De vraag staat centraal; de vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal in ons handelen. Wij stellen ons oplossingsgericht op

Transcriptie

1 Publieksdienstverlening: visie en regie 1. Aanleiding De burger en de ondernemer verwachten steeds vaker een moderne manier van dienstverlenen van de overheid. 24x7 zaken kunnen regelen, minder fysiek contact en een hoger servicelevel, worden geboden door commerciële partners als verzekeringsmaatschappijen en detailhandel, waarom niet door de overheid. Natuurlijk wordt er binnen zowel de landelijke als de gemeentelijke overheid aandacht besteed aan de veranderende vraag van de burger. Daar wordt in geïnvesteerd en op gestuurd. Maar het is complexe materie, het vraagt gecoördineerde actie op verschillende terreinen. Het gaat over cultuur, geld en techniek en het raakt alle diensten die contact hebben met burgers, ondernemers en instellingen. 1 De verwachtigen van de klanten vragen een andere inrichting van de organisatie, we halen het niet met een mooie voorkant waarachter we aan het rennen zijn. De organisatie moet zo worden ingericht dat de dienstverlening ook efficiënt kan worden geleverd In de afgelopen jaren is in Utrecht flink geïnvesteerd in de verbetering van de publieksdienstverlening. Toch ligt er de uitdaging om de dienstverlening op een hoger plan te tillen en beter aan de verwachtingen van burgers, bedrijven en instellingen te voldoen. Dit is onlangs expliciet verwoord in zowel het collegeprogramma als het plan van aanpak Organisatievernieuwing. Wij willen daarom de ingezette richting nu met kracht verder operationaliseren, zodat zo snel mogelijk een goed georganiseerde en sterk gedigitaliseerde dienstverlening ontstaat. Dit met als doel een hogere klanttevredenheid en tegelijkertijd op termijn een bijdrage aan de bezuinigingen. De concerndirectie heeft de vraag voorgelegd om te komen tot een gemeentebrede regie of sturing op dit thema. Randvoorwaardelijk voor het succesvol realiseren van de ambities is een breed commitment vanuit de CD: draagvlak voor de visie en de organisatorische consequenties die daaruit voortvloeien. Publieksdienstverlening vergt concernbrede sturing op inhoud, organisatie en investeringen. 2. Excelleren in dienstverlening Klanten (burgers, bedrijven en andere organisaties) willen steeds vaker diensten via internet geleverd krijgen. Klanten willen altijd en overal gebruik kunnen maken van onze dienstverlening. Daar willen wij op inspelen. In onze visie staan de volgende uitgangspunten voorop in de komende jaren: De vraag staat centraal; de vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal in ons handelen. Wij stellen ons oplossingsgericht op Snel en zeker; wij zorgen ervoor dat burgers, bedrijven en instellingen hun zaken snel en zeker kunnen regelen Eén gemeente; wij vallen burgers, bedrijven en instellingen niet lastig met onze organisatie, wij opereren als één gemeente. Eenmalige uitvraag gegevens; wij stellen geen overbodige vragen. Gegevens die in basisregistraties zijn opgenomen en informatie die binnen onze eigen organisatie beschikbaar is vragen wij niet nogmaals. Transparant en aanspreekbaar; wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit. Wij meten en vergelijken onze prestaties ten aanzien van dienstverlening en maken deze openbaar. Efficiënt; wij richten onze dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en instellingen. Waar mogelijk heeft het elektronische communicatiekanaal de voorkeur. Hierdoor kunnen besparingen worden gerealiseerd.

2 3. De visie vertaald naar de opgave Passend omgaan met deze opgave in de huidige context van bezuinigingen betekent: concretiseren, prioriteren, plannen en sturen. Dit visiedocument neemt als focus de middellange termijn, met als horizon het Stadskantoor. Om daadwerkelijk zichtbare resultaten te boeken, zullen we een pragmatische aanpak kiezen. Wat moet er in deze periode gebeuren om de ambitie om te excelleren in dienstverlening te realiseren? Eerst gaan we in op de algemene hoofdlijn, het ideaalplaatje. Daarna wordt ze specifiek en realistisch uitgewerkt voor de middellange termijn voor Utrecht. 3.1 Het ideaalplaatje In de hoofdlijn schetsen we hier de twee bewegingen die gemaakt moeten worden om onze visie te realiseren: de beweging op weg naar '1 loket' en 'kanaalsturing'. De gewenste visie op dienstverlening komt in essentie neer op de vorming van één entree voor burger en bedrijf, één entree waar verschillende kanalen in samenhang worden gemanaged. De beweging wordt ingezet om het interactieve gedeelte van het werkproces, waar producten en diensten geleverd worden, naar de voorkant van de organisatie te brengen (beweging 1) en zoveel mogelijk via het digitale kanaal te leveren (beweging 2). Beweging 1: Er wordt een gezamenlijk loket, ook wel frontoffice, georganiseerd waar het interactieve gedeelte van onze werkprocessen wordt georganiseerd: het dienstverlenen is daar de kerntaak. Deze frontoffice handelt zoveel mogelijk de eenvoudige vragen af, onafhankelijk van welk kanaal het betreft. Deze frontoffice wordt inhoudelijk gevoed vanuit de achterliggende diensten en afdelingen en specialiseert zich op dienstverlening. De frontoffice maakt daartoe gebruik van ondersteunende middelen (denk aan bijvoorbeeld een kennisbank) Beweging 2: Alle kanalen 'geven gelijkluidend antwoord', of het nou via de telefoon, de balie of het internet is. Per product of dienst sturen we vervolgens op het gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is. Kanaalsturing is het 'kennen en beinvloeden van het gedrag van klantengroepen. Hiervoor is het van essentieel belang dat we goede klantinformatie hebben, bijvoorbeeld door onderzoeken als de benchmark publiekszaken. Niet alleen goede klantinformatie maar ook goede managementinformatie. We moeten weten wat er binnen de gemeente gebeurt, wat dat kost etc om het evenwicht klant/gemeente te bepalen. De uitkomst van deze beweging op de langere termijn zal de vorming van een gemeentebrede publieksdienst zijn.

3 3.2 Het Utrechtse plaatje voor beweging 1: de één loket voor burger, ondernemer en instelling We organiseren de beweging richting één loket, door een algemene front-office te creëren en vier specifieke domein-frontoffices. Dit doen we omdat een complete integratie tot een algeheel gemeentelijk loket over alle kanalen in deze periode vanwege de complexiteit niet haalbaar is. Ook zijn er ontwikkelingen binnen domeinen die ketenrelaties met andere partijen kennen, waardoor een gezamenlijke front-office met die ketenpartners meer voor de hand ligt. Daarnaast zijn er ontwikkelingen binnen de domeinen die mogelijk tot uitplaatsing van werkprocessen of tot regionale samenwerkingsverbanden leiden, waardoor de invulling aan verandering onderhevig kan zijn (denk aan GG&GD, Belastingen). Een klant kan in ons plaatje dus te allen tijde via het algemene loket 'binnenkomen', maar ook rechtstreeks bij een domein. Als voorbeeld noemen we hier sociale zaken, dat met andere partners het Werkplein vormt. We zijn ervan overtuigd dat een bundeling van dienstverleningswerkprocessen tot domein-frontoffices in de komende jaren al een flinke vooruitgang van de dienstverlening oplevert ten opzichte van de huidige situatie. toelichting We organiseren een gemeenschappelijke frontoffice voor de gemeente Utrecht, die klanten zo snel en efficiënt mogelijk zelfstandig helpt of naar een domein doorleidt. De 'no-wrong-door' gedachte is leidend. Deze gemeenschappelijke frontoffice wordt gevormd door het huidige KCC dat doorontwikkelt tot een unit Publieksservice. De doorontwikkeling gebeurt door fasegewijs ook andere kanalen dan alleen telefonie en te gaan verzorgen. Doel is om alle kanalen te gaan verzorgen en onder één aansturing te brengen, om kanaalsturing ook daadwerkelijk te kunnen managen. Dit is een voorwaarde voor efficiëncy en sturing op het beste kanaal per product. De domeinen zijn feitelijk bundelingen van werkprocessen, die we bijvoorbeeld fysiek ook zullen terugzien in het Stadskantoor. Daar krijgen ze een eigen vloer/verdieping om hun specifieke dienstverleningsprocessen uit te voeren. De vier domeinen zijn: Ruimtelijk, Sociaal, Burger en Gezondheid. De domeinen worden ontwikkeld door de lijndiensten waar deze werkprocessen uitgevoerd worden verantwoordelijk te maken voor de inrichting van excellente integrale dienstverlening op het betreffende domein. De domeinen zijn verantwoordelijk voor de 'inhoud', de publieksservice monitort de kwaliteit van de interactie: de servicenormen, serviceniveau en gesprekskwaliteit. In een plaatje ziet het er schematisch als volgt uit: Publieksservice Domeinen:1 e /2 e lijns Frontoffices Backoffice Internet Fysiek Telefoon Post Balie Sociaal Burgerzaken Gezond heid BO

4 Uitwerking voor de korte termijn De gezamenlijke Publieksservice Voorgesteld wordt om de gemeenschappelijke front-office te gaan organiseren, door het KCC om te vormen tot een unit Publieksservice. Publieksservice zal bestaan uit: het huidige KCC, het ICU (informatiecentrum Utrecht), de huidige balies van de dienst Wijken en het digitale loket (dat deel van internet dat informatie over producten en diensten én transactiedienstverlening biedt). Uiterlijk op het moment dat we het Stadskantoor ingaan, volgen ook de functies Receptie en 'wandelende informatiemanager (WIM)'. Wat betreft het kanaal 'post' zal een afweging gemaakt moeten worden wanneer deze ondergebracht wordt bij de Publieksservice. Onderscheid daarbij zal ik elk geval gemaakt moeten worden in algemene post en specifiek geadresseerde post. Domein-frontoffices Hier besluiten we tot pragmatisme en logica van de klant en gaan dus niet uit van de gedachte dat er maar één manier is waarop de burgers, bedrijven en instellingen onze organisatie binnenkomen. De domeinen organiseren hun excellente domein-frontoffice en hun achterliggende werkprocessen. Zij blijven daarbij te allen tijde zelf verantwoordelijk voor hun eigen werkprocessen. Wel staan ze dus voor de opgave om te bundelen tot een domein en voor de opgave om het deel van het werkproces waar interactie met de klant plaatsvindt, naar voren te organiseren en te bundelen tot een frontoffice. Hier kan overigens verschil ontstaan tussen de domein-frontoffices in de omvang ervan: het ene domein kan meer overdragen aan de Publieksservice dan het andere. Ook kunnen er faseverschillen ontstaan. Wel wordt steeds uitgegaan van de leidende beweging op weg naar 1 loket, dat wil zeggen geen beweging terúg (onttrekken van taken uit het huidige KCC of bijvoorbeeld eigen e-loketten organiseren). Wat betreft het internetkanaal is in elk geval sprake van het gebruik van de Publieksservice: diensten zullen geen eigen homepage ontwikkelen onafhankelijk van Utrecht.nl Het samenspel tussen de Publieksservice en de domeinen is cruciaal. Hier moeten we een aantal randvoorwaarden realiseren. In de eerste plaats gaat het om de verplichting om als domein samen te werken met de publieksservice. Verder gaat het over het gebruik van gemeentebrede dienstverleningssystemen: één gemeentelijke architectuur, één gemeentelijke kennisbank voor alle kanalen bruikbaar, één gemeentebrede set servicenormen, één standaardmethode voor het digitaliseren van processen om ze geschikt te maken voor het digitale loket en last but not least het verplicht gebruik van basisregistraties. Dit gezamenlijk gebruik van dezelfde systemen en procesarchitectuur is nodig om de gewenste kostenbesparingen te realiseren. Voor het gebruik van de gemeentebrede dienstverleningssystemen geldt dan ook: 'toepassen of uitleggen' en besluitvorming in gezamenlijkheid. 3.3 Het Utrechtse plaatje voor beweging 2: kanaalsturing Alle dienstverleningskanalen geven antwoord, maar we sturen op het gebruik van het kanaal dat voor klant en gemeente het beste is. Dit betekent: zo hoog mogelijke kwaliteit voor de klant tegen zo laag mogelijke kosten voor de organisatie met daarin ruimte voor beleidskeuzes. Twee aspecten zijn hierbij van belang: de kosten van het kanaal en de passendheid van het kanaal voor de doelgroep van het betreffende product. Om te kunnen sturen is inzicht in de kosten van de kanalen, de processtappen en de productenstromen, oftewel goede managementinformatie dus noodzakelijk. Om af te stemmen op de klant moeten we goede klantinformatie hebben. Dit vraagt om maatregelen om die te verkrijgen. Voor de klant zelf is het van groot belang om de mogelijkheden van de kanalen te kennen. Hiervoor is communicatie en stimuleren van het digitale kanaal noodzakelijk. We zijn er als gemeente voor de klant en dus stimuleren we kanaalgebruik maar stellen het niet verplicht: alle kanalen blijven open, de klant mag uiteindelijk de keuze voor het kanaal maken En voor alle kanalen geldt dat de competentie klantgerichtheid cruciaal is en dat daarop blijvend geïnvesteerd moet worden. Hier wordt voorgesteld een link te leggen naar de invulling van de Utrechtse manier van werken. We werken hier de kanalen verder uit: Internet, de website

5 Het digitale loket is hét dienstverleningsdeel van internet en valt onder verantwoordelijkheid van de publieksservice. Hierop wordt zowel informatie als transactiedienstverlening aangeboden. Informatie is: welke producten en diensten biedt de gemeente, wat heb ik voor een aanvraag nodig, voor wie is dit product bestemd, wat kost het product, waar moet ik aan voldoen, wat kan ik van de gemeente verwachten etc. Transactie is het daadwerkelijk afnemen van een product, bijvoorbeeld het aanvragen van een uittreksel, doorgeven van een verhuizing, aanbieden van grofvuil, maken van een afspraak etc. Internet is meestal het voorkeurskanaal van de gemeente gezien de relatief lage kosten. Deze lage kosten gelden als het internetkanaal goed is ingericht, dus niet alleen de voorkant maar ook de processen erachter en het beheer van de informatie op het digitaal loket goed geregeld is, dus de informatie uit de kanaaloverstijgende kennisbank wordt gebruikt. Een toegankelijk, vindbaar, actueel digitaal loket met een goede beheersystematiek is hierbij onmisbaar. Ook de koppeling met Mijn overheid is belangrijk, omdat daar gepersonaliseerde dienstverlening plaats vindt. Door het vrijwillige gebruik van Digid kan het digitale loket gebruiksvriendelijk worden aangeboden: bij gebruik van DigiD hoeven gegevens maar eenmaal uitgevraagd te worden en kunnen ze meervoudig gebruikt worden. Om het de klant makkelijker te maken om van het internet gebruik te maken komen er zogenaamde internetzuilen waar het digitaal loket op draait in de hal te staan. Indien nodig is er een WIM vlakbij om de klant te helpen met het gebruik van deze zuilen en het digitale loket. Telefoon Het telefoniekanaal wordt georganiseerd met een hoofdnummer (momenteel , op termijn het landelijke 14030) en vier themanummers op de domeinen. De publieksservice functioneert als algemene 1 e -lijns frontoffice. De vier themanummers zijn rechtstreeks te benaderen voor wie de weg weet en tevens via het algemene nummer. De Publieksservice en de themanummers maken gebruik van de gemeentebrede dienstverleningssystemen op het gebied van klantcontact, managementinformatie, kwaliteitsinrichting en kennisbank. Het merendeel van dit soort systemen is kanaaloverstijgend. Fysiek kanaal Het fysieke kanaal bestaat uit balies, informatiebalie/receptie en wandelende informatiemanagers (WIM/gastvrouw). Hiertoe worden ook de balies van de huidige wijkbureaus gerekend. Het fysieke kanaal in het stadskantoor heeft een gemeentebrede uitstraling valt onder de Publieksservice. Er is op de begane grond een algemene 1 ste lijns frontoffice: informatie-/receptiebalie, WIM-functie (en overigens ook internet-zuiltjes) Verder zijn er op de vloeren 4 domeinfrontoffices/aanlandplekken. Deze vallen vooralsnog onder de domein-verantwoordelijkheid. De receptie is voor de eerste opvang, kan dezelfde dienstverlening bieden als op het internet geboden wordt en helpt mensen die niet weten waar ze moeten zijn. Klanten die dat wel weten kunnen rechtstreeks naar de domeinfrontoffices, deze hebben de functie van eerste en tweedelijns frontoffice. Alle balies hebben inzicht in de historie van de klant en houden bij waar de klant voor langs is geweest en putten hun kennis uit een centrale databank Post en Bij post is er sprake van specifieke aan persoon of product geadresseerde post/ (formele post) en niet- aan persoon of product geadresseerde post/ (informele post). Formele post en is duidelijk toe te wijzen aan een proces of eigenaar en is vaak gericht aan de behandelaar in de backoffice. Belangrijk is dat deze post goed wordt ingeboekt en dat de behandelaar, behandelgang en status zichtbaar zijn. Deze post/mail gaat rechtstreeks naar de backoffice. Niet-formele post wordt in de frontoffice behandeld (nb behandelen kan ook zijn doorzetten naar de juiste persoon in de backoffice). Hierbij is het niet van belang dat de status bekend is. Het kanaal/werkproces post is momenteel nog belegd bij de DO, zowel voor wat betreft de frontoffice, de workflow en de managementinfo. Voorgesteld wordt om dit in eerste instantie zo te laten, tot het DMS (documentmanagementsysteem) operationeel is. Samenvattend: alle kanalen moeten gelijkluidend en servicegericht de klantvraag kunnen beantwoorden, we willen sturen op maximale inzet van het digitale kanaal en blijven oog houden voor specifieke doelgroepen en producten.

6 Om dit mogelijk te realiseren maken we gebruik van gemeentebrede dienstverleningssystemen, proces-architectuur en van de basisregistraties (GBA, BAG, WOZ e.a.). We zijn één gemeente en we zijn transparant en aanspreekbaar op onze prestaties. 4. De sturing op de realisatie van onze visie In deze paragraaf worden twee sturingsinterventies voorgesteld: versterking van de gemeentebrede regie organisatorische wijziging ter versterking van de lijnaansturing op onze ambities. 4.1 Versterking van de regie Om de regie op de gezamenlijke uitvoering door de diverse gemeentelijke onderdelen te verstevigen, wordt er een programmatische aansturing voorgesteld. Het programma Dienstverlening is een van de onderdelen van het gemeentebrede programma Organisatie vernieuwing. a) Er wordt een programma-manager aangesteld b) De regiegroep wordt omgevormd tot een programmagroep. De programmagroep bestaat uit de gemandateerde vertegenwoordigers van de lijndiensten onder voorzitterschap/leiding van de programma-manager. Het gaat hier om de lijndiensten die ofwel verantwoordelijk zijn voor de Publieksservice ófwel voor een van de domeinen. De programmagroep wordt ondersteund door een vertegenwoordiger van het project Stadskantoor en met een 'concernarchitect' vanuit O&I. Alle diensten die een vertegenwoordiger leveren voor de programmagroep zorgen voor de benodigde capaciteit om de taak waar te maken. Opdracht van de programma-manager en programma-groep: De opdracht van de programma-manager is het samen met de programma-groep - vertalen van bovengeschetste visie en opdracht in een concreet programma, dat voor de periode tot het betrekken van het stadskantoor, concrete activiteiten programmeert en voorziet van een investeringsprogramma. Dit programma, met concrete jaarplanningen en begrotingen, wordt voorgelegd aan de CD ter vaststelling. Door de concreet geformuleerde resultaten per jaar heeft het veel weg van een 'multi-project': aangestuurd door de programma-manager, afrekenbaar in resultaat, waarbij de te behalen resultaten duidelijk voorzien zijn van een eigenaar. De programma-manager ontwikkelt dit programma in samenspraak met de vertegenwoordigers van de lijndiensten. De lijndiensten brengen hun activiteiten om te komen tot de 'excellente domeinfrontoffices' in in het programma. Dit is van belang vanwege de onderlinge samenhang en het inzicht in de gezamenlijk benodigde randvoorwaarden. Die samenhang omvat niet alleen de diensten die publieksdienstverlening in hun pakket hebben, maar ook de kaderstellende BCD en ondersteunende DO. Dat het programma zowel de dienstoverstijgende activiteiten omvat, als de domeingebonden inzet, maakt het mogelijk om concernsturing toe te passen en concernverantwoording aan de progamma-bestuurder Publieksdienstverlening af te leggen. De programma-manager treedt op als opdrachtgever voor het realiseren en ontwikkelen van eventuele dienstverleningssystemen en draagt ervoor zorg dat oplossingen goed worden belegd in de lijn. Daarnaast draagt hij zorg voor de financiering. Buiten de programmagroep, ziet O&I er op toe dat de benodigde kaders die voor de genoemde dienstverleningssystemen worden opgesteld, passen binnen de Utrechtse architectuur. In elk geval om een beeld te geven van de inhoud van het programma gaat het om de activiteiten ter vorming van de Publieksservice en ter vorming van de excellente domeinfrontoffices. Hierbij kan tevens gedacht worden aan de huidige business-cases waarin processen herontworpen worden volgens onze visie. Ook zullen de concrete en noodzakelijke activiteiten geprogrammeerd en uitgevoerd worden op gebied van de gemeentebrede dienstverleningssystemen (midoffice, kennisbank, zaakgericht werken etc.) Keuzes daarin vinden hun weerslag in het Investeringsprogramma dat bij de VJN aan de Raad is toegezegd.

7 Rol programmagroep: Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel (dus niet alleen rol van dienstafgevaardigde) uitvoeren van alle gezamenlijke taken om tot het programma en de jaarplanningen te komen, onder leiding van de programma-manager regie op de uitvoering van de geprogrammeerde taken in de eigen lijn/domein Adviseren van de cd op ontwikkelingen en voorstellen de dienstverlening betreffende, die zich gaandeweg de uitvoering voordoen. Opdracht van de lijndiensten De lijndiensten zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van de in het programma (door de CD) vastgestelde deelprojecten en activiteiten. Dit ziet er als volgt uit: Financieel gezond BCD: Levert kaders en advies Programmagroep: Maakt gezamenlijk het programma en de jaarschijven Maakt investeringsprogramma Adviseert CD Lijn/domein: Voert uit wat in programma gepland staat Organisatie Ontwikkeling Beter Toekomst presteren bestendig Programmagroep Programmamanager Ontwikkelgroep Lijn Lijn Lijn Lijn Lijn Lijn Lijn vertegenwoordigers DBG& publieksservice DMO SO SW GG&GD Stadskantoor DO: (SCI/Com/HRM) Voert uit in ondersteunende zin wat geprogrammeerd staat 4.2 Organisatorische wijziging Voorgesteld wordt om op korte termijn een aantal units onder één aansturing te brengen. Als eerste zal het KCC overgebracht worden naar DBG, Dat is de eerste stap om vervolgens de eerder genoemde unit Publieksservice te vormen. De unit bestaat uit het huidige KCC, met een ontwikkelopdracht om te verbreden tot de gemeenschappelijke frontoffice voor de gehele gemeente, bestaande uit alle kanalen. Hiertoe zullen ook het ICU en de balies van de wijkbureaus in het huidige KCC opgaan. Dit wordt in het eerste jaar van het programma gerealiseerd. Tegelijkertijd wordt voorgesteld om bij de VJN een voorstel te doen voor het opnemen van het KCC in de programma-begroting. Hiermee wordt het KCC een volwaardig onderdeel van de gemeentelijke organisatie, dat niet afhankelijk is van bekostiging door andere onderdelen. Er zal in dit voorstel meegenomen worden hoe het kostenbewustzijn als drijfveer behouden kan blijven.

8 Ten tweede wordt voorgesteld om een ontwikkel-staf (die ten dienste staat aan de programmamanager én programmagroep) te vormen en gelijktijdig met de programma-manager bij de DBG onder te brengen. Deze ontwikkelgroep heeft in elk geval de volgende taken: de beleidsmatige ondersteuning van de programmagroep dienstverlening Opstellen van het programma-plan en jaarbegrotingen, BBI-cyclus-taken de inhoudelijke ondersteuning van de wethoudersstaf de professionele ondersteuning van de domeinen die hun dienstverlening gaan optimaliseren (bijv. door op aanvraag te ondersteunen bij het vormen van de domein-frontoffices of de digitalisering van de werkprocessen). Uitvoeren klanttevredenheidsonderzoeken/benchmark publiekszaken kanaalsturing en betrekken publiek bij ontwikkeling gemeentebrede rapportages servicenormen. Beleidsmatige ondersteuning en verbinding met aanpalende ontwikkelgebieden: basisregistraties, investeringen in I-strategie Communicatie over publieksdienstverlening, gericht op bereik van onze visie Investeringsprogramma: De directeur DBG neemt voor de korte termijn de opdracht op zich om te komen tot een investeringsprogramma Publieksdienstverlening dat bij de VJN aan het college/raad voorgelegd zal worden. De investeringen betreffen de voorzieningen en maatregelen die noodzakelijk zijn om de ambities te realiseren. Het zal hier gaan over de noodzakelijke randvoorwaarden om digitale dienstverlening te realiseren en uit te breiden. Dat kan gaan over technische/ict-voorzieningen, de gemeentebrede kennisbank (RightNow), maar ook over procesinterventies zoals het zaakgericht werken en gezamenlijke werkproces-architectuur, over het stelsel van basisregistraties, over communicatie en over gedragsinterventies om de klantgerichtheid te verbeteren. De totstandkoming van het investeringsprogramma kan uitsluitend in zeer nauwe samenwerking met O&I geschieden. Het investeringsprogramma Dienstverlening biedt prioriteringscriteria voor de I- Investeringsstrategie vanuit O&I Zodra de programma-manager is aangesteld en de ontwikkelstaf gevormd, zal de bovenvoorgestelde werkwijze van start gaan. De directeur DBG zal de linking-pin naar de CD vormen, waarmee het onderwerp publieksdienstverlening actief geagendeerd kan worden. Dit laat onverlet de relatie met het programma organisatie-ontwikkeling. 1 Het verbeteren van dienstverlening is soms bijna synoniem aan het verbeteren van derelatie tussen burger en bestuur. Gevolg daarvan is dat de kwaliteitseisen die worden gesteld aan dienstverlening worden verbreed tot de gehele gemeentelijke taakuitoefening. Wij stellen voor de focus te richten op alle publieke dienstverlening waarin sprake is van interactie en/of transactie met individuele burgers, bedrijven en maatschappelijke instellingen. Binnen deze afbakening ligt het accent als vanzelf op die diensten waarbij de burgers, bedrijven of instellingen de directe afnemers zijn, omdat ze er recht op hebben of aanspraak op maken (bijvoorbeeld een uitkering, vergunning, een subsidie, een document) dan wel als onderdaan verplicht zijn ze af te nemen (bijvoorbeeld betalen van belastingen, verstrekken van informatie, aanschaffen van een identiteitskaart). Deze focus laat onverlet dat ook in andere relaties tussen burgers en bestuur de individuele interactie een rol speelt. Juist de terreinen waar op het eerste gezicht de individuele interactie geen rol speelt, maar waar het goed beschouwd toch (ook) gaat om individuele dienstverlening aan burgers, bedrijf of instelling, kunnen betrokken worden in onze visie. Denk bijvoorbeeld aan de individuele dienstverleningsaspecten van: Handhaving, de bejegening van burgers en bedrijven bij controles; Meer collectieve vormen van publieke; dienstverlening, bijvoorbeeld meldingen over overlast hondenpoep, klachten over het beheer van groenvoorzieningen, informatie over onderhoud aan wegen; Dienstverlening die via ketenpartners wordt gerealiseerd, bijvoorbeeld informatie over sportvoorzieningen of de toegankelijkheid van sociaal-cultureel werk.