Managing unstructured processes. Business process management in 2015

Transcriptie

1 Managing unstructured processes Business process management in 2015

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 1 Inleiding 4 2 Onderzoeksopzet 7 Interview Hans de Wolff, Triodos Bank 14 Veel processen bewust ongestructureerd 3 Respondenten en verantwoording 17 Interview Ronald Bik, Vestia 22 Van onder curatele naar in control 4 Resultaten 25 Interview Koert Biermann 36 De zorg: uitgesproken mensenwerk 5 Conclusies 39 Interview Marcel Windt, Houthoff Buruma 42 Professional judgement blijft belangrijke tool curator 6 Denken in andere structuren 45 De specialisten achter het BPM-onderzoek 51 Literatuurlijst 53 Voorwoord Het optimaliseren van bedrijfsprocessen is gemeen goed in alle bedrijfstakken en vrijwel iedere organisatie. Met methodieken als Lean Six Sigma en inrichtingscriteria als Straight Through Processing hebben organisaties vaak grote efficiëntie verbeteringen weten te realiseren. Vanuit de overtuiging dat het elimineren van verspillingen in het proces en het standaardiseren van werkwijzen efficiënt is, zijn veel werkprocessen in organisaties (her)ontworpen. Steeds vaker lopen organisaties tegen de weerbarstige praktijk aan dat nog verder standaardiseren, uniformeren en automatiseren contraproductief werkt. Standaardiseren biedt namelijk geen oplossing voor die processen die van nature ongestructureerd van aard zijn en laat dit nu juist meer en meer het geval zijn. Volgens onderzoeksbureau Gartner zijn 50 tot 70% van de processen in een organisatie te classificeren als ongestructureerd. Dit past binnen de kenniseconomie waarin we leven en werken en waarbinnen professionals voortdurend hun weg vinden en creëren in ongestructureerde werkprocessen. De afgelopen jaren zien we een verschuiving in het vakgebied procesmanagement van standaardisatie naar een meer dynamisch wijze voor het inrichten van processen. Ook ICT-leveranciers slagen er steeds beter in om software aan te bieden die ongestructureerde processen ondersteunt met de benodigde flexibiliteit, zonder dat dit ten koste gaat van de controle over het proces. Tot op dit moment is er weinig bekend over de resultaten die worden gerealiseerd met ongestructureerde processen en de mate waarin deze worden beïnvloed door de inrichting en omgeving van dat proces. Daarom is dit de focus van deze negende versie van ons Business Process Management onderzoek. Doordat veel respondenten uit verschillende sectoren hebben deelgenomen aan dit onderzoek ontstaat een duidelijk beeld van de elementen die de resultaten van ongestructureerde processen (in positieve en soms in negatieve zin) beïnvloeden. In deze publicatie vindt u naast de onderzoeksresultaten ook een viertal interviews die illustreren hoe Triodos haar klantcontacten bewust niet structureert, hoe Vestia na een turbulente periode weer in control komt van haar gestructureerde en ongestructureerde processen, hoe de toenemende regulering in de ziekenhuiswereld zorgt voor een spanningsveld met de specialisten die vrijheid eisen om de beste zorg te kunnen bieden en hoe het afwikkelen van een faillissement door Houthoff Buruma wordt vormgegeven en bestuurd. Wij hopen dat dit onderzoek u inspireert en handvatten biedt om de theorie in praktijk te brengen en aan de slag te gaan met het verbeteren van de ongestructureerde processen in uw organisatie. Graag gaan we met u in gesprek over hoe u dit kunt doen. Ik wil alle deelnemers en betrokkenen bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek en wens u veel leesplezier en inspiratie toe. Jan Bosman Partner ConQuaestor

3 1 Inleiding 1.1 Introductie Business Process Management, verder afgekort als BPM, heeft in de laatste twee decennia haar plek veroverd in elke organisatie. Deze populariteit komt met name voort uit de resultaten die worden behaald door initiatieven om de kwaliteit te verhogen (fouten te voorkomen), de kosten te verlagen, de doorlooptijd te verkorten en risico s te beheersen. Daarnaast is het in kaart brengen van de processen vaak een opstap geweest naar het ontwikkelen van IT-systemen of het uitbesteden van delen van processen. De dominante gedachte bij al deze BPM-trajecten is standaardisatie: via een gestructureerde methode bepalen wat de beste manier van werken is en vervolgens de medewerkers verplichten om via die standaard te werken. Steeds meer organisaties en personen komen tot de conclusie dat standaardisatie niet bij elk proces leidt tot verbetering van de resultaten. Processen zoals het bestrijden van een bosbrand, het genezen van een zieke patiënt, het ontwikkelen van een nieuw product of het winnen van een rechtszaak zijn voorbeelden hiervan. Deze processen hebben gemeen dat de uitvoerende medewerker tijdens het proces op basis van de informatie en inzichten, op dat moment, beslissingen moet nemen over het verdere procesverloop. Omdat het werkelijke procesverloop vooraf niet bekend is, worden deze processen ongestructureerd (ook wel complex of ad hoc ) genoemd. Experts schatten in dat ongeveer 50 tot 70% van de processen in zekere mate ongestructureerd is (uit dit onderzoek blijkt 66%), het gaat dus zeker niet om uitzonderingen. In de dagelijkse praktijk zien we twee manieren waarop BPM-ers omgaan met deze processen. De eerste manier is het meest schadelijk: zonder oog te hebben voor de aard van het proces wordt standaardisatie afgedwongen en wordt een inflexibel systeem ingezet om het proces te ondersteunen (lees: structuur af te dwingen). In het meest positieve geval zijn deze initiatieven verloren moeite. In negatievere gevallen wordt schade opgelopen op het gebied van klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en ja, ook op het gebied van efficiëntie. De tweede manier van omgaan met deze processen is dat men ze onder het mom van management van proces versus management van professie bewust links laat liggen. De laatste jaren zijn nieuwe theorieën ontstaan over hoe ongestructureerde processen ingericht en bestuurd kunnen worden en in welke omgeving deze processen leiden tot de beste resultaten. Ook zijn er systemen ontstaan die de uitvoerders van de processen beter ondersteunen en zo zijn ontworpen dat ze laagdrempelig en aanpasbaar zijn. De slechte staat van dienst van BPM op dit gebied in combinatie met deze recente ontwikkelingen was voor ConQuaestor reden om in 2015 onderzoek te doen naar ongestructureerde processen. Het BPM-onderzoek 2015 heeft dan ook als thema managing unstructured processes. 1.2 Leeswijzer In het eerste en tweede hoofdstuk leest u meer over de achtergrond en opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en in hoofdstuk 5 worden de belangrijkste bevindingen toegelicht. Hoofdstuk 6 bevat de visie van ConQuaestor op basis van de inzichten die zijn opgedaan uit het onderzoek. Tussen de verschillende hoofdstukken zijn interviews opgenomen die belangrijke aspecten van het managen van ongestructureerde processen belichten.

4 1.3 Context van BPM ConQuaestor hanteert een holistische visie op BPM. Dit wil zeggen dat een proces altijd wordt bekeken in de context van de organisatie en haar omgeving. Hoe goed de inrichting van een proces ook is (de inrichtingsvariabelen), optimale prestaties zijn alleen mogelijk als er een match is met de organisatiekarakteristieken, zoals leiderschap, strategie en cultuur. Deze holistische benadering is uitgewerkt in het ConQuaestor BPM-framework dat is gebaseerd op het PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) van Michael Hammer en heeft zich binnen veel organisaties bewezen als referentiekader bij het analyseren van de problematiek binnen de organisatie en het bepalen van de proces- en ketenvolwassenheid. Figuur 1. ConQuaestor BPM-framework Leiderschap Strategie Besturing Processen Klant Leverancier Ketenpartner Mensen Middelen Meten Management Methoden Klant Leverancier Ketenpartner Kennis en kunde Cultuur Concurrenten Organisatiekarakteristieken Inrichtingsvariabelen 2 Onderzoeksopzet

5 2.1 Algemeen Een groot aantal relaties van ConQuaestor is uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek. Daarnaast is het onderzoek ook vrij toegankelijk geweest voor overige geïnteresseerden. Het onderzoek is beschikbaar gesteld in drie verschillende talen; Nederlands, Engels en Frans. Het onderzoek is opgebouwd uit stellingen rondom een drietal onderwerpen: de mate waarin het proces gestructureerd danwel ongestructureerd is; de inrichting van proces en organisatie; de resultaten die worden behaald. Respondenten zijn gevraagd om met behulp van een vijfpunts Likert schaal (van helemaal oneens tot helemaal mee eens plus weet ik niet ) te reageren op stellingen die betrekking hebben op de gehele organisatie waarin zij werkzaam zijn of het aandachtsgebied dat zij hebben binnen deze organisatie. Respondenten ontvingen, naar aanleiding van het invullen van het onderzoek, advies op maat om het resultaat van de ongestructureerde processen te verbeteren. De gegeven antwoorden zijn tevens de basis voor de statistische analyse waarvan de resultaten in hoofdstuk 4 en verder worden gepresenteerd. 2.2 De mate waarin processen gestructureerd zijn Er bestaat geen algemeen erkende definitie van de gestructureerdheid of ongestructureerdheid van processen, laat staan een beproefde meetschaal hiervoor. Om deze reden hebben wij zelf een lijst van stellingen ontwikkeld. Hierbij hebben we ons zoveel mogelijk gebaseerd op de in vakliteratuur genoemde oorzaken van ongestructureerdheid. Door te focussen op deze oorzaken wordt inzichtelijk in hoeverre deze processen inherent ongestructureerd zijn (in tegenstelling tot processen die zich wel lenen om gestructureerd te worden, maar dat in de praktijk niet zijn). De volgende stellingen zijn gebruikt: Onze klant is niet in staat om op detailniveau te vertellen hoe zijn/haar gewenste product/ dienst eruit ziet. Elke klantvraag (geval, aanvraag, project) is uniek en heeft dus een uniek proces nodig. Bij de start van het proces is nog niet alle informatie aanwezig die nodig is om het proces succesvol af te ronden. Bij de start van het proces zijn nog niet alle regels bekend waaraan het proces en het eindproduct moeten voldoen. Afwegingen en besluiten van experts zijn in grote mate bepalend voor het procesverloop. De procesgang wordt in grote mate beïnvloed door besluiten van mensen buiten de organisatie. In veel gevallen moet ad hoc worden besloten om extra processtappen in te bouwen of processtappen niet uit te voeren omdat deze in dat specifieke geval geen waarde toevoegen. Afhankelijk van externe factoren is het vaak wenselijk om te variëren met de volgorde van de processtappen. Tijdens de uitvoering van het proces moet rekening worden gehouden met ontwikkelingen die op dat moment in de buitenwereld (omgeving of klant) plaatsvinden. Een aantal van de stellingen is bewust negatief geformuleerd, zodat de gevallen waarin een respondent het eens is met de stelling een teken zijn dat het proces ongestructureerd is. Om te zorgen voor de juiste interpretatie van de respondent is het woord niet onderstreept. 2.3 De inrichting van proces en organisatie ConQuaestor heeft de relevante vakliteratuur rondom het managen van ongestructureerde processen (zie literatuurlijst) verzameld, geanalyseerd en gestructureerd volgens het Con- Quaestor BPM-framework. Hiermee is een theoretisch kader ontstaan van de belangrijkste invloedfactoren die het resultaat van ongestruc- tureerde processen bepalen. In onderstaande tabellen zijn deze invloedfactoren gekoppeld aan Organisatiekarakteristiek Invloedfactor Stelling Leiderschap Leiderschap gaat over de top van de organisatie. Wat vinden zij belangrijk? Waarop sturen zij de organisatie? Weten zij de medewerkers in hun organisatie te enthousiasmeren en richting te geven? Stimuleert de leiding medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen werk en wordt er ook voldoende vrijheid gegeven om beslissingen rondom de uitvoering van het proces te nemen? Strategie Strategie vormt de basis voor doelgerichte sturing van de organisatie, in lijn met missie/visie, omgevingsfactoren en beoogde klantgroepen. Hoe wordt er gezorgd dat de doelen worden bereikt zonder de benodigde flexibiliteit in de uitvoering te beperken? Collectieve ambitie Focus en prioriteit Leiders omarmen BPM Participatieve leiderschapsstijl Gedelegeerd en geformaliseerd proceseigenaarschap Begrip voor meerwaarde hergebruik van kennis Strategie gecommuniceerd Betrokkenheid medewerkers bij vorming strategie Focus op de klant Vrijheidsgraden bij realisatie strategie Koppeling tussen strategie en organisatie-inrichting Strategische sourcing kenniswerk de organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen van het ConQuaestor BPM-framework. De leiders in de organisatie dragen een inspirerende en enthousiasmerende collectieve ambitie uit. De leiders in de organisatie helpen de medewerkers focus en prioriteit aan te brengen in het werk dat ze doen. De leiders binnen de organisatie tonen enthousiasme over procesmanagement en vervullen leidinggevende rollen bij procesactiviteiten. De leiders in de organisatie hanteren een participatieve leiderschapsstijl. Hierbij worden medewerkers uitgenodigd om mee te denken, om mee te praten en soms ook om mee te beslissen. Het topmanagement heeft het eigenaarschap van end-to-end processen gedelegeerd en geformaliseerd. De leiders in de organisatie begrijpen de meerwaarde van hergebruik van bestaande kennis. De organisatie heeft een strategie om haar doelen te realiseren en communiceert deze duidelijk. De medewerkers in de organisatie worden (intensief) betrokken bij de strategievorming van de organisatie Dit gebeurt zoveel mogelijk bottom up. De focus op de klant is een belangrijke pijler in de strategie. De inrichting van het proces en de organisatie wordt hierop afgestemd. Medewerkers hebben veel bewegingsvrijheid en beslissingsbevoegdheid in de wijze waarop de strategie wordt gerealiseerd. Er is een duidelijke koppeling tussen de strategie van de organisatie en de architectuur van organisatie: processen, systemen en informatie. De organisatie heeft goed nagedacht over welke kennis de organisatie zelf in huis heeft en waarvoor een beroep wordt gedaan op externe partijen.

6 Besturing Besturing (governance) is het geheel van spelregels, bevoegdheden en verantwoordelijkheden waarmee de organisatie wordt bestuurd. Hieronder valt ook de beloningsmethodiek. Bij ongestructureerde processen is het vaak onmogelijk om te sturen op de juiste uitvoering van het proces. Hoe vindt de sturing dan plaats? Kennis en kunde Kennis en kunde gaat over de competenties van de medewerkers, maar ook van de organisatie als geheel. Koppeling HR-processen Sturing via cultuur Vakinhoudelijke ontwikkeling als beloning Vrijheidsgraden bij de uitvoering van werkzaamheden Sturing door proces-eigenaarschap Beloning op basis van de realisatie van doelen Kennismanagement Context afhankelijke informatievoorziening Constructies voor leren van ervaren collega s Bewustzijn van ongestructureerde processen Kennis van BPM en verandermanagement De collectieve ambitie van de organisatie is verankerd in procedures voor werving, selectie, beoordeling en beloning. Sturing vindt meer plaats via cultuur (shared values) dan op basis van regels en procedures. De beloning van medewerkers bestaat, naast andere elementen, ook uit kansen voor vakinhoudelijke ontwikkeling en groei. De bevoegdheden om keuzes te maken rondom de uitvoering van processen zijn in grote mate gedecentraliseerd aan de uitvoerende medewerkers. Binnen de organisatie zijn er proceseigenaren aangewezen die verantwoordelijk zijn voor de end-to-end processen en bijbehorende prestaties. De beloning die medewerkers ontvangen is gekoppeld aan de realisatie van doelen die vooraf (per medewerker) zijn afgesproken. De organisatie kent effectieve systemen om gericht kennis te ontwikkelen, te delen en te evalueren. De medewerker wordt bij het uitvoeren van zijn/haar taken ondersteund om, afhankelijk van zijn/haar situatie, de juiste informatie en kennis te vinden (context afhankelijke informatievoorziening). Er zijn binnen de organisatie constructies opgezet (bijvoorbeeld meester-gezel of intervisie) waardoor medewerkers kunnen leren van (meer ervaren) collega s. In de organisatie bestaat het bewustzijn dat ongestructureerde processen op een andere manier moeten worden vormgegeven en bestuurd dan gestructureerde processen. Er is een substantiële groep mensen in de organisatie aanwezig met kennis van procesverandering en -implementatie, projectmanagement, verandermanagement en communicatie. Er is een formeel proces gedefi nieerd om deze vaardigheden te ontwikkelen en te onderhouden. Cultuur Cultuur vormt de basis voor de omgang met elkaar en de samenwerking tussen mensen in de organisatie. Wat wordt belangrijk gevonden? Afstemming (congruentie) tussen organisatiedoelen en persoonlijke doelen Belang van samenwerken en kennis delen Gevoel van verantwoordelijkheid Gevoel van vertrouwen om eigen keuzes te maken Gevoel van veiligheid Tabel 1. Organisatiekarakteristieken, invloedfactoren en in het onderzoek gebruikte stellingen Inrichtingselement Invloedfactor Stelling Mensen Juist bij ongestructureerde processen is menselijke creativiteit nodig om het proces tot een goed einde te brengen. Management Het management is verantwoordelijk voor de directe aansturing van de processen en de resultaten die hierdoor worden gerealiseerd. Het managen van professionals die ongestructureerde processen uitvoeren wijkt op sommige elementen af van het managen van andere medewerkers. Inzicht in beschikbare expertise Drive om te verdiepen in vakgebied Medewerkers zijn kritisch naar eigen proces Medewerkers zijn in staat beslissingen te maken Overzicht en sturing op werkvoorraad Resultaatgerichte sturing Afscherming van bureaucratie Inhoudsdeskundige managers Medewerkers ervaren een grote mate van afstemming (congruentie) tussen de persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie. Samenwerken en kennis delen worden in de organisatie belangrijk gevonden. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de bedrijfsresultaten. Medewerkers ervaren voldoende vertrouwen om beslissingen te nemen bij de uitoefening van hun taken. De organisatie voelt aan als een veilige omgeving. Het is voor iedereen inzichtelijk welke expertise verschillende personen in de organisatie hebben. De medewerkers zijn gedreven om zichzelf te verdiepen in de nieuwste kennis op hun vakgebied. Medewerkers zijn in staat signalen te herkennen dat het proces moet veranderen en stellen verbeteringen in het proces voor. De medewerkers zijn bekwaam in het maken van beslissingen rondom de afhandeling van de processen. Het management heeft overzicht over de hoeveelheid en aard van de werkbelasting van de medewerkers en het team als geheel en is in staat om hier, onder andere door het toekennen van prioriteiten, op te sturen. Managers sturen op resultaten en geven hun medewerkers een grote mate van vrijheid in hoe ze hun werk uitvoeren. Managers schermen de medewerkers af voor veel van de bureaucratie uit de organisatie. De medewerkers worden aangestuurd door managers die inhoudsdeskundig zijn op het vakgebied. Faciliteren door managers De managementstijl bestaat vooral uit het verstrekken van de benodigde middelen en geven van erkenning voor prestaties.

7 Communicatie en kennisdeling worden ondersteund De medewerker wordt optimaal ondersteunt bij het communiceren met anderen en delen van kennis. Inzicht in status De verantwoordelijke personen hebben op elk moment inzicht in de exacte status van alle cases en processen. Middelen Middelen betreft de inzet van bijvoorbeeld geld, capaciteit, kennis en productiemiddelen. Omdat ongestructureerde processen vaak kennisintensief zijn, is hier een sterk raakvlak met ICT. Ondersteuning bij kennismanagement Business of decision rules Systeem in te richten door modellering Flexibiliteit in volgorde activiteiten Het ondersteunende systeem helpt de medewerker bij het verzamelen, structureren en fi lteren van alle informatie die betrekking heeft op het proces. Er wordt gebruik gemaakt van een systeem dat beslissingen maakt of ondersteunt op basis van business rules of decision rules. Het IT-systeem is in te richten of te veranderen door modellering van het proces of de regels waarop het proces is gebaseerd. Het systeem ondersteunt het proces zonder hierbij een vaste volgorde van activiteiten af te dwingen. Meten Door inzicht te creëren in de hoeveelheid, status en resultaten van het werk, wordt het mogelijk hierop te sturen. Kwantitatief inzicht Kwalitatief inzicht Informatie op maat Tabel 2. Inrichtingselementen, invloedfactoren en in het onderzoek gebruikte stellingen De organisatie is in staat om de prestaties van de processen te meten in kwantitatieve termen (aantallen, doorlooptijden, etcetera). De organisatie is in staat om de prestaties van de processen te meten in kwalitatieve termen (kwaliteit, klanttevredenheid, etcetera). De gebruikte systemen zijn in staat om de medewerkers afhankelijk van hun rol (bijvoorbeeld uitvoerende of leidinggevende) dashboards en rapportages op maat te geven met voor hen relevante informatie. Methoden Methoden geven structuur aan de uitvoering van het proces, maar ook aan het ontwerpen en verbeteren van deze processen. Verbetermethode voor ongestructureerde processen Incrementele verbetering Betrokkenheid medewerkers bij opzet proces Betrokkenheid klanten bij opzet proces Vrijheid bij de uitvoering van het proces Medewerker als casemanager De organisatie heeft één of meer bewezen methoden om ongestructureerde/kennisintensieve processen te verbeteren. Deze verbetermethoden zijn meer gericht op kleinschalige verbeteringen dan het vooraf bedenken van het ideale proces. De medewerkers worden (intensief) betrokken bij het ontwerpen van werkwijzen, richtlijnen en dienstverlening. Onze klanten worden (intensief) betrokken bij het ontwerpen van werkwijzen, richtlijnen en dienstverlening. Medewerkers krijgen een grote mate van vrijheid om zelf invulling te geven aan het werkproces. Dit omvat de volgorde van de activiteiten, maar ook het afwijken van het procesmodel, bijvoorbeeld het niet uitvoeren van processtappen. Eén medewerker voert de regie over het gehele proces. Deze medewerker is als het ware een casemanager die verantwoordelijk is voor het procesresultaat vanaf de start tot en met de laatste activiteit van het proces. 2.4 De resultaten die worden behaald Om de effecten te onderzoeken van de mate van gestructureerdheid van processen en de gevolgen van de inrichting van processen en de organisatie, is het van belang om het resultaat van de processen op te nemen als zogenaamde onafhankelijke variabele. In de literatuur rondom ongestructureerde processen worden de volgende resultaatgebieden genoemd (die overigens niet veel afwijken van de resultaatgebieden van andere processen): Klant: - de ervaren kwaliteit; - de mogelijkheid om in te spelen op veranderende klantbehoeften; - één contactpersoon. Efficiëntie en effectiviteit: - efficiëntie; - effectiviteit. Flexibiliteit: - de mogelijkheid om grote veranderingen door te voeren; - de mogelijkheid om snel veranderingen door te voeren; - de mogelijkheid om zonder grote investeringen veranderingen door te voeren. Controle: - audit trail; - aantoonbare compliance; - risicobeheersing. Medewerkers: - medewerkertevredenheid, - motivatie medewerkers; - laag ziekteverzuim.

8 Interview Triodos Bank zet waarden voorop bij alle handelingen Onze missie is om de levenskwaliteit van onze samenleving te vergroten. Veel processen bewust ongestructureerd Triodos Bank won in 2015 voor de derde keer op rij de Customer Centric DNA award. Dit is dé beloning voor goede klantenservice, want deze wordt toegekend door klanten zelf. Hoe tegenstrijdig het ook mag lijken: Triodos heeft deze erkenning vooral te danken aan het feit dat de processen rondom het klantcontact met de bank, evenals veel andere bedrijfsprocessen, bewust ongestructureerd zijn. Triodos is een waardengedreven bedrijf, zo vertelt Directeur Particulieren Hans de Wolff. Onze missie is om de levenskwaliteit van onze samenleving te vergroten. Wij streven daarom naar uitstekende klantenservice en stellen persoonlijk en authentiek contact met onze klanten hierin centraal, ook al maakt dit de kosten hoger dan bij andere banken. Wij willen dat als klanten met ons bellen, zij onze waarden in het gesprek herkennen, daar hechten wij veel waarde aan. Gedeelde waardenbeleving Op de menselijke maat is geen standaardisering toe te passen, zo vond men bij Triodos Bank. En dus werd bewust gekozen het klantcontact slechts beperkt te structureren. Geen keuzemenu of belscript, maar een medewerker die de telefoon aanneemt en de klant bedient zonder deze door te verbinden met andere afdelingen. En niet zomaar een medewerker, maar eentje die handelt vanuit de missie van Triodos Bank. Voor een groeimodel is dit een risico. Niet alleen is het nodig dat elke klantcontactmedewerker alle producten en diensten kent en klanten goed te woord kan staan, hij of zij moet ook passen bij de missie van de bank en in de geest hiervan waarde toevoegen. De werving van personeel en ook de beoordeling van werkprestaties is in die zin dus eveneens een ongestructureerd proces. De persoonlijke verbinding met de missie van de bank is immers niet meetbaar te maken en dus niet objectief te toetsen. Net als in het contact met de klanten, komt het ook hier aan op een gedeelde waardebeleving. Het vaststellen hiervan is mensenwerk. Intrinsieke motivatie Ook over het verstrekken van kredieten wordt uiteindelijk door medewerkers beslist, waarbij streng naar de principes van de bank worden gekeken. De Wolff: Wij voelen ons zeer verantwoordelijk voor de spaargelden die bij ons zijn ondergebracht. De investeringen die wij hiermee doen, zijn altijd ondersteunend aan de verrijking van natuur, cultuur of samenleving. Geen kredieten dus voor partijen die in wapens handelen of die met hun plannen het milieu schade toebrengen. Ook duurzaamheid als business opportunity is niet voldoende om van Triodos een krediet te kunnen krijgen. Om deze reden werd ooit een kredietaanvraag van een zeer duurzame fabriek afgewezen, weet De Wolff. Als duurzaamheid of maatschappelijk verantwoord ondernemen geen intrinsieke motivatie is voor de kredietaanvragen die wij ontvangen, hoort zo n bedrijf niet thuis in onze investeringsportefeuille. Triodos loopt met haar uitgesproken handelswijze conform missie en kernprincipes meer dan eens kansen mis, zoals in aanbestedingen waarin verwacht wordt dat alles wordt vastgelegd in objectief meetbare variabelen. Prijs is in dat soort trajecten vaak het eerste waar naar gekeken wordt, maar wij willen graag weten of wij onze missie met een mogelijke opdrachtgever gemeen hebben voordat wij kijken welke tarieven aan de orde zijn. Die ruimte is er niet altijd en was er zelfs niet in een aanbesteding van een consortium van goede doelen, die Triodos hierdoor liet passeren. Onrustige sector als kans Deze principiële opstelling legt de bank desondanks geen windeieren, want het aantal rekeninghouders groeit hand over hand. Met de toenemende onrust in de bancaire sector en de negatieve publiciteit over de beloningen van bestuurders en niet duurzaam gedrag van banken voelen steeds meer mensen zich geroepen heel bewust te kijken naar wat hen eigenlijk niet boeit: hun bankzaken. De Wolff: Overstappen staat tegen omdat het veel moeite lijkt, maar het nieuws van de laatste tijd is vaak net dat duwtje dat nodig is om het toch te doen. De laatste jaren groeiden we met zo n particulieren en 500 bedrijven per maand. De publieke verontwaar-

9 diging in maart en april van 2015 leidde zelfs tot extra klanten. Wij brengen het menselijke contact terug maar wij investeren dermate veel in de training van onze werknemers, dat het na werving nog twee maanden duurt voordat iemand mee kan draaien. Terwijl de grote aanloop nú gebeurt. De keuze is dan eenvoudig: ofwel je gooit de Triodos-manier overboord en je gaat al die nieuwe klanten zo snel mogelijk te woord staan, of je maakt deze mensen duidelijk dat ze even moeten wachten omdat het momenteel drukker is. En áls je ze dan aan de telefoon krijgt, bezorg je hen de geweldige Triodos-beleving. Wij kozen uiteraard voor het laatste. De stem van Triodos Vuurproef Het lijkt de vuurproef voor Triodos, want zijn de grotendeels ongestructureerde processen schaalbaar, ook als de groei met dubbele cijfers gebeurt? De Wolff is er nuchter over: Heel wat critici stelden dat wij onze beloftes niet meer waar zouden kunnen maken als wij zouden groeien, maar we zijn in acht jaar tijd vier keer zo groot geworden en het lukt ons nog steeds. Mede doordat wij onze eigen automatiseringsafdeling hebben, zijn de bancaire en backofficeprocessen heel goed op te schalen, waarbij we de kosten goed onder controle houden. Bij klantcontact is het lastiger. Extra klantcontactmedewerkers lijkt een oplossing, De beloning liet niet op zich wachten: begin 2015, juist toen het aantal rekeninghouders explosief groeide en de klantenservice druk bezet was, kwam er dus wéér de Customer Centric DNA-award. De Wolff: We durfden het niet te hopen, maar kennelijk maakt dat persoonlijke en authentieke klantcontact een groot verschil. Het onderbouwt onze stelling: als je de samenleving humaner wilt maken, moet je als organisatie daar een voorbeeld van zijn en de klant prettig en persoonlijk bedienen. Uiteraard maken wij dankbaar gebruik van de mogelijkheden die automatisering ons biedt, maar wij brengen het menselijk contact terug waar het functioneel is: in de relatie met onze klant. En liever dan een verwijzing naar een website, wil die klant een persoonlijk gesprek. En dat is ook logisch, want op dat moment hoor je de stem van Triodos. 3 Respondenten en verantwoording

10 Net als bij voorgaande edities zijn ook nu de relaties van ConQuaestor uitgenodigd om deel te nemen aan dit onderzoek. Daarnaast is het onderzoek dit jaar meertalig beschikbaar gesteld en gepromoot bij relaties in België, Luxemburg en Frankrijk. Ook voor niet uitgenodigde personen was het onderzoek beschikbaar, dit is onder andere via social media kenbaar gemaakt. Het onderzoek is door 204 respondenten ingevuld. Maar liefst 190 respondenten zijn afkomstig uit Nederland. Om deze reden zijn de eventuele verschillen per land niet geanalyseerd. 3.1 Functies van de respondenten Het merendeel van de respondenten heeft een algemene managementfunctie (55%). Verder zijn er grote groepen respondenten die zich bezig houden met BPM (19%) en het financiële vakgebied (11%). Figuur 2. Verdeling van respondenten naar functiecategorie Anders IT Financieel Audit Proces management Andere staf Management 3.2 Sectorverdeling De respondenten zijn redelijk evenredig verdeeld over de sectorgroepen handel, industrie en dienstverlening (HID), de publieke sector, financiële dienstverlening, zorg, services (dienstverlening zoals consultancy, energie en telecom) en overige sectoren. Figuur 3. Verdeling van respondenten naar sector Zorg Services Overig Financiele dienstverlening Publieke sector Handel, Industrie en Dienstverlening 3.3 Aandachtsgebied Zeker bij grote organisaties kan het moeilijk zijn om de vragen te beantwoorden voor de gehele organisatie. Om deze reden hebben we de respondenten gevraagd aan te geven voor welk aandachtsgebied zij het onderzoek hebben ingevuld. Veel respondenten (46%) hebben toch het onderzoek ingevuld voor de gehele organisatie. Verder heeft 15% van de respondenten het onderzoek ingevuld voor de financiële functie van de organisatie en 14% voor het primaire proces. Figuur 4. Aandachtsgebieden waarvoor respondenten het onderzoek hebben ingevuld Finance ICT Overig Inkoop Sales Hele organisatie 3.4 Organisatiegrootte Zoals uit onderstaand figuur blijkt zijn de organisatiegroottes van organisaties waar de respondenten werkzaam zijn, erg divers. Figuur 5. Organisatiegrootte in FTE s Project & change management Strategie & bestuur Ondersteunende diensten Primaire proces Methodologische verantwoording Voordat er verdere analyse van de antwoorden van de respondenten is uitgevoerd, is de Cronbach s alpha toegepast om de betrouwbaarheid van het onderzoek te meten. Tevens is er een correlatiematrix gemaakt om te zien of er relaties tussen de diverse variabelen zijn die kunnen duiden op significante resultaten tijdens verdere analyses Cronbach s alpha Cronbach s alpha is een manier om vast te stellen of de antwoorden van meerdere vragen samen één schaal mogen vormen. Dit wordt getoetst op basis van de samenhang die tussen de verschillende vragen kan worden vastgesteld. De Cronbach s alpha kijkt alleen naar correlaties en zegt dus iets over de betrouwbaarheid van de meetschaal maar niet over de validiteit (meet je wat je beweert te meten?). Uit de Cronbach s alpha komt een score tussen 0 en 1.0. Over het algemeen wordt de vuistregel gehanteerd dat waarden boven de 0,6 gelden als voldoende betrouwbaar om conclusies op te baseren. Waarde Cronbach s alpha Betrouwbaarheid schaal Element uit het onderzoek < 0,6 vrij onbetrouwbaar methoden 0,6-0,8 betrouwbaar strategie, besturing, kennis en kunde, mensen, management, middelen, klant, effectiviteit, flexibiliteit, control, medewerkers 0,8-1 zeer betrouwbaar ongestructureerdheid, leiderschap, cultuur, meten Tabel 3. Betrouwbaarheid van de elementen uit het onderzoek Op basis van de figuur hierboven is vast te stellen dat de interne consistentie van de meetschalen hoog is. Dat betekent dat de vragen per onderwerp hetzelfde meten. Of de vragen daadwerkelijk valide zijn is daarmee niet aangetoond. De vraagstelling is gebaseerd op vakliteratuur en daarom is het aannemelijk dat dit ook valide is.

11 3.6 Correlatiematrix Correlatie is een (min of meer lineaire) samenhang tussen twee variabelen. De sterkte van deze samenhang wordt beschreven met de correlatiecoëfficiënt. Correlaties kunnen in de praktijk gebruikt worden om verbanden aan te wijzen en voorspellingen te doen. Als bekend is dat dergelijke variabelen gecorreleerd zijn, kan de ene variabele gebruikt worden om de andere te voorspellen. De correlatiematrix laat zien dat er duidelijk verbanden zijn tussen de organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen en de resultaatgebieden (al deze relaties zijn significant). Hoe blauwer de cel des te sterker het verband. De mate van gestructureerdheid blijkt te correleren met zeven van de organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen en drie resultaatgebieden. Te verwachten is dat op basis hiervan er statistisch significante resultaten zullen zijn tijdens verdere analyses. 90% sterk 1% zeer sterk 9% zwak Leiderschap - 0,17 Ongestructureerdheid Leiderschap Strategie - 0,21 0,75 Strategie Besturing Kennis en Kunde Cultuur Mensen Management Middelen Methoden Meten Klant Effeciviteit Flexibiliteit Control Besturing - 0,15 0,61 0,61 Kennis en Kunde 0,61 0,56 0,60 Cultuur - 0,16 0,64 0,64 0,64 0,61 Mensen 0,47 0,48 0,48 0,63 0,59 Management - 0,24 0,61 0,55 0,57 0,62 0,63 0,55 Middelen - 0,17 0,46 0,44 0,44 0,57 0,55 0,44 0,45 Methoden 0,52 0,48 0,53 0,53 0,52 0,46 0,42 0,39 Meten - 0,22 0,53 0,49 0,45 0,55 0,48 0,44 0,47 0,53 0,48 Klant 0,42 0,34 0,43 0,46 0,52 0,54 0,50 0,45 0,37 0,39 Effectiviteit - 0,23 0,57 0,49 0,46 0,57 0,61 0,54 0,56 0,53 0,51 0,57 0,47 Flexibiliteit - 0,17 0,47 0,42 0,40 0,53 0,63 0,50 0,51 0,53 0,42 0,47 0,52 0,62 Control - 0,18 0,43 0,43 0,33 0,50 0,46 0,46 0,44 0,41 0,38 0,57 0,47 0,60 0,47 Medewerkers 0,48 0,50 0,48 0,45 0,64 0,50 0,57 0,37 0,35 0,37 0,53 0,46 0,50 0,44 Tabel 4. Correlatiematrix waarin de mate van samenhang tussen verschillende variabelen zichtbaar wordt gemaakt Alle weergegeven relaties zijn significant, de kleuren geven de sterkte van de correlatie aan, waarbij: 0 tot (-)0,3 zwakke correlatie 0.3 tot (-)0,7 sterke correlatie 0.7 tot (-)1 Zeer sterke correlatie

12 Interview Vestia in spanningsveld externe structurering en zelfregulering Van onder curatele naar in control Een ingrijpend en breed uitgemeten derivatendebacle zorgde ervoor dat Vestia in 2012 onder curatele kwam te staan. De maatregelen die als gevolg hiervan werden opgelegd, zorgen inmiddels zowel intern als extern voor aanzienlijk meer openheid. Het is een beweging die de nieuw aangetreden directeur bedrijfsvoering & control Ronald Bik graag vasthoudt en zelfs bewust incorporeert. We zijn onderweg van onder curatele naar in control. De bedrijfsprocessen van Vestia zijn overwegend gestructureerd te noemen. Ronald Bik somt op: De verhuur van woningen, het managen van crediteuren- en debiteurenprocessen, het uitvoeren van onderhoud; het kent allemaal een hoog repeterend karakter en is redelijk tot sterk gestandaardiseerd. Hij vervolgt: Ook minder vaak voorkomende processen, zoals de totstandkoming van de jaarlijkse begroting en interne adviestrajecten verlopen gestructureerd. Hoewel de weg ernaar toe kan verschillen, is de uitkomst meestal redelijk voorspelbaar. Draaiboek met ruimte voor persoonlijk contact Iets anders wordt het als huurders buiten de gebaande paden treden en bijvoorbeeld een huurachterstand oplopen of overlast veroorzaken. Bik: Wat onze aanpak van dit soort situaties kenmerkt, is dat we zo snel mogelijk persoonlijk contact zoeken met de mensen in kwestie, vaak zelfs preventief. Maar de uitkomst kan wisselen per geval en wordt bepaald door allerhande variabelen. Wij hanteren dan ook de zogeheten cocktailbenadering. Van oudere huurders weten wij bijvoorbeeld uit onze managementinformatie dat die doorgaans na milde aansporing alsnog hun achterstallige huur voldoen. Van nieuwe huurders die na twee maanden al een huurachterstand hebben, weten wij dat we hier direct een casemanager op moeten zetten. En is er sprake van een mogelijke ontbinding van een huurcontract, dan wordt deze in grote mate beïnvloed door de aanwezigheid van minderjarige kinderen. Hoe dan ook zijn dit processen waarin we weliswaar een draaiboek volgen, maar de uiteindelijke beslissing over de uitkomst situationeel bepaald is en door medewerkers genomen wordt. Externe doelstellingen Op een meer strategisch niveau tekenen zich twee bewegingen af die elkaar in termen van bewegingsvrijheid lijken dwars te zitten. De saneringsperiode: tot in elk geval 2021 staat Vestia onder verscherpt toezicht van het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Dit betekent dat van buitenaf kritisch wordt meegekeken als het gaat om bijvoorbeeld solvabiliteit en loan to value. Bik: Dit zijn duidelijke, extern opgelegde doelstellingen voor het verbeterplan, waar wij in deze fase met handen en voeten aan gebonden zijn. Maar het zijn regels op hoofdlijnen; hierbinnen is ruimte voor onze eigen strategische keuzes, zoals de invulling van het huurbeleid, de projecten waarin wij investeren en de begroting voor renovatie en onderhoud van onze objecten. Het is binnen die kaders dat de door Bik aangescherpte controlling zijn weerslag begint De verhuur van woningen, het managen van crediteuren- en debiteurenprocessen, het uitvoeren van onderhoud; het kent allemaal een hoog repeterend karakter en is redelijk tot sterk gestandariseerd. te krijgen. Financial control was binnen onze organisatie voorheen niet voldoende ingericht. Uiteraard werden de financiële uitkomsten van beleidskeuzes gemonitord, maar naar bijvoorbeeld de doelmatigheid van investeringen werd niet kritisch gekeken. Het financiële team houdt zich hier nu nadrukkelijk mee bezig. Beslissingen die wij nemen, worden afgewogen wat betreft het integrale effect op de organisatie en er wordt nauwlettend gekeken naar zowel harde als zachte KPI s. Dit vergt een brede, op

13 de toekomst gerichte blik en het lef om buiten gebaande paden te treden. Teamspeler in het sociale domein Dit brede en inventieve denken komt ook aan de orde bij de rol die Vestia vanwege haar maatschappelijke verantwoordelijkheid speelt in het sociale domein. Als corporatie opereren wij ook in de sociaal zwakkere gebieden van Nederland. Voor de waarde van ons vastgoed is het fijn als deze wijken worden opgeknapt en bewoners worden geactiveerd om hun woning en woonomgeving schoon, heel en veilig te houden. Wij hebben hierin een verantwoordelijkheid en dragen actief bij aan het creëren van een prettige leefomgeving. Maar wij staan hierin niet alleen. Wij hebben behalve met de bewoners zelf, ook te maken met de overheid, gemeentes, gebiedscoördinatoren en welzijnsorganisaties. Dat maakt het lastig om te voorspellen hoe zo n verbetertraject zal uitpakken, maar het maakt onze inzet er niet minder om. Schandaal als ongestructureerd proces Een van de meest ongestructureerde processen waarmee Vestia te maken heeft gehad is uiteraard het schandaal dat in 2012 ontstond. Toen werd duidelijk dat met derivaten grote sommen geld waren verspeeld, waardoor de woningcorporatie in slecht weer terechtkwam. Bik zegt: Dit nieuws is heel hard binnengekomen. Zowel bij onze eigen medewerkers als bij onze toezichthouders en bij de collega-corporaties die naderhand aan het financiële noodplan moesten bijdragen. Er ontstond hierdoor een groot beroep op de organisatie om informatie te leveren en de regelgeving werd flink aangescherpt. Hij vervolgt: Inmiddels zijn we drie jaar verder en zien we de verkramping afnemen. Logisch ook, want meer regelgeving is lang niet altijd de beste oplossing. Bik verduidelijkt: Natuurlijk is het goed om meer openheid van zaken te geven en uitgebreidere verantwoording af te leggen, maar de wens om zaken onder controle te hebben hoort in de organisatieprocessen besloten te liggen. Die grip is er nu wij Vestia hebben gereorganiseerd tot één organisatie met vier directies, waarbinnen de processen allemaal goed zijn neergezet. Nu zetten wij een volgende stap naar meer efficiëntie. Controller als interne sparringpartner Door de nieuwe controllersorganisatie kunnen wij de managementinformatie, die ruimschoots voorhanden is, op een hoger niveau interpreteren en hiermee een waardig sparringpartner zijn voor de directies Waarna hij nuanceert: Overigens is dit een beweging die niet alleen bij Vestia kan worden opgemerkt. De markt is in haar geheel aan het kantelen. De middelen worden schaarser, de nieuwe woningwet geeft huurders meer inspraak en de rol van de gemeenten wordt groter. Wij sorteren als sector voor op het werken conform prestatieafspraken, hetgeen tot nog meer sturing en structurering zal leiden. Het wordt wat dat betreft een steeds grotere uitdaging om een woningcorporatie op koers te houden, ook als je niet onder curatele staat. Maar wij doen dit steeds beter. Wij willen begrijpen hoe processen met elkaar verweven zijn en denken verder voordat wij in actie komen. Met het professionele team dat wij nu hebben staan, en geholpen door de interne en externe openheid omtrent onze inspanningen, heb ik er vertrouwen in dat wij de saneringsperiode in 2021 succesvol kunnen afsluiten als een organisatie die zich intrinsiek in control voelt en de toekomst zelfverzekerd tegemoet treedt. 4 Resultaten

14 4.1 De gestructueerdheid van processen In het onderzoek wordt de mate van gestructureerdheid van processen bevraagd door negen vragen. Deze vragen hebben tot doel vast te stellen in welke mate de processen door de invuller van het onderzoek als gestructureerd worden gezien. Op basis van de uitkomsten van deze vragen is een classificering gemaakt in een viertal categorieën van gestructureerdheid van processen, te weten: zeer gestructureerd, vrij gestructureerd, vrij ongestructureerd en zeer ongestructureerd. De uiteindelijke verdeling is als volgt: Figuur 7. Gestructureerdheid van processen per sector Financiele dienstverlening 2,5 Handel, industrie en dienstverlening 2,55 Overig 2,62 Publieke sector 2,75 Figuur 6. Mate waarin processen gestructureerdheid zijn Utilities 2,8 Zeer gestructureerd 3,9 % Consultancy 3,05 Vrij gestructureerd 30,5 % Zorg 3,1 Vrij ongestructureerd 50,3 % Gestructureerd Ongestructureerd Zeer ongestructureerd 15,2 % Het merendeel van de processen (in totaal 66%) blijkt te behoren tot de categorie vrij ongestructureerd of zeer ongestructureerd. Dit komt overeen met de getallen die in vakliteratuur worden genoemd. Er blijken ook significante verschillen te zijn in de mate van gestructureerdheid van het proces. In de volgende paragrafen wordt getoond in welke mate deze verschillen te verklaren zijn door de sector van de respondent, de grootte van de organisatie, het aandachtsgebied waarvoor het onderzoek is ingevuld en de functiegroep van de respondent De ongestructureerdheid van processen in verschillende sectoren Wanneer we de resultaten van respondenten uit verschillende sectoren vergelijken, dan blijken er significante verschillen te zijn in de mate waarin zij hun processen als gestructureerd waarnemen. De respondenten die werkzaam zijn in de financiële sector blijken hun processen als het meest gestructureerd waar te nemen. Respondenten werkzaam in de zorg geven aan dat processen in deze sector zeer ongestructureerd van aard zijn. De overige sectoren liggen hier tussenin. Een mogelijke verklaring kan liggen in het feit dat binnen de financiële sector veel sprake is van processen met hoge volumes, grote voorspelbaarheid en relatief weinig invloeden van buiten de organisatie (bijvoorbeeld betalingsverkeer en het afhandelen van schadeclaims). Natuurlijk zijn er ook voorbeelden van ongestructureerde processen, zoals complexe financieringsvraagstukken en het omgaan met het overlijden van een klant. Binnen de sector handel, industrie en dienstverlening zien we ongeveer dezelfde score. Ook hier is vaak sprake van gestandaardiseerde en geautomatiseerde processen waar voor grote aantallen klanten een min of meer homogeen producten- en/of dienstenaanbod wordt geleverd. In de publieke sector scoren de respondenten nog iets hoger in de mate van ongestructureerdheid. Respondenten uit de sectoren consultancy (we hebben voor dit onderwerp de sector services gesplitst in consultancy en utilities omdat hierin grote verschillen bleken te bestaan in de mate van gestructureerdheid) en zorg scoren in de ongestructureerdheid van hun processen het hoogst. 1.2 Overige verbanden met ongestructureerdheid We hebben de uitkomsten rondom de mate van structuur van de processen geprobeerd in verband te brengen met elementen als de grootte van de organisatie, de functiecategorie van de respondent en het aandachtsgebied waarvoor de respondent het onderzoek heeft ingevuld. We hebben geen verband kunnen constateren tussen de grootte van de organisatie en de mate waarin de processen ongestructureerd zijn. Daarnaast blijkt ook de functiecategorie van de respondent geen invloed te hebben op zijn/haar perceptie van de mate waarin het proces ongestructureerd is. Wellicht verrassender dan voorgaande conclusies is dat we ook geen verband hebben kunnen constateren tussen het aandachtsgebied waarvoor de respondent het onderzoek heeft ingevuld en de mate van structuur. U kunt immers vermoeden dat, afhankelijk van de sector waarin de organisatie werkzaam is, de processen in bijvoorbeeld het financiële domein meer voorspelbaar verlopen dan strategieprocessen of het primaire proces. We sluiten niet uit dat eventueel vervolgonderzoek rondom de ongestructureerdheid van de verschillende aandachtsgebieden binnen de organisatie wel verbanden laat zien indien aan een aantal statistische vereisten, zoals meer respondenten per categorie, is voldaan. 4.2 De resultaten van ongestructureerde processen Resultaatgebied klant Zoals uit onderstaande grafiek blijkt, zijn er geen significante verschillen op het resultaatgebied klant tussen de diverse categorieën van ongestructureerdheid. Het lijkt erop dat de mate van structuur uiteindelijk geen effect heeft op de wijze waarop de klant het proces ervaart. Enkele kanttekeningen hierbij: Ten eerste heeft klanttevredenheid te maken met de werkelijke prestatie in verhouding tot de verwachting van de klant. De verwachting van de klant is niet gemeten in het onderzoek, maar de mogelijkheid bestaat dat de verwachtingen van de klant verschillen per proces. De tweede kanttekening is dat de klant tijdens het onderzoek niet is gevraagd naar zijn/haar beleving van het proces, maar dat een medewerker van de organisatie hierover is ondervraagd.

15 Figuur 8. Scores op het resultaatgebied klant Figuur 9. Drivers van het reslutaatgebied klant Zeer gestructureerd Vrij gestructureerd Vrij ongestructureerd 3,57 3,6 3,64 Cultuur De veiligheid van de omgeving. Samenwerken en het delen van kennis. Zeer ongestructureerd 3,63 Score op resultaatgebied klant (schaal 0-5) Mensen Medewerkers zijn gedreven om zich te verdiepen in het vakgebied. Medewerkers zijn bekwaam in het maken van beslissingen. Klant Kwaliteit. De mogelijkheid om in te spelen op de veranderende klantvraag. Een duidelijk aanspreekpunt. Drivers van het resultaatgebied klant Binnen het resultaatgebied klant zijn een aantal vragen samengevoegd die bepalend zijn voor de klantbeleving van die organisatie. Het gaat om de kwaliteit die de klant ervaart, de mate waarin de organisatie in staat is om in te spelen op veranderende klantvragen en of de organisatie een duidelijk aanspreekpunt heeft voor de klant. Er zitten tien elementen in het ConQuaestor BPM-framework, vijf inrichtingsvariabelen (mensen, middelen, methoden, management en meten) en vijf omgevingskarakteristieken (strategie, leiderschap, besturing, kennis en kunde en cultuur. Op basis van de resultaten zien we dat drie van deze tien elementen aantoonbaar bijdragen aan het resultaatgebied klant. Het resultaatgebied klant levert de beste resultaten op wanneer de medewerker in staat is om tijdens de uitvoering van het proces de juiste keuzes te maken. Hij/zij krijgt hiervoor ook de ruimte (de leidinggevende stuurt op resultaat) en de cultuur biedt voldoende veiligheid, ook als de genomen beslissing achteraf niet juist bleek. Opvallend zijn de elementen waarbij we geen relatie konden constateren. We zien geen aantoonbare invloed vanuit de top van de organisatie (strategie, leiderschap, besturing) op de resultaten. Ook de invloed van inrichtingsvariabelen, zoals methoden en middelen is niet aantoonbaar. Management Het management stuurt op resultaat. Het management is inhoudsdeskundig Resultaatgebied effectiviteit Wanneer er gekeken wordt naar het resultaatgebied effectiviteit, dan blijken er significante verschillen waarneembaar te zijn. Uit de resultaten blijkt dat naarmate de ongestructureerdheid in de processen toeneemt (dus de structuur afneemt), de effectiviteit van deze processen afneemt. Figuur 10. Scores op resultaatgebied effectiviteit Zeer gestructureerd 3,7 Vrij gestructureerd 3,25 Mogelijk heeft dit ermee te maken dat het moeilijker is om een beeld te vormen van ongestructureerde processen (omdat deze van geval tot geval een grote variatie kennen) wat extra uitdagingen veroorzaakt bij het verbeteren en besturen van deze processen. Vrij ongestructureerd 3 Zeer ongestructureerd 2,8 Score op resultaatgebied effectiviteit (schaal 0-5)

16 Drivers van het resultaatgebied effectiviteit Het resultaatgebied effectiviteit is een combinatie van effectiviteit en efficiëntie. Figuur 11. Drivers van het resultaatgebied effectiviteit Leiderschap (Organisatiekarakteristiek) Een inspirerende collectieve ambitie. Delegatie van het proces eigenaarschap. Inzicht in meerwaarde van hergebruik van kennis. Cultuur (Organisatiekarakteristiek) Samenwerken en het delen van kennis. Vertrouwen hebben om beslissingen te nemen. De veiligheid van de omgeving. Management (Inrichtingsvariabele) Inzicht in en het sturen op werkbelasting. Het management is inhoudsdeskundig. Middelen (Inrichtingsvariabele) Communicatie en kennisdeling wordt ondersteund. Een systeem helpt bij het verzamelen en ontsluiten van informatie. Een systeem maakt beslissingen of helpt medewerkers hierbij. Effectiviteit (resultaatgebied) Effectiviteit Efficiëntie Maar liefst zes van de elementen uit het Con- Quaestor BPM-framework dragen aantoonbaar bij aan het resultaatgebied effectiviteit en efficiëntie. Er zijn dus vele factoren die van invloed zijn op de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. Een aantal van deze elementen ligt in de lijn der verwachting. Het zal niet verbazen dat het kunnen meten van de procesprestaties het ondersteunende systeem en het operationele management invloed hebben op dit resultaatgebied. Daarnaast blijkt ook leiderschap een belangrijke driver, met name door het uitdragen van een collectieve ambitie en het delegeren van proceseigenaarschap. De methoden om ongestructureerde processen te ontwerpen en te optimaliseren blijkt van belang, net zoals het intensief betrekken van de uitvoerende medewerkers hierbij. Ook de cultuur blijkt van belang. Over verschillende elementen heen blijkt het verzamelen, structureren en hergebruiken van informatie een Figuur 12. Scores op het resultaatgebied fl exibiliteit Zeer gestructureerd Vrij gestructureerd Vrij ongestructureerd Zeer ongestructureerd 2,8 2,9 3,1 belangrijke invloedfactor voor de effectiviteit en efficiëntie van ongestructureerde processen Resultaatgebied flexibiliteit Uit de resultaten blijkt dat de mate van structuur ook sterk samenhangt met de mate waarin de organisatie zich kan aanpassen. Hoe minder structuur, hoe moeilijker veranderen blijkt. Dat lijkt misschien onlogisch, maar juist de gestructureerdheid van een proces (bijvoorbeeld of u een procesmodel aan de muur kunt hangen) geeft inzicht in wat er veranderd moet worden en maakt het makkelijker om hierover te communiceren. Anders gezegd: het is niet makkelijk een proces te veranderen als u niet weet hoe het proces verloopt. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld de inrichting van IT-systemen. Hoe geeft u een IT-systeem vorm als het proces veel variaties kent? 3,7 Meten (Inrichtingsvariabele) Inzicht hebben in de status. De prestaties kwantitatief meten. De prestaties kwalitatief meten. Score op resultaatgebied flexibiliteit (schaal 0-5) Methoden (Inrichtingsvariabele) De methoden om kennisintensieve processen te verbeteren. Het betrekken van medewerkers bij het procesontwerp.

17 Drivers van het resultaatgebied fl exibiliteit Het resultaatgebied flexibiliteit gaat over het doorvoeren van veranderingen. In welke mate Figuur 13. Drivers van het resultaatgebied fl exibiliteit zijn organisaties in staat om snel en zonder grote investeringen (grote) veranderingen door te voeren? van de processen afneemt, neemt ook de mate van control af. Deze uitkomst is niet verrassend, immers de meeste methoden om in control te blijven zijn gebaseerd op het structureren van het procesverloop en het bewaken van deze structuur. Bij processen met een ongestructureerd karakter bereiken deze methoden in mindere mate hun doel. Besturing (Organisatiekarakteristiek) Het verankeren van de collectieve ambitie in HR procedures. De beloning van het resultaat. Cultuur (Organisatiekarakteristiek) Overeenstemming tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen. Samenwerken en het delen van kennis. De veiligheid van de omgeving. Middelen (Inrichtingsvariabele) Communicatie en kennisdeling wordt ondersteund. Een systeem helpt bij het verzamelen en ontsluiten van informatie. Als we kijken naar de elementen uit het ConQuaestor BPM-framework die statistisch invloed hebben op de flexibiliteit van een organisatie, dan valt als eerste de relatie op tussen besturing en flexibiliteit. Deze is namelijk negatief. Veel vakliteratuur, specifiek rondom kennisintensieve processen, benadrukt het belang om een vertaalslag te maken van de organisatiedoelen naar verschillende HR-processen. Het doel hiervan is ervoor te zorgen dat de juiste mensen worden aangetrokken en dat deze mensen ook worden beloond voor bijdrages die zij leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Uit dit onderzoek blijkt echter dat deze vertaalslag een negatief effect heeft op de flexibiliteit van de organisatie. Zo bestaat bijvoorbeeld het risico dat bij veranderingen in de organisatie (omvang, inrichting, besturingsvorm, etcetera), de beloningsstructuur (waarbij de resultaten voor langere periode worden afgesproken) averechts gaat werken. Cultuur blijkt een belangrijke driver te zijn voor het resultaatgebied flexibiliteit. Flexibiliteit (Resultaatgebied) De mogelijkheid om grote veranderingen door te voeren. Verandersnelheid. De benodigde inspanning om veranderingen door te voeren. Als de persoonlijke doelen overeenstemmen met de doelen van de organisatie, samenwerking belangrijk is in de cultuur en de organisatie als veilig wordt ervaren, dan werkt dit bevorderlijk voor de flexibiliteit van de organisatie. IT blijkt ook een bijdrage te kunnen leveren : Als de systemen kenniswerk ondersteunen heeft dit een positief effect. Een element dat ontbreekt, maar dat wij wel hadden verwacht is management. Meer specifiek: het sturen op resultaat waarmee de medewerker vrijheid wordt gegeven in de wijze waarop het resultaat wordt bereikt Resultaatgebied control Het resultaatgebied control gaat over de mogelijkheid om risico s te beheersen en om het werkelijke procesverloop achteraf te kunnen aantonen, zodat er bewijs is dat aan wet- en regelgeving is voldaan. Op basis van de resultaten zien we een significante relatie tussen gestructureerdheid en control. Naar mate de gestructureerdheid Figuur 14. Scores op het resultaatgebied control Zeer gestructureerd Vrij gestructureerd Vrij ongestructureerd Zeer ongestructureerd Figuur 15. Drivers van het resultaatgebied control Besturing (Organisatiekarakteristiek) Het verankeren van de collectieve ambitie in HR procedures. De beloning van het resultaat. Meten (Inrichtingsvariabele) Inzicht hebben in de status. De prestaties kwantitatief meten. 3,6 3,62 3,7 4,2 Score op resultaatgebied control (schaal 0-5) Ook op het gebied van control zien we dat het vertalen van organisatiedoelstellingen naar HR-procedures en beloning leidt tot negatieve resultaten. Deze negatieve relatie is moeilijker te verklaren dan bij het resultaatgebied flexibiliteit. Een mogelijkheid is dat het belonen van prestaties leidt tot een minder betrouwbaar inzicht in het procesverloop of minder mogelijkheden om hierop (bij) te sturen. Op basis van ons onderzoek zijn wij in staat om de relatie statistisch aan te tonen, de verklaring Control (Resultaatgebied) Het procesverloop aantonen. De controle op wet- en regelgeving aantonen. Beheersing van de risico s. kunnen we helaas niet geven. Het kunnen meten van resultaten leidt tot een betere control. Wat wel opvalt is dat juist het kwalitatief kunnen meten een sterke correlatie laat zien, terwijl we dit bij het kwantitatieve meten hadden verwacht. Het meten van wat er precies gebeurt in de organisatie wordt vaker vanuit wet- en regelgeving vereist dan hoe het meten precies gebeurt. Hetzelfde geldt voor het interne controle perspectief

18 4.2.5 Resultaatgebied medewerker Op basis van de resultaten van dit onderzoek zien we geen verband tussen de ongestructureerdheid van processen en de mate waarin medewerkers tevreden zijn, zich betrokken voelen of het ziekteverzuim. We moeten hier wel een rekening houden met het feit dat we de medewerkers zelf niet hebben bevraagd in dit onderzoek Overzicht van drivers resultaatgebieden In de voorgaande paragrafen hebben we per resultaatgebied gekeken of we de invloed van de organisatie- en procesinrichting, zoals de vakliteratuur voorschrijft, kunnen bevestigen. Als we alle relaties optellen komen we tot het volgende beeld: Figuur 16. Drivers van het resultaatgebied medewerker Cultuur (Organisatiekarakteristiek) Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de bedrijfsresultaten. De veiligheid van de omgeving. Management (Inrichtingsvariabele) Inzicht in en het sturen op werkbelasting. Het sturen op resultaat. Medewerkers (Resultaatgebied) Tevredenheid Betrokkenheid Ziekteverzuim Klant Effectiviteit Flexibiliteit Control Medewerkers Strategie Leiderschap + Besturing - - Management Methoden + Middelen + + Mensen + Meten + + Kennis en Kunde Cultuur Tabel 5. Overzicht van de positieve en negatieve effecten van proces- en organisatie-inrichting op de resultaatgebieden Drivers van het resultaatgebied medewerker Het resultaatgebied medewerker erkent het belang van medewerkers rondom ongestructureerde processen. Zijn de medewerkers tevreden, gemotiveerd en resulteert dat ook in een laag ziekteverzuim? De resultaten laten een sterk verband zien tussen de cultuur van de organisatie en het resultaatgebied medewerkers. Het spreekt bijna voor zich dat als de medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat, ze meer tevreden en betrokken zijn. Ook de rol van het management is niet verbazend. Het sturen op basis van werkbelasting en op resultaat heeft een positieve bijdrage voor het resultaatgebied medewerkers. Opvallend is dat we het element leiderschap niet terugzien in de resultaten. Er zijn een aantal zaken die opvallen. We kunnen op basis van dit onderzoek geen enkel verband aantonen tussen strategie en één van de vijf resultaatgebieden. Terwijl vakliteratuur ons wijst op het belang van een strategievormingsproces waarin medewerkers meedoen, die gefocust is op de klant en het belang van het vertalen en communiceren van de strategie naar de organisatie. Hetzelfde geldt voor kennis en kunde. De vakliteratuur met name uit de hoek van kennismanagement geeft aanbevelingen om systemen in te richten om kennismanagement te ondersteunen, kennis ter beschikking te stellen en minder ervaren medewerkers op te leiden. Het blijkt niet van belang om als organisatie begrip te hebben voor wat ongestructureerde processen zijn en we kunnen niet aantonen dat het hebben van bedrijfskundige expertise meerwaarde heeft. De aanbevelingen uit de vakliteratuur om te sturen via HR-procedures en te belonen op basis van prestaties blijkt zelfs negatieve resultaten te bewerkstelligen voor de resultaatgebieden flexibiliteit en control. Er zijn organisatiekarakteristieken waarvan een positieve bijdrage op meerdere resultaatgebieden aantoonbaar is. Een goede vorm van management blijkt essentieel voor de resultaatgebieden klant, medewerker en effectiviteit. De inzet van de juiste IT-middelen blijkt belangrijk voor zowel de effectiviteit als de flexibiliteit. Meten blijkt essentieel om het proces effectief en efficient te maken en om in control te zijn. De grootste invloedfactor blijkt echter cultuur te zijn. De invloed van cultuur is op vier van de vijf resultaatgebieden aantoonbaar.

19 Interview Ongestructureerd werken binnen het keurslijf van regulering Zorgprofessionals willen met mensen werken, dienstbaar zijn, kwaliteit bieden en een veilige omgeving creëren. De zorg: uitgesproken mensenwerk Waar de zorg in de basis rondom een ongestructureerd proces draait, namelijk het beter maken van patiënten met elk hun eigen ziektebeeld, zijn in de praktijk veel werkprocessen juist bijzonder gestructureerd. Terwijl de aandoening en behandeling van een patiënt bij binnenkomst niet zonder meer voorspeld kan worden, is de manier waarop artsen en andere zorgprofessionals te werk gaan intensief gestructureerd. De regulering is zo veeleisend, dat dit de bewegingsvrijheid in het ongestructureerde proces van genezen belemmert. De wijze waarop patiënten bij een ziekenhuis binnenkomen, is redelijk overzichtelijk, schetst Koert Biermann, als manager en interim bestuurder al tientallen jaren actief in de ziekenhuiswereld. De meeste patiënten melden zich met een verwijzing van de huisarts. Zij worden hierna opgeroepen voor hun onderzoek of ingreep. Hoeveel tijd zij hiervoor in het ziekenhuis doorbrengen, is bekend. Zonder complicaties is de ontslagdatum voorspelbaar. Hij vervolgt: Een kleiner deel komt binnen via de spoedeisende hulp. Dit leidt een zoektocht in naar wat de patiënt precies mankeert en een behandelplan dat zich vormt op basis van voortschrijdend inzicht. Hoge administratieve last Rondom de patiënten zijn veel zorgprofessionals actief, met als centrale persoon de behandelend arts en in zijn kielzog een aantal verpleegkundi- gen. Zij richten zich op het belang van de patiënt, hetgeen per definitie maatwerk is, en passen hier doorlopend de behandeling en de behandelingsomstandigheden op aan. Zij stuiten echter op de administratieve last rondom dit proces, geeft Biermann aan. Zij zijn steeds meer tijd kwijt met het verantwoorden van hun beslissingen. Allerlei gegevens worden ingeklopt, talloze handtekeningen moeten worden gezet. Dit is de wens van het bestuur, dat hiermee onder meer de prestaties van het ziekenhuis wil kunnen monitoren. Ook wordt op deze manier voldaan aan de eisen van de instanties die kwaliteitskeurmerken uitgeven. Sturend op die keurmerken zijn vooral de zorgverzekeraars, die via het stelsel van vergoedingen bepalen bij welke ziekenhuizen patiënten terecht kunnen. Meer patiënten betekent meer omzet, dus de besturen van ziekenhuizen zijn hier gevoelig voor. Als bestuurder of manager ben je hierdoor continu bezig met het monitoren van dashboards. Omzet, kosten, ziekteverzuim, enzovoorts. Artsen en verpleegkundigen stuit dit tegen de borst. Zij willen verzorgen, aandacht geven en niet talloze uren voor de computer doorbrengen om vast te leggen wat ze gedaan hebben en waarom, aldus Biermann. lastig aansturen, weet Biermann. Een gemiddelde arts voelt zich zijn eigen baas, ook als hij dit niet is. Hij laat zich niet zomaar iets opleggen en vaart wel bij de beleving dat er ruimte is voor zijn eigen inbreng. Duaal besturen Ruimte voor eigen inbreng Het is het gedrag en de inzet van deze mensen die voor het welslagen van het ongestructureerde basisproces, het genezen van de patiënt, van cruciaal belang zijn. Het is dan ook van het grootste belang dat binnen het keurslijf van de regulering ruimte blijft bestaan voor eigen inbreng. Biermann: Zorgprofessionals willen met mensen werken, dienstbaar zijn, kwaliteit bieden en een veilige omgeving creëren. Hij vervolgt: Wat zij verlangen, zo blijkt steeds weer uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken, zijn autonomie, ontplooiingskansen en de mogelijkheid tot samenwerken. Hier kun je op sturen door het te weten, maar het laat zich moeilijk meten. Bovendien laten professionals zich per definitie Een extra uitdaging in dit verband, is dat de vrijgevestigde zorgprofessionals in ziekenhuizen hun eigen bestuur hebben. Vroeger traden zij op als maatschappen, tegenwoordig zijn zij per ziekenhuis verenigd in het medisch specialistisch bedrijf, het MSB, dat niet per definitie dezelfde belangen heeft als het ziekenhuisbestuur. De medische staf, die voor het ziekenhuisbestuur van cruciale invloed is, bestaat dus niet alleen uit de raad van bestuur en de eigen artsen, maar ook uit dit MSB. Dit vergt duaal besturen, zegt Biermann hierover. Bottom-up veranderen Veranderingen tot stand brengen in organisaties als deze, waarin verschillende partijen uiteenlo-

20 pende belangen hebben, is een fikse uitdaging. Biermann: Het kan niet met alles, maar ik pleit doorgaans voor bottom-up veranderingsprocessen. Je hebt immers te maken met eigenzinnige professionals. Als je die niet kunt motiveren, dan moet je zaken afdwingen en controleren en dat werkt niet bij het doorvoeren van veranderingen. Het zijn de professionals die het ziekenhuis feitelijk aansturen, die moet je serieus nemen. Hij gaat verder: Het begint dus idealiter met medewerkers die samen met medisch specialisten en hun leidinggevende een jaarplan maken. De jaarplannen worden op divisieniveau samengevoegd en vervolgens door de raad van bestuur omgezet in een ondernemingsplan. Overigens moeten voortgang en output van bottom-up veranderingsprocessen goed bewaakt worden, stelt Biermann. Vaak worden hier projectgroepen of commissies voor ingericht die omwille van de democratie te breed worden samengesteld. Dit belemmert de voortgang en leidt er toe dat menig project nooit echt afgerond wordt. Regie helpt. Mijn oplossing in zo n geval: de projectgroep verkleinen, een duidelijk tijdpad afspreken en als het resultaat er na die tijd niet is, het project stopzetten. De zorg is en blijft mensenwerk. Iedere patiënt moet zo klantgericht mogelijk behandeld worden. Geen patiënt is hetzelfde Alle regulering ten spijt, blijft de zorg een kwestie van uitgesproken mensenwerk. Uiteindelijk draait het erom dat patiënten op het juiste moment de juiste zorg door de juiste zorgverlener krijgen. Dat zorgpad moet goed worden ingericht, want we willen patiënten niet te kort en ook niet te lang behandelen. De meest ongestructureerde variabele in het zorgverleningproces is de patiënt zelf, want geen patiënt is hetzelfde. De een heeft een hondje thuis waar niemand voor zorgt, de ander zijn vrouw is vorige maand overleden. Dat vergt een andere benadering. Bovendien, zo blijkt uit onderzoek, zijn patienten tijdens hun verblijf in het ziekenhuis zeer gering bezig met de medische zorg die zij krijgen. Hun tevredenheid wordt bepaald door zaken als het thuisgevoel dat ze hebben, de manier waarop ze worden aangesproken, de bemensing van de receptie, parkeergelegenheid, hygiëne en de inspraak in de bezoekregeling. Niet alles is te standaardiseren en structureren, wil Biermann nog maar eens benadrukken. De zorg is en blijft mensenwerk. Iedere patiënt moet zo klantgericht mogelijk behandeld worden. Hier heb je gemotiveerde en betrokken professionals voor nodig. En dat zijn in de zorg al snel mensen die wars zijn van structuur en regulering. Geef hen daarom de ruimte om het naar eigen inzicht te doen en laat de sturing zoveel mogelijk vanuit het eigen team komen. Haal uit je mensen wat erin zit, is mijn pleidooi. Als dat potentieel niet benut wordt, dan is dat killing, misschien wel letterlijk. 5 Conclusies