Samen sterk De Power Piramide. Richard Lek en Matthijs Heijstek

Transcriptie

1 Samen sterk De Power Piramide Richard Lek en Matthijs Heijstek

2 Samen sterk De Power Piramide Richard Lek en Matthijs Heijstek

3 inhoudsopgave de power piramide Voorwoord: Helderheid...4 Portret 1: De begeleider C...6 Inleiding: Krachtig samenwerken...8 Portret 2: De begeleider B...10 Hoofdstuk 1: POWER...12 Portret 3: De begeleider A...18 Hoofdstuk 2: ROLVERDELING...20 Portret 4: De manager...32 Hoofdstuk 3: COMMUNICATIE...34 Portret 5: De gedragsdeskundige...42 Hoofdstuk 4: TRAINING...44 Portret 6: De verwant...48 Colofon

4 voorwoord Helderheid Amerpoort ondersteunt mensen met een verstandelijke beperking. Daardoor kunnen zij zo veel mogelijk hun eigen leven vormgeven en mee doen in de maatschappij. Het is deze missie die ons al vele jaren drijft. Deskundige en betrokken begeleiders zetten zich in om de hulpvraag van onze cliënten zo goed mogelijk te beantwoorden. Zij kunnen dat niet in hun eentje. Samenwerking binnen het team is van doorslaggevend belang. Sterker nog: hoe krachtiger het team, hoe beter de kwaliteit van het leven van de cliënt. Maar samenwerking kan complex zijn, vooral in grotere teams. Hoe zorgen we ervoor dat alle begeleiders op dezelfde manier werken? Wie doet wat? Wat zijn de afspraken? Hoe communiceren we met elkaar? Begeleiders hebben duidelijkheid nodig over hun rol en verantwoordelijkheden binnen het team. Ontstaan De POWER Piramide kan deze helderheid verschaffen. Deze manier van werken is ontstaan binnen de divisie Regio van Amerpoort, die actief is in de provincies Utrecht en Flevoland en in t Gooi. Een aantal jaren geleden bleek dat de diversiteit binnen deze divisie wel erg groot was, ook wat betreft de positie van begeleiders en managers. Om de zaken meer op één lijn te brengen, zijn we toen begonnen met het project Kleur Bekennen. 4

5 Een aantal elementen uit dit project vormt het uitgangspunt voor de POWER Piramide. Zo zou de begeleider C stevig de regie binnen een team ter hand moeten nemen. Ook zou er veel meer moeten gebeuren aan bevordering van de deskundigheid van de begeleiders. Richard Lek, manager van enkele Amerpoortlocaties in Soest en Baarn, en gedragsdeskundige Matthijs. Heijstek zijn met deze elementen aan de slag gegaan en hebben die uitgewerkt in de POWER Piramide. In 2010 gingen enkele teams in Soest de eenheden Het. Kwatrijn en Mezenhof aan het werk volgens de POWER. Piramide. De ervaringen waren positief. Vervolgens ontstond ook elders binnen de organisatie interesse voor deze werkwijze. Sinds 2012 zijn ook de teams van enkele woningen op locatie Nieuwenoord (Sterrenpad) volgens de POWER Piramide opgezet. Doel Dit boek geeft een beschrijving van de POWER Piramide. De auteurs richten zich daarbij in eerste instantie tot begeleiders van mensen met een verstandelijke beperking. Zij hopen hen zo enthousiast te maken voor deze manier van werken. Naast informatie geven ze aan het slot van elk hoofdstuk een paar praktische aanwijzingen die begeleiders alvast in staat stellen de POWER Piramide te introduceren op de werkplek. Tussen de hoofdstukken door vertellen begeleiders over hun ervaringen in de zorg en over het werken volgens de POWER Piramide. Ook een manager, een gedragsdeskundige en een moeder komen aan het woord. Gezamenlijk hebben ze maar één doel: het leven van mensen met een verstandelijke beperking zo normaal en prettig mogelijk te maken. De POWER Piramide draagt daar zeker aan bij. Zoals één van de begeleiders in dit boekje zegt: De POWER Piramide heeft geholpen om van ons team één team te maken. Als je met z n allen dezelfde visie deelt, doet de rest er niet toe. Als je verschillende visies hebt, gaan mensen te veel voor zichzelf werken, en niet voor de cliënt. Paul Willems Bestuurder van Amerpoort 5

6 Je ziet dat het helpt Nicole Makker, begeleider C

7 V an kleins af aan wilde ik graag iets doen voor mensen met een verstandelijke beperking. Waarom weet ik niet precies, het sprak me gewoon aan. Misschien speelde mee dat mijn moeder en oma ook altijd in de zorg hebben gewerkt; dan word je toch een beetje besmet. Toen ik zestien was, ben ik begonnen aan de mbo-opleiding verpleegkunde. Daarna heb ik altijd bij Amerpoort gewerkt, eerst op. Nieuwenoord in Baarn, later in Soest. Na mijn opleiding ben ik begonnen als zorgcoördinator, zo heette de begeleider C toen. Als ik daar nu op terugkijk Persoonlijke plannen werden nauwelijks als rode draad gebruikt, van zorgzwaartepakketten had niemand gehoord. We hadden nog niet eens computers. Het werk was veel minder intensief. Mijn eigen rol als begeleider C is sindsdien veel groter geworden, vooral ook bij het coachen en begeleiden van medewerkers. Ik ben hun aanspreekpunt en moet een voorbeeld zijn. Voorheen was iedereen overal en dus eigenlijk nergens verantwoordelijk voor. We konden ons achter elkaar verschuilen. Zo werken we niet meer. Het is belangrijk om je je eigen taak eigen te maken en die helder vast te leggen. Als ik op vakantie ben, moeten de zaken immers ook geregeld worden. Ik schrijf het persoonlijk plan van de cliënten, samen met een begeleider B. Als je dat samen doet, belandt zo n plan niet snel in de kast. Als je mensen verantwoordelijk voor hun eigen taak maakt, merk je dat ze getriggerd worden, en enthousiast. Dan komen ze ook zelf met ideeën. De POWER Piramide helpt daarbij. De verantwoordelijkheden zijn duidelijker. Als het binnen het team niet lekker loopt, dan moet ik aan de bak om met die signalen iets te doen, in de richting van de manager, maar ook in de richting van de andere begeleiders. Bijna alles draait om goede communicatie; er is haast niks moeilijker dan dat. We moeten elkaar alert houden en aanspreken op een professionele houding. Ik werk in Het Kwatrijn op twee intensieve groepen, met veel ingewikkelde situaties. Als je een leuk team hebt, kun je dat aan. Dan kun je met elkaar lachen en huilen het maakt het werk draaglijker. Je maakt veel mee, en dat kan je enorm raken. Je ziet soms hoe vervelend en moeilijk het leven voor een cliënt kan zijn, je wilt hem helpen, maar staat toch ook geregeld machteloos. Je moet op elkaar kunnen vertrouwen, je hebt elkaar namelijk heel hard nodig. Soms moet je ook grappen kunnen. maken of even goed gek kunnen doen met z n allen. Anders hou je het niet vol. Het mooiste is als we iets goeds of leuks voor een cliënt hebben bereikt. Daar kan ik na al die jaren nog steeds kippenvel van krijgen. We hebben echt een zware tijd gehad met een cliënt die in een psychose was terechtgekomen: hij schreeuwde, hij sloeg zichzelf, hij sloeg ons. Hij was echt in paniek. Door heel bewust met z n allen bezig te zijn met zijn herstel en consequent een programma met hem te volgen, is hij er uiteindelijk bovenop gekomen. Nu gaat hij vijf dagen per week naar de dagbesteding. Als je ons dat toen had gezegd, hadden we. je nooit geloofd. We hebben van die periode ontzettend veel geleerd. Soms stap ik met mijn verkeerde been uit bed. Dan kom ik op mijn werk, waar altijd wel iets gebeurt, en ben ik dat heel snel vergeten. Dit werk geeft heel veel voldoening. Je ervaart wat je als begeleider allemaal voor iemand kunt doen. Als begeleider C moet je voortdurend collega s motiveren en enthousiast maken. Ik geef toe dat dat soms lastig is; het is een intensieve baan. Maar als je ziet dat het helpt en dat de cliënt er dus beter van wordt, dan doe je het. 7

8 Inleiding Krachtig samenwerken Krachtig samenwerken, dat is het doel van de POWER Piramide. Het is een werkwijze waarmee je van een team een sterk team kunt maken. Het woord zegt het al. POWER staat voor de verschillende bouwstenen die gezamenlijk een krachtig team opleveren: passie, ontspannen cliënten, werk plezier, eigen invloed, respect. Piramide staat voor de manier waarop zo n team georganiseerd is. Het model van de POWER Piramide voorziet in een duidelijke rolverdeling binnen het team. Elk teamlid neemt zijn eigen taak serieus. De begeleiders A, B en C hebben allemaal hun onderscheiden taken. Datzelfde geldt voor de manager en de gedragsdeskundige die bij het team betrokken zijn. Daarnaast beschrijft het model hoe het team doelmatig kan communiceren. Top en basis Een piramide heeft een top en een basis. Betekent dit dat werken volgens de POWER Piramide een hiërarchische werkwijze is? Binnen de zorg aan mensen met een verstandelijke beperking is hiërarchie een vies woord, zeker na de geruchtmakende affaire rond Dennendal in de jaren zeventig van de vorige eeuw. Vanaf deze tijd bestaat toch het besef dat een hiërarchisch model, zoals elders in de medische wereld gangbaar was, niet past in zorg voor mensen met een verstandelijke beperking? In zekere zin is de POWER Piramide een reactie op een al te platte manier van werken, die binnen Amerpoort en andere zorgorganisaties lange tijd gebruikelijk was. Teams hebben behoefte aan. leiding. Daarom is er binnen de POWER Piramide maar één begeleider C die de regie voert. Dat geeft 8

9 de begeleiders A en B ook rust; zij hoeven zich niet voor alles verantwoordelijk te voelen en alle taken op zich te nemen. Maar ook deze andere lagen binnen de piramide zijn hard nodig, anders stort het bouwwerk in. Tegelijk valt het met die hiërarchie in de POWER Piramide ook wel weer mee. Amerpoort ondersteunt mensen met een verstandelijke beperking, zodat zij zoveel mogelijk hun eigen leven kunnen vormgeven. Om dat te bereiken, is het belangrijk de verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij de cliënt te leggen. Dat gebeurt binnen de POWER Piramide. Het zijn immers de begeleiders die verantwoordelijk zijn voor de zorg, niet mensen van buiten het team. Sturing Hiërarchie of niet, de vraag blijft wel: wie zit er aan het stuur? Hoe zorgt Amerpoort ervoor dat ze haar missie kan uitvoeren? Wie zorgt er op het niveau van de werkvloer voor dat cliënten ook de zorg krijgen die zij verdienen? Op die vraag zijn meerdere antwoorden mogelijk, met bijbehorende organisatievormen. Het eerste antwoord heet zelfsturing. Teams sturen zichzelf aan. Ze krijgen heel veel taken gedelegeerd. Hoe de verantwoordelijkheden vervolgens verdeeld worden binnen het team, blijft echter vaak onduidelijk. En als iedereen verantwoordelijk is, is uiteindelijk niemand verantwoordelijk. Bovendien kunnen in zelfsturende teams problemen in de praktijk soms heel lang blijven voortwoekeren. Het tweede antwoord is de stafgestuurde organisatie. Dat is een organisatievorm waarin ondersteunende diensten veel. verantwoordelijkheden hebben. Bijvoorbeeld: de gedragsdeskundige schrijft het begeleidingsplan voor een cliënt, de financieel medewerker vraagt een indicatie aan. Probleem voor de begeleiders is dat hun verantwoordelijkheden hierdoor ernstig worden ingeperkt. Zij voelen zich overgeleverd aan van boven opgelegde instructies en voorschriften. Er is ook een derde antwoord mogelijk: lijnorganisatie. Binnen die organisatievorm heeft iedereen maar één leidinggevende. De POWER Piramide past in deze variant. Ondertussen behoudt deze werkwijze het goede van de twee eerder genoemde varianten. De verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie (zelfsturing) en begeleiders kunnen een beroep doen op. experts en via trainingen hun deskundigheid bevorderen (stafgestuurde organisatie). Hoe dat er in de praktijk precies uitziet, lees je in de volgende hoofdstukken. Hoofdstuk 1 geeft een beschrijving van de vijf kernwoorden van POWER. Hoofdstuk 2 schetst de rolverdeling in het team. Hoofdstuk 3 gaat in op de communicatie binnen het team. Tot slot geeft hoofdstuk 4 een inkijkje in de training die begeleiders (beter) leert werken volgens de POWER Piramide. 9

10 Je krijgt veel ruimte Bert Waber, begeleider B

11 In het begin dacht iedereen dat ik al veel langer in de zorg zit. Maar ik werk pas sinds 2010 bij Amerpoort. Daarvoor deed ik iets heel anders. Ik heb bij een drukkerij gewerkt, bij een Arbodienst en in de schuldhulpverlening. Ik had al langer het idee om een overstap te maken, ik wilde met mensen werken. Ik heb ooit wel de opleiding SPH (Sociaal-Pedagogische Hulpverlening) gevolgd, maar in die richting verder nooit ervaring opgedaan. Maar ja, hoe pak je zoiets aan? Ik was toen al 41 en het was lastig werk te vinden. Ik ben gaan praten bij Amerpoort. Je lijkt me geschikt, zei die man tegen me. Je bent rustig en je houdt rekening met anderen. Dat vind ik mooi bij Amerpoort: ze kijken naar de persoon, en niet alleen naar je papiertje of werkervaring. Ik was eerst begeleider A, want die hadden ze nodig. Ik had weinig. ervaring, alles was nieuw voor me, dus was het logisch om als begeleider A te beginnen. Ik deed de dagelijkse zorg van cliënten, de medicatie en zo. Dat was een mooie opstap. Nu werk ik alweer een tijd als begeleider B in een woning aan de Mezenhof in Soest. Als begeleider B heb ik er meer administratieve taken bijgekregen, bijvoorbeeld verslagen over cliënten schrijven, besprekingen met dagbesteding voeren of de nieuwsbrief maken. Voor de werkbegeleiding van stagiaires en leerlingen heb ik een cursus mogen volgen. De taakverdeling ligt binnen onze woning niet heel strikt. De begeleiding doe je vanuit jezelf, en het maakt niet uit of je A, B of C bent. Het gaat om de passie, die heeft een begeleider A net zo veel als een begeleider B. Bij de overstap van A naar B ging het mij vooral om de extra uitdaging, vanwege de nieuwe taken. Maar uiteindelijk werk je vanuit je passie. Ik heb haar opgehaald en vervolgens de familie. ingelicht, de huisarts en het ziekenhuis. Daarna heb ik de begeleider C op de hoogte gebracht. Ik had haar natuurlijk ook vooraf kunnen bellen met de vraag wat ik moest doen. Maar dat vond ik in dit geval niet nodig. Je moet zelf bedenken wat je kunt doen, in plaats van het bij een ander te leggen. En nu was het in één keer gedaan allemaal. Ik ben zelf erg geïnteresseerd in het lichamelijke, medische aspect van de zorg. Dus toen een andere cliënt een tijdje geleden opnieuw last had van een lichamelijk ongemak, had ik bedacht hoe we dat misschien zouden kunnen verhelpen. Ik heb dat voorgesteld aan de begeleider C en vervolgens aan de arts. Zo is het een kwestie van meedenken. Dat vind ik leuk: iedereen krijgt de vrijheid en verantwoordelijkheid om dingen te doen. Het is belangrijk dat de sfeer goed blijft in het team, en dat we elkaar aanspreken als we vinden dat het niet goed gaat. Dat geeft het meeste werkplezier. Zelf ervaar ik weinig drempels binnen de organisatie, de mensen zijn allemaal even toegankelijk. Het gaat om de juiste persoon op de juiste plek. Het is goed dat er boven in de piramide. mensen zitten die goed kunnen adviseren en zo.. Je hebt nou eenmaal mensen nodig die er verstand van hebben. Als begeleider B heb je best veel mogelijkheden om zaken zelf te regelen, in overleg met de begeleider C. Je krijgt veel ruimte om naar eigen inzicht te handelen. Vorige week kreeg een cliënt een insult op de dagbesteding. 11

12 hoofdstuk 1 power Dit hoofdstuk beschrijft de vijf kernwoorden van de POWER Piramide. De eerste letters vormen samen het woord POWER: Passie, Ontspannen cliënten, Werkplezier, Eigen invloed, Respect. Teams die volgens de POWER Piramide werken, zijn krachtige teams. team waar begeleiders met passie werken, krijgen cliënten de beste zorg. In zo n team vinden medewerkers het vanzelfsprekend dat zij zich inspannen voor hun werk. Zij nemen het initiatief om taken op te pakken, doen actief mee tijdens teamvergaderingen en hebben belangstelling voor scholing. De POWER Piramide is een organisatiemodel om binnen een team efficiënt, doelmatig en krachtig samen te werken. De belangrijkste kenmerken van zo n team vind je terug in het woord POWER. Passie Om te kunnen werken met verstandelijk beperkte mensen heb je passie nodig. Je doet het vanuit je hart. Je wilt iets betekenen voor een ander. In een Geen zin meer Tijdens een functioneringsgesprek komen begeleider Margreet en de manager te spreken over de passie voor het vak. Margreet merkt dat ze niet meer hetzelfde vuur in zich heeft als een paar jaar geleden, toen ze in de woning begon. Eerst vond ze het bijvoorbeeld altijd erg leuk als ze met cliënten naar De Efteling ging. Ze kreeg er energie van. Nu heeft ze er geen 12

13 zin meer in; het voelt als extra belasting. Margreet heeft er last van dat ze niet meer dezelfde passie voelt. Ze overweegt zelfs een andere baan te zoeken, omdat ze bang is dat ze haar collega s demotiveert. De manager wil met haar in gesprek blijven en ze plannen drie maanden later een vervolggesprek. In dat gesprek zit er een heel andere Margreet bij de manager, iemand die weer vol vuur en passie vertelt over de jongens van de woning. Volgende week gaat ze met twee cliënten mee op vakantie en ze heeft daar veel zin in. De manager is verbaasd. Margreet vertelt dat het team de afgelopen maanden heel intensief bezig is geweest met een psychotische cliënt. Samen hebben ze intensief gewerkt met dagprogramma s en videoanalyses. Bij Margreet heeft dit hernieuwde passie gebracht. Ik weet weer waarvoor ik dit beroep heb gekozen. Als begeleider heb je een grote verantwoordelijkheid. Je kunt voor de cliënt het verschil maken. Ontspannen cliënten Het doel van het werk is: ontspannen cliënten. De mate van spanning of ontspanning van cliënten geeft een goede indruk van de sfeer in het team. Als het team goed draait, is de kans groter dat ook de cliënten goed in hun vel zitten; ze voelen zich veilig in hun woon- en werkomgeving. Draait het team slecht, dan zullen cliënten dat meteen voelen. Als er sprake is van gespannen cliënten of eventueel probleemgedrag, dan moet het team op zoek naar verbetering. Weinig perspectief Medewerkers van een woning voor cliënten met moeilijk verstaanbaar gedrag constateren tijdens een teamdag dat het niet goed gaat met de bewoners. Er is sprake van te veel probleemgedrag en te weinig perspectief. Aan de inzet van de medewerkers ligt dat niet. Het team is jong en zit vol passie. Elk teamlid werkt vanuit zijn hart en is bereid iets extra s te doen voor cliënten. Als er een collega ziek is, lossen ze roosterproblemen samen goed op en over een extra teamvergadering moppert niemand. Op de teamdag bespreken ze de vraag: waarom zijn de cliënten niet ontspannen? Al pratend komen ze tot het volgende antwoord: we missen een methodiek om de hulpvraag van onze cliënten te bepalen en te beantwoorden. Door gebrek aan ervaring van de jonge medewerkers is er ook weinig kennis in het team aanwezig. Het team begint daarom in overleg met de manager en gedragsdeskundige met een POWER-training. Daarin krijgen de begeleiders op laagdrempelige manier een aantal basismethodieken aangereikt. Deze methodische versterking moet uiteindelijk leiden tot waar het allemaal om draait: ontspannen cliënten. 13

14 Werkplezier Werkplezier is onmisbaar om als team goede zorg te kunnen leveren. Als het leuk is om naar je werk te gaan, heb je extra energie. Je werk voelt zinvol en je haalt het beste uit jezelf en je collega s. Je kunt lachen met collega s en. cliënten. Je kunt lief en leed delen met je collega s. Een team waarin mensen met plezier werken, heeft een positieve uitstraling naar cliënten en verwanten. In zo n bevlogen team is het verzuim laag. Verslechterde sfeer Julia, begeleider C van een woning, trekt aan de bel tijdens het kwartaalgesprek met de manager en de gedragsdeskundige. De sfeer in het team is de laatste tijd sterk verslechterd. Het werkplezier van de teamleden lijdt daaronder. De aanleiding is de komst van twee nieuwe collega s. Er lijkt een splitsing te zijn ontstaan tussen de oudgedienden en de nieuwelingen. Julia heeft al enkele individuele gesprekken gevoerd met teamleden. Haar conclusie is dat de vertrokken collega s belangrijk waren voor de sfeer in het team. Met de komst van de nieuwe collega s is er eigenlijk een nieuw team ontstaan. De teamleden hebben nog weinig met elkaar meegemaakt en vertrouwen elkaar onvoldoende. De manager organiseert een teamuitje, zodat iedereen elkaar in een ongedwongen sfeer beter kan leren kennen. Tijdens het uitje gaan de gesprekken als vanzelf over het werk en de cliënten. De teamleden ontdekken dat ze veel meer waardering voor elkaar krijgen: ze praten over wat hen bindt en staren zich niet langer blind op onderlinge verschillen. Eigen invloed Elk teamlid levert een bijdrage aan het doel van het team. Het is belangrijk dat je daarbij je eigen invloed ervaart en dat je zelf verantwoordelijkheid neemt. Wanneer collega s jouw bijdrage serieus nemen, nodigt dat uit om vaker iets in te brengen in het team. Je neemt vaker initiatief en trekt meer verantwoordelijkheid naar je toe, omdat je hebt ervaren dat anderen dit waarderen en dat het tot resultaten leidt. Dit is alleen mogelijk in een team waarin mensen effectief met elkaar communiceren. Medewerkers durven hun ideeën te uiten en zijn bereid informatie, kennis en ervaringen te delen. Ze luisteren met aandacht en belangstelling naar elkaar. 14

15 Niet gerapporteerd Janet is begeleider C van Henk. Op een gegeven moment komt Henk terug van het ziekenhuis, waar een foto is gemaakt van zijn heup. Er blijkt een scheurtje in te zitten. Dat is even schrikken voor het team. Henk moet hier al een tijdje behoorlijk pijn van hebben gehad. Toch heeft niemand dat opgemerkt. Tijdens een teamvergadering roert Janet de kwestie aan. Anna, begeleider A, merkt op dat zij al een tijdje het idee heeft dat Henk pijn aangeeft als zij hem uit bed haalt. Op de vraag waarom ze dat nooit heeft opgeschreven in de rapportage, antwoordt ze: Daar wordt toch nooit wat mee gedaan. Janet gaat met Anna in gesprek over het nemen van verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd wil ze zicht krijgen op het onderliggende probleem. Blijkbaar ervaart Anna niet dat zij door te rapporteren invloed kan uitoefenen op de verzorging en begeleiding van cliënten. Janet neemt zich voor tijdens teamvergaderingen en in rapportage duidelijker te vermelden welke acties zij heeft ondernomen als teamleden iets opmerkelijks hebben gerapporteerd. Respect Respect voor elkaars functie is wezenlijk. In een sterk team respecteren de leden het verschil tussen de functies van de teamleden. De functies vullen elkaar namelijk aan. Dat is de basis voor de werkverdeling en de samenwerking binnen het team. Iedereen voert de taken uit die horen bij de eigen functie. Waar mogelijk ondersteunen de teamleden elkaar. Zonder overleg Carla, begeleider C, stuurt gedragskundige Ron een kritische mail. Ze heeft zich geërgerd aan het feit dat hij de laatste weken regelmatig in de woning was en daar enkele gesprekken heeft gevoerd met begeleiders over cliënt Elly, zonder dat zij als begeleider C daarvan op de hoogte was. Ook vond ze het onjuist om in de rapportage te lezen dat Ron had gezegd dat Elly naar een andere dagbesteding zou moeten. Ze mailt Ron dat hij haar als begeleider C heeft gepasseerd. Zo kan zij haar functie niet goed uitoefenen; zij is immers verantwoordelijk voor de begeleiding van Elly. Gedragsdeskundige Ron belt Carla op en biedt zijn excuses aan. Hij geeft toe dat hij op deze manier op haar stoel is gaan zitten. Om dergelijke miscommunicatie te voorkomen, spreken ze af om vaker te overleggen over Elly. Ron geeft ook aan dat hij het waardeert dat Carla hem op deze respectvolle manier feedback geeft. 15

16 In de praktijk: verbeteractie Om erachter te komen of verbeteracties nodig zijn, kan een team tijdens een teamvergadering of speciale bijeenkomst de volgende opdracht doen. Lees de beschrijving van de vijf kenmerken van POWER goed door. > Welk rapportcijfer geef je aan je team voor elk kenmerk? > Hoe ben je tot dit cijfer gekomen? > Welke actie is nodig om jouw cijfer met één punt te laten stijgen? Nadat elk teamlid deze vragen individueel heeft beantwoord, kan er eventueel in kleine groepjes over doorgepraat. worden. Vervolgens stel je met z n allen een verbeterplan op. 16

17 17

18 Je bent allemaal gelijk Raul Catz, begeleider A

19 Ik had totaal geen ervaring in de gehandicaptenzorg. Ik was eerst zelfstandig ondernemer; ik had een hengelsportspeciaalzaak in Hoofddorp. Daarna heb ik vijf jaar lang op Schiphol in de luchthavenbeveiliging gewerkt. Ik heb daar dagelijks mensen geobserveerd en heb bijvoorbeeld veel aan agressietraining gedaan. Dat was een voordeel toen ik bij Amerpoort kwam. Ik ben in mei 2012 begonnen. Mijn oudste zoon heeft een afwijking in het autistisch spectrum. Daar. hebben we een heel traject mee doorlopen, op zoek naar hulp dat valt nog best tegen in Nederland. Hij is nu veertien en zit op een school voor speciaal onderwijs. Daar doet hij het hartstikke goed. Hij voetbalt bij. FC Weesp, in een G-elftal dat door twee oude bekenden van me is opgericht. Toen ze mij destijds benaderden om die jongens te trainen, dacht ik: laat ik het maar eens proberen. Vanaf het moment dat ik voor de groep stond, wist ik: dit is wat ik wil. Ik had meteen een klik met de spelersgroep. Eén van de andere voetbalvaders werkt bij Amerpoort. Hij vertelde me op een gegeven moment dat er nieuwe medewerkers werden gezocht. Na het sollicitatiegesprek heb ik meegelopen in drie woningen. Ze wilden me. allemaal hebben, dus ik kon kiezen. Ook hier had ik direct een klik met de jongens. De mannen in mijn woning vertonen allemaal ernstig probleemgedrag. Ze kunnen zich niet goed uiten, waardoor hun gedrag geregeld omslaat in agressie. Een paar maanden later ben ik begonnen met de opleiding. Door mijn achtergrond kan ik een verkorte versie volgen. Ik heb het gevoel dat bepaalde mensen in de organisatie sterk vertrouwen in me hebben, ook de collega s om me heen. Ze geven me veel verantwoordelijkheid. Op sommige punten kunnen ze zeker wat van me leren. Mijn hoofdtaak is het begeleiden van cliënten. Ik doe de dagelijkse dingen met ze: schoonmaken, boodschappen doen, koken. Ik voer het dagprogramma uit. Met eentje ga ik mee naar trommelles, met een ander naar het zwembad. Twee cliënten vragen extra hulp; dat betekent dus ook bijvoorbeeld meegaan naar de wc. Het team waarin ik werk, bestaat nog maar kort. De POWER Piramide heeft geholpen om er één team van te maken. Het gaat uit van een mooi principe: je bent in een team allemaal gelijk, maar je hebt wel respect voor elkaars functie. Openheid tegenover elkaar, alles staat of valt met open communicatie. Als je met z n allen dezelfde visie deelt, doet de rest er niet toe. Als je verschillende visies hebt, gaan mensen teveel voor zichzelf werken, en niet voor de cliënt. Voorheen draaide iedereen vooral op z n titels. Maar als je te veel op labels let, kun je mensen ook van je afstoten. Als jij toevallig begeleider B bent en vindt dat een ander minder is en dat hautain uitstraalt, dan gaat het natuurlijk niet werken. Als iedereen elkaar respecteert in zijn functie, dan haal je het optimale uit elkaar. Dat klinkt allemaal heel voor de hand liggend. Maar dat is niet zo. Dat heeft met onze maatschappij te maken, maar dat is mijn mening hoor. Je ziet het toch om je heen? Iedereen is steeds meer met zichzelf bezig, de rest kan doodvallen. Het mooie van de POWER Piramide is dat je bewust gemaakt wordt hoe het anders kan. Het straalt veel positiviteit uit. Tot nu toe ga ik elke dag fluitend naar mijn werk. Ik ben jaren op zoek geweest naar zo n prikkelende baan. Kijk, ik heb ook in branches gezeten waar je keihard geld kunt verdienen. Bij Amerpoort verdien ik een stuk minder, maar ik krijg daar heel veel voor terug: het gevoel van cliënten dat ze me waarderen en accepteren. En dat je verder met ze komt dan je vooraf voor mogelijk hield. Je ziet ze groeien. 19

20 hoofdstuk 2 rolverdeling Dit hoofdstuk beschrijft de rolverdeling in een team dat volgens de POWER Piramide werkt. De begeleider C vormt de spil, de begeleiders A zijn de basis. De begeleiders B vormen daartussen de verbindende laag. Daarnaast spelen de gedrags deskundige en de manager een belangrijke rol. werkt volgens de POWER Piramide geldt: > Er is één capabele begeleider C. > Er zijn taakvolwassen begeleiders B. > Er zijn gemotiveerde begeleiders A. In een piramidevorm ziet dit er zo uit: De POWER Piramide is gebaseerd op een duidelijke rolverdeling in het team, ook wel functiedifferentiatie genoemd. Begeleiders A, B en C hebben verschillende taken en verantwoordelijkheden, waarmee iedereen een belangrijke bijdrage levert aan de ondersteuning van de cliënt. In een team dat C B B B A A A A 20

21 Voor het werven, selecteren en aansturen van begeleiders is het competentieprofiel van Amerpoort leidend. Iemand die een opleiding Maatschappelijke Zorg heeft afgerond, is niet automatisch geschikt als begeleider B. Naast opleiding bepalen kennis en kunde of een medewerker geschikt is. De vraag is: kan hij of zij de taken uitvoeren die horen bij een begeleider B? Niet alleen de begeleiders bepalen het succes van de samenwerking. Ook de manager en de gedragsdeskundige hebben hun aandeel in het resultaat van het team. De volgende paragrafen beschrijven hoe deze functies worden ingevuld en wat de risico s zijn als dit niet goed gebeurt. Om het team krachtig te maken, geldt voor sommige functies een minimum aantal contracturen per week: 2.1 Begeleider C: De spil > begeleider C: minimaal 28 uur > begeleider B: minimaal 22 uur > begeleider A: geen minimum Begeleiders C en B kunnen door het grote aantal contracturen meer aandacht besteden aan hun taken. Zij zijn vaker aanwezig op de werkplek en daardoor beter op de hoogte van de zaken die er spelen. Er gaat minder tijd verloren aan overleg en overdracht. Voor teams die cliënten ondersteunen met een intensieve zorgvraag of een ingewikkelde begeleidingsvraag legt de POWER Piramide een stevige basis voor methodisch werken. Dit zijn vaak grote teams, waarin veel medewerkers tegelijkertijd met dezelfde hulpvraag bezig zijn. Elke begeleider is een onmisbare steen in de piramide. Aan de top van de POWER Piramide bevindt zich één begeleider C. Dit heeft een aantal grote voordelen. Met één begeleider C is er één persoon die het overzicht heeft en met kracht sturing kan geven. Zo zorgt deze begeleider bijvoorbeeld voor samenhang tussen de begeleidingsplannen van de verschillende. cliënten. Dit biedt duidelijkheid in de manier waarop het team werkt. Bovendien zijn de verantwoordelijkheden glashelder als er één begeleider C is; de ene begeleider C kan zich niet verschuilen achter een andere begeleider C. In teams met meerdere begeleiders C kunnen subteams ontstaan. Een deel van het team is dan meer verbonden met de ene begeleider C (en de cliënten voor wie zij verantwoordelijk is) dan met de andere. In de POWER Piramide bestaat dit. gevaar niet: er is één begeleider C die alle teamleden kan binden aan een gezamenlijk doel. 21

22 Taken Wat doe je als begeleider C om goed invulling te geven aan je positie in de piramide? Hoe zorg je ervoor dat je zichtbaar bent? volgens de afspraken uit het persoonlijk plan. Samen met de begeleiders B geef je sturing aan de begeleiders A. In piramidevorm zie je de duidelijke lijnen van deze sturing: In het beroepscompetentieprofiel van de begeleider C van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland staat: De. begeleider C coördineert de taken van de beroepskrachten op niveau A en B rondom de cliënt en begeleidt/coacht hen. Zij is verantwoordelijk voor de continuïteit van de behandeling en het informeren van het cliëntsysteem. C B B B Dit profiel sluit precies aan bij de rol van de begeleider C. in de POWER Piramide. Als begeleider C vervul je een spilfunctie tussen cliënt, verwanten, begeleiders, gedragsdeskundige en manager. A A A A De volgende vijf taken en rollen vatten je functie samen: > 1..Je coördineert de totstandkoming en uitvoering van het persoonlijk plan. Je kent de hulpvraag van de cliënt en zorgt voor het beantwoorden daarvan. > 2..Je begeleidt de begeleiders A en B. Dit houdt ook in dat je ervoor zorgt dat zij de hulpvraag kennen en handelen > 3..Je zorgt voor coaching op maat als een collega problemen heeft bij het begeleiden van een cliënt. De collega kent de hulpvraag van de cliënt, maar heeft coaching nodig om deze te kunnen beantwoorden. Je coacht de collega zelf of zorgt ervoor dat iemand anders dat doet. Het resultaat is dat de begeleider meer vaardigheden krijgt, waardoor de hulpvraag van de cliënt beter wordt beantwoord. 22

23 > 4..Je onderhoudt contact met de verwanten van de cliënt. Hoe gaat het met de cliënt? Zijn er bijzonderheden? Ook voor verwanten schept het werken met één begeleider C duidelijkheid. Zij weten bij wie ze moeten zijn voor vragen over het persoonlijk plan, de doelen en vorderingen van de cliënt. Samen met de verwanten werk je in het belang van de cliënt. > 5..Je zorgt voor continuïteit van de zorg door een overzichtelijke verslaglegging. Ook hier blijkt het werken met één begeleider C voordeel te hebben: de manier van rapporteren is uniform. Je stelt rapportages, evaluaties en invullijsten op in één stijl, in één vorm, vanuit de gedachtegang van één begeleider C. Je bent verantwoordelijk voor een groot aantal taken. Het is belangrijk dat je ook werk kunt delegeren, bijvoorbeeld naar een begeleider B. Michael: op zijn tenen Michael woont al een paar maanden in zijn nieuwe woning, maar het gaat nog niet zo goed met hem. Hij oogt erg gespannen en zit ook lichamelijk niet lekker in zijn vel. De eerste weken verliepen nog wel goed, maar daarna ging het steeds slechter. Het team kent Michael nog onvoldoende om precies te begrijpen wat er aan de hand is. Zijn moeder geeft aan dat hij misschien meer last heeft van zijn epilepsie. Er volgt multidisciplinair overleg. De arts doet een bloedonderzoek. Samen met de gedragsdeskundige vult de begeleider C een aantal observatielijsten in om meer zicht te krijgen op het ontwikkelingsniveau van Michael. Al snel blijkt dat het team Michaels zelfstandigheid erg heeft overschat en dat hij veel meer nabijheid en sturing van de begeleider nodig heeft. Hij loopt erg op zijn tenen en bouwt daardoor snel spanning op. Op basis van de nieuwe beeldvorming van Michael maakt de begeleider C een begeleidingsplan. Taken van Michaels begeleider C Als begeleider C coördineer je in de eerste plaats de uitvoering van het begeleidingsplan door verschillende mensen in te schakelen of erbij te betrekken. > Met de begeleider C van de dagbesteding van Michael bespreek je of Michael een half uur later naar de dagbesteding kan komen, zodat hij s ochtends meer tijd heeft om in zijn eigen tempo zijn dingen te doen. > Met de manager bespreek je of Michaels indicatie (ZZP) wel toereikend is voor de begeleiding die hij krijgt of dat er een verhoging moet worden aangevraagd. > Met de arts bespreek je op welke observatiepunten het team moet rapporteren over Michaels epilepsie. 23

24 > Je schrijft een overdracht voor de nachtdienst: omdat Michael vermoeid oogt, is het goed om s nachts een keer bij hem te gaan kijken. Je begeleidt ook de andere medewerkers om het plan uit te voeren. > Je maakt een dagprogramma voor Michael waarin duidelijk staat op welke momenten hij extra nabijheid van de. begeleiders nodig heeft. Dit dagprogramma ligt in de overdrachtsmap en is dus voor iedere begeleider beschikbaar. > Je maakt een signaleringsplan waarin staat hoe je vroegtijdig kunt herkennen dat Michael gespannen is en wat je daar vervolgens aan kunt doen. Als begeleider C coach je ook de andere begeleiders. > Wanneer uit de rapportage blijkt dat Michael vooral bij één begeleider veel spanning opbouwt, ga je in gesprek met hem. Ook kijk je een keer hoe deze begeleider. s ochtends zijn werk doet. Hij moet leren om zijn tempo aan te passen aan Michael. Doordat hij hem te weinig tijd geeft, gaat het vaak mis. Je laat hem dat inzien en coacht hem in de begeleiding van Michael. Verder ben je verantwoordelijk voor het informeren van verwanten. > De moeder van Michael is natuurlijk erg bezorgd. Omdat zij vaak naar de woning belt als het net even niet uitkomt en weleens begeleiders aan de telefoon krijgt die niet helemaal op de hoogte zijn, spreek je af dat je elke vrijdag een gesprek met haar hebt. Dan kun je gezamenlijk de week doornemen. Als moeder Michael komt halen, is het gesprek in de woning. Anders bel je met de moeder. Tenslotte ben je verantwoordelijk voor de verslaglegging. > Je zorgt ervoor dat de nieuwe inzichten over Michaels ontwikkelingsniveau in het persoonlijk plan worden. opgenomen. Zo voorkom je dat in de toekomst mensen dezelfde vergissing maken. Ook neem je de belangrijkste begeleidingsafspraken op in het plan en beschrijf je in zijn persoonsgeschiedenis kort hoe de afgelopen maanden zijn verlopen. 24

25 Kip zonder kop Als je als begeleider C je functie niet goed invult, loopt de teamsamenwerking gevaar. De volgende piramide laat dit zien: Begeleider C is niet zichtbaar B B B A A A A 2.2 Begeleider B: De verbinding In de POWER Piramide vormen de begeleiders B de verbindende laag tussen de begeleider C en de begeleiders A. Zij ondersteunen de begeleiders C bij het opstellen, uitvoeren en bespreken van het persoonlijk plan. Daarnaast begeleiden zij de begeleiders A bij hun werkzaamheden. Belangrijkste eigenschap van begeleiders B is dat zij taakvolwassen zijn; ze moeten gemotiveerd en bekwaam zijn om de taken uit te voeren die bij hun functie horen. Ook moeten zij initiatief durven tonen. Taken Als begeleider B zijn jouw taken: In dit model werkt het team als een kip zonder kop. De. communicatie van de begeleider C met de andere begeleiders is onvoldoende. De noodzakelijke coördinatie en sturing ontbreken. Zolang de werksituatie stabiel blijft, kan dit lange tijd goed gaan. Totdat er iets verandert: een nieuwe cliënt, een nieuwe medewerker. Dan opeens vormt het gebrek aan leiderschap een probleem. Er ontbreekt iemand die een aangepaste werkwijze ontwikkelt en dit communiceert met de rest van het team. De begeleider C is niet zichtbaar. > Je werkt mee aan het opstellen van een persoonlijk plan. > Je voert besprekingen over het persoonlijk plan. > Je signaleert veranderend gedrag van cliënten. Bij afwezigheid van de begeleider C onderneem je zo nodig zelf stappen om in te spelen op het veranderende gedrag. > Je werkt nieuwe medewerkers in. Je maakt voor hem of haar een inwerkplan en geeft individuele begeleiding. Zo krijgen nieuwe medewerkers een volledig en samenhangend beeld van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden in het team. 25

26 > Je voert taken uit die door de manager of de begeleider C gedelegeerd zijn, zoals het maken van het rooster of het beheren van financiën. > Je onderhoudt de dagelijkse contacten met verwanten. > Je regelt allerlei praktische zaken, zoals bezoek aan tandarts of ziekenhuis. Je signaleert veranderend gedrag. Het begeleidingsplan van Michael werpt zijn vruchten af. Het gaat een stuk beter met hem. Een aantal maanden later heeft hij echter een terugval. De begeleider C is met vakantie. Jij pakt het daarom op. Je scherpt een aantal afspraken aan en regelt een medisch consult voor Michael. Taken van Michaels begeleiders B Als je als begeleider B het inwerken van nieuwe medewerkers coördineert, neem je in de inwerkmap een apart stukje op over Michael. Omdat het voor het team een zoektocht is geweest welke begeleiding bij Michael past, wordt bij nieuwe medewerkers bijzondere aandacht aan Michael geschonken. Zij moeten zijn persoonsbeeld en signaleringsplan goed lezen. Ook zal je s ochtends een keer meekijken en vervolgens met de nieuwe medewerker bespreken hoe de begeleiding is gegaan. Je vat de rapportage van Michael maandelijks samen. Als de planbespreking nadert, maak je in overleg met de begeleider C ook het persoonlijk plan up-to-date. Je zit bij de planbespreking en maakt na afloop het verslag hiervan. Voor een aantal cliënten in de woning ben je het eerste aanspreekpunt voor de verwant. Het contact met de moeder van Michael loopt echter via de begeleider C; Michael is nog nieuw en zijn situatie is nog niet stabiel. Je moet als begeleider B veel dingen regelen voor Michael. Omdat Michael later naar dagbesteding gaat, moet hij met een andere taxirit mee. Dat is niet makkelijk en het kost je heel wat telefoontjes voordat het geregeld is. Met het oog op zijn epilepsie moet Michael een paar keer naar de. neuroloog of huisarts. Je regelt het vervoer en zorgt ervoor dat een begeleider Michael kan vergezellen. 26

27 Ivoren toren Als de kwaliteiten van de begeleiders B onvoldoende benut worden, heeft dit negatieve gevolgen voor de kracht van het team. Onderstaande piramide geeft deze situatie weer: voor zichzelf. De begeleiders B en A krijgen te weinig verantwoordelijkheid en hebben nauwelijks invloed op hun werk. Het werkplezier neemt af, want zij voelen zich niet gerespecteerd. Ook verliezen de begeleiders A en B het respect voor de functie en het gezag van de begeleider C. C Begeleiders B nemen of krijgen geen verantwoordelijkheid A A A A Cliënten ondervinden hiervan direct de gevolgen. Begeleiders delen belangrijke kennis en inzichten in de hulpvraag niet met elkaar. Het persoonlijk plan komt niet tot uitvoering, omdat het team de hulpvraag niet beantwoordt. Het kan ook zijn dat de begeleiders B zelf onvoldoende verantwoordelijkheid nemen. In dat geval raken de andere teamleden overbelast of blijven belangrijke taken liggen. De rol van de begeleider B is dus cruciaal. Het team kan geen optimale zorg leveren als de begeleider B niet goed functioneert. In dit model bevindt de begeleider C zich in een ivoren toren. Ze werkt heel hard, maar wat zij doet, bereikt de werkvloer niet. Ze wil van alles en ze roept van alles, maar het komt niet over in het team. Er is geen sturing en geen efficiëntie. Het kan zijn dat de begeleider C moeite heeft om collega s verantwoordelijkheid te geven; zij delegeert niet en houdt te veel taken 2.3 Begeleider A: De basis De begeleiders A vormen de basis van de piramide. Zij zijn praktisch ingesteld en benaderen de cliënt rustig en met geduld. Zij zorgen voor een prettig woon- en leefklimaat. 27

28 Taken Als begeleider A voer je de afspraken uit het persoonlijk plan uit. Daarnaast verricht je huishoudelijke werkzaamheden. Ook kun je begeleiders B assisteren bij een aantal taken. Jouw inspanningen zijn niet alleen voor de cliënt, maar ook voor de andere begeleiders van groot belang. Je zorgt ervoor dat de begeleiders B en C genoeg tijd voor hun taken hebben. Omdat je dicht bij de cliënten staat, kun je het team veel informatie geven over hoe het met hen gaat. Kwetsbare basis De basis van de piramide moet stevig zijn, anders komt. de directe ondersteuning van de cliënt en de teamsamenwerking in gevaar. Dit kan het geval zijn als: > begeleiders A niet gemotiveerd zijn; > begeleiders A niet goed hebben geleerd hoe zij de cliënt moeten begeleiden of hoe andere taken in het team. worden uitgevoerd; > begeleiders A niet goed kunnen samenwerken met de begeleiders B en C. 2.4 manager, gedragsdeskundige, begeleider C: Drie-eenheid Samen met de manager en de gedragsdeskundige vormt de begeleider C een drie-eenheid. De manager is eindverantwoordelijk voor de zorg die het team levert. Tot zijn taken behoort het onder meer om het functioneren van alle medewerkers te bevorderen. Ook. bepaalt (en handhaaft) hij de financiële kaders voor het team. C B B B Begeleiders A functioneren niet goed 28

29 De gedragsdeskundige ondersteunt het team met adviezen over de begeleiding van cliënten. Zij verduidelijkt de beeldvorming van de cliënt. Ook ziet ze erop toe dat het team methodisch werkt. Hoewel er veel raakvlakken zijn tussen de taken binnen deze drie-eenheid, zullen de manager en de gedragsdeskundige nooit de rol van de begeleider C overnemen. Afhankelijk van de situatie zal de begeleider C in de richting van het team de ene keer samen met de manager optrekken, en de andere keer met de gedragsdeskundige. In de praktijk: kwartaalgesprek In deze drie-eenheid is de begeleider C de centrale persoon. Tijdens het kwartaalgesprek met de manager en de gedragsdeskundige bespreekt zij het functioneren van het team en de taken van de begeleiders (zoals die in dit hoofdstuk zijn. beschreven). Door aan de taken namen van teamleden te. koppelen, ontstaat er een beeld van de piramide. Dan wordt ook helder of er eventueel sprake is van een foutmodel. In het kwartaalgesprek komen de volgende onderwerpen aan de orde: Onderstaande piramide toont de rolverdeling. De manager faciliteert de begeleider C in de organisatorische vormgeving van het persoonlijk plan Begeleider C coördineert de uitvoering van het persoonlijk plan B B B A A A A De gedragsdeskundige faciliteert de begeleider C in de inhoudelijke vormgeving van het persoonlijk plan > Hoe sterk is het team? Dit wordt besproken aan de hand van de vijf letters van POWER. > Hoe functioneren de verschillende begeleiderslagen A, B en C? > Hoe is de communicatie in het team? Staat in de communicatie de hulpvraag van de cliënt nog centraal? Als er eerder problemen zijn, wacht de begeleider C natuurlijk niet het kwartaalgesprek af. Bij problemen met de begeleiding van een cliënt, schakelt de begeleider C de gedragsdeskundige in. Samen zoeken ze naar de beste oplossing, bijvoorbeeld aanpassing van de begeleidingsstijl of coaching van medewerkers. 29

30 Zijn er in het team problemen met het functioneren van één of meerdere teamleden, dan gaat de begeleider C. samen met de manager op zoek naar een oplossing. Als zij bijvoorbeeld constateren dat er een probleem is aan de basis van de piramide, bij de begeleiders A (zie afbeelding Kwetsbare basis, pagina 28), dan kan de manager de. volgende maatregelen nemen: Als de begeleider C niet goed functioneert (zie afbeelding Kip zonder kop, pagina 25), dan kan de manager haar hierop aanspreken of een coachingstraject organiseren. De. begeleider C geeft sturing aan de POWER Piramide en moet in het team dus zichtbaar zijn. > begeleiders A en/of de begeleider C aanspreken; > het inwerkprogramma onder de loep nemen; > een training organiseren om de kennis te vergroten; > een instaptraining voor nieuwkomers aanbieden. Zijn er problemen door het onvoldoende functioneren van de begeleiders B (zie afbeelding Ivoren toren, pagina 27), dan kan de manager besluiten tot het volgende: > begeleiders B en/of de begeleider C aanspreken; > begeleiders B aan cliënten koppelen (als mentor, tweede verantwoordelijke); > begeleiders B persoonlijk-planbesprekingen laten doen samen met de begeleider C; > begeleider C en begeleiders B een samenwerkingsovereenkomst laten opstellen, waarin staat wie voor welke taken verantwoordelijk is. 30

31 31

32 Je komt als team dichter bij elkaar Martijn de Winter, manager

33 de opleiding SPH (Sociaal-Pedagogische Hulpverlening) wist ik al dat ik manager wilde worden. Maar ik wist ook dat je Tijdens daarvoor eerst moet weten hoe het op de werkvloer toegaat. Daarom heb ik er dat is inmiddels dertien jaar geleden bewust voor gekozen om assistent-begeleider te worden, wat we tegenwoordig begeleider B zouden noemen. Daarna werd ik begeleider C. je een begeleider C bent, ben je een begeleider C. Het is helemaal niet verkeerd dat een begeleider C de regie voert en ook als zodanig in het team. gepositioneerd wordt. Vroeger deden mensen in teams allemaal zo n beetje hetzelfde, maar ze. kregen wel verschillend betaald. Dat werkt niet. Ik ben begonnen in een woning aan het Kamelenspoor in Maarssenbroek, één van de locaties waar ik tegenwoordig manager van ben. Het coördineren en verbinding maken vind ik het leukst van mijn werk. Lijntjes leggen. Zoeken naar grenzen: wat zijn de grenzen van de organisatie, de kaders, en wat is daarbinnen mijn eigen speelruimte? Diezelfde houding verwacht ik bij mijn medewerkers. In sollicitatiegesprekken zeg ik altijd dat ik op zoek ben naar ondernemende types. Het zorglandschap verandert sterk, dus mensen moeten flexibel zijn. Het mooie van dit werk is dat je visionair kunt zijn. Hoe voeren we de visie uit in de locaties waarvoor ik verantwoordelijk ben, hoe stellen we die op een gegeven moment ook weer bij? Ik vind het leuk om het visieverhaal uit te leggen op bestuurlijk niveau, maar ook op het niveau van cliënten. De dynamiek van deze functie is dat je op zo veel verschillende niveaus moet communiceren: soms met een cliënt, soms met een directeur of bestuurder, dan weer met een gedragsdeskundige of arts, en daarna met een medewerker of verwant. Het schakelen tussen al die niveaus vind ik heerlijk. Elke keer praat je weer anders. Daardoor wordt het werk nooit saai. Voortdurend zoek ik naar manieren om mensen in hun kracht te zetten. Dat doe je door ze veel verantwoordelijkheid en bewegingsruimte te geven, waar.door ze kunnen groeien. Ontwikkeling is belangrijk, zonder ontwikkeling sta je stil. Het is prachtig om mensen te zien groeien. En als medewerkers groeien, zie je ook de cliënten groeien daar doe ik het voor. De POWER Piramide gaat uit van een mooi idee, namelijk functiedifferentiatie. Mijn medewerkers werken al jaren volgens dat principe: als Functiedifferentiatie is vooral managementtaal; het gaat over geld, hiërarchie, afstand. De POWER. Piramide is een vriendelijker manier om hetzelfde te zeggen. De methode laat zien wat wel en wat niet werkt, bijvoorbeeld als het gaat om communicatie. Daardoor creëer je geen afstand, in tegendeel. Je komt als team juist dichter bij elkaar. Het is een mooie tool om zaken snel op orde te krijgen. Cliënten krijgen dankzij deze manier van werken betere begeleiding, omdat we ze beter in beeld hebben. Wat zij nodig hebben, is beter omschreven. Daar is de begeleider C verantwoordelijk voor. Voorheen werd er gezegd: Pietje heeft dit en dat nodig. Maar ging vervolgens de begeleider weg, dan wist niemand meer wat dit en dat was. Eenmaal in de maand heb ik apart een gesprek met de begeleiders C van al mijn locaties. Dat gaat over van alles, over beleid en visie, over wat er goed en fout gaat, over ingewikkelde casussen. Als ik de begeleider C goed coach en laat meedenken over oplossingen, dan neemt die dat vanzelf mee naar het team. Het is belangrijker dat hij het zelf kan oplossen, dan dat ik dat doe. Als ik hem niet goed aanstuur, dan gaat het verderop, in het team, mis. 33

34 hoofdstuk 3 communicatie Dit hoofdstuk beschrijft de communicatie in teams. De hulpvraag van de cliënt speelt daarin de centrale rol. Op basis van intuïtie en ervaring, kennis, inzicht en visie kunnen begeleiders die hulpvraag leren kennen. De communicatielus helpt hen om daarover op effectieve manier te communiceren. In alle onderdelen van de POWER Piramide staat de hulpvraag van de cliënt centraal. Dit geldt ook voor de communicatie in het team. Hoe beter de teamleden met elkaar communiceren, hoe beter zij de hulpvraag van de cliënt kunnen beantwoorden. 3.1 Hulpvraag De communicatie in een team draait voornamelijk om de hulpvraag van de cliënt. Beantwoordt het team die op de juiste manier? Klopt de hulpvraag nog? Als er iets in het leven van de cliënt verandert, kan ook zijn hulpvraag veranderen. Het kennen en beantwoorden van deze belangrijkste vraag is dus een doorlopend proces. Hoe leer je de hulpvraag van de cliënt kennen? Op vier niveaus: > 1 Intuïtie en ervaring: de cliënt aanvoelen Bij het begeleiden van een cliënt krijg je verbale en non-verbale informatie van hem. Intuïtief vorm 34