WILL BERTRAND: PASSIEVOL LOGISTIEK ONTWERPER

Transcriptie

1

2 WILL BERTRAND: PASSIEVOL LOGISTIEK ONTWERPER Liber Amicorum voor Will Bertrand Redactie: Ton de Kok Geert-Jan van Houtum Henny van Ooijen

3

4 INHOUD VOORWOORD A MATTER OF PERSISTENCE 1 Henk Zijm BERTRAND, DE ONDERNEMENDE PROFESSOR 5 Paul Gosselink WILL BERTRAND ALS DIRECTEUR VAN LMS 11 Twan Geenen DE PROCESONTWIKKELING VAN DE KLM IN DE AFGELOPEN 12 JAAR 23 Peter Bos A REFERENCE MODEL FOR THE DESIGN OF OPERATIONS PLANNING AND CONTROL SYSTEMS IN THE FLOW PROCESS INDUSTRY 39 Jan Fransoo OPERATIONS MANAGEMENT IN HEALTH CARE 55 Jan Vissers en Guus de Vries THE EUT MAINTENANCE RESEARCH 67 Geert-Jan van Houtum A TYPICAL AND HIERARCHICAL WORKLOAD-ORIENTED APPROACH IN EDUCATION 79 Corné Dirne

5 THE IMPACT OF NON-COMPLIANCE TO PRODUCION CONTROL PRINCIPLES ON PERFORMANCE OF REAL-LIFE PRODUCTION SYSTEMS 95 Joris Keizers WHAT AND HOW OF PLANNING AND CONTROL OF OPERATIONAL PROCESSES 105 Ton de Kok IN THE GALLERY OF CELEBRITIES 119 Marc Lambrecht EEN EXCURSIE DOOR EEN ORDER ACCEPTATIE MODEL EN HET GEBRUIK DAARVAN TEN BEHOEVE VAN HET ONTWERPEN VAN DE BEHEERSING VAN EEN ÉÉN-FASE PRODUCTIE-VOORRAAD- SYSTEEM 127 Jacob Wijngaard WILL BERTRAND AND DOUBLE MATCHING QUEUES 139 Onno Boxma ON THE ONSET OF WEAK MONOTONICITY RESULTS ON LATTICE FRAGMENTS 149 Andreea Dragut PRODUCTIEBEHEERSING: GROEI NAAR VOLWASSENHEID 169 Will Bertrand THE STRUCTURING OF PRODUCTION CONTROL SYSTEMS 187 Will Bertrand and Jacob Wijngaard A NOTE ON THE DESIGN OF LOGISTIC CONTROL SYSTEMS 207 Will Bertrand

6 Lijst met promovendi met Bertrand als eerste promotor 221 Lijst met afgestudeerden met Bertrand als eerste begeleider 223 Lijst met ontwerpers met Bertrand als eerste begeleider 229 Auteursgegevens 233

7

8 VOORWOORD Wim Monhemius schrijft ons naar aanleiding van onze uitnodiging om bij te dragen aan dit Liber Amicorum het volgende: Will Bertrand gaat in 2011 de faculteit verlaten; de faculteit waarvan ik in 1989 afscheid nam en die toen de naam droeg:,,faculteit Technische Bedrijfskunde. In de periode van 22 jaren tussen toen en nu is er veel gebeurd, in die faculteit maar ook op het gebied van de productiebeheersing. Welke gebeurtenissen dat waren en wat het belang ervan was heb ik om allerlei redenen nauwelijks waargenomen en ik heb daarover geen enkel oordeel. Maar wel wil ik terugblikken op het verschijnen in 1990 van twee boeken die in 1989 al,, bijna rond waren. Dat waren, Productiebeheersing en Material Management en Production control; a structural and design oriented approach. Vooral het verschijnen van dat laatste boek vond ik zeer belangrijk. Naar mijn mening was daarmee namelijk vastgesteld dat productiebeheersing waarlijk een ingenieursvak is, waarbij een wetenschappelijke benadering van groot belang is. Systematisch ontwerpen, gesteund door multidisciplinaire analyses, leidend tot concrete oplossingen voor concrete problemen. Met het verschijnen van dit boek had mijns inziens Will Bertrand, samen met Hans Wortmann en Jacob Wijngaard een stevig, voortreffelijk fundament gelegd. Deze auteurs waren indertijd alle drie hoogleraar aan de Faculteit Technische Bedrijfskunde te Eindhoven. Productiebeheersing is een ingenieursvak, goed passend in een opleiding tot bedrijfskundig ingenieur. De disciplines die in de analyse van productiebeheersing een rol spelen, zijn vooral, zo blijkt uit het boek van Bertrand e.a., toegepaste wiskunde en statistiek, organisatiekunde, bedrijfseconomie en accountancy, bedrijfsinformatica en organisatiepsychologie. Het ontwerp moet leiden tot een doelgericht en doelmatig beheersingssysteem. Gebaseerd op wetenschappelijk inzicht, gericht op de praktijk. Voor mij was daarmee overtuigend gedemonstreerd dat bedrijfskunde een technische studierichting op academisch niveau kan zijn. Mijn eigen opleiding in de werktuigbouwkunde vond plaats tientallen jaren eerder aan de toen geheten Technische Hogeschool te Delft. Daar had ik het belang geleerd van systematisch ontwerpen, gebaseerd op en gebruik makend van wetenschappelijke methoden en resultaten. In het bijzonder de colleges van prof. dr. ir. Biezeno en van prof. Ir. van Hasselt hadden op mij grote indruk gemaakt.

9 Het proces van wetenschappelijk productief samen bezig zijn om het boek Production Control te schrijven deed mij denken aan enkele regels van Rudyard Kipling: If you can think and not make thoughts your aim,. maar ook If you can walk with kings nor lose the common touch, of If you can talk with crowds and keep your virtue.. Kortom, ik ben er trots op, indertijd met Will Bertrand te hebben samengewerkt. W. Monhemius Het leek ons als redactie van dit Liber Amicorum, ter gelegenheid van het afscheid van Will Bertrand als hoogleraar aan de (sub) faculteit Technische Bedrijfskunde, gepast om als eerste de nog in leven zijnde promotor van Will Bertrand, Prof. Em. W. Monhemius, aan het woord te laten. In 1964 zette Will Bertrand zijn eerste stappen op de Technische Universiteit Eindhoven (toen nog Technische Hogeschool Eindhoven) als student werktuigbouwkunde. Toen in 1966 de afdeling Technische Bedrijfskunde werd opgezet, waar studenten die hun propedeuse Werktuigbouwkunde hadden konden instromen, stapte hij over naar deze in oprichting zijnde afdeling. Hier studeerde hij in 1970 af met een opdracht bij metaalwarenfabriek N.V. Simmonds Precision in Brummen. In 1981 promoveerde hij, samen met Hans Wortmann, op het proefschrift Production Control and Information Systems for Component Manufacturing Shops. In dit onderzoek, waarin een aantal principes voor het ontwerpen van productiebeheersing- en informatie systemen worden ontwikkeld, kwam al duidelijk naar voren dat Will ontwerpen in zijn hart had gesloten. Dit ontwerpen heeft hij nooit meer losgelaten. Will is de Technische Universiteit Eindhoven altijd trouw gebleven en heeft alle rangen doorlopen: van student tot hoogleraar. Daarnaast vervulde hij ook diverse functies in het bedrijfsleven. Van 1984 tot 1985 was hij hoofd organisatieontwikkeling en logistiek van ASML Lithopgraphy in Veldhoven en van 1985 tot 1988 hoofd Logistiek bij de Philips Machine fabrieken in Eindhoven. Gedurende de jaren in het bedrijfsleven had Will echter toch altijd een gedeeltelijke aanstelling bij de TUE. In 1988 werd hij aangesteld als voltijds hoogleraar aan de Technische Hogeschool (nu Technische Universiteit) Eindhoven. In 1986 startte de Technische Hogeschool met de 2-jarige nadoctorale ontwerpers opleiding Beheersing van Bedrijfsprocessen. Will was daar in het begin blokdocent en vooral betrokken bij de ontwerp-

10 componenten waarbij zijn hart met name lag bij het praktijkgedeelte. Daarin speelde het echte ontwerpen een belangrijke rol en moet de cursist laten zien dat hij het vak beheerst; dit had altijd zijn volle aandacht. In de jaren 90 was hij nauw betrokken bij de opzet (het ontwerp ) van de research school BETA en hij was van 1996 tot 2003 de eerste wetenschappelijk directeur van deze research school. Hiermee heeft hij een centrale rol gespeeld in de het omvormen van de faculteit Technische Bedrijfskunde van een professioneel gerichte organisatie naar een wetenschappelijk gerichte organisatie. Logistiek is uiteindelijk uitgegroeid tot één van de zogenaamde profilerings gebieden van de TUE. Will s leidraad is altijd kwaliteit geweest en hij heeft altijd geopereerd op basis van een inhoudelijke visie, een visie die gebaseerd is op de kernrol van de TUE: ontwerpend onderzoek. De ingenieursaanpak is dan ook kenmerkend voor zijn, zowel theoretisch als ook toegepast, onderzoek. In dit Liber Amicorum vinden we dit in alle bijdragen terug. We kunnen deze bijdragen ruwweg in een drietal categorieën onderscheiden: - Bouwen aan Bedrijfskunde, waar de bijdragen wat persoonlijker van aard zijn - Toepassen van Bedrijfskunde - Ontwikkelen van modellen Een kenmerk van goede wetenschap is dat zij nooit haar actualiteit verliest. Wij menen dat Will s werk een voorbeeld is van goede wetenschap. Daarom hebben wij besloten een aantal van Will s meest veelomvattende conceptuele bijdragen in deze bundel op te nemen. Het onderwerp van deze bijdragen betreft Will s passie: het ontwerpen van logistieke beheersingssystemen. De onderstaande drie bijdragen geven een beeld van de ontwikkeling van Will s denken met betrekking tot dit onderwerp: - Will s intreerede - Het samen met Jacob Wijngaard in IJOPM gepubliceerde artikel over de structuur van productiebeheersingssystemen - Zijn notitie over het ontwerpen van logistieke beheersingssystemen, een notitie die de basis is van het vak Design of Operational Planning and Control Systems. Deze notitie is ook de aanleiding geweest voor de ontwikkeling (door Incontrol) van een software pakket dat uitgaat van processen zoals gedefinieerd in deze notitie en ondersteunend is voor het ontwerpen van logistieke beheersingssystemen. De redactie

11

12 A MATTER OF PERSISTENCE Henk Zijm When I was asked to write a personal memory at the occasion of the retirement of our friend and colleague Will Bertrand, my first feeling was one of hesitation. Not that I would find it hard to respond, but merely since I was wondering whether Will would embrace the idea of a collection of tributes. He has never been the kind of person who placed himself on the foreground, but nevertheless has built a name not only in science, but merely (and I believe to his joy) in industrial practice. No doubt Will has made significant contributions to the science of industrial engineering, but I can t help still seeing him in the first place as a bridge builder, between an awakening science and the practice of operations management. It is this ability to strengthen ties between various worlds that made him a key factor in expanding the position of Eindhoven University of Technology, and to establish the name it currently holds in the field of Industrial Engineering. In this personal account, I will very briefly go back to the first encounters with my colleagues from what is now named the School of Industrial Engineering, but which, in search for its identity, went through a number of profiles. The first person I met there was not Will, but Jacob Wijngaard, at that time an associate professor but also a former PhD of my supervisor Jaap Wessels in the math department, where I did my PhD as well. Will at that time was working on the theory and practice of workload control which would lead in 1981 to a joint dissertation with Hans Wortmann who explored its IT ramifications. The book (it was also published as a textbook) drew quite some attention from practice, where both Will and Hans got their primary inspiration as well. Will, Hans and Jacob worked out these and other notions in their book on production control, as well as in Dutch language books, which still are remarkable because they did not just present theoretical foundations but, other than similar books, also described systematic approaches on how to implement such systems in practice. They were not the only ones; an early prophet of workload control in Germany was Hans-Peter Wiendahl (although not very well known at that time), later Eliyahu Goldratt popularized the notion in The Goal, while concepts like CONWIP and others were elaborated in books such as Factory Physics by Wally Hopp and Mark Spearman. It should be said that not all the latter contributions sufficiently acknowledged the pioneering role that the Dutch school, and in particular Will, had played in developing these concepts and in bringing them to maturity. This experience certainly made Will realize once more that, in order to gain full recognition, one simply has to play on two 1

13 different chess boards, that of practice and that of science. Which is what he did, although I believe that, till this day, Will s heart is basically at the side of practice, even more, of industrial practice (despite his steps aside in the world of health care). During my first period at the Eindhoven University of Technology, we did not have much contact but that started to change when, after completing my PhD in early 1982 and subsequently a short period back in Amsterdam, I joined Philips Electronics in Eindhoven in 1983, at walking distance of the university. Natural contacts remained with my former supervisor Jaap Wessels but through him and Jacob ties with Industrial Engineering were strengthened as well. Long before joining Philips, I had become familiar with the two-volume book on the theory and practice of production and inventory control, by Ruud van Hees and Wim Monhemius, the first one still at Philips when I joined it, the latter one then a professor at the Eindhoven University of Technology, and one of Will s supervisors on his PhD research. Since I was working primarily in production logistics at Philips at that time, I became naturally familiar with Will s work, also because he practiced it at the same time while being employed as head of the Logistics Division of Philips Machine Factories during these years. In 1987, I was appointed as part time professor at the TU/e Department of Mathematics and Computer Science, one year later Will received his appointment as a full professor in Production Logistics at the Industrial Engineering Department. So, although we still did not have many personal contacts until then, a future collaboration seemed natural. But things went different. In 1990, both Jacob and I left Eindhoven. Jacob accepted a position as a full professor at the University of Groningen, and I left both Philips and the TU/e to become a full professor in Production and Operations Management at the University of Twente. Ties with Eindhoven remained, and were strengthened after a visit in 1994 of Will and Ton de Kok (who was just appointed in Eindhoven at that time), together with some group members of Industrial Engineering, to my group Production and Operations Management at the Mechanical Engineering Faculty of the University of Twente. In the early nineties also the notion of national PhD research schools came to life and we all felt this to be the chance to definitively establish Operations Management and Industrial Engineering as a mature scientific discipline. In what follows, I draw some bits and pieces from a speech that I held in June 2008 at a festive meeting of the joint Eindhoven-Twente research school Beta. Will has been more than instrumental in building Beta, he was the driving force behind its establishment and that was both remarkable and necessary. Remarkable because Will was in the first place a man who believed in transferring knowledge to society. And necessary because he was one of the few people who had a clear vision on the multi-disciplinary nature of the field, and wanted to include 2

14 the full breadth of the disciplines. At the same time, however, he realized that, similar to international scientific acknowledgements, a full recognition of the field of Operations Management and Industrial Engineering by the scientific community in the Netherlands was indispensible. This concerned in particular organisations such as the Royal Netherlands Academy of Sciences (KNAW) and the Netherlands Scientific Research Council (NWO), the former being responsible for the formal accreditation of Dutch Research Schools. The first attempt was not an immediate success, not in the last place because established scientific bodies in the Netherlands at that time (and still today) have difficulties in truly valueing highly interdisciplinary research. The first version of Beta indeed became a school with a very wide scope, so wide that some researchers were wondering what was the tie that held them together. That school was not accredited at a first attempt, partly for the reason already mentioned, but partly also because there was quite some diversity in quality of the composing groups, and I believe it was a wise and certainly a courageous decision to limit the scope of Beta somewhat and to concentrate more on quality. To lead such a process of rethinking scope and scale at such a still embryonic stage is a delicate process. Establishing a research school in those days when people could not fully envision the role and power of such schools is already hard in itself. Everyone wants to jump on the bandwagon, hoping that once you re in, the ships with money will sail in more or less automatically. Excluding researchers who are at the same time friends and colleagues naturally is quite a dramatic decision. And of course the person who is leading the process is the first one to blame, not only by the excluded but even by the included, once they discover that the perceived ship with money is sailing terribly slow. It takes a lot of patience, endurance and a strong and sustainable believe in the outcome of the process to keep going, and I still feel admiration for the way in which Will led the process to a successful end. Beta was established as a research school in its current form in 1995, received accreditation and became highly successful. Of course, there are many persons who deserve credits for that, but among them Will is still the first one. In 1999, I returned for one year to the Eindhoven University of Technology but family reasons prevented me to move definitively. Beta as a research school already at that time played a dominant role, as was also recognized by the Executive Board of Eindhoven University, who granted Beta the right to award an honorary doctorate to John Buzacott, the first one ever in the Netherlands in the field of Industrial Engineering. For Beta (and for me personally, acting as the honorary supervisor), the ceremony but certainly also the seminar organized by Beta at that occasion and the book resulting from it, marked a further step ahead in building a reputation. 3

15 The role Beta is currently playing in the Supply Chain Thought Leaders Forum (for which Will s successor as scientific director of Beta, Ton de Kok, deserves credits) is a further indication of worldwide recognition. The recent foundation of the Dutch Institute of Advanced Logistics (DINALOG) and the key role Beta has played in its establishment again contributes to that recognition as a mature scientific institute. The challenge to build on what has been established so far however remains big, and it is hard to predict what will be the impact of current developments in Dutch politics with respect to disciplines such as Industrial Engineering. History repeats itself; also the current debate is partly on the delicate balance between scientific rigor and practical relevance, two concepts that should go hand in hand but unfortunately too often are placed opposite of each other. In particular, Industrial Engineering and Management Science have faced that challenge, far more than traditional disciplines such as Physics or Chemistry with a rich tradition in industrial research as well. But Industrial Engineering has made a significant step, and the role Will has played in paving that road is undeniable. What is too often forgotten is the price you pay for perseverance and endurance. What is forgotten are the disappointments that we all encounter now and then and of which also Will has received his share. What remains are the things to cherish: a sound scientific career, a great feeling for industrial relevance, and above all a contribution that changed the landscape of Industrial Engineering definitively. What lies ahead is a future with hopefully some more time for all the things that had to be postponed so long. Will, thanks for all your contributions, your inspiration and encouragement. I wish you all the best. 4

16 BERTRAND, DE ONDERNEMENDE PROFESSOR P.B.A. Gosselink Ik ben vereerd een kleine input te leveren aan het boek dat de periode van Will Bertrand aan de Technische Universiteit Eindhoven beschrijft. Meer specifiek de faculteit Technische Bedrijfskunde en de afdeling Logistiek. Met minimaal de volgende afkortingen: KBS, LBS, OPC, OPAC. Een kleine bijdrage aan zijn afscheid kent wat mij betreft 2 fasen: 1. Mijn universiteitsperiode en zijn input ( ) 2. ITP TUE-TNO (instituut gestart in voor mij) In die verschillende perioden hebben zijn en mijn (professionele) levens elkaar een aantal keer gekruist! Van een beperkte interactie liep dat, in elk geval vanuit mij bezien, naar een intensieve en leerzame samenwerking!! 1. Mijn universiteitsperiode en zijn input Ik startte september 1983 met de opleiding Technische Bedrijfskunde. Wat me daar van vooral nog is bijgebleven is dat Bertrand de (voor ons) moeilijke en beruchte vakken Inleiding Productiebeheersing en Beheersing dynamische processen in de bedrijfsvoering gaf. Nu terugdenkend viel op dat hij worstelde met en leed aan het lesgeven aan grote groepen waar lang niet altijd het enthousiasme voor het Logistieke vak uit bleek. Veel rumoer en ongeïnteresseerdheid van het publiek leidde tot een vermoeid gezicht bij hem en hij moest zich er echt toe zetten les te geven. De punten van ons waren er ook naar! Daarna ben ik nog een tijd student-assistent bij hem geweest om de homologatiefase voor de 2 e fase ontwerpersopleiding Logistics Management Systems mede vorm te geven. Ten slotte was hij mijn afstudeerbegeleider. Ik studeerde af bij het golfkarton productiebedrijf De Zeeuw in Eerbeek. De opdracht voor mij was het ontwerpen van een geïntegreerde en optimale productieplanning voor de Golfkartonmachine en de nabewerkingen. Wat was Bertrand streng (doch ook rechtvaardig)! En wat heb ik geworsteld! Het was niet altijd een fijne beleving om eens per 2-3 weken bij hem mijn tussenverslag te moeten bespreken. Ik vond het 5

17 moeilijk om de theorie in de praktijk te brengen. Hoe moest ik nou de juiste formules vinden, toepassen en vertalen voor de planning van de Zeeuw. Na mijn afstudeervoordracht kreeg ik 2 typen commentaren. Mijn familie en vrienden hadden niet veel begrepen van de presentatie en het rapport en hielden vooral wat termen vast: Go - No Go decision, kick-off meeting en orderdoorlooptijd. Bertrand vond het maar zozo en gaf het een 6. Een kleine teleurstelling voor mij. Later hebben we het er nog wel eens over gehad en was hij milder! Hij zei dat het echt theorie in de praktijk brengen was en iets (praktisch) had toegevoegd aan de theorie. Iets wat eind jaren 90 en begin 2000 niet meer voorkwam bij afstuderen. Dat gaf mij achteraf weer een beter gevoel! 2. ITP TUE-TNO In 1986 werd het Instituut Informatie-Technologie voor Productieautomatisering TUE-TNO, ofwel ITP, opgericht. Bertrand was daar één van de grondleggers van (naast bijv. prof. Bemelmans, prof. van Hee en prof. Rijnsdorp). Het ITP was tot 1994 gevestigd in Gebouw O (nu afgebroken), tegenover het Paviljoen. Het was als instituut opgenomen in de TNOorganisatie en viel onder de Hoofdgroep Technisch-Wetenschappelijke Diensten (TWD), met hoofdzetel aan de Schoemakerstraat 97 te Delft. Het ITP richtte zich op geavanceerde industriële computertoepassingen in de productie, logistiek en productiemanagement. Doel van de dit gezamenlijke initiatief van TUE en TNO was de bij beide instellingen beschikbare kennis en kunde op dat gebied verder te ontwikkelen en efficiënt in de praktijk te brengen. ITP deed strategisch en toepassingsgericht onderzoek en voerde projecten uit op het gebied van: o De stuksgewijze productie, zowel kleine serie als in massaproductie; o De procesindustrie; o De logistieke beheersing van de goederenstroom en de ondersteuning van het productiemanagement. In deze lijnen is de hand van Bertrand duidelijk herkenbaar. ITP had vaste medewerkers die naar behoefte met TUE medewerkers, studenten en promovendi werd uitgebreid (detachering op tijdelijke of projectbasis). Bertrand zat in de Wetenschappelijke Raad van ITP welke de directie terzijde stond bij het opstellen en uitvoeren van het onderzoekprogramma. 6

18 Het paste goed bij een andere kant van Will: de ondernemende professor! Dat was mede zijn uitgangspunt om zijn kennis en kunde via ITP in de praktijk te brengen (en er wat geld aan te verdienen!). Actief speelde hij een rol bij de oprichting en inhoudelijke invulling van ITP. Wat hem vooral aantrok, volgens mij, was de theorie van Capaciteitsmanagement en doorlooptijdbeheersing bij complexe seriematig werkende productiebedrijven in de praktijk te brengen. Vandaar dat hij ook Hoofd Logistieke organisatie van de Philips Machinefabrieken is geweest en later inhoudelijk adviseur bij onder andere ASML en Besi/Fico in Duiven/Zevenaar en actief betrokken is geweest bij het opzetten en implementeren van productiebeheersing. Wat mij betreft heeft in onze samenwerking tijdens ITP toch vooral het logistiek concept volgens de 4 kranen en de werklastbeheersing centraal gestaan. Dit uitte zich in: o De 2-daagse cursus Capaciteitsmanagement en doorlooptijdbeheersing in produktieafdelingen. Jaap Jagtenberg, Bertrand en ik waren verantwoordelijk voor de organisatie en inhoud hiervan. De cursus werd 2x per jaar gegeven, via open inschrijving en meestal in de Rosep te Oisterwijk. Voor iedereen die verantwoordelijkheid draagt voor de goederenstroom in een productiebedrijf. De cursus richtte zich met name op de enkelstuks- en seriematige fabricage. Opvallend was altijd weer de verrassing bij de planners dat Werklastbeheersing tot doorlooptijdverkorting en verhoging leverbetrouwbaarheid leidde, met een lagere werklast. Dat laatste was meestal het grootste discussiepunt! Het ging zo tegen het gevoel in om weinig werk op de werkvloer te hebben. Tijdens het PC-spel BeWe en in de avond bij de behandeling van de praktijksituaties had Bertrand vaak hele interessante en vurige discussies met de planners. Daar voelde hij zich als een vis in het water en genoot hij volop! Later hebben we er nog een module rond organisatie (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rekenschap) aan toegevoegd om de toepassing in de praktijk te vergemakkelijken. Eind jaren 90 was Werklastbeheersing volgens Bertrand wel klaar qua theorie. Even later zijn we ook gestopt met de cursussen en is de toepassing van Werklastbeheersing in de praktijk stil komen te staan. o Het Europese CRAFT-project Shopfloor Planning And Registration / SPAR. Hier hebben we een prototype voor de PC ontwikkeld van een systeem voor shopfloor planning en controle. Dit was gebaseerd op de principes van Werklastbeheersing en de 4 kranen. Een aantal bedrijven in Nederland, België en Portugal hebben het 7

19 o o daadwerkelijk gebruikt. Limis uit Enschede (spin-off van de Universiteit Twente) was verantwoordelijk voor de computertoepassing en is erin geslaagd het gedachtegoed en het softwaresysteem te vercommercialiseren. Meerdere systemen zijn er sinds 1994 verkocht en onderhouden. Het bedrijf bestaat nog steeds en heeft de functionaliteit flink uitgebouwd. Advisering en toepassing Werklastbeheersing bij bedrijven. Enerzijds paste ik het zelf toe bij vooral toeleveranciers in de metaalindustrie. Voorbeelden zijn tandwielenfabrikant Hankamp uit Enschede, fijnmetaalbedrijf Buhl uit Hilversum, fijnemechanisch productiebedrijf Norma uit Hengelo, fabrikant van badkameraccessoires Haceka uit Amersfoort, Philips Machinefabriek in Acht en metaalbedrijf Janssen uit Heijen. Anderzijds schakelde Bertrand mij soms in bij bedrijven waar hij kwam. Leverancier van equipement voor de halfgeleiderindustrie Fico uit Zevenaar was de meest intensieve. Naast de Trim&Form fabriek uit Zevenaar kwam ik later ook nog in hun Tooling fabriek in Brunssum en had ik samen met Bertrand enkele management sessies met de directie van de groep over de goede toepassing van het Logistieke concept. Studentenbegeleiding (medio jaren 90 en rond 2005 enkele jaren); ik was enige tijd de flexibele kracht voor OPAC afdeling op de TUE om afstudeerders te begeleiden. Een leuke tijd om betrokken te blijven bij nieuwe theoretische ontwikkelingen en om jonge mensen te laten zien hoe de theorie toe te passen in de praktijk. Wat een herkenning van mijn eigen afstudeertijd! ITP werd uiteindelijk niet het succes wat Bertrand (de professoren van de TU/e in het algemeen?) ervan verwacht had. De eerste jaren ging het als een speer, binnen 4 jaar waren er 50 mensen werkzaam voor ITP. In 1990 liet TNO ITP echter fuseren met het Metaalinstituut van TNO uit Apeldoorn tot IPL (Instituut voor Productie en Logistiek). Samen meer dan 200 mensen, op 2 locaties met 2 afdelingen: Logistiek Management en Productiesystemen. Het werd echter geen eenheid. Herstellen van de oude situatie zat er vanuit TNO niet meer in. Een ADLonderzoek van TNO centraal leidde tot een filosofie waarin een researchclub van 50 personen niet meer paste! De afdeling Productiesystemen werd overgeplaatst naar de Technisch Physische Dienst van TNO in Delft. Logistiek Management werd in april 92 verzelfstandig als BV onder TNO Management BV s, met nog 12 mensen. Eind 94 verhuisde IPL van gebouw O op de TUE campus naar De Run in Eindhoven (achter de 1 e gebouwen van ASML). In 2000 werd IPL helemaal verzelfstandigd van TNO via een management buy-out. Ik verliet het IPL als werknemer en aandeelhouder in 2004 (voor de BOM). Tegenwoordig zit IPL met circa 10 mensen in het Beta gebouw op de High Tech Campus in Eindhoven. Bertrand heeft er volgens mij al jaren geen betrokkenheid meer mee. 8

20 Tot slot De laatste jaren hebben Bertrand en ik elkaar niet meer gezien. Ik ben veel meer werkzaam in de Nieuwe Energie en groene grondstoffen industrie. Niet zozeer zijn gebied. Tevens was hij begonnen met de afbouw van zijn loopbaan als hoogleraar en ging hij meer en meer genieten van zijn privé leven: hardlopen en zijn dierbaren om hem heen. Ik hoop dat hij echt blijft genieten van. en dat hij met een goed gevoel de Universiteit achter zich kan laten.. Ik kijk terug op een interessante, leerrijke en plezierige samenwerking met hem!! 9

21 10

22 WILL BERTRAND ALS DIRECTEUR VAN LMS Twan Geenen In dit hoofdstuk wil ik graag de rol belichten die Will heeft gespeeld als directeur van de Ontwerpersopleiding Logistics Management Systems van 20 juni 1991 tot 2 juni 1999 en van 15 december 2000 tot 1 maart Ik zal dat doen door een stukje van de geschiedenis van deze opleiding te beschrijven en hoe ik mijn periode als programmamanager (van oktober 1995 tot november 2007), met Will als directeur, heb ervaren. Dit hoofdstuk pretendeert niet de volledige geschiedenis van de opleiding te beschrijven, het beschrijft de naar mijn mening belangrijkste punten. Daarvoor heb ik uiteraard gebruik gemaakt van het archief van de opleiding en daarbij kwamen ook zaken naar voren die ik nog niet wist. 1. Een stukje geschiedenis over hoe we elkaar leerden kennen Het is misschien, als achtergrondinformatie, aardig om te weten dat ik Will al ken sinds eind jaren zestig. Will was net afgestudeerd en als wetenschappelijk medewerker verbonden aan de faculteit Technische Bedrijfskunde i.o. De faculteit was in oprichting en had nog geen eigen propedeuse. Nadat ik in 1968 mijn propedeuse werktuigbouwkunde had behaald ging ik verder met bedrijfskunde en kwam daar Will, toen nog getooid met een woeste baard passend bij de tijdgeest, regelmatig tegen als docent. In 1972 werd hij begeleider bij mijn afstudeerproject. Nadat ik 2 jaar als consultant en 15 jaar in managementfuncties in de gezondheidszorg had gewerkt kwam ik medio 1989 weer terug bij de faculteit bij de vakgroep Organisatiekunde en vanaf dat moment zagen we elkaar weer regelmatig. Na enige tijd ging ik over naar de vakgroep Internationale en Distributielogistiek die later weer fuseerde met de capaciteitsgroep Operations, Planning, and Control waarvan Will de voorzitter was. 11

23 2. Korte geschiedenis van de totstandkoming van de Ontwerpersopleiding International Program in Logistics Management Systems (LMS in het kort) De aanleiding tot het opzetten van ontwerpersopleidingen was gelegen in het in 1982 terugbrengen van 5 naar 4 jaar van bijna alle universitaire opleidingen waaronder ook de ingenieursopleidingen. Het bedrijfsleven was bang dat de ingenieursopleidingen theoretischer van aard zouden worden en dat het ontwerpkarakter verloren zou gaan. Onder druk van het bedrijfsleven werden ontwerpersopleidingen opgezet en deze kwamen vooral van de grond in Eindhoven en veel minder in Delft en Enschede. Eind 1985 nam het plan van de faculteiten Technische Bedrijfskunde, Werktuigbouwkunde en Wiskunde & Informatica concrete vormen aan om in september 1986 gezamenlijk te starten met de 2-jarige nadoctorale ontwerpersopleiding Beheersing van Bedrijfsprocessen. Daar waren enkele rapporten op hoger niveau aan vooraf gegaan. Een voorbereidingswerkgroep bestaande uit een aantal hoogleraren uit de deelnemende faculteiten en aangevuld met een aantal mensen uit het bedrijfsleven (Philips, DAF en Volmac) legt de contouren en de eindtermen vast en besluit tot de volgende naam: Ontwerpen van Logistieke Besturingssystemen. In die contouren wordt ook vastgelegd dat het eerste halfjaar van de opleiding besteed wordt aan gewone vakken uit de predoctorale fase(s) van de opleiding(en) gevolgd door een jaar lang speciale nadoctorale werkcolleges, vaardigheidstrainingen, groepsprojecten en als afsluiting een onderzoeksproject (het ware natuurlijk beter geweest om dit een ontwerpproject te noemen) van een half jaar. Medio 1986 wordt de voorbereidingswerkgroep opgeheven en wordt een opleidingswerkgroep ingesteld waarin de bedrijfsmensen geen zitting meer hebben. Deze laatsten komen in een Adviesraad. Uit de opleidingswerkgroep zien we de Docentenraad ontstaan waarin de docenten zitting hebben die de verschillende blokken van de opleiding gaan coördineren. We komen dan de naam van Will Bertrand tegen als blokdocent van blok G waarover later meer. De opleiding krijgt nu de volgende structuur: een half jaar homologatiefase, daarna een jaar cursorische fase en ter afronding een ontwerpopdracht van een half jaar. De naam voor het eerste half jaar is eigenlijk niet erg toepasselijk. In die periode worden vakken gevolgd uit de gewone predoctorale fase(s) van de opleiding(en). Het betreft eigenlijk een homogeniseringsfase. Het doel is om bij de brede en diverse instroom (vanuit verschillende vooropleidingen zoals technische bedrijfskunde, werktuigbouwkunde, wiskunde, informatica, natuurkunde, econometrie, landbouwkunde, scheikunde etc. ) een gemeenschappelijk fundament en begrippenkader aan te brengen waarop in het daarop volgende jaar (de cursorische fase genoemd) kan worden voortgebouwd. Dit eerste halfjaar heeft altijd tot veel onbegrip geleid bij 12

24 het overkoepelende Stan Ackermans Instituut omdat onze opleiding eigenlijk de enige was met zo n diverse instroom. De andere ontwerpersopleidingen hadden daardoor veel minder of geen behoefte aan een homogeniseringsfase. In tegenstelling tot het eerste halfjaar worden in de cursorische fase vakken gedoceerd die speciaal zijn ontworpen voor de opleiding. 2.1 De werkelijke start De Ontwerpersopleiding draagt bij de start in september 1986, wanneer de eerste cursisten starten met hun opleiding, de naam Ontwerpersopleiding Logistieke Besturingssystemen en is dan één van de circa 10 ontwerpersopleidingen van de Technische Universiteit Eindhoven. Informeel werd deze ontwerpersopleiding nog tot ver in de jaren 90 en zelfs nog daarna, aangeduid met de benaming NADO. Dit laatste stond voor NADOctorale opleiding maar de naam was buiten de eigen faculteit natuurlijk niet onderscheidend. Alle ontwerpersopleidingen waren immers NADO s. Ze waren organisatorisch ondergebracht bij het IVO (Instituut Vervolgopleidingen), het latere Stan Ackermans Instituut. Zij werden echter gehuisvest binnen de penvoerende faculteit. In september/oktober 1986 beginnen de eerste twee cursisten aan hun opleiding. Uit het sollicitantenoverzicht van oktober 1986 blijkt dat er redelijk veel HBO-opgeleiden solliciteren naar een opleidingsplaats maar dat uiteindelijk slechts een enkeling wordt toegelaten. In latere jaren worden ze niet meer toegelaten omdat de kans van slagen minimaal blijkt te zijn. In februari 1987 wordt Andries Veldkamp de eerste cursuscoördinator. In de archiefstukken lees ik dat hij al in juni van datzelfde jaar aan de docentenraad zijn kijk op de NADO- LOGISTIEK presenteert. Aan de hand van een Ishikawa (visgraat)-diagram, gebaseerd op de industrie voor professionele producten, maakt hij de relatie duidelijk tussen een aantal factoren zoals het product, het initiële proces, het productieproces, organisatie cultuur & ondersteuning en tenslotte externe invloeden en de als gevolg daarvan geleverde logistieke prestatie. Een aantal leden van de raad herkent en deelt de gepresenteerde relaties en de conseqenties die dit kan hebben voor de wijze waarop een logistiek probleem dan moet worden aangepakt. De gedachtengang is dat de meeste logistieke ontwerpopdrachten in feite herontwerpopdrachten zijn met als doel een gegeven situatie (prestatie) te verbeteren. Veldkamp doet het voorstel om dergelijke Ishikawa-diagrammen niet alleen te ontwikkelen voor de industrie voor professionele producten maar ook voor consumentengoederen, de procesindustrie, de confectie, vervoersorganisaties en het grootwinkelbedrijf en daarop dan een soort weging toe te passen om gevoel te krijgen voor de mate waarin de factoren invloed kunnen hebben op de uiteindelijke logistieke prestatie. In feite probeert hij daarmede ook aan te geven dat er naast de productie en het vervoer nog andere sectoren in de industrie zijn waar logistieke processen een rol spelen. Veldkamp neemt de dienstverlening mee maar is nog niet zover om 13

25 ook administratieve dienstverlening (zoals bijvoorbeeld uitkeringsorganisaties, salaris administraties en verzekeraars) te zien als organisaties waarin logistieke processen een belangrijke rol spelen (later worden daarvoor de termen kantoorlogistiek en Workflow Management gehanteerd). Met de ontwikkeling van de bestuurlijke informatieverwerking neemt het belang daarvan in latere jaren zeer sterk toe. Met het benoemen van de prestatiebeïnvloedende factoren in zijn Ishikawa diagram probeert hij ook de begrenzing aan te geven van hetgeen tot het aandachtsgebied van de logistiek moet worden gerekend. Tijdens de vergadering van de docentenraad op 3 mei 1988 meldt Veldkamp dat hij het Ishikawa-diagram wat heeft aangepast naar aanleiding van een aantal gesprekken die hij gevoerd heeft met verschillende personen uit het bedrijfsleven. De door hem gewenste weging kan niet worden gemaakt maar een aantal geïnterviewden gaf wel aan dat ze het Ishikawa-diagram in zijn kwalitatieve opzet een goed in kaart gebrachte inventarisatie vonden van kennis die eigenlijk allemaal vereist is voor het goed doen functioneren van de logistieke functie. De docentenraad acht het diagram dan ook prima bruikbaar voor de vormgeving van de opleiding NADO-logistiek. We praten dan dus niet over het diagram als schematechniek maar over het door Veldkamp gevulde diagram. Tijdens diezelfde vergadering presenteert Veldkamp een notitie met zijn gedachten over de invoering van Quick-Scans in de opleiding. Hij ziet dat als een oefening in het snel diagnostiseren van een bedrijfsprobleem. Het beantwoorden dus van de vraag: Wat is de oorzaak van een gesignaleerd probleem (waardoor is de prestatie van het systeem niet conform de verwachting)? Hij trekt de parallel met de opleiding tot arts. Eerst een wetenschappelijke opleiding tot arts maar voordat je je mag vestigen als behandelend arts moet je ook leren een diagnose te stellen en een effectieve therapie te kiezen. Het uitvoeren van Quick-Scans bij bedrijven door cursisten zou een goed middel kunnen zijn om die laatste vaardigheden te trainen. De logistiek manager van de toekomst is volgens hem meer gebaat bij het vermogen tot snelle diagnose dan het onderbouwd hebben van een felle ontwerpdrift. Verder stelt hij dat, indien het lukt dit instrumentarium uit te bouwen, het in de toekomst mogelijk moet zijn om de Quick-Scan uit te bouwen tot een product dat op de markt gevraagd wordt en dan kan helpen een dekking te leveren voor de kosten van de opleiding. Hij beschikt over een vooruitziende blik want het concept Quick-Scan blijkt in de jaren daarna zeer succesvol zowel voor onze cursisten als voor bedrijven. Latere verfijningen in het concept dragen daaraan zeker bij. De docentenraad besluit om iedere cursist minstens twee Quick-Scans te laten uitvoeren. Jammer genoeg legt Veldkamp hier zelf niet de link tussen de Quick-Scan en het door hem opgestelde Ishikawa-diagram maar het is voor mij in ieder geval duidelijk dat dat diagram van grote waarde had kunnen zijn bij het diagnostiseren van problemen. Ik schrijf hier bewust had 14

26 omdat ik later, als programmamanager, het Ishikawa-diagram niet meer terugzag als instrument bij de Quick-Scan. Het zogenaamde cause-effect-schema, dat in de kern ook beoogt om een probleem gestructureerd in kaart te brengen, wordt daarin wel gehanteerd maar dat is enkel een (lege) schematechniek terwijl in het door Veldkamp voorgestelde diagram heel veel gecondenseerde kennis ligt opgeslagen. Indien ik kennis had gehad van deze voorgeschiedenis toen ik in oktober 1995 programmamanager werd, dan zou ik binnen de opleiding waarschijnlijk meer gebruik hebben gemaakt van het gevulde Ishikawa-diagram in relatie tot het diagnostiseren van logistieke problemen. 2.2 De rol van Will als blokdocent binnen de ontwerpersopleiding Uit de opleidingswerkgroep zien we de Docentenraad ontstaan waarin de docenten zitting hebben die de verschillende blokken van de opleiding coördineren. We komen dan de naam van Will Bertrand tegen als blokdocent van blok G. In september 1986 komt blok G, ook wel het integratieblok genoemd, voor het eerst mondeling en inhoudelijk aan de orde in de Opleidingswerkgroep, schriftelijke uitwerking moet dan nog volgen. Het gaat dan om cases, stages, groeps- en de ontwerpopdracht. In zijn brief van 1 oktober 1986 zet Will uiteen hoe hij het betreffende blok G wil opzetten. Belangrijkste elementen zijn: gemeenschappelijke begrippen afspreken (o.a. gebaseerd op de APICS-dictionary), verwijzing naar dezelfde praktijkproblemen en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op de structuur van logistieke beheersingssystemen bij de verschillende docenten. Veel later hoor ik dezelfde aspecten weer terugkomen in discussies binnen de capaciteitsgroep als het over het steeds terugkerende onderwerp ontwerpen gaat. Het gaat te ver om hier de gehele structuur van de ontwerpersopleiding te beschrijven maar ik maak een uitzondering voor het gedeelte dat altijd de warme belangstelling van Will had en waar volgens mij ook zijn hart lag. Dat was het praktijkgedeelte waarin het echte ontwerpen een belangrijke rol speelt en waarin de cursist moet laten zien dat hij het vak beheerst (het hiervoor genoemde blok G). Een blok dat zeer gewaardeerd wordt door de cursisten omdat ze het gevoel hebben dat het daar uiteindelijk allemaal om draait. Binnen dit blok moeten ze logistieke problemen binnen bedrijven oplossen en dus kunnen ze daar het ontwerpen oefenen en in de praktijk brengen. Het blok bestaat dan uit een aantal componenten die cursisten in groepsverband uitvoeren en een individuele component. In groepsverband wordt tweemaal een Quick- Scan uitgevoerd bij een bedrijf met een logistieke vraagstelling. De daarbij gebruikte Methode Quick-Scan geniet ruime bekendheid en met twee groepen wordt parallel en in competitie aan een project gewerkt. Daarbij gaat het er altijd fanatiek aan toe en wordt bedrijfsspionnage niet geschuwd. Het project wordt in deeltijd uitgevoerd. Beide groepen presenteren hun oplossing aan de opdrachtgever en er wordt een groep aangewezen die het het beste heeft gedaan. Het beste betekent in dit verband de beste oplossing passend bij dit specifieke bedrijf en gemeten 15

27 naar de stand van de wetenschap. Ook de presentatie, rapportage en overtuigingskracht van de groep speelt een belangrijke rol. In 1993 worden de eisen die gesteld moeten worden aan het uitvoeren van de ontwerpopdracht nog eens onder de loep genomen. De indruk bestaat dat cursisten te weinig van de methoden en technieken, die ze geleerd hebben tijdens hun opleiding, gebruiken bij het (her)ontwerpen. De wetenschappelijke benadering bij het ontwerpen komt te weinig aan bod. Op 29 november 1994 presenteert Will als blokdocent de checklist Methoden en technieken NADO-Logistiek, welke checklist vanaf dat moment een belangrijke rol speelt bij alle praktijkcomponenten. In de jaren 1996 en daarna komt als groepscomponent het Global Supply Chain Project erbij onder leiding van Jan Fransoo. Ook dit project wordt in deeltijd uitgevoerd in samenwerking met studenten en prof. Hau Lee van de Stanford University in de Verenigde Staten en heeft een doorlooptijd van ongeveer 3 maanden. Daarbij komt een groep studenten van Stanford een week naar Eindhoven om te werken aan een probleemstelling bij een bedrijf. Daarna gaan zij terug en wordt binnen de eigen universiteiten en eventueel bij bedrijven in de Verenigde Staten en Europa gedurende ruim 2 maanden gewerkt aan de vraagstelling. Ter afronding gaan de cursisten uit Eindhoven een week naar Stanford University om samen met de studenten daar het project te presenteren en af te ronden. Meestal kunnen ze er dan nog een weekje vakantie aan vastknopen. Al met al een zeer populair onderdeel van de opleiding waarbij de cursisten leren om met Amerikaanse studenten samen te werken die een werkbenadering hebben die je zou kunnen karakteriseren als deadline driven in tegenstelling tot de planning driven benadering die in Eindhoven meer gebruikelijk is. Daarnaast leren ze om met moderne communicatiemiddelen om te gaan waaronder uiteraard maar ook met video-conferencing dat op dat moment nog niet zo gebruikelijk is. Ook de tijdsverschillen leiden tot een aparte dynamiek en heeft tot gevolg dat er binnen de opleiding op tijden gewerkt wordt die niet gebruikelijk zijn binnen de faculteit. De individuele component bestaat dan uit een Logistics Design Project (eindproject) van ongeveer 6 maanden waarbij de cursist, binnen een bedrijf, door het diagnostiseren en oplossen van een logistiek probleem (door het maken van een geschikt herontwerp) moet aantonen dat hij het logistiek ontwerpen beheerst. Het bedrijf moet hiervoor een substantieel bedrag betalen aan de opleiding. De cursist wordt gedurende die periode fulltime gedetacheerd bij het bedrijf. Het voordeel van het laten betalen door het bedrijf is dat daardoor echte problemen worden gedefinieerd, dat het bedrijf er een zekere urgentie aan toekent en dat er een resultaatsverplichting ontstaat voor de opleiding (zoals bij consultancy). Dit stelt daardoor ook zware eisen aan de begeleiders van deze projecten. De begeleiders komen dan ook uit een geselecteerde groep docenten met ontwerpervaring. Zoals ik al schreef ligt Will s hart bij deze ontwerpcomponenten en hij houdt als blokdocent de touwtjes hierbij stevig in handen om de kwaliteit te kunnen bewaken. Dit doet hij o.a. door alle 16

28 opdrachtomschrijvingen zelf te beoordelen op voldoende ontwerpgerichtheid en -inhoud. Daarnaast door de docenten te selecteren die gekwalificeerd worden geacht om eindprojecten te kunnen begeleiden. In de loop der jaren wordt dat wel een steeds groter probleem. Er zijn steeds minder docenten (medewerkers) die ontwerpgericht zijn en/of ontwerpervaring hebben. Selectie van medewerkers door de universiteit geschiedt gaandeweg steeds meer op onderzoekskwaliteiten. 3. De rol van Will als directeur van de ontwerpersopleiding Van 20 juni 1991 tot 2 juni 1999 en van 15 december 2000 tot 1 maart 2002 was Will directeur van de opleiding. Als programmamanager van oktober 1995 tot november 2007 werkte ik gedurende die periode nauw met hem samen. In de eerste jaren van de opleiding neemt de instroom geleidelijk toe. Een top wordt bereikt in 1993 wanneer een kleine 40 nieuwe cursisten instromen. Dit betekent dat er ultimo 1993 ongeveer 70 cursisten in totaal zijn waarvan er ongeveer 15 in bedrijven bezig zijn met hun eindopdracht. De cursisten spreken hun zorg uit over de gevolgen voor de kwaliteit van hun opleiding bij dit grote aantal. Er wordt beweerd dat het grote aantal zou samenhangen met de geplande opschorting van de dienstplicht per 1 mei Vanaf augustus 1996 zouden al geen dienstplichtigen meer worden opgeroepen. Door na hun universitaire opleiding nog een ontwerpersopleiding van 2 jaar te volgen zouden cursisten kunnen voorkomen dat ze de dienstplicht moeten vervullen. Vanaf 1994 neemt de instroom weer geleidelijk af. We gaan dan richting hoogconjunctuur met een afnemende instroom van Nederlandse cursisten en wat later een toename van cursisten uit Oost-Europa en het Verre-Oosten. In oktober 1995 word ik programmamanager van de opleiding. Will laat er als directeur geen gras over groeien en op 2 januari 1996 schrijft hij mij een brief waarin hij stelt dat het tijd is om eens na te denken over een aangepaste opzet van de NADO-Logistiek opleiding. Hij wil daarvoor een werkgroep opstarten die zich bezighoudt met de volgende 2 aspecten. De studieduren van technische opleidingen zijn weer op het niveau van 5 jaar gebracht en het is de vraag hoe de aansluiting van de doctorale op de postdoctorale opleiding het beste vorm kan worden gegeven (bijv. een gedeeltelijke indaling van de ontwerpersopleiding in de initiële (ingenieurs)opleiding. Door deze indaling zou mogelijk tijdwinst te behalen zijn. Misschien zijn daarover afspraken te maken met de belangrijkste toeleverende faculteiten. Als gevolg van het feit dat in de jaren daarna de Nederlandse instroom voor een groot deel opdroogt en de instroom dus vooral uit het buitenland komt, heeft het weinig zin meer om die ideeën nader uit te werken. 17

29 Een tweede reden voor een mogelijke herprogrammering zijn de resultaten van een evaluatie die gehouden is onder afgestudeerden en aanwijzingen gegeven door de Raad van Advies. De herprogrammeringscommissie komt begin 1997, samen met de docentenraad, tot de conclusie dat geen grote veranderingen nodig zijn en dat alleen wat kleine wijzigingen en aanpassingen zullen worden doorgevoerd. Zo zal onderzocht worden of er meer ontwerpmogelijkheden in de opleiding kunnen komen en wat meer technologie. In de vergadering van de docentenraad van 12 juni 1997 brengt de commissie onder leiding van Will haar eindrapport uit. Door de commissie is het gehele programma geherwaardeerd door middel van een zo goed mogelijke schatting van belastingsuren. Daarbij wordt ook de homogeniseringsfase teruggebracht ten gunste van de cursorische fase. Vervolgens worden een aantal kleine aanpassingen voorgesteld voor een aantal vakken maar de grote aanpassingen vinden plaats bij het ontwerponderwijs. Na een aanpassing naar aanleiding van opmerkingen van de Adviesraad wordt het reeds eerder genoemde Global Supply Chain Project officieel ingevoerd met een studiebelasting van 150 uren. De belasting voor de twee Quick-Scans wordt verhoogd van 200 uren tot 300 uren totaal en het Logistics Design Project wordt van 800 uren uitgebreid naar 900 uren. Met genoemde verschuivingen en uitbreidingen kan worden tegemoetgekomen aan reeds eerder geuite wensen van het Stan Ackermans Instituut en van de Certificatiecommissie van het KIVI. Naast deze uitbreidingen wordt ook een vak ingevoerd voor het ontwikkelen van sociale en communicatieve vaardigheden (professional development). Met name door de toename van buitenlandse cursisten ontstaat hieraan steeds meer behoefte. Deze cursisten blijken op dit gebied toch minder vaardig dan de Nederlandse cursisten en ze moeten toch worden voorbereid op een arbeidsplaats in een Nederlands of ander westers bedrijf waar op dit punt hoge eisen aan hen zullen worden gesteld. Medio 1998 wordt door de docentenraad, mede op verzoek van een voor de opleiding relevant deel van het bedrijfsleven, besloten om de opleiding vanaf 1 december daaropvolgend geheel in de Engelse taal te gaan aanbieden. Een bijkomend voordeel is dat dan ook buitenlandse cursisten gemakkelijker kunnen instromen. Tot dat moment moeten zij eerst de Nederlandse taal machtig worden om in staat te zijn de Nederlandstalige colleges te volgen en te kunnen participeren in de projecten. Uiteraard heeft dit besluit grote gevolgen. Zo moet al het materiaal vertaald worden en kan voor het homologatieprogramma geen gebruik meer worden gemaakt van vakken uit de predoctorale fase(s) van de opleiding(en). Extra kosten zijn dus het gevolg. Halverwege 1998 is de instroom van Nederlandse cursisten zodanig teruggelopen dat wordt besloten om een communicatiebureau in te schakelen om een marktonderzoek te doen en de wervingsactiviteiten te verbeteren. Tot dat moment geschiedt de werving centraal door het overkoepelende Stan Ackermans Instituut en we vragen ons af of we de werving niet beter zelf ter hand kunnen nemen. Bij de presentatie aan de docentenraad van de derde fase van dit project op 2 juni 1999, komt ook de naam van de opleiding ter sprake. Men besluit om de naam 18