Van verplicht nummer. De HR beoordelingscyclus: ervaringen uit de praktijk en visies op de toekomst. naar succesfactor

Transcriptie

1 Van verplicht nummer De HR beoordelingscyclus: ervaringen uit de praktijk en visies op de toekomst naar succesfactor

2 Inhoud Voorwoord 5 Over het onderzoek 7 8 Interviews Binne Visser Performance management begint met aandacht 10 Marij van Onzenoort Van periodieken naar performance 14 Annemiek Jacobs en Jorindel Schlotter Beoordelingssysteem MSD stimuleert 18 betere prestaties Gerard van Dalen Iedereen in zijn waarde laten 22 Jaap Smit De menselijke maat moet weer terug 26 Tineke Tromp R&O Cyclus is van strategisch belang voor WUR 30 Jos Andeweg Professionalisering van onze HR-systemen nu aan de orde 34 Ronald de Leij Een normaal gesprek, gericht op de toekomst 38 Nawoord 42 Over ons 44 Colofon 48 2 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor 3 Inhoud

3 Marten Roorda Voorwoord Voorwoord Hoe staat het ervoor met de beoordelingscyclus in Nederland? Toen we vanuit Cito samen met TNO Management Consultants en Artemis Laren besloten onderzoek te doen naar de stand van zaken rond de HR-beoordelingscyclus, hadden we niet verwacht zo n divers landschap aan te treffen. Een van de leidende vragen was: Is de beoordelingscyclus breed in Nederland ingevoerd? En zo ja, hoe wordt die beoordelingscyclus dan uitgevoerd en wat levert deze op? Het antwoord op de eerste vraag is ja, in meer dan 80% van de organisaties wordt een vorm van beoordelingscyclus gevoerd. Het antwoord op de tweede vraag is zeer gevarieerd. Dagelijkse praktijk Om hier meer inhoud aan te geven en inzicht te krijgen in de dagelijkse praktijk, hebben we een aantal mensen uit de praktijk geïnterviewd. Mensen die zelf direct of indirect bij de beoordelingscyclus betrokken zijn. Als HR directeur of consultant, vanuit de werkgeverszijde of vanuit de vakbeweging, Als CEO of als medewerker. Acht uiteenlopende profielen van acht even uiteenlopende organisaties. Dat leverde een kleurrijk palet op. Van geavanceerde, soms overgeprotocolleerde processen tot gesprekjes in de bestelbus op weg naar het werk. Soms met standaard beloningsstrategieën daarachter, zoals automatische periodieken of percentages. Soms met Amerikaanse, zeer prestatiegerichte beloningssystemen. Visie op de toekomst De beoordelingscyclus blijkt vaak maatwerk dat moet passen bij de organisatie, medewerkers en leidinggevenden, met inachtname en respect voor het individu. Ook over de verwachtingen over de toekomst lopen de visies uiteen. Van meer performancegericht beoordelen en belonen, tot persoonlijke gesprekken en dialogen met respect voor elkaars uniciteit. De beoordelingscyclus leeft, zoveel is duidelijk. Maar de verschillen zijn groot. In dit boekje vindt u naast een beknopte weergave van het onderzoek, de verschillende interviews weergegeven. Sommigen daarvan vast heel herkenbaar, andere wellicht inspirerend. Ik wens u veel leesplezier! Marten Roorda CEO Cito 4 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 5 Voorwoord

4 Het onderzoek De beoordelingscyclus, van verplicht nummer naar succesfactor Een beoordelings- of performancecyclus is dé motor achter een professioneel HRM-beleid. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme, talent en denkkracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. Maar hoe effectief wordt de beoordeling nu eigenlijk ingezet? Wat wordt er precies beoordeeld? Welke informatie levert het op? En hoeveel organisaties in Nederland werken er daadwerkelijk met een beoordelingscyclus? Is de beoordelingscyclus de manier voor organisaties om de huidige crisis goed te doorstaan? Om antwoord te krijgen op deze vragen, hebben in juni 2013 Cito, TNO Management Consultants en Artemis Laren in samenwerking met HR Praktijk onderzoek gedaan naar de wijze waarop de HR-beoordelingscyclus in bedrijven en instellingen in Nederland wordt uitgevoerd. Ruim 370 HR professionals werkten mee aan het onderzoek. Het volledige onderzoeksrapport geeft inzicht in het gebruik en het functioneren van de beoordelingscyclus binnen organisaties in Nederland. Dit rapport kunt u gratis downloaden op Belangrijkste conclusies 1 Stuurspeling tussen organisatie en individu Bij beoordelingen worden weliswaar doelen geformuleerd, maar op individueel niveau zijn deze in 80% uitgewerkt naar resultaten, die echter lang niet altijd zijn verbonden aan die van de organisatie als geheel. Waar het gaat om de vertaling van organisatie- en vestigingsdoelen naar afdelings- en teamniveau, en vervolgens naar het individuele niveau lijkt dit slechts in 40% van de gevallen te gebeuren. Kortom in de verbinding tussen individuele prestatie en organisatieprestatie zit nogal wat stuurspeling. Mede hierdoor zijn de prestaties van medewerkers moeilijk te meten. De beoordeling is daarom vaak slecht aantoonbaar. Het gebruik van de HR cyclus als betrouwbaar sturingsinstrument is daarom vaak gering. 2 Geen strategisch instrument De beoordelingscyclus wordt duidelijk niet ingezet als strategisch instrument. Met name waardevolle informatie gekoppeld aan realisatie van organisatiedoelen komt niet boven tafel. Als resultaat wordt voornamelijk inzicht in de cyclus genoemd, de kwaliteiten van het personeel en de uitgaven aan ontwikkeling van medewerkers. De beoordelingscyclus wordt daarom vaak gezien als bureaucratisch en tijdrovend, een instrument met vooral veel administratieve rompslomp. 3 Instrument voor individuele ontwikkeling Al te vaak wordt als hoofddoel van de beoordelingscyclus puur individuele ontwikkeling genoemd, beloning of dossieropbouw, de dialoog als zodanig, of als verplichting. Hieruit blijkt dat individuele en organisatiedoelen niet met elkaar zijn verbonden. De individuele ontwikkeling wordt ook zelden in SMART doelstellingen gevolgd. De mate van ontwikkeling van medewerkers is daardoor ook moeilijk te beoordelen. 4 HR attendeert HR is betrokken bij de processtappen ontwikkeling, uitvoering, bewaking en borging van de beoordelingscyclus. In de ondersteuning van managers en medewerkers heeft de ondersteuning vooral het karakter van attenderen. 5 De crisis door? De helft van de respondenten denkt dat een goede beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt te komen, vooral vanuit de gedachte dat het helpt de neuzen de juiste richting in te krijgen en dat de medewerkers het verschil maken. De andere helft is het hier niet mee eens en vindt deze stelling veel te kort door de bocht. Een deel van de oplossing zou gelegen kunnen zijn in het inzetten van de beoordelingscyclus als instrument om het ondernemerschap van medewerkers te versterken. Zij moeten zelf meer eigenaar van de beoordeling worden. Aanbevelingen Uit het onderzoek komt ook een set van aanbevelingen/ verbetersuggesties naar voren: 1 Leiderschapskwaliteit verhogen Ter verbetering van de beoordelingscyclus worden door de helft van de respondenten aspecten van leiderschap en kwaliteit van leidinggeven genoemd die verbonden zijn aan het willen, kunnen en doen. 2 Beoordelingscyclus an sich verbeteren Opvallend is dat als verbeterpunt een voorkeur wordt uitgesproken om de beoordelingscyclus zelf te verbeteren en niet zozeer de energie te steken in de verbinding van de beoordelingscyclus met individuele én organisatie doelen. Er is dus nog veel ruimte voor verbetering van de beoordelingscyclus in Nederland. De respondenten geven aan dat er verbeterd kan worden op automatisering, procesondersteuning en verhoging van de kwaliteit van gesprekken. Het is echter de vraag of dat leidt tot betere resultaten van de organisatie als de cyclus beter functioneert. 3 Verbetering doelstellingen en afspraken Respondenten benoemen dat de beoordelingscyclus aan kracht wint door deze te koppelen aan de organisatiedoelen, concrete doelstellingen en afspraken vast te stellen en hierop te sturen. 6 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 7 Het onderzoek

5 De beoordelingscyclus in Nederland Belangrijkste doel beoordelingscyclus minimaal 75% Bij de meeste de organisaties wordt minstens driekwart van de medewerkers jaarlijks beoordeeld. 83% 40% 14% In 14% is dit slechts de helft. 83% van de organisaties voert jaarlijks minimaal twee functionerings- en/of beoordelingsgesprekken. Deze gesprekken gaan zowel over het behalen van resultaten als over de wijze waarop ze zijn behaald. Meer dan 40% van de respondenten is van mening dat de HR cyclus niet goed wordt uitgevoerd. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Ontwikkeling medewerkers 16% Behalen resultaten 19% Stuurinstrument 36% Dialoog aangaan Het functioneren beoordelen 9% 7% Waarom voldoet de beoordelingscyclus niet aan beoogde doel? 0% 10% 20% 30% 40% 60% 61% In bijna 60 % zijn deze individuele resultaten niet gekoppeld aan organisatiedoelen. 61% vindt de beoordelingscyclus van groot belang voor de organisatie. Onduidelijke doelen Geen draagvlak Resultaten niet opgevolgd Proces nog niet op orde Niet goed in praktijk gebracht 9% 9% 11% 17% 34% 50% 50% denkt zelfs dat een goede beoordelingscyclus de organisatie door de crisis helpt. 38% Slechts 38% van de organisaties haalt strategische informatie uit de beoordelingscyclus. 27% 27% vindt de ontwikkeling van de medewerker het hoofddoel van de beoordelingscyclus. 42% Voor 42% voldoet de beoordelingscyclus niet aan het gestelde doel. 13% 13% van de organisaties verbindt geen enkele consequentie aan de beoordeling. 8 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 9 Het onderzoek

6 Binne Visser Performance management begint met aandacht Met een afzet van 8,6 miljoen ton voeders is ForFarmers Europees marktleider in meng voeders. Daarbij biedt ForFarmers een aanvullend pakket diensten: van advies over diervoeding en -houderij tot hulp bij de bedrijfsontwikkeling. Binne Visser, afgestudeerd op de Hogeschool Enschede in Human Resource Management, is bij meerdere bedrijven actief geweest op het gebied van HR en verander management. Voordat hij vorig jaar bij ForFarmers aan de slag ging heeft hij onder meer bij Stork, AVEBE, Imtech en Alpnet Inc. gewerkt. in Binne Visser De gemiddelde directie wil niet uitgebreid praten over HR-achtige zaken, maar wil gewoon dat het goed geregeld is. Dus ik ben in hun ogen geen pure HR-gesprekspartner maar een sparring partner om samen te kijken hoe we de organi satie van A naar B kunnen krijgen. Ik praat dan ook liever over O&P dan over P&O. Organi satie en de ontwikkeling komen wat mij betreft eerst, de personele invulling volgt dan later. Als de organisatie goed zit en alle rand voor waarden goed zijn, dan hebben we het allemaal goed naar onze zin. Daarom: laten we zorgen dat die O van organisatie goed zit. HR aan tafel als business partner Ik voel mezelf ondernemer en ben geïnteresseerd in de primaire bedrijfsprocessen en de interne klantsystemen om vervolgens HR-processen vorm te geven. Veel HR-managers vinden het traditioneel moeilijk om juist die business partnerrol in te vullen en beklagen zich daar regelmatig over. Maar volgens mij zijn degenen die zich daar het meest over beklagen precies de mensen die nooit als business partner bij het management aan tafel zullen komen. De enige manier waarop HR aan tafel kan komen is door zich veel meer te verdiepen in de business, om zo een volwaardig gesprekspartner te kunnen zijn. Dat gebeurt veel te weinig. Zodra je als HR laat zien dat je de business begrijpt, word je serieus genomen door het topmanagement. Route 16 Toen ForFarmers vorig jaar de businessunit Hendrix van Nutreco, een andere grote mengvoederproducent, overnam, ben ik gevraagd om vanuit HR de integratie van Hendrix en ForFarmers te begeleiden. ForFarmers en Hendrix waren erg verschillend van buiten bekeken. Hendrix stond bekend als kwalitatief hoogwaardig en duurder, ForFarmers als degelijk, betrouwbaar met een scherpe prijs-kwaliteit-verhouding. Natuurlijk hebben beide organi saties een brede sterke achtergrond, en wellicht juist daarom zie je grote verschillen terug in de culturen. De gezamenlijke organisatie ontwikkeling en cultuurontwikkeling van de twee geïntegreerde bedrijven krijgt vorm onder de noemer Route 16, ons routeplan tot en met Performance management begint met aandacht Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid dat uiteindelijk al onze 2200 mensen weten wat we willen, wat we doen en wat we met onze kernwaarden beogen. We hebben hiervoor o.a. de HR-cyclus goed onder de loep genomen. Essentieel voor mij is om te beginnen de aandacht tussen de leidinggevende en de medewerker. Daar gebeurt iets. En vervolgens de interactie met het team. De leidinggevende kijkt feitelijk op twee manieren: naar de medewerker, maar ook naar het team. Voor mij is dan de vraag: hoe kunnen wij dat faciliteren vanuit HR? Het be gint dus allemaal met aandacht. Dat is mijn uitgangspunt voor performance management. 10 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 11 Interview Binne Visser, ForFarmers

7 Kernwaarden (gedrag) Verschillende systemen We bleken binnen de nieuwe organisatie verschillende systemen en processen te hebben. Van niet aanwezig tot zodanig in een systeem ondergebracht dat het te complex werd. Organisatieonderdelen die er weinig tot niets aan deden zeiden dan: Het is niet echt belangrijk voor onze mensen, zij hebben er geen behoefte aan. Daar hebben we strategisch gezien een andere mening over.. Willen wij het hebben over een kwalitatieve instroom, willen we dat de lat hoger komt te liggen, en willen wij weten hoe we de juiste mensen ook kunnen binden en boeien? Dan moeten we gaan werken aan meer inzicht, en dus meer aandacht. HR als kritisch geweten Het managen van mensen is een lijnverantwoordelijkheid en HR voegt deskundigheid toe. HR-managers zijn ook niet per se uitgerust om echte lijnverantwoordelijkheid en aansturing te doen. Ik heb daarbij wel taken toegevoegd aan het pakket van HR. Vroeger was het zo dat je als HR zorgde voor HR-procedures, -technieken en instrumenten. Coaching van de lijnmanagers is daaraan toegevoegd. HR kan zo ook een strategische rol vervullen als het kritisch geweten van de kwaliteit van leiderschap en management in de organisatie. Deze rol als HR Business partner pakken mijn teamcollega s nu met verve op. Je ziet dat ze daadwerkelijk gesprekspartner worden en dat ze zelf hun toegevoegde waarde vinden binnen de business units. Ontwikkelmanagementsysteem Er is nu een evaluatieproces uitgekomen waarin twee assen zitten: aan de ene kant meet bare en tastbare KPI s (want we zijn en blijven een resultaatgerichte organisatie) en aan de andere kant onze kernwaarden. We noemen dit een Ontwikkelmanagementsysteem. Vaak draait het bij pure beoordelingssystemen alleen om de vraag: kan ik nog een stap maken of niet? En op het moment dat je dat laatste stapje in de schaal niet meer kunt zetten, dan verliest het gesprek haar waarde. Daarom willen wij ons veel meer richten op de echte samenwerkingsvraag; hoe kunnen we ons samen verder ontwikkelen om met plezier onze doelen te bereiken. Aandacht dus. Daarom hebben we kernwaarden als bespreekpunt aan de beoordelingssystematiek toegevoegd. Veel bedrijven hebben wel KPI s op de ene as staan, maar hebben dan vaak op de andere as ervaring of vakvolwassenheid, allebei technisch gerelateerd. Wij hebben gedrag erin gebracht en dat is dus kwalitatiever van aard. Het doelstellingengesprek en het beoordelingsgesprek over het afgelopen jaar worden in één gesprek gecombineerd, meestal aan het begin van het jaar (terugkijken en afspraken maken). De reviewgesprekken kunnen gedurende het jaar plaatsvinden, wanneer dit het beste uitkomt. Ninebox Grid Wat we als management jaarlijks terug willen zien is een ontwikkelcode. Dat is een code die tot stand komt door gebruik van een zogenaamde Nine Box Grid. Daar wordt op de ene as de performance ten aanzien van de KPI s weergegeven, en op de andere de kernwaarden. Op de ene as scoor je A.B, of C, op de andere 1,2 of 3. Twee dimensies, vier kleuren. De vier hoofdvakken zijn benoemd als Demonstrate (linksboven), rechtsboven Maintain, linksonder Improve en 1 Heel goed 2 Plan 3 Onvoldoende Demonstratie Improve rechtsonder Perform ( je hebt het in je, maar we willen wel resultaat zien. ) Zo probeer ik een taal te creëren die we met elkaar kunnen spreken. En dan is het heel simpel. In B2, het centrale blok, zit vaak het grootste deel van je organisatie, maar binnen dat blok kun je ook weer de vier ontwikkelnuances aanbrengen. Het geeft handvaten om met elkaar te kijken naar de samenstelling van onze teams en om bijvoorbeeld in te zoomen op bepaalde talentvolle medewerkers. Eventueel wordt van persoon tot persoon de positie bijgesteld aan de hand van kwalitatieve gesprekken tussen de HR business partner en het management van de betreffende unit. In korte tijd kun je dan met elkaar een hele teambeoordeling middels 180? graden feedback objectiveren. Toekomst Prestaties In onze digitaliserende maatschappij wordt persoonlijke aandacht naar mijn mening steeds belangrijker en de loyaliteit verandert. Het gaat naar: Wat wil jij? In plaats van: Wat willen wij van jou? Er wordt dan ook steeds meer gekeken naar individuele arbeidsvoorwaarden als flexibiliteit in werktijden, flexibiliteit in werkplek, het nieuwe werken. Mensen praten nu meer vanuit ik, dan vanuit het collectief. Aandacht en teamvorming wordt dus steeds belangrijker. We gaan dit ontwikkelproces en systeem nu als een inktvlek top-down invoeren, Dit kan per land verschillen, maar in essentie kennen we nog maar 1 systeem. Dus als ze iets gaan gebruiken dan is het deze systematiek. Een basisproces om onze (internationale) development programma s nog gerichter vorm te geven. Uiteindelijk zal het door de hele organisatie worden uitgevoerd. C Aandacht vereist B Ontwikkelings mogelijkheden Talenten uitnutten Het resultaat van deze cyclus is een ontwikkelportfolio. Met de ontwikkelcode van vorig jaar en de code van dit jaar, een trend en een potentieelcode. Het is daarnaast verplicht om voor iedereen een SMART ontwikkelactie in het document op te nemen. Aandacht is daardoor meer structureel geborgd. We richten ons daarbij in algemene zin liever op het verder uitnutten van talenten dan op het repareren en compenseren van minder aanwezige competenties. A Uitstekend Maintain Perform Ninebox Grid 12 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 13 Interview Binne Visser, ForFarmers

8 Marij van Onzenoort Van periodieken naar performance Bij MSD Nederland werken we voor alle medewerkers met een gestandaardiseerde beoordelingscyclus. Deze cyclus loopt per kalenderjaar en is direct gekoppeld aan de salaris verhoging. De salarisverhoging is volledig gebaseerd op de performance en op je positie binnen je schaal. Zit je lager in een schaal dan kun je een grotere stap maken dan wanneer je al tegen het einde zit. Uitgangspunt hierbij is dat iedereen die zijn vak vakvolwassen uitvoert, uiteindelijk op het middel punt van de schaal terechtkomt. MSD is met ruim 4500 medewerkers één van de grootste en meest diverse farmaceutische bedrijven in Nederland, met vestigingen in Haarlem, Oss en Boxmeer. MSD Nederland is gecertificeerd als een van de Top Employers Nederland Marij van Onzenoort studeerde Personeel wetenschappen aan de Universiteit Tilburg. Van 2001 tot 2008 was zij Human Resour ces Director bij Canon. In dat jaar stapte ze over naar MSD. Eerst als HR Director en sinds januari 2012 als Executive Director Human Resources. in Marij van Onzenoort De cyclus start aan het begin van het jaar met het stellen van (drie tot vijf SMART) doel stellingen. Halverwege het jaar is er dan vaak een informeel functioneringsgesprek. Dit is niet verplicht en wordt ook niet vastgelegd. Het is vooral bedoeld om even met elkaar te kijken of alles de goede kant opgaat. Aan het eind van de jaar worden dan de doelstellingen gemeten. Relatieve beoordeling MSD heeft gekozen om te werken met relatieve beoordelingen en daar wordt 100% op gestuurd. Een relatieve beoordeling wil zeggen dat alle beoordelingen binnen een team, een afdeling maar ook binnen een divisie en uiteindelijk het hele bedrijf, een normaalverdeling moeten vertonen. Je moet zowel een bepaalde hoeveelheid enen en tweeën hebben als ook vieren en vijven. Qua beoordeling moet dan tussen de nul en 5% van de mensen in de één komen en tussen de 5% en de 10% in de twee, dus relatief weinig. Maar ze moeten er wel zijn. Als je vervolgens drie keer op rij een slechte beoordeling hebt gehad zonder dat daar verbetering in zit, of zonder goede reden, dan moet geconclu deerd worden dat die functie niet passend is, en zoeken we binnen of buiten de organisatie naar iets anders. Moeite De gemiddelde manager heeft best moeite met het relatief beoordelen. Iedereen neigt er namelijk naar mensen juist die drie te geven. Maar nu wordt de manager gedwongen daar duidelijkere keuzes in te maken zowel naar boven als naar beneden. We hebben met managers die dit niet gewend zijn, net zoveel moeite om mensen in de één en de twee te krijgen als om mensen in de vier en de vijf te krijgen. Wat iedereen lijkt bijna automatisch in de drie terecht te komen, zeker in ons polderende Nederland. Wij zijn hier niet altijd even goed in het herkennen en erkennen van excellentie. De manager verliest daarnaast voor een deel de grip op de beoordeling, omdat er altijd op het niveau boven de eigen afdeling (bijvoorbeeld de divisie) nog een keer gekalibreerd wordt. Er zijn managers die zeggen: ik heb alleen maar goeie mensen in mijn team. En inderdaad, na een aantal reorganisaties, en al langere tijd sturen op performance, zijn er inderdaad teams met uitsluitend goed presterende mensen. Dan wordt het best moeilijk 14 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 15 Interview Marij van Onzenoort, MSD

9 om die onderste regio te vullen. Dan geeft die kalibratie op een niveau hoger juist weer de mogelijkheid om niet of minder in die lagere regio s te moeten beoordelen (de beoordelingsgroep wordt immers een stuk groter). Het voordeel is daarnaast dat je op een veel objectievere basis beoordeeld wordt. Het is makkelijker om vriendjespolitiek uit te sluiten als de manager zijn beoordelingen op een hoger niveau nog eens moet toelichten en verdedigen. Systeem We maken bij de cyclus gebruik van een geautomatiseerd systeem, waartoe zowel de medewerkers als de managers toegang hebben. De medewerker voert als eerste zijn doelstellingen in en bespreek die met de manager. Hierna worden de doelstellingen samen vastgesteld, bevestigd en goedgekeurd in het systeem. Aan het eind van het jaar wordt een andere module in het systeem geopend waarin dan de beoordeling kan worden ingegeven. Iedere manager krijgt automatisch te zien of de beoordelingen binnen zijn team of afdeling voldoende gespreid zijn en voldoen aan de normaalverdeling. Als dat niet zo is dan moet hij dit bijstellen. Vervolgens gaan de resultaten naar een niveau hoger en daar worden ze opnieuw gekalibreerd en geconsolideerd met de gegevens van andere afdelingen. Ook hier moet weer de normaalverdeling zichtbaar zijn. Ook dit totaal gaat weer een stap hoger zodat uiteindelijk de hele organisatie binnen die normaalverdeling valt. Employee Development Plan MSD werkt met functionele doelstellingen per individu. Voor de beoordelingen speelt de persoonlijke ontwikkeling geen rol. We hebben in het systeem wel een module met de naam Employee Development Plan (EDP) waarin persoonlijk ontwikkelingen en plannen aangegeven en bewaakt kunnen worden, maar deze wordt niet meegenomen bij de beoordeling voor de salarisverhoging. Elke divisie gaat ook anders om met ontwikkeling. Zo is binnen de manufacturing-divisie afgesproken dat iedere medewerker in 2013 een EDP ingevuld moet hebben. Aan het eind van het jaar wordt gewoon gemeten of dat behaald is. Maar er zijn ook divisies met lagere percentages of zonder vaste doelstelling. Helaas wordt door zowel managers als hun medewerkers nog teveel gedacht dat ontwikkelen hetzelfde is als een opleiding of cursus volgen. Ik ben het daar echt helemaal mee oneens. Ik denk dat er veel meer en betere kansen zijn om je binnen het bedrijf te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door een paar jaar in een OR mee te draaien, of in een projectteam of aan een specifieke opdracht te werken. Een OR-lidmaatschap is in mijn ogen vaak veel waardevoller dan een training ergens buitenshuis volgen. We verwachten van onze managers dan ook dat ze op die manier de gesprekken met de medewerkers kunnen voeren. Je lost niet alles op met een cursus. Natuurlijk is er budget voor externe ontwikkeling, maar creativiteit in wat de juiste manier is om jezelf te ontwikkelen is belangrijker. matrixmanagers, zeg maar je interne klanten. Ook zij kunnen hun beoordeling over jouw functioneren doorgeven. Deze wordt ook zichtbaar voor mijn manager, die daarmee dus meer ziet dan alleen de met hem afgesproken doelstellingen. De ene manager neemt de beoordeling overigens serieuzer dan andere en dat is niet zozeer afhankelijk van afdeling, maar meer van het type manager en de persoonlijkheid. Vaak wordt als reden daarvoor tijdgebrek gegeven, maar ik denk dat het meer te maken heeft met vaardigheid. Het vereist een bepaalde vaardigheid om een goede beoordeling te kunnen uitvragen, en een goede beoordeling te kunnen geven. Niet elke manager heeft die vaardigheid. Ik denk dat iedereen het kan leren correct te doen, maar niet iedereen kan het heel goed doen. Sommige managers zijn nu eenmaal meer functioneel dan mensgericht ingesteld. Beter functioneren, beter belonen De beoordelings cyclus is niet bedoeld om management informatie te genereren of strategisch te sturen. Het is puur bedoeld om de resultaten en prestaties van de mede werker te beoordelen, en er ook de beloning op af te stemmen. In diezelfde cyclus worden overigens ook de bonussen bepaald. Vaak is de schaalbeoordeling hetzelfde, maar dat hoeft niet zo te zijn. Daarnaast is de hoogte van de bonus afhankelijk van hoe het bedrijf het gedaan heeft. Ook gekoppeld aan de beoordelingscyclus is het toekennen van RSU s, Restricted Stock Units, of aandelen. En daarbij wordt niet gekeken naar performance, maar veel meer naar schaars talent, potentieel, of critical skills, die je wilt binden aan de organisatie met een aandelenpakket dat na een paar jaar vrij valt. Daarbij kan het uiteindelijk om flinke bedragen gaan. Mensen die meer kunnen, belonen we dus ook beter. Toekomst Van periodieken naar performance Ik weet dat in veel andere sectoren zulke performance based beoordelingen en processen nog haast ondenkbaar zijn, maar ik ben een grote voorstander van dit soort systemen. Concrete, heldere, open doelstellingen en gesprekken voeren. Organon kende oorspronkelijk een systematiek met periodieken, en maar een heel klein deel van de beoordeling werd op de performance gebaseerd. Maar vanaf? 1 januari dit jaar zitten we allemaal in één en dezelfde cao. We hebben de periodieken verlaten en dat was voor sommigen wat pijnlijk. Maar in onze vestiging in Haarlem werkten we al heel lang zo, en tot volle tevredenheid van iedereen. Dit is nu eenmaal ons wereldwijde systeem en daar moesten we - en wilden we - ook inpassen. Het waren zeker geen gemakkelijke gesprekken die we gevoerd hebben met de medewerkers om te komen van periodieken naar 100% gebaseerd op performance. Wij zijn heel blij dat we nu voor het eerst alle mede werkers in een en hetzelfde systeem hebben en willen dit voorlopig wel zo houden. Het systeem is naar mijn mening heel toekomstvast omdat ik zie dat we in Nederland juist meer en Matrixmodel meer richting performance based belonen gaan. Ik ben tevreden over ons systeem en onze systematiek. Het zit goed in elkaar en alle zaken Zo n systeem kiezen is dan één ding, de zijn met elkaar verbonden. Wat ik ook mooi vind is dat MSD ook werkt volgens een implementatie een tweede.verandermanagement matrixmodel. Elke functie heeft een functionele manager maar heeft ook te maken met is essentieel om een goed beoordelingssysteem in te voeren en gedragen te krijgen binnen je organisatie. Daarbij moet de voorbeeldrol van de manager niet onderschat worden. Als de managers niet meedoen kun je als HR op je kop 16 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud gaan staan, maar dan gebeurt er niet veel. 17 Interview Marij van Onzenoort, MSD

10 Annemiek Jacobs en Jorindel Schlotter Beoordelingssysteem MSD stimuleert betere prestaties v.l.n.r. Annemiek Jacobs en Jorindel Schlotter Annemiek Jacobs en Jorindel Schlotter zijn twee medewerkers van MSD Haarlem. Naar aan leiding van het interview met Marij van Onzenoort van MSD op de vorige pagina s, delen zij hun ervaringen met het beoor delingssysteem van MSD vanuit het perspectief van zowel de beoordelaar als de beoordeelde. Jorindel Schlotter is als Process Stewart verantwoordelijk voor processen rondom het gebruik van het belangrijkste automa tiserings systeem. Zij werkt al 14 jaar bij MSD. Annemiek Jacobs is Manager van de afdeling New Products Planning. Haar afdeling telt acht planners. in Annemiek Jacobs Jorindel Schlotter Annemiek Jacobs: Met de collega s van de drie business units, Blisters, Specialties en Vaccins verdelen we met zes personen onze planners over de normaalverdeling. Bij het vaststellen van de objectives ga ik uit van de basis objectives van het bedrijf en het team om vervolgens te komen tot persoonsgebonden objectives. Vroegtijdig signaal Halverwege het jaar kijk ik dan al met mijn collega s of er mensen naar links of naar rechts, naar beneden of naar boven uitschieten. Het gaat dan met name om mensen die er links dreigen uit te vallen. Die mensen moeten in een mid year review wel te horen krijgen hoe ze ten opzichte van het totaal liggen. Als ik denk dat iemand daar buiten dreigt te vallen dan zeg ik dat. Zeg dat er twee mensen in die Low categorie zouden moeten komen, dan waarschuwen we in feite vier of vijf mensen die mogelijk in aanmerking komen. Hoewel de redenen waarom iemand daar komt kunnen verschillen, is het toch goed al vroegtijdig een signaal af te geven zodat iemand toch iets kan aanpassen. Ik probeer die mensen daarin te begeleiden en te stimuleren dat ze ook iets veranderen. Beoordeling goed uitleggen Als je niemand aan de linkerkant hebt dan is dat heel vervelend, toch moet je iemand daar plaatsen. Ik heb dat eerlijk gezegd nog niet meegemaakt. Ook al is het moeilijk, er is altijd wel iemand de minste. Ik vind het wél heel belangrijk dat je altijd goed kunt uitleggen waarom iemand die beoordeling krijgt. De mensen rechts op de schaal krijgen een hogere beloning en een hogere bonus, maar daar kun je er ook maar heel weinig in kwijt. We moeten met elkaar dus goed afwegen hoe dat gaat. Als je er maar drie in kunt hebben, en we hebben er zes mensen voor, dan moet je dit met de andere managers bespreken. Maar meestal komen we daar met elkaar goed uit. We moeten naar onze bazen wel duidelijk kunnen aangeven wie echt de beste, of echt de slechtste is. En als iemand net buiten die grens valt dan kan het een keer heel vervelend zijn maar dan moet je goed kijken wat je de volgende keer met zo iemand doet. Onderscheid Eigenlijk zou je meer flexibiliteit willen hebben want de middengroep is bijna 60%. Je zou binnen die groep wat meer onderscheid willen maken. Ik heb er geen moeite mee dat je echt een goeie kritische discussie met elkaar hebt over wie een upper en wie een topper krijgt. Als leidinggevende kan ik voor mezelf de keuze maken en ook uitleggen, want er springt eigenlijk altijd wel iemand uit. Maar ik vind het dan wel jammer dat iemand die er nét onder zit in die grote groep komt, waar de differentiatie die er wél is, niet zichtbaar is. Hoog zitten heeft dan feitelijk geen waarde. 18 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 19 Interview Annemiek Jacobs en Jorindel Schlotter, MSD

11 Goed systeem Ik vind dit een goed systeem want als er niets geregeld wordt, dan wordt er ook niet gewogen. Het goede is dat nu naar iedereen kritisch gekeken wordt. Daar kun je alleen maar van leren. Als alles goed gaat is er niets aan de hand. Je wordt nu gedwongen die gesprekken aan te gaan, en je ontvangt in ieder geval gedurende het jaar een aantal keren feedback. En als er geen systeem is dan moet je echt actief navragen en ben je afhankelijk van je baas. Als het goed gaat is dat wel ok, maar als het minder goed gaat is het fijn dat het geregeld is. Logisch en begrijpelijk Wat voor mij als ik zelf beoordeeld word belangrijk is, is dat ik het verhaal snap, dat ik het kan volgen, en dat het eer doet aan wat ik gedaan heb. Je geeft ook zelf je eigen inbreng en dat moet terugkomen. Maar ook de bijdrage daarbij van je eigen baas is belangrijk. Daar gaat het mij om. Natuurlijk wil je het liefst helemaal rechts zitten, maar je begrijpt ook dat dat niet altijd kan. Jorindel Schlotter: Structuur Ik vind het goed dat er een heldere structuur wordt neergelegd. Functioneren, beoordelingsgesprek en salarisverhoging hangen allemaal met elkaar samen. Dus als je daar niet een bepaalde structuur in aan zou brengen denk ik dat er bijna een gevecht zou plaatsvinden om bij de meest vriendelijke en gulle manager te komen. Dit systeem voorkomt subjectiviteit en scheefgroei. Gezamenlijke objectives De beoordelingcyclus moet draaien om de persoon die beoordeeld wordt. Het gaat om jou, hoe je functioneert in de organisatie. Daarbij wordt zowel gekeken naar de resultaten als naar je ontwikkeling en hoe je bepaalde zaken voor elkaar krijgt. De resultaten zijn daarbij uiteindelijk wel doorslaggevend. De doelstellingen worden opgezet in samenwerking met je leidinggevende en als het goed is ook met je collega s, zodat je een beetje dezelfde richting opgaat. Dat is wel sterk veranderd. Dat gezamenlijk over doelstellingen praten en op elkaar afstemmen is relatief nieuw. Langere tijd is het zo geweest dat iedereen alleen zijn eigen objectives had, waardoor je situaties kon krijgen dat je met elkaar concurreerde of zelfs tegen elkaar in werkte. De objectives zijn niet publiek en eventuele openheid ligt aan je manager, aan jezelf en aan je collega s. Maar meer en meer zie je wel dat dat delen prettig wordt gevonden en ook leidt tot betere resultaten. De manager krijgt objectives en van daar af wordt het naar beneden doorgegeven, waardoor een belangrijke gezamenlijkheid van de doelstellingen ontstaat. De beloningen worden aan de beoordeling gekoppeld, maar zijn ook afhankelijk van hoe het bedrijf en de divisie hebben gescoord. Niet eenvoudig Het werken met de normaalverdeling betekent dat er altijd een bepaald percentage in de ondercategorie en in de bovencategorie moet zitten. Dat is niet altijd even eenvoudig, er zijn gewoon afdelingen die beter zijn dan anderen. Nu zijn de referentiegroepen recentelijk groter gemaakt. Hierdoor is het minder inzichtelijk of het klopt wie een hogere of een lagere beoordeling heeft gekregen. En het is minder breed bekend wie dan die hoge en lage scoorders zijn. Hierdoor lijken er wat minder onrechtmatige gevoelens te zijn. Normaalverdeling De normaalverdeling geldt nog steeds binnen de eigen business unit. Bij de verdeling tussen de business units is het vervolgens hopen dat jouw leidinggevende voor je knokt en goed snapt wat je gepresteerd hebt om de verdeling tussen de units voor jou positief uit te laten vallen. Als iemand onverhoopt eigenlijk lager uitkomt dan fair is, dan kan dat soms wel gecompenseerd worden door toch een hogere salarisverhoging. Maar omdat ook gekeken wordt naar hoe je eerdere jaren presteerde is zo n indeling toch blijvend vervelend. Een opwaardering van je functie is ook niet altijd positief: soms kun je in een lager functieniveau voortdurend de ster zijn, terwijl je na je promotie een functieniveau hoger zit en opeens met veel betere performers vergeleken wordt, waardoor je opeens veel lager scoort. Drive om te presteren Ik vind het prima om te worden beoordeeld op je functioneren zodat je echt wordt uitgedaagd om een stapje harder te lopen en echt te laten zien wat je kunt en wat je waard bent. Het heeft absoluut ook nadelen. Er is altijd het risico dat het aanvoelt als een soort rat race, waarbij mensen niet schromen om af en toe met elkaars resultaten te pronken. De sfeer is onderling echter wel zo dat als mensen van elkaar merken dat iemand dat doet, dit al snel betekent dat hij of zij minder makkelijk steun vindt bij zijn collega s. Je moet er overigens wel voor waken dat er geen cultuur ontstaat waarbij iemand bang wordt om ook maar een enkele fout te maken. Als leidinggevende moet je bewust zijn van nadelen en ook daarop sturen en tegen eventueel ellenboogwerk optreden. Ik ben blij dat we eens systeem hebben om een drive te krijgen en om te presteren. Ik spreek wel eens mensen bij andere organisaties die dan gefrustreerd zijn omdat bepaalde collega s min of meer ongestraft kunnen freewheelen. Dat zal hier niet snel gebeuren. 20 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 21 Interview Annemiek Jacobs en Jorindel Schlotter, MSD

12 Gerard van Dalen Iedereen in zijn waarde laten Van Dalen Installatietechniek staat met een platte organi satie en korte communicatielijnen dicht bij de opdracht gevers. Iedereen binnen ons bedrijf heeft zijn eigen verantwoordelijkheid, maar we dienen ook één gezamenlijk belang: klanttevredenheid. Het bedrijft ontzorgt in het hele gebied tussen riool en dakgoot; van loodgieterswerk, verwarming, inbraak- en brandbeveiliging tot databekabeling. Van Dalen Installatietechniek is in 1958 opgericht als elektro tech nisch installatiebedrijf. Via over names en uitbreiding van activiteiten groeide het bedrijf tot - in medewerkers, verdeeld over meerdere vestigingen. Momenteel werken er ruim 120 mensen. Het familiebedrijf werd in 2002 overgenomen door het beursgenoteerde Batenburg Techniek. Kenmerkend voor de organisatiestructuur is de focus op lokaal ondernemerschap. Gerard van Dalen bleef ook na de over name het bedrijf leiden. Daarnaast vervult hij diverse bestuursfuncties. in Gerard van Dalen Mannetjes, vrouwtjes, en loodgieters Je kunt mensen niet allemaal over een kam scheren. Ik ben erachter gekomen dat loodgieters echt heel andere mensen zijn dan elektriciens of zelfs dan de CV-monteurs. Qua karakter, maar ook in de manier van werken. De loodgieter is meestal wat ruwer en wat grover. Dus toen we indertijd de elektrotechnische werkzaamheden gingen uitbreiden met loodgieterswerk betekende dat ook dat we een ander type mens erbij kregen en mensen op een andere manier moesten managen en motiveren. Bepaalde beroepen trekken bepaalde mensen en dat vraagt daadwerkelijk een eigen aanpak, een eigen manier van aansturen en beoordelen. Lokale verschillen Mensen staan hier centraal. Je moet het van de mensen hebben. De mensen zijn feitelijk ook je product. We zijn een urenfabriek, en uren kun je alleen maar maken met mensen. De mensen maken ook het verschil. In 2007 hebben we een bedrijf overgenomen in Deventer omdat we - gek genoeg - vanuit Twello geen mensen konden aantrekken van de andere kant van de IJssel, 6 kilometer hiervandaan. Op de een of andere manier is dat toch een grens. Het is en blijft dus een heel lokale business. De mensen die hier werken zoeken vooral werk in hun eigen omgeving. Dat is ook een belangrijke arbeidsvoorwaarde voor onze medewerkers. Die lokale verschillen in mentaliteit blijken soms toch gewoon onoverbrugbaar. Uiteindelijk hebben we de vestiging Deventer maar weer gesloten en samengevoegd met Twello, en zijn er maar een paar mensen overgebleven. Beoordelingsgesprekken vinden dagelijks plaats We hebben de beoordelingcyclus hier niet strak geregeld in de zin van een vast format, vaste systemen en diepgaande meetmethoden. We staan dicht bij onze medewerkers en geven de feedback liever op een dagelijkse basis dan dat we wachten tot we een half jaar verder zijn. Het bijsturen gebeurt vaak ter plekke en direct. Een groot deel van de beoordelingsgesprekken vindt niet formeel en individueel plaats tussen de medewerker en zijn chef, maar vindt feitelijk informeel plaats, dagelijks en binnen de groep. Als ze hier vrijdagmiddag bij de borrel zitten, dan is het de groep die corrigeert. Op het moment dat mensen niet binnen het stramien passen, of niet goed voldoen wat betreft hun werk of inzet dan is het eigenlijk de groep die ze daarin bijstuurt dan wel afscheid neemt. Daarin vindt een soort natuurlijke selectie plaats. Het gaat dan om 22 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 23 Interview Gerard van Dalen, Van Dalen Installatietechniek

13 een balans: iemand die heel goed in de groep ligt maar toch slecht werk levert, zal uiteindelijk toch niet geaccepteerd worden. Het omgekeerde geldt ook: uitstekend werk maar geleverd door iemand die niet past in de cultuur is geen garantie voor succes. De groep is hier voor een belangrijk deel zelf verantwoordelijk voor het in stand houden van de cultuur. De mensen die daarin niet passen worden er voor een belangrijk deel al uitgefilterd. Wel goed zo Het wordt wel eens vergeten dat er ook mensen zijn die helemaal geen grote ambities koesteren. Die zeggen: Ik ben al tevreden zo. Voor hen hoeft niet alles steeds maar beter en groter. En zulke mensen heb je in een bedrijf ook nodig, daar kunnen we uitstekend mee uit de voeten. Ik heb hier mensen die al 25 of 30 jaar monteur zijn, dit prima doen en het ook prima vinden als het zo blijft. Natuurlijk kunnen die mensen altijd sommige dingen beter doen, maar in principe hoeven daar geen hele ontwikkelplannen aan te pas te komen. De techniek en de technologie verandert voortdurend én razendsnel, en we proberen dus ook te stimuleren dat mensen bijblijven. Maar ook daarvoor geldt: bepaalde mensen vinden het wel prima zo en willen het liefst hun huidige werkzaamheden op het zelfde of wellicht een iets hoger niveau uitvoeren. Anderen hebben wel ambities en die kunnen we dan ook bepaalde opleidingen of certificaten laten halen. Maar het gaat natuurlijk ook gewoon deels over wat meer eentonig werk en ik ben heel blij dat er ook mensen zijn die dat zonder te klagen blijven doen. Mensen die geen interesse hebben kun je wel proberen erbij te betrekken maar als de motivatie intrinsiek niet aanwezig is dan kun je die energie en aandacht beter besteden aan degenen die zich willen verbeteren en ontwikkelen. Het is een utopie om te denken dat 100% van je bedrijf geïnteresseerd is in het ontwikkelen en leren. Opleidingen komen voor een deel voort uit de behoefte van het bedrijf, de behoefte aan certificeringen bijvoorbeeld. Het is dus een bepaalde mix van bedrijfsbelang, van opleidingen en van individueel belang. Opleidingsplan We hebben eens per jaar een formeel ontwikkelingsgesprek. Daarin wordt vastgesteld wat er goed gaat en minder goed gaat en waarin iemand zich al dan niet zou willen ontwikkelen. Daaruit komt eventueel ook een opleidingsplan. Het gesprek is een kruising van ontwikkeling en beoordeling. Daar hebben we geen gescheiden gesprekken voor. We hebben ook niet zoiets als periodieken of bonussen: de meeste salarissen zijn caobepaald. Dat gaat onder meer per functiegroep. We hebben, mede met het oog op reorganisaties en het daarbij te hanteren afspiegelingsprincipe, het aantal functie groepen wel vergroot. Dat geeft ons meer flexibiliteit. Ontwikkelingsgesprekken worden bijgehouden op papier, en bij elk gesprek worden de vorige gesprekken ernaast gelegd. En vaak zien we bij dezelfde mensen dan ook wel bijna dezelfde verslagen. Dat zijn dan die mensen voor wie er eigenlijk niets hoeft te veranderen. Ik heb die ontwikkelingsgesprekken heel lang allemaal zelf gedaan, tot we een man of 80 hadden en toen kon ik dat niet meer alleen af. We hebben toen een periode een fulltime HR-medewerker gehad, maar inmiddels hebben we die niet meer. Ik heb er sindsdien wel een technisch directeur naast gekregen. Ik houd me nu bezig met de commerciële en algemene activiteiten, lees: de binnendienst en het kantoor. Hij houdt zich als technisch directeur bezig met de uitvoering, en daar valt de 70% van de mensen onder. Hij is degene die daar de gesprekken voert. Tekort aan technici Er is een groot tekort aan goeie technici en installatiemensen. Als zo meteen de bouw weer aantrekt gaan we in Nederland vrijwel onmiddellijk tegen hele grote tekorten aanlopen. Dat kunnen we wellicht een tijdje opvangen met allerlei buiten landse bouwvakkers en technici, maar dat is niet echt wenselijk omdat er heel veel problemen ontstaan door miscommunicatie op de werk vloer. Er is een bouwplaats in Utrecht waar dit moment 35 nationaliteiten rondlopen. Dat gaat in de communicatie niet altijd goed en dan druk ik het voorzichtig uit. Dat de nationali teiten er nu lopen heeft puur te maken met kostprijs, maar dat ze er straks ook lopen komt door het feit dat we dan een tekort hebben aan eigen mensen. Waardering voor vakmensen Er komt een enorm hoge druk op de arbeidsmarkt te liggen als het gaat om aannemen van nieuwe mensen. En als bouwsector hebben we het goed verspeeld de laatste jaren. Met name de leerlingen en de jonge mensen zijn de laatste jaren flink aan de kant gezet, en toch verwachten we nu wel dat dat ze deze opleidingen nu weer kiezen. Het hele leersysteem lijdt eronder dat als je leerlingen inleent in leer/werktrajecten, zij ook weer de eersten zijn die er uit moeten als je gaat reorganiseren. Dat er zo weinig mensen in de opleiding zitten (en uit de opleiding komen) betekent dat de technisch geschoolde werknemer steeds waardevoller wordt. Het zou fijn zijn als dat maatschappelijk ook erkend werd en we dat uiteindelijk ook in waarderingen als salaris kunnen laten terugkomen. Vroeger was het zo dat je naar de LTS ging omdat je een vak wilde leren en daar trots op was, nu lijkt het zo dat mensen pas als allerlaatste aan het VMBO denken en daar iets worden wat? ze eigenlijk niet willen worden. Ook de beloning ligt niet goed. De monteur zou Toekomst Wij hebben in ons bedrijf duidelijk kunnen constateren dat mensen in verschillende beroeps groepen heel anders zijn, en dat er ook enorme lokale verschillen zijn ook binnen Nederland. Om dan in de beoordeling en beloning een universele methode en vergelijking toe te passen zou voor ons niet werken. De loodgieter is anders dan de cv-monteur of elektricien en iemand uit Deventer blijkt anders te zijn dan iemand uit Twello of Nijkerk. Wij stellen bij ons de mens centraal en willen alles en iedereen in zijn waarde laten. feitelijk veel meer moeten verdienen dan de werkvoor bereider. Een baan op kantoor telt voor de buitenwereld toch meer mee dan een baan als monteur. Het is een onder gewaardeerde beroepsgroep, die veel uren maakt met fysiek zwaar werk. 24 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 25 Interview Gerard van Dalen, Van Dalen Installatietechniek

14 Jaap Smit De menselijke maat moet weer terug Jaap Smit studeerde theologie in Leiden, werd godsdienstleraar en vervolgens hervormd predi kant. Vanaf 1994 combineerde hij zijn werk als predikant in Heemstede met een parttime baan als consultant bij KPMG. Vanaf 1997 koos hij voltijds voor het advieswerk. In 2001 stapte hij over naar het kleinere Andersson Elffers Felix (AEF). Sinds 1 augustus 2003 was hij algemeen directeur van Slachtofferhulp Nederland en sinds juni 2010 is hij voorzitter van CNV Vakcentrale. in Jaap Smit De HR-beoordelingscyclus? Ik ben er erg sceptisch over. Ik vind het vaak een rituele dans. En daar geloof ik niet in. Gesprekken om niets. In verschillende banen heb ik veel van zulke gesprekken aan den lijve ondervonden en eigenlijk vind ik het een partij gebakken lucht. Het gaat voorbij aan datgene wat echt moet gebeuren en we zijn daarmee veel te instrumenteel geworden. Want wat stelt het voor als je een voortgangsgesprek hebt en dan achter de computer gaat zitten om een formulier in te vullen? Handtekening zetten en dan hebben we het geregeld? Dat is armoede. Het heeft alles met de tijdgeest te maken. Een goed inhoudelijk gesprek, waarbij je elkaar in de ogen kijkt en als mensen met elkaar omgaat, moet de basis zijn voor voortgang, functioneren en beoordelen. Hokjesgeest Waar het om gaat is dat ik als werkgever of als leidinggevende de tijd neem om met mensen om de tafel te gaan zitten en te zeggen: Hoe gaat het met jou en mag ik eens zeggen wat ik ervan vind? We leggen dan vervolgens de afspraken vast in een kleine notitie. En hebben het er over een tijdje weer over. Maar het is nu zo instrumenteel geworden dat het onderhouden van een gezonde relatie tussen werknemer en leidinggevende naar de achtergrond is geschoven. Hele procedures en protocollen komen voorbij, je moet in hokjes gevangen worden en het moet in lijstjes passen. Goed leiderschap Ik denk dat goed werkgeverschap en goed leiderschap betekent dat je een relatie hebt met elkaar. Een zakelijke relatie en daar hoort bij dat je die tijd en aandacht geeft. Daar kan natuurlijk best bij horen dat je twee keer per jaar formeel met elkaar spreekt en daar verslag van maakt. Het eerste gesprek, aan het begin van het jaar, waarin je afspreekt wat je met elkaar gaat doen en een tweede gesprek, meer aan het einde, waarin je kijkt hoe het gegaan is en wat er beter kan. Daar heb ik niets op tegen, maar dan niet met al die formulierenbrij. Respect Ik heb de beste herinneringen aan de functioneringsgesprekken die ik zelf met mijn baas voerde. Dan ging je er eens goed voor zitten en sprak je twee uur met elkaar in een vertrouwde sfeer. Dan gaf hij aan wat hij van mijn functioneren vond en wat succesvol was en andersom. Een gesprek van man tot man, dat eindigde in een beoordeling en eventueel een salarisverhoging of een opleiding. En ik had daarbij het gevoel dat ik met iemand sprak 26 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 27 Interview Jaap Smit, CNV Vakcentrale

15 die wezenlijk in mij geïnteresseerd was. En mij met respect behandelde. Dan kun je ook lastige dingen bespreken. Dat vind ik wat anders dan samen achter de monitor gaan zitten met een vragenlijst en zeggen: Vraag één, wat vind je er zelf van? Nou ik vind dit. En dan vervolgens middelen we dat en dan komt er aan het eind een getal uit. Een hele rits kruisjes en dan aan is het aan het eind gemiddeld een acht. De medewerker vraagt zich af wat er nou precies is gebeurd en de leidinggevende denkt dat hij het allemaal in de hand heeft. Consequenties Ook wat betreft de consequenties van zulke gesprekken en formulieren ben ik heel ouderwets. Ik ga niet uitrekenen of je recht hebt op een promotie. Daar heb ik al een gevoel of mening over. Die kunnen natuurlijk niet willekeurig zijn en die zal ik je dan ook goed moeten kunnen uitleggen. We zijn inmiddels in een samenleving terechtgekomen dat je daarmee naar een commissie stapt en vervolgens naar een rechter, maar in de grond van de zaak moet ik als leidinggevende zo in elkaar zitten dat ik kan beargumenteren waarom iemand al dan niet promotie of salarisverhoging krijgt. Protocollen en procedures zijn hulpmiddelen. Uiteindelijk moet je zelf toegerust zijn om de juiste dingen te doen. We zien helaas steeds vaker dat managers veiligheid zoeken in formulieren en procedures en niet meer zelf het risico durven lopen. Fouten vermijden lijkt het hoogste doel geworden. We zoeken veiligheid in procedures en bureaucratie en het normale intermenselijke verkeer raakt op de achtergrond. Beoordeling is geen keuring De vraag is ook: accepteer ik dat jij mij als leidinggevende gewoon eens toespreekt en zegt: ik zie dit en dit en het kan wat pijnlijk zijn, maar het is mijn taak om dat tegen je te zeggen. De waarheid ligt wellicht in het midden, maar ik vind dat die formulierenbrij helemaal doorgeschoten is. Naar een soort checklist, een keurmerk erop en klaar. We gaan daarbij voorbij aan wat mensen echt willen. En dat is niet zo heel ingewikkeld: ik wil zinvol werk, met respect worden behandeld, niet stilstaan en eerlijk betaald worden. En dat laatste wordt eigenlijk pas een factor als die andere drie niet goed geregeld zijn. Geld is het meest eenvoudig om iets in aan te passen maar het is tevens een lapmiddel. Dat respect wat mensen willen kan zelfs bij flexibilisering van de arbeid. Continuïteit is belangrijk, maar dat is niet hetzelfde als een vaste baan. Als de relatie doorloopt kun je prima van baan wisselen en de inhoud van de banen aanpassen. Daarbij wil je dan wel het gevoel hebben dat je ontwikkelt. En tenslotte wil je dan een fair salaris. HR moet leidinggevende coachen De rol van HR is het coachen van de leidinggevende en hem of haar te helpen op de juiste manier met mensen om te gaan. Dat begint bij de selectie van leidinggevenden. Als het iemand is die zijn veiligheid zoekt in formulieren dan is het niet de goeie man op de goeie plek. Ik maak onderscheid tussen management en leiderschap. Want management is geen leiderschap. Management is in de hand houden, controleren, het volgen van resultaten en het vermijden van fouten. Leiders scheppen kaders, zijn een voorbeeld en wijzen de weg. Formulierendrang hoort bij managers. Dan hebben we het geregeld, afgevinkt. Maar leidinggeven is ook het gesprek inhoudelijk voeren met je mensen, en als er problemen zijn ook echt daarbij helpen. Het hogere doel Beoordelingsgesprekken hebben te maken met de persoonlijke ontwikkeling van iemand, maar ook met waar wij als organisatie naartoe gaan en naartoe willen. Neem bijvoorbeeld banken en verzekeraars. Zij zijn druk in de weer om hun imago te veranderen, maar waar beoordelen ze hun mensen op? Je krijgt pas verandering als je ook alle mensen in de organisatie op diezelfde punten aanspreekt en verbetert. Als je vindt dat een bank een maatschappelijke nutsfunctie heeft dan moet je de mensen ook beoordelen op diezelfde factoren. Ontwikkeling Loyaliteit ten aanzien van een bedrijf staat voor mij los van ontwikkeling. De snelheid van veranderingen noopt tot beweeglijkheid. Werkgevers hebben natuurlijk belang bij een vaste kern, maar eerlijkheid over het betrekkelijkheid van relaties is ook belangrijk. Ik zou het liefst bij nieuwe medewerkers zeggen: laten we afspreken dat we de komende drie of vijf jaar gaan samenwerken en in die baan help ik je verder groeien. Zodat je je arbeidswaarde vergroot en deze baan een opstap is naar een volgende. We moeten dan samen werken aan die meerwaarde en ik? heb als werkgever de verplichting mee te investeren en te helpen ontwikkelen Toekomst Voor mij is het een belangrijk thema dat ik steeds aansnijd: de menselijke maat moet weer terug. Mensen zijn geen instrument, kostenpost of productiefactor. Het zijn individuen van vlees en bloed, die over het algemeen hun stinkende best willen doen om een bijdrage te leveren aan het succes van een organisatie. Ze verworden echter tot een instrument als je ze ook als zodanig behandelt. We moeten terug naar de inhoud. Laten we eens normaal doen en niet alles vertalen in financieel economische termen. We zijn het midden kwijtgeraakt. Wat zijn de goeie verhoudingen en wat hoort daarbij? De menselijke maat moet terug, en een beetje minder hysterie zou fijn zijn. zodat - als we uit elkaar gaan - jouw uitgangspositie beter is dan hij was toen je bij mij kwam. En als de werkgever dan ook medeverantwoordelijk is voor de goeie transfer naar een volgende baan dan kun je daar als medewerker mee leven. HR systematiek moet mensen helpen zich te ontwikkelen en de kansen te pakken die er zijn. Beweeglijkheid is van belang voor elke organisatie en voor de individuele medewerker. 28 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 29 Interview Jaap Smit, CNV Vakcentrale

16 Tineke Tromp R&O Cyclus is van strategisch belang voor WUR Bij Wageningen University and Research centre, Wagenin gen UR of nog korter: de WUR, werken 6000 mensen. Onze organi satie kent twee uiteenlopende onderdelen en bestaat uit de ene helft uit de universiteit en voor de andere helft uit negen onderzoeksinstituten. Deze instituten moeten zelf hun geld in de markt verdienen. Dus we hebben zowel de publieke kant - met de universiteit - als de private kant, de instituten. We hebben bij de WUR een strakke beoor delingscyclus, de R&O cyclus, Resultaat & Ontwikkeling. in Tineke Tromp Tineke Tromp studeerde Rechten in Utrecht. In 1990 kwam zij als Jurist in dienst bij Wageningen Universiteit. Van 2000 tot 2007 was zij Director Corporate Governance en sinds 2007 is zij Corporate Director HR bij Wageningen University and Research centre, de combinatie van een universiteit met een aantal commerciële onderzoeksinstituten. Periodieken In het bedrijfsleven is de beoordelingscyclus meestal gekoppeld aan beloning maar dat is hier anders. Dat heeft ook consequenties voor de wijze waarop en de mate waarin dat soort gesprekken bij ons worden gevoerd. Wij werken hier wel met periodieken, en als je een beoordeling krijgt die niet goed is dan krijg je ook geen extra periodiek. Maar feit is dat mensen hier lang werken en vaak al aan het einde van een schaal zitten. Maar liefst 70% van onze medewerkers zit aan het eind van zijn schaal. We hebben twee cao s, een voor universiteiten, dat is een landelijke, en een eigen cao voor de onderzoeksinstituten. Beide cao s bieden overigens wel mogelijkheden om te werken met extra beloningen; van eenmalige gratificaties tot en met een jaarlijkse functioneringstoelage, maar de flexibiliteit is toch beperkt. Het beloningsgebouw biedt overigens wél een goed houvast voor onze managers. We hebben een organisatie waar veel managers vanuit de inhoud komen, en het niet altijd makkelijk vinden harde feedback te geven of mensen aan te spreken op hun functioneren. Dan is het fijn dat er een helder systeem is. De andere kant van het verhaal is dat je in dat loongebouw wat meer flexibiliteit zou willen hebben. Geld Er wordt altijd gezegd dat onze wetenschappers vooral gaan voor de inhoud en een heel grote interne motivatie hebben, maar wat ik merk is dat zodra er in het loonstrookje ook maar een heel klein bedrag veranderd is of fout is mensen toch direct aan de lijn hangen. Ik zou zeggen dat geld, in toenemende mate, toch belangrijk is. Het is ook echt een issue, zeker als je ook kijkt naar de topfunctionarissen. Je hebt bijvoorbeeld te maken met de Wet Normering Topinkomens. Het is voor ons dan heel interessant en ook heel spannend om te kijken of je binnen de kaders van die WNT toch de juiste mensen kunt vinden om die topfuncties in te vullen. R&O cyclus Hoe ziet de R&O cyclus eruit? Het is minimaal één gesprek per jaar, maar meer kan ook. Uit de rapportage over 2012 blijkt dat ons target precies gehaald wordt: 85% van alle gesprekken worden gevoerd. En 100% is niet realistisch want je hebt altijd te maken met 30 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 31 Interview Tineke Tromp, WUR

17 ziekte, absentie, en personeelsverloop. Bij de instituten is het iets hoger dan bij de universiteit, omdat de cultuur daar zakelijker is en het halen van harde targets steeds belangrijker wordt. We hebben voor de verwerking een organisatiebreed systeem en vanuit HR bewaken we de voortgang strak. We zitten er bovenop en dat is ook nodig. We zijn er nu een jaar of vijf mee bezig en inmiddels zien steeds meer mensen in dat het nuttig is om regelmatig met je medewerkers te praten over resultaten en ontwikkeling. Andersom zie je ook dat meer en meer medewerkers het fijn en prettig vinden om met een leidinggevende te praten over wat verwacht je van mij, welke targets wil je mij opleggen en waar werk ik over vijf jaar, hoe ziet mijn ontwikkeling eruit? De R&O gesprekken worden steeds meer gewaardeerd, en ook steeds meer gezien als een nuttig instrument om de organisatiedoelen te realiseren. We hebben de eindoordelen ook in onze rapportage zitten. We hebben een vijfpunts schaal en het grootste deel van de beoordelingen zit op goed, dat is natuurlijk ook te verwachten. Goed is dat je hebt voldaan aan de afspraken die je in het jaar daarvoor hebt gemaakt. Dan heb je gewoon alles gedaan. Als er nog ruimte zit in je periodieken dan krijg je er inderdaad eentje bij. En als je redelijk of onvoldoende scoort krijg je niets. Bij excellent wordt het maatwerk. Coach-evaluatie We hebben ook nog een coach-evaluatie, waarbij de medewerker zelf aangeeft wat hij van zijn leidinggevende vindt. De medewerker beoordeelt de leidinggevende op diverse punten zoals hoe duidelijk is hij, maakt hij goede afspraken etc. Dit gebeurt ook op een vijfpuntsschaal. En hieronder liggen weer specifieke afdelingsrapportages, dus je kunt goed zien welke leiding gevende het goed doet. Ik moet zeggen dat dit ook erg goed wordt ingevuld. De kritiek die je vaak hoort is dan durf jij wel tegen je leidinggevende te zeggen dat bepaalde dingen niet zo goed gaan of dat hij er niets van bakt? Maar als we naar een open, transparante, lerende cultuur willen, moet feedback ook twee kanten op kunnen. Ook medewerkers moeten die assertiviteit dus ontwikkelen. Ik heb zelf een afdeling van ongeveer 60 mensen en kijk altijd naar de beoordeling van mijn MT- leden. Ik vind dat erg belangrijk want als leidinggevende is een van je belangrijkste taken het zijn van een goede coach, stimulator voor je medewerkers, en inspirator. Dat heb je nodig in die positie en als je dat niet doet of kunt heb je een probleem. Strategische en sturende rol De R&O cyclus gaat over het resultaat en over de ontwikkeling, dus die proberen we in balans heel goed aan de orde te laten komen. Het gaat nu in onze gesprekken vooral over functioneren, maar we zouden daar zelf graag meer bedrijfseconomische aspecten in laten terugkomen. Je kunt nu bijvoorbeeld de situatie hebben dat iemand een uitstekende beoordeling heeft, maar dat je weet dat door marktomstandigheden zijn baan over een jaar vervalt. Je kunt dit dan nu wel benoemen in het gesprek maar verder kun je er niet zoveel mee. Als de medewerker zegt: ja dat is dan jammer, maar dit is mijn functie, dit is mijn taak en ik ga me niet richten op een ander expertisegebied, dan heb je nu heel weinig mogelijkheden om daar iets mee te doen. We willen die gesprekken dus koppelen aan een meer duurzame inzetbaarheid. Met wat dwingender spelregels: beste medewerker je moet ook meewerken aan je eigen betere inzetbaarheid. Ook de bonden zijn er van overtuigd dat een formele reorganisatie lang niet altijd in het belang is van de medewerker, dus zij willen ook wel meedenken over spelregels. We gebruiken de informatie zeker als strategisch stuurmiddel. Vanuit corporate kijken we altijd goed naar de rapportages en we kijken ook naar de koppeling van de resultaten van een eenheid in relatie tot de kwaliteit van de medewerkers. Als een bepaalde leidinggevende bepaalde mensen van functie willen laten wisselen of juist kwijt wil, dan moet dit ook aan de hand van de beoordelingen zichtbaar en logisch zijn. Gesprek Ik geloof in de kracht van het gesprek. Ik experimenteer daarnaast wel met bijvoorbeeld de 360 feedback, voor mensen die heel autonoom en zelfstandig werken en waarmee ik me niet zo direct inhoudelijk bemoei. Bij hen vraag ik om 360 feedback. Daar baseer ik dan mijn initiële beoordeling op. Dat is vooral nuttig in die situaties waarin je zelf niet zoveel zicht hebt op hoe het gaat. Je kunt heel goed moderne techniek gebruiken ter ondersteuning maar je moet elkaar wel in de ogen kunnen blijven kijken. Meestal vraag ik aan mijn mede werkers om in het systeem het R&O gesprek zelf al in te vullen; je doelen maar ook hoe het afgelopen jaar is verlopen. Mensen doen dit heel eerlijk en integer, en we hebben meteen een geweldige basis voor het gesprek. Bij de gesprekken waar weinig mee is vraag ik de mensen zelf het gesprek te verwerken, en is er wel wat meer te melden dan verwerk ik het zelf.? Toekomst We gaan door met onze R&O cyclus, temeer omdat het ook steeds meer gewaardeerd en gezien wordt als een nuttig instrument. De onderzoeksinstellingen hebben nog steeds duidelijke kenmerken van een geprivatiseerde publieke organisatie. Als je daar een echte private onderneming van wil maken, dan moeten we de cyclus strakker maken. Bij de universiteit gelden overigens andere principes, daar gaat het meer om inhoud en wetenschappelijke excellentie. Wetenschappers kunnen alleen een stap naar boven maken als ze voldoen aan bepaalde criteria, zoals het aantal publicaties en de hoeveelheid extern onderzoeksgeld ze kunnen binnenbrengen. Daar blijven we ook op sturen. Management Development Onze beoordelingscyclus wordt van hoog tot laag in de organisatie gedragen en uitgevoerd, zonder uitzonderingen. Dat is essentieel om zo n systeem in een organisatie succesvol te kunnen gebruiken. Mijn doel voor de komende tijd is de kwaliteit van de gesprekken. Hoe kunnen we die verder verbeteren. Een van onze kernwaarden is, ruimte voor talent en groei. Als we dan van onze medewerkers terugkrijgen dat 80% dat ook inderdaad heel belangrijk vindt, maar dat maar 50% dit terugziet in zijn dagelijkse werk, dan moet er nog wat gebeuren. En dat heeft weer te maken met het ontwikkelen van je managers. Werken aan de kwaliteit van het management is één van onze speerpunten op dit moment. 32 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 33 Interview Tineke Tromp, WUR

18 Jos Andeweg Professionalisering van onze HR-systemen nu aan de orde UNIT4 is een internationaal opererende softwareonderneming die bedrijfssoftware biedt met alle diensten die daarbij horen. Het aandeel UNIT4 wordt verhandeld op de beurs van Euronext Amsterdam. Jos Andeweg is sinds 2001 directeur van alle UNIT4 activiteiten in de Benelux en sinds 2007 ook lid van de Management Board van UNIT4. Daarnaast stuurt hij de UNIT4 activiteiten in Frankrijk aan. Jos Andeweg werkt al bij het bedrijf sinds UNIT4 is een zeer informeel bedrijf, in een sector die zich kenmerkt door snelle veranderingen. Die onstuimige groei en het informele karakter zie je ook terug in onze processen, of wellicht het gebrek ervan. Tot nu toe is dat altijd onze sterkte geweest: veel flexibiliteit en maatwerk in de manier waarop we opereren. Maar gaandeweg zie je toch dat er steeds meer behoefte komt aan structuren en processen en daar zijn we dan ook volop mee bezig. Resultaatgericht Management Acht jaar geleden zijn we een proces gestart om te komen tot RGM: Resultaatgericht Management en Beoordelen. Binnen RGM maken we met alle medewerkers resultaatgerichte afspraken over waar ze op beoordeeld worden. De afspraken zijn concreet, meetbaar en objectief. Het kunnen heel verschillende resultaatafspraken zijn afhankelijk van het type functie. Van helpdeskmedewerker tot salesmanager zijn de afspraken en doelstellingen heel verschillend, en variëren van zaken als persoonlijke ontwikkeling tot harde resultaten. De afspraken en doelstellingen worden in onderling overleg vastgesteld. Zowel van de medewerker als van zijn chef komen voorstellen over de te meten resultaten en uiteindelijk worden gezamenlijk de doelstellingen bepaald. Binnen RGM vinden er minstens drie gesprekken plaats. Na het vaststellen van de doelstellingen is er na enige tijd een voortgangsgesprek (en eventueel nog extra gesprekken als dat nodig is). Het eindigt met het beoordelingsgesprek, waarin iemand wordt gescoord op basis van die resultaatafspraken, aangevuld met een aantal zachtere en meer subjectieve criteria. Schaal van A tot E De uiteindelijke beoordeling komt uit op een schaal, van A tot en met E. C is daarbij de norm. A is heel negatief, E is heel positief. Eventuele consequenties zijn er wel. Iemand die herhaaldelijk A s scoort zal uiteindelijk verdwijnen en iemand met consequent E s kan promotie maken. Er is daarbij geen directe koppeling met salarissen omdat we bij UNIT4 geen salarishuis kennen, geen automatische verhogingen. We stellen elk jaar in de budgetronde de totale loonruimte vast. De directeur van een werkmaatschappij mag deze naar eigen goeddunken verdelen over zijn werknemers, waarbij geldt dat als iemand 10% of meer krijgt dit ook nog eens door mij goedgekeurd moet worden. Ook verhogingen van de direct reports van zulke werkmaatschappijdirecteuren moeten langs mij. Zo houden we toch overzicht en eenheid. in Jos Andeweg Segmenten Bij UNIT4 hebben we diverse marktsegment-gebonden werkmaatschappijen. Allemaal met hun eigen product/marktcombinatie en in verschillende gebieden van het land werkzaam. 34 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 35 Interview Jos Andeweg, UNIT4

19 Dit betekent dat een universeel toepasbaar salarishuis ook niet per se logisch of gewenst is. De Gezondheidszorgtak hoeft niet per se dezelfde voorwaarden te hebben als de organisatie die actief is in de financiële sector. Vrijheid en flexibiliteit Die vrijheid vind ik persoonlijk wel fijn. Ik hou niet van het hele ambtelijke. Dat past ook niet zo erg bij ons, dat werken met vaste schalen en vaste stappen. We zijn in dat opzicht eigenlijk nog een organisatie in ontwikkeling, die bepaalde processlagen nog moet maken. Enerzijds heb je er wel behoefte aan, maar aan de andere kant wil je niet echt. Maar we kunnen er niet meer omheen. De mensen vragen om duidelijkheid. Mensen denken ook dat ze beter af zijn in een structuur, hoewel voor de uitblinkers dat vaak juist niet zo zal zijn. Ik voer zelf wel beoordelingsgesprekken met de mensen die aan mij rapporteren, maar doe dat niet via dat RGM-systeem. Het gaat veel meer op basis van resultaten en successen van de onderneming. Ik gebruik wel formulieren en loop een gestructureerd proces door, maar wel op mijn eigen wijze. Het helpt dan wel dat ik de mensen die aan mij rapporteren ook goed ken. Ik heb ze allemaal zelf geselecteerd en dat maakt het aansturen ook eenvoudiger. Natuurlijk gaat het wel eens mis, maar de mensen die nu aan mij rapporteren weten wat ik van ze verwacht en wat ze van mij mogen verwachten. Het zijn niet allemaal exact dezelfde mensen, maar het is wel een bepaald soort managers die binnen de cultuur van het bedrijf passen. Ik geloof er in dat je mensen moet aannemen waar je ook een biertje mee kunt drinken. Ik geloof in: hire attitude, not skills. Prettig met elkaar omgaan is belangrijk, zeker voor onze organisatie. Gelijktrekken We hebben met elkaar afgesproken dat we dit RGM-systeem over alle werkmaatschappijen willen toepassen, maar in praktijk blijkt de ene Nederlandse werkmaatschappij daar meer mee te doen dan de ander. Aan dat gelijktrekken wordt momenteel overigens hard gewerkt. Het is nog maar twee jaar geleden dat alle Benelux HR-mensen gingen rapporteren aan een centrale HR-manager. Deze dame is nu gepromoveerd naar een global-functie, als Corporate HR Director, om de systemen, processen en voorwaarden ook internationaal gelijk te trekken. Daarbij wordt per 1 januari een nieuw automatiseringssysteem in gebruik genomen waardoor we centraal ook veel beter kunnen zien hoe dit proces verloopt en wat de resultaten zijn. Daarmee lossen we meteen ook een ander probleem op: het gebrek aan gelijktijdigheid. Terwijl de ene werkmaatschappij met de voortgangsgesprekken begon in december deed een ander dat in de zomer. Dat hing dan bijvoorbeeld samen met de seizoensdruk van zo n werkmaatschappij. Op zo n manier is het lastig om een centraal overzicht te krijgen. Toegevoegde waarde Er werd lange tijd getwijfeld aan de toegevoegde waarde van zo n systeem, maar uiteindelijk zien we dat het ons als organisatie verder helpt. Zo zijn we nog steeds niet heel goed in bijvoorbeeld dossieropbouw. Als mensen niet geheel goed functioneren en je wilt uiteindelijk afscheid van ze nemen, dan wil je er niet achter komen dat die persoon consequent C s of zelfs nog beter heeft gescoord. Omdat een chef dan eerder - uit oogpunt van harmonie en de werkrelatie - meer sociaal wenselijke beoordelingen heeft gegeven. Een systeem kan helpen zulke discrepanties sneller zichtbaar te maken. Een ander argument is het ontbreken van enige succession planning. Het nieuwe systeem moet zichtbaar maken wie mogelijke groeibriljanten zijn, waar onze talenten zitten. Zo starten we nu met een tweede cyclus van ons Management Development Programma in Nederland, maar wie nodig je daar nu voor uit? Waar moeten mogelijke deelnemers aan voldoen? We zien nu dat de ene werkmaatschappij mensen afvaardigt met een heel ander profiel dan de andere. Groei Dat we onze processen en systemen nog niet allemaal optimaal hebben ingericht werkt overigens niet tegen ons. We doen het erg goed, met nog steeds een jaarlijkse omzet groei van 6-7% bij in Nederland een gelijkblijvend aantal mensen. Onze verdere groei zal overigens meer en meer van buiten Europa komen. In de VS doen we het erg goed met Financial Force, een joint venture opgezet met Salesforce.com, en ook in Nederland komt de groei meer en meer voor rekening van zulke zogeheten SAAS- of Cloud-oplossingen, die makkelijk en snel te implementeren zijn. Die groeiende internationali satie is uiteindelijk nog een extra reden voor het snel gladtrekken van processen en afspraken. Ik verwacht daarbij veel van de nieuwe Corporate HR Director. Zij snapt de business en? heeft de kennis en persoonlijkheid om volwaardig mee te sturen in de board. Toekomst We zijn nu sterk bezig zijn met een professionaliserings slag, waarbij de strategische bruikbaarheid en inzet van de beoordelingscyclus omhoog gaat. De nieuwe HR-directeur moet ervoor zorgen dat we over het hele bedrijf dezelfde systemen en dezelfde systematiek hanteren. Dat je voortaan meteen kunt zien waar de talenten zitten en vervolgens centraal kunt beslissen wat je daarmee doet. We willen meer lijn in onze processen en structuren maar moeten tegelijkertijd voorkomen dat we teveel eenheidsworst krijgen in het hele bedrijf. Elk segment heeft zijn eigen kenmerken en eigenaardigheden. En je moet oppassen voor te dwingende eenheidsgedachten en ruimte laten voor uitzonderingen. 36 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 37 Interview Jos Andeweg, UNIT4

20 Ronald de Leij Een normaal gesprek, gericht op de toekomst Ronald de Leij studeerde sociologie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Van 1979 tot 1999 was hij werkzaam in diverse functies bij Akzo Nobel, het laatst als Lid van de raad van Bestuur voor sociale zaken. Van 2000 tot 2002 was hij Chief Strategist bij werkgeversorganisatie VNO/NCW. De afgelopen vijf jaar was hij Directeur van DECP, het Dutch Employers Cooperation Programme, een organi satie die het werkgevers- en ondernemersklimaat in ontwikkelingslanden bevordert en ondersteunt. in Ronald de Leij Ik heb me nooit aangetrokken gevoeld tot de beoordelings cyclus, niet als leidinggevende en niet als medewerker. Wel kreeg ik er direct mee te maken toen ik bij Akzo Pharma in dienst trad (1979). Er was net een start gemaakt met de invoering van zo n performance cyclus onder de naam Planning en Review. Elke chef moest met elke medewerker een prestatieverbeteringsplan maken en dat later met die medewerker reviewen. En dan uiteraard weer een nieuw plan maken. Er was geen directe koppeling met beloning, het ging - zei men - om prestatieverbetering. De managers kregen een training, de medewerkers een brochure. En uiteraard waren er de onuitroeibare formulieren die, ingevuld en ondertekend, bij de personeelsdienst moesten worden ingeleverd. Waardoor het doel prestatieverbetering door chefs en medewerkers onmiddellijk werd gewijzigd in invullen van een formulier. Daarna mocht PZ nog een tijdje duwen en trekken totdat een hogere lijnmanager zei dat hij niet meer meedeed aan die bureaucratie. Voorbij was het feestje. Waren chefs en medewerkers daarop uit? Nee. Er was geen sprake van kwade trouw, opzet, of georganiseerd verzet. Ze begrepen het gewoon niet. Wat is er mis met ons presteren? vragen ze. En krijgen als antwoord Niets, maar wij denken dat het beter kan. Daarboven vindt dus blijkbaar dat zij daarbeneden dus hun best niet doen. Daarboven heeft geen vraag gesteld, maar een conclusie getrokken en daarmee geconfronteerd, trekken chefs en medewerkers, ongeorganiseerd, hún conclusie. En die is heel anders. Soevereiniteit Om prestaties van medewerkers te verbeteren, zijn in de loop der tijd tal van techniekjes ontwikkeld. Wat die techniekjes gemeen hebben, is dat ze gebaseerd zijn op wantrouwen. Op het wantrouwen dat onontkoombaar door loonarbeid wordt opgeroepen. Bij loonarbeid geeft een persoon (werknemer) de soevereiniteit over lichaam en geest uit handen aan een persoon (de werkgever) die haast letterlijk handen te kort komt of teveel aan zijn hoofd heeft. Lichaam en geest van de werknemer moeten zich dan gaan gedragen alsof zij lichaam en geest van die werkgever zijn. Maar dat zijn zij niet en kunnen zij niet. Een mens is, zelfs in slavernij, geen machine. Het is niet zonder reden dat loonarbeid, vóór de opkomst van de industrie, de laatste halte was vóór landloperij en bedelarij. Een strohalm voor wie geen stukje land te bewerken had en ook geen ambacht beheerste. Een restcategorie die voor een onzeker bestaan zichzelf op moest geven. Wantrouwen Laten we het vooral ook van de kant van de werkgever bekijken. Zodra een werknemer formeel ter beschikking staat aan een werkgever, begint voor de werkgever de rekening te lopen, ook als er van prestatie geen sprake is. Logisch, je moet de huur van je huis ook 38 De beoordelingscyclus: van verplicht nummer naar succesfactor < Inhoud 39 Interview Ronald de Leij, DECP