakkerd worden door factoren als de impact van je werk, kansen om te presteren, resultaat en interactie met de klant. En go! Weet jij met welke skills je meer wilt doen? De gouden tips in de tabel helpen je verder: inspirerende TED-presentaties, online cursussen, interessante boeken. Doe er je voordeel mee en neem de skills die jij wilt ontwikkelen mee in je Persoonlijk Ontwikkelings Plan, bespreek ze met je coach of met een collega of vriend. Zo krijg je steeds meer energie van je werk. Bovendien ben je meer waard voor je werkgever je huidige én je toekomstige. Succes! Over de auteur Christiaan Paulo Tomé is business consultant bij KPN Consulting en richt zich op het nieuwe leren en kennisuitwisseling binnen organisaties. Neem contact met ons op via of Ter inspiratie Via de QR-codes geven we 7 gouden tips om je persoonlijke ontwikkeling een kickstart te geven. Gebruik een smartphone of tablet om de codes te scannen kpnconsulting.nl/opinie #trendingtopics kpnconsulting.nl/opinie 39

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Cloud: Wat houdt bedrijven tegen? ICT-managers over de inzet van clouddiensten

Cloud: Wat houdt bedrijven tegen? ICT-managers over de inzet van clouddiensten Cloud: Wat houdt bedrijven tegen? ICT-managers over de inzet van clouddiensten In gesprek over de cloud Een paar jaar geleden waren organisaties vol enthousiasme over de inzet van clouddiensten. Het aantal

Nadere informatie

Meer rendement met nieuwe tools. Onderzoek New Technology Adaptation

Meer rendement met nieuwe tools. Onderzoek New Technology Adaptation Meer rendement met nieuwe tools Onderzoek ew Technology Adaptation Meer rendement met nieuwe tools Goed gebruik van nieuwe tools leidt tot kostenbesparing en een hogere productiviteit. Helaas schenken

Nadere informatie

Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten. Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten

Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten. Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten 1 Cloudcomputing is populair, en niet zonder reden. Clouddiensten

Nadere informatie

Werkplekvisie. Hans van Zonneveld Senior Consultant Winvision

Werkplekvisie. Hans van Zonneveld Senior Consultant Winvision Werkplekvisie Hans van Zonneveld Senior Consultant Winvision De essentie De gebruiker centraal Verschillende doelgroepen Verschillende toepassingen Verschillende locaties Het beschikbaar

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken in de praktijk

Het Nieuwe Werken in de praktijk Het Nieuwe Werken in de praktijk Business cases en ervaringen Jan van der Meij Geert Wirken 4 april 2012 Inhoud Wat is Het Nieuwe Werken? Bring Your Own Device Cloud Computing Business cases Afronding

Nadere informatie

HOE EENVOUDIG IS HET OM GEBRUIK TE MAKEN VAN CLOUD COMPUTING?

HOE EENVOUDIG IS HET OM GEBRUIK TE MAKEN VAN CLOUD COMPUTING? Innervate: Januari 2011 WHITEPAPER CLOUD COMPUTING HOE EENVOUDIG IS HET OM GEBRUIK TE MAKEN VAN CLOUD COMPUTING? Lees hier in het kort hoe u zich het best kunt bewegen in de wereld van cloud computing

Nadere informatie

TRENDS IN IT BESCHIKBAARHEID

TRENDS IN IT BESCHIKBAARHEID TRENDS IN IT BESCHIKBAARHEID TRENDS IN IT BESCHIKBAARHEID Het succes en de acceptatie van ICT-oplossingen staat of valt met de beschikbaarheid ervan en deze dient dan ook altijd zo hoog mogelijk te zijn.

Nadere informatie

Naar de cloud: drie praktische scenario s. Zet een applicatiegerichte cloudinfrastructuur op. whitepaper

Naar de cloud: drie praktische scenario s. Zet een applicatiegerichte cloudinfrastructuur op. whitepaper Naar de cloud: drie praktische scenario s Zet een applicatiegerichte cloudinfrastructuur op whitepaper Naar de cloud: drie praktische scenario s Veel bedrijven maken of overwegen een transitie naar de

Nadere informatie

Factsheet Enterprise Mobility

Factsheet Enterprise Mobility Factsheet Enterprise Mobility www.vxcompany.com Informatie willen we overal, altijd en op elk device beschikbaar hebben. Privé, maar zeker ook zakelijk. Met het gebruik van mobile devices zoals smartphones

Nadere informatie

KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen

KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen Op weg naar ICT zonder zorgen Onze maatschappij verandert razendsnel onder invloed van technologische ontwikkelingen. De scheiding tussen de fysieke en virtuele wereld

Nadere informatie

Windows Server 2003 End of support

Windows Server 2003 End of support Windows Server 2003 End of support Wat betekent dit voor mijn organisatie? Remcoh legt uit Met dit nieuwsitem brengt Remcoh de naderende End of Support datum voor Windows Server 2003 onder uw aandacht.

Nadere informatie

Partneren met een Cloud broker

Partneren met een Cloud broker Partneren met een Cloud broker Vijf redenen om als reseller te partneren met een Cloud broker Introductie Cloud broker, een term die je tegenwoordig vaak voorbij hoort komen. Maar wat is dat nu precies?

Nadere informatie

De alles-in-1 Zorgapp

De alles-in-1 Zorgapp De alles-in-1 Zorgapp Tevreden cliënten en medewerkers Impact van zorgapps op de zorgverlening Meerwaarde van zorgapps in het zorgproces De rol van de zorgverlener verandert in rap tempo door nieuwe technologie

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

VOOR EN NADELEN VAN DE CLOUD

VOOR EN NADELEN VAN DE CLOUD VOOR EN NADELEN VAN DE CLOUD VOOR EN NADELEN VAN DE CLOUD Cloud storage. Back-up in de cloud. Er zijn verschillende benamingen voor diensten die computergebruikers in staat stellen om hun documenten en

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Veilig mobiel werken. Workshop VIAG 7 oktober 2013

Veilig mobiel werken. Workshop VIAG 7 oktober 2013 1 Veilig mobiel werken Workshop VIAG 7 oktober 2013 Stelling 1: 2 Heeft u inzicht in de opbrengsten van mobiel werken Ja, dit biedt veel toegevoegde waarde voor de organisatie Ja, dit biedt geen toegevoegde

Nadere informatie

7x Managers in de cloud

7x Managers in de cloud cloud innovation by Macaw 7x Managers in de cloud Uitkomsten van het Nationale Cloudonderzoek Bij alles wat de businessmanager voorgelegd krijgt, wil hij weten wat het hem en zijn bedrijf oplevert. Voor

Nadere informatie

Quinfox s visie op Bring Your Own Device

Quinfox s visie op Bring Your Own Device Quinfox s visie op Bring Your Own Device Steeds meer bedrijven staan het toe dat werknemers hun eigen smartphone, tablet of notebook gebruiken op het werk. Deze trend wordt aangeduid met de afkorting BYOD

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

Moderne vormen van samenwerken Maarten Groeneveld

Moderne vormen van samenwerken Maarten Groeneveld Moderne vormen van samenwerken Maarten Groeneveld Samenwerken Het moderne kantoor met Office 365 Maarten Groeneveld ICT Adviseur - ICT Architectuur - Sourcing - Business & IT Alignment 1. Introductie Visie

Nadere informatie

Bring it To The Cloud

Bring it To The Cloud Whitepaper Imtech ICT Communication Solutions, Rivium Boulevard 41 2909 LK Capelle a/d IJssel T +31 88 988 96 00, info.cs@imtech.nl, www.imtech-ict.nl/cs Imtech Voor organisaties is de keuze over hoe

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

Altijd en overal in de cloud. Al uw data en applicaties vanaf elk device bereikbaar voor uw medewerkers

Altijd en overal in de cloud. Al uw data en applicaties vanaf elk device bereikbaar voor uw medewerkers Altijd en overal in de cloud Al uw data en applicaties vanaf elk device bereikbaar voor uw medewerkers Zorgeloos in de cloud De wereld verandert voortdurend en ook ons werkmodel bevindt zich in een fase

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Alle feiten en cijfers Gegevens Datum : 20 juni 2012 Auteur : Redactie Inhoud Inleiding... 4 Onderzoek... 4 Verantwoording... 4 Belangrijkste conclusies...

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

hoogwaardige IaaS Cloudoplossingen

hoogwaardige IaaS Cloudoplossingen hoogwaardige IaaS Cloudoplossingen Exclusieve partnership Cloudleverancier NaviSite is als onderdeel van mediaconglomeraat Time Warner Cable één van de grootste wereldwijde providers van enterprise class

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie

Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Onderzoeksresultaten Cloud Computing in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Practice Leader Architectuur & Innovatie Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau

Nadere informatie

ROC ID College vergroot kracht van virtuele desktops

ROC ID College vergroot kracht van virtuele desktops ROC ID College vergroot kracht van virtuele desktops IT met impact Referentie Met deze oplossing kunnen we een beter serviceniveau aan ons hun productiviteit te verbeteren Voor beter onderwijs en meer

Nadere informatie

Zwaarbewolkt met kans op neerslag

Zwaarbewolkt met kans op neerslag 8 ControllersMagazine januari - februari 2015 automatisering Zwaarbewolkt met kans op neerslag Cloud was het woord van 2014. Het gaat hierbij om hard- en software die niet meer hoeft te worden aangeschaft

Nadere informatie

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel

Nadere informatie

Management special. BYO-Beleid: waar ligt de grens tussen privé en zakelijk? Door: Bram Semeijn

Management special. BYO-Beleid: waar ligt de grens tussen privé en zakelijk? Door: Bram Semeijn Management special BYO-Beleid: waar ligt de grens tussen privé en zakelijk? Door: Bram Semeijn BYO-beleid: waar ligt de grens tussen privé en zakelijk? Door de consumerization of IT begint het onderscheid

Nadere informatie

Meerdere clouds samensmeden tot één grote, hybride omgeving

Meerdere clouds samensmeden tot één grote, hybride omgeving Cloud of Clouds Meerdere clouds samensmeden tot één grote, hybride omgeving whitepaper CUSTOM 1 Bedrijven maken steeds vaker gebruik van meerdere clouddiensten, omdat ze aan iedereen in de organisatie

Nadere informatie

PUBLIEKE, PRIVATE OF HYBRIDE CLOUD?

PUBLIEKE, PRIVATE OF HYBRIDE CLOUD? North Trade Building Noorderlaan 133/8 B-2030 Antwerpen T +32 (0) 3 275 01 60 F +32 (0) 3 275 01 69 www.nucleus.be PUBLIEKE, PRIVATE OF HYBRIDE CLOUD? HOE MAAK IK DE KEUZE? NUCLEUS Hosting Solution Builder

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Qsuite in een mobiele applicatie. Geschikt voor telefoon en tablet

Qsuite in een mobiele applicatie. Geschikt voor telefoon en tablet Qsuite in een mobiele applicatie Geschikt voor telefoon en tablet Er is geen stoppen meer aan Het internetgebruik in de wereld neemt iedere dag toe. IT is overal,. Internet is steeds meer, vaker en sneller

Nadere informatie

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce. Cloud Computing, een inleiding ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren 10 december 2013 Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.com 10 december 2013 1 Kenmerken van Cloud

Nadere informatie

Marlin Family. Marlin

Marlin Family. Marlin PCA Mobile PCA Mobile Organisatie PCA Mobile BV maakt deel uit van de Mobile Solution Group en biedt met ruim 40 enthousiaste collega s een veelomvattend pakket van innovatieve en gebruiksvriendelijke

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Het sociale platform voor je organisatie

Het sociale platform voor je organisatie Het sociale platform voor je organisatie Laat de chaos achter je Tientallen CC tjes op een dag, maar nog steeds niet op de hoogte? Een dagelijkse zoektocht naar verdwenen documenten, specifieke informatie

Nadere informatie

EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE

EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE Eigenschappen Converged Hardware 1 van 8 Document Informatie Versie Datum Omschrijving Auteur(s) 0.1 29-09-2015 Draft Remco Nijkamp 0.2 29-09-2015 Volgende Versie opgesteld

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

10 onderdelen die niet mogen ontbreken in een online briefing

10 onderdelen die niet mogen ontbreken in een online briefing Een goede online briefing past op één A4 [+ checklist] Auteur: Ronald Heijkens, Sabel Online Je wilt een nieuwe website, intranet, online magazine of app. Maar omdat je de expertise zelf niet in huis hebt,

Nadere informatie

White paper User Based Computing. 14:45 u

White paper User Based Computing. 14:45 u 14:45 u White paper User Based Computing De wereld van ICT verandert snel. Komt uw bedrijf nog mee in de 21e eeuw? User Based Computing is de oplossing voor een organisatie van nu. Verlagen van complexiteit

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Tijdbesparing in de zorg met apps

Tijdbesparing in de zorg met apps De alles-in-1 Zorgapp Efficiënt en veilig Tijdbesparing in de zorg met apps Zorgapps maken al het coördinerende en administratieve werk eenvoudiger en efficiënter zodat tijd overblijft Moderne technologie

Nadere informatie

Uitkomsten Het Nieuwe Werken-onderzoek van ErgoDirect International in samenwerking met Veldhoen + Company

Uitkomsten Het Nieuwe Werken-onderzoek van ErgoDirect International in samenwerking met Veldhoen + Company Uitkomsten Het Nieuwe Werken-onderzoek van ErgoDirect International in samenwerking met Veldhoen + Company In oktober 2012 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International, met ondersteuning van

Nadere informatie

De Exact MKB Cloud Barometer: Kansen in de Cloud voor het MKB. Peter Vermeulen Pb7 Research i.o.v. Exact

De Exact MKB Cloud Barometer: Kansen in de Cloud voor het MKB. Peter Vermeulen Pb7 Research i.o.v. Exact De Exact MKB Cloud Barometer: Kansen in de Cloud voor het MKB Peter Vermeulen Pb7 Research i.o.v. Exact Veldwerk Doel van de Exact MKB Cloud Barometer Hoeveel waarde haalt het MKB uit de cloud? Hoe kunnen

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

BYOD, Outsourcing van de ICT naar de werknemer? Handvatten voor besluitvorming en invoering.

BYOD, Outsourcing van de ICT naar de werknemer? Handvatten voor besluitvorming en invoering. BYOD, Outsourcing van de ICT naar de werknemer? Handvatten voor besluitvorming en invoering. Ruud Kurver Platform Outsourcing Nederland, 28 juni 2012 Introductie Product Manager Services, Telindus-ISIT

Nadere informatie

5 CLOUD MYTHES ONTKRACHT

5 CLOUD MYTHES ONTKRACHT 5 CLOUD MYTHES ONTKRACHT Na enkele jaren ervaring met de cloud, realiseren zowel gebruikers als leveranciers zich dat enkele van de vaakst gehoorde mythes over cloud computing eenvoudigweg... niet waar

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Waarom telefonie via je ICT-partner?

Waarom telefonie via je ICT-partner? Waarom telefonie via je ICT-partner? De toekomst is begonnen. Iedereen - je concurrent ook - maakt telefonie onderdeel van de totale ICT-infrastructuur. Daarmee ontstaan eindeloze mogelijkheden om de kracht

Nadere informatie

Wat is de cloud? Cloud computing Cloud

Wat is de cloud? Cloud computing Cloud The Cloud Agenda Wat is de cloud? Ontwikkelingen en trends in de markt Bedrijfsstrategie Voordelen en vraagtekens Werken in de cloud: Hoe? Veiligheid & privacy Toepasbaarheid in breder verband Demo Borrel

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Microsoft Office 365 voor bedrijven. Remcoh legt uit

Microsoft Office 365 voor bedrijven. Remcoh legt uit Microsoft Office 365 voor bedrijven Remcoh legt uit Beter samenwerken, ook onderweg Starten met Office 365 is starten met het nieuwe werken. Met Office 365 heeft u namelijk de mogelijkheid om altijd en

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Uit een recent onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van Vodafone (Meeting the challenge of controlling

Uit een recent onderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van Vodafone (Meeting the challenge of controlling Ondernemers kennen de voordelen van mobiele communicatie. Maar de oenemende mobiliteit van medewerkers roept de vraag op wat dit betekent voor de kosten. Zijn organisaties en hun CIO nog wel in control?

Nadere informatie

Geef uw onderneming vleugels. Met de soepele werkprocessen

Geef uw onderneming vleugels. Met de soepele werkprocessen Geef uw onderneming vleugels Met de soepele werkprocessen van Dutchict Cloud Online functionaliteiten Managed Cloud Online functio U wilt uw documenten overal kunnen beheren en delen. Maar applicaties

Nadere informatie

imagine. change. Omdat WerkPlek voor u werkt Ricoh WerkPlek De beste zorg voor uw werkplek

imagine. change. Omdat WerkPlek voor u werkt Ricoh WerkPlek De beste zorg voor uw werkplek imagine. change. Omdat WerkPlek voor u werkt Ricoh WerkPlek De beste zorg voor uw werkplek Een complete werkplek inclusief hard- en software zonder zorgen? Laat WerkPlek voor u werken Thuis, op kantoor

Nadere informatie

Allévo. Op weg naar de ultieme BYOD organisatie met informatie op maat!

Allévo. Op weg naar de ultieme BYOD organisatie met informatie op maat! Op weg naar de ultieme BYOD organisatie met informatie op maat! In 2012 heeft Allévo met behulp van Involvit haar twee websites én het intranet vervangen. Daarnaast heeft Allévo ook de eerste verkennende

Nadere informatie

enabling your ambition

enabling your ambition Ctac: enabling your ambition Ambities helpen realiseren Als ondernemer of organisatie heeft u plannen voor de toekomst: groeien, een nog efficiënter bedrijfsvoering realiseren of nieuwe producten of diensten

Nadere informatie

Desktop Delivery: een zakelijke afweging

Desktop Delivery: een zakelijke afweging Desktop Delivery: een zakelijke afweging Client - Server, SBC, virtuele desktops, virtuele applicaties of een virtueel besturingssysteem? Er zijn genoeg mogelijkheden om desktop functionaliteit aan de

Nadere informatie

Whitepaper Hybride Cloud Met z n allen naar de cloud.

Whitepaper Hybride Cloud Met z n allen naar de cloud. Whitepaper Hybride Cloud Met z n allen naar de cloud. Inhoudstafel 1. Inleiding 2. Met z n allen naar de cloud? 3. Voordelen van een hybride cloud 4. In de praktijk: Template voor moderne manier van werken

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Optimaliseer de performance van uw dienst

Optimaliseer de performance van uw dienst Whitepaper Optimaliseer de performance van uw dienst Succes van uw online applicatie hangt mede af van de performance. Wat kunt u doen om de beste performance te behalen? INHOUD» Offline sites versus trage

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

De CIO is de BPMprofessional van de toekomst

De CIO is de BPMprofessional van de toekomst De CIO is de BPMprofessional van de toekomst De CIO is de BPM-professional van de toekomst CIO s hebben een enorme klus te klaren. Vrijwel iedere organisatie schreeuwt om een flexibeler IT-landschap dat

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

WHITEPAPER NIEUWE HARDWARE? LET OP UW ORACLE LICENTIES EN VOORKOM FINANCIËLE GEVOLGEN. Hardwarevirtualisatie en licenties

WHITEPAPER NIEUWE HARDWARE? LET OP UW ORACLE LICENTIES EN VOORKOM FINANCIËLE GEVOLGEN. Hardwarevirtualisatie en licenties WHITEPAPER NIEUWE HARDWARE? LET OP UW ORACLE LICENTIES EN VOORKOM FINANCIËLE GEVOLGEN Hardwarevirtualisatie en licenties Financieel risico? Vijf belangrijke vragen Prakijkscenario en advies Inleiding Virtualisatie

Nadere informatie

Profiteer van veranderende technologieën

Profiteer van veranderende technologieën Profiteer van veranderende technologieën Lees hoe Managed Services Providers u kunnen helpen profiteren van de nieuwste ontwikkelingen Uitdagingen en kansen in veranderende technologieën Ontwikkelingen

Nadere informatie

Jos Witteveen Wat komt er kijken bij Clouddiensten voor de Zorg? 29 oktober 2013

Jos Witteveen Wat komt er kijken bij Clouddiensten voor de Zorg? 29 oktober 2013 Jos Witteveen Wat komt er kijken bij Clouddiensten voor de Zorg? 29 oktober 2013 Wat en wie is Andarr? Wij zijn dé partner voor waardevaste ICT transities / migraties. Wij helpen organisaties om blijvend

Nadere informatie

Bring it Secure. Whitepaper

Bring it Secure. Whitepaper Whitepaper Imtech ICT Communication Solutions, Rivium Boulevard 41 2909 LK Capelle a/d IJssel T +31 88 988 96 00, info.cs@imtech.nl, www.imtech.nl/cs Imtech Vandaag de dag moet security een standaard

Nadere informatie

De kansen van online samenwerken

De kansen van online samenwerken De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 INDEPENDENT INSURANCES Introductie De

Nadere informatie

De objectieve zakenpartner in telecommunicatie SPLIETHOFF VAST-MOBIEL INTEGRATIE

De objectieve zakenpartner in telecommunicatie SPLIETHOFF VAST-MOBIEL INTEGRATIE SPLIETHOFF VAST-MOBIEL INTEGRATIE Voor specifieke vragen kunnen we altijd bij de medewerkers van BTC Teleconsult terecht. De onafhankelijke positie die BTC inneemt past uitstekend bij de behoefte en grootte

Nadere informatie

Fors besparen op uw hostingkosten

Fors besparen op uw hostingkosten Whitepaper Fors besparen op uw hostingkosten Hoe kunt u een kostenvoordeel behalen zonder dat dat ten koste gaat van de kwaliteit van uw dienstverlening? INHOUD» De hostingmarkt» Cloud technologie» Uitbesteden

Nadere informatie

Asset 1 van 5. Consumerisation of IT vraagt andere aanpak beheer. Gepubliceerd op 1 march 2014

Asset 1 van 5. Consumerisation of IT vraagt andere aanpak beheer. Gepubliceerd op 1 march 2014 Asset 1 van 5 Consumerisation of IT vraagt andere aanpak beheer Gepubliceerd op 1 march 2014 De grenzen tussen werk en privé vervagen en steeds vaker wordt technologie van thuis op het werk gebruikt. Bring

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Kijken, kiezen, maar wat te kopen?

Kijken, kiezen, maar wat te kopen? Kijken, kiezen, maar wat te kopen? 15 aandachtspunten bij overgang naar de cloud Cloud biedt voor veel organisaties de mogelijkheid om te innoveren zonder hoge investeringen. Zowel Telecom providers als

Nadere informatie

KPN ÉÉN Eén zakelijke oplossing voor totaalcommunicatie

KPN ÉÉN Eén zakelijke oplossing voor totaalcommunicatie KPN ÉÉN Eén zakelijke oplossing voor totaalcommunicatie Communicatiemogelijkheden nemen toe en groeien ook steeds meer naar elkaar toe. Dat biedt praktische voordelen en zakelijke kansen. Toegang tot de

Nadere informatie

Mijn werkplek. Productiviteit, effectiviteit en motivatie met de juiste ICT hulpmiddelen en voorzieningen

Mijn werkplek. Productiviteit, effectiviteit en motivatie met de juiste ICT hulpmiddelen en voorzieningen Mijn werkplek Productiviteit, effectiviteit en motivatie met de juiste ICT hulpmiddelen en voorzieningen Mijn werkplek Productiviteit, effectiviteit en motivatie met de juiste ICT hulpmiddelen en voorzieningen

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Factsheet CLOUD MANAGEMENT Managed Services

Factsheet CLOUD MANAGEMENT Managed Services Factsheet CLOUD MANAGEMENT Managed Services CLOUD MANAGEMENT Managed Services Met Cloud Management beheren we uw cloud-omgeving en ontzorgen we u 24x7. De ontwikkelingen binnen cloud computing volgen elkaar

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

Applicaties in de cloud. Iedere applicatie de juiste landingsplaats in de cloud

Applicaties in de cloud. Iedere applicatie de juiste landingsplaats in de cloud Applicaties in de cloud Iedere applicatie de juiste landingsplaats in de cloud Brug tussen ICT en business Klanten beter bedienen. Efficiënter werken. Nieuwe vormen van dienstverlening ontwikkelen. Kosten

Nadere informatie

Second opinion Masterplan informatie architectuur. De Gemeente Weert

Second opinion Masterplan informatie architectuur. De Gemeente Weert Masterplan informatie architectuur Gemeente Weert.datum 9 november 2015.op verzoek van De Gemeente Weert bezoekadres Beechavenue 126 telefoon 088-006 34 00 banknummer 57.84.75.014 1119 PR Schiphol Rijk

Nadere informatie

Asset 1 van 17. Mobile Application Management en security. Gepubliceerd op 18 april 2015

Asset 1 van 17. Mobile Application Management en security. Gepubliceerd op 18 april 2015 Asset 1 van 17 Mobile Application Management en security Gepubliceerd op 18 april 2015 Veel organisaties hebben de afgelopen jaren hun eigen mobiele enterprise apps ontwikkeld. De data hierin is potentieel

Nadere informatie

De financiële impact van BYOD

De financiële impact van BYOD De financiële impact van BYOD Top 10 inzichten uit het wereldwijde -onderzoek Jeff Loucks / Richard Medcalf Lauren Buckalew / Fabio Faria Het aantal BYOD-apparaten in de zes landen van ons onderzoek zal

Nadere informatie