Veiligheidsregio IJsselland, bestuurskamer Zeven Alleetjes 1 te Zwolle. 7. Uitwijk en Fallback Meldkamer Oost Nederland

Transcriptie

1 agenda betreft Veiligheidsbestuur IJsselland datum 20 april 2011 tijd plaats uur Veiligheidsregio IJsselland, bestuurskamer Zeven Alleetjes 1 te Zwolle 1. Opening 2. Verslag 16 februari Mededelingen 4. Kennismaking met directeur MON Meningvormend 5. Concept crisisplan Besluitvormend 6. Kwaliteitsplan Meldkamer Oost Nederland 7. Uitwijk en Fallback Meldkamer Oost Nederland 8. Bestuursopdracht onderzoek regionalisering brandweer 9. Kaders accountantscontrole 2010 en Prioritering operationele voorbereiding 11. Voorstel migratie bestaande plannen 12. Financiële herverdeling kosten RROL Brandweer Informerend 13. Jaarplan MON [m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\01 agenda vb.doc]

2 vervolgblad Verslag vergadering dagelijks bestuur van 21 maart Stand van zaken slimmer organiseren door de heer Th. Bakhuizen 16. Stand van zaken Veiligheidsregio in relatie met landelijke ontwikkelingen (mondeling) 17. Stand van zaken rampenbestrijding op orde 18. Toelichting op de voorjaarsnota (mondeling) 19. Rondvraag 20. Besloten vergadering 21. Vaststellen notulen van besloten agendapunt 4 van de vergadering van 16 februari Sluiting

3 notulen. van Veiligheidsbestuur IJsselland / openbaar gedeelte.datum 16 februari 2011.aanwezig namens de gemeenten: de heren J.D. Alssema (Staphorst), E.J. Bilder, (Zwartewaterland), A.P. Heidema (Deventer), B. Koelewijn (Kampen), G.J. Kok (Ommen), H.J. Meijer (Zwolle, voorzitter), H.C.P. Noten (Dalfsen), A.G.J. Strien (Olst-Wijhe), dhr. P.A. Zoon (Raalte) en mw. M.A.J. van der Tas (Steenwijkerland); verder de heren P.J. Aalbersberg (korpschef), Th. Bakhuizen (coördinerend functionaris gemeenten), A.H. van den Berg (Ministerie van V en J), J. Boeijenga (secretaris Regionaal College), dhr. H. Dijk (namens de waterschappen), dhr. H. Ensing (GHOR), W.B.M. Tomesen (hoofdofficier van justitie), dhr. E.P.C. Wiersma (namens regionaal militair commando Noord) en de dames M. Leeftink (ministerie van V en J), L.J. Sievers (commandant regionale brandweer) en I. van der Sloot (secretaris).afwezig De heer W. Meulman (Hardenberg) 1. Opening De voorzitter, dhr. Meijer, opent de vergadering om uur. Bericht van verhindering is ontvangen van dhr. Meulman. Woorden van welkom zijn er voor drie nieuwe leden in het Veiligheidsbestuur: mw. Van der Tas en de heren Bilder en Noten. Het is de laatste vergadering waaraan dhr. Ensing deelneemt: hij neemt op 20 april afscheid. Mw. Leeftink gaat vanaf juni met zwangerschapsverlof. Zij wordt tijdens die periode vervangen door dhr. Van der Berg. 2. Verslag d.d. 15 december 2010 Er zijn geen opmerkingen over het verslag. Het bestuur stelt het verslag ongewijzigd vast. 3. Mededelingen Schriftelijk Stand van zaken met betrekking tot aandachtspunten uit Eindrapportage Rampenbestrijding op orde Te besluiten om Kennis te nemen van de stand van zaken per 1 februari 2011 in vergelijking tot de stand van zaken van 1 september 2010 met betrekking tot de regionale aandachtspunten uit de Eindrapportage Rampenbestrijding op Orde van de IOOV. Dhr. Heidema vult mondeling het volgende aan. 1. De taakuitvoering van eenhoofdige multidisciplinaire leiding op de meldkamer is conform het besluit Veiligheidsregio s een Calamiteiten Coördinator, deze was er tijdens de rapportage nog niet. Per 1 februari 2011 is er wel een 7/24 uurs bezetting van een Calamiteiten Coördinator [m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\nieuwe map\02 veiligheidsbestuur verslag 16 februari 2011 geredig.doc]

4 vervolgblad 2 (CACO) op de meldkamer. De procedure is nog niet beschreven. Dit zal in het crisisplan gemeld worden en met de MON en de VNOG nog dit jaar worden opgepakt. 2. De wijze waarop meldingen die geen verband houden met een ramp of crisis, worden afgehandeld, zijn niet beschreven. Dit moet nog afgestemd met het Regionaal College van de politie en bestuurlijk vastgesteld worden. Dit is in samenspraak met de VNOG opgepakt. 3. De borging van de continuïteit van de hoofdstructuur is niet vastgelegd. Dit is prioriteit in 2012 en wordt in de programmabegroting 2012 opgenomen. Dhr. Koelewijn dankt voor de rapportage en spreekt er zijn waardering over uit. Hij vraagt hoe het spindiagram er in optimale vorm uitziet. Dhr. Ensing antwoordt dat in de uiteindelijke situatie het diagram helemaal gevuld is zonder witte vlekken. In 2014 is het geheel gevuld. Besluit Het bestuur neemt kennis van de rapportage. Besluitvormend 4. Voorstel benoeming directeur Meldkamer Oost Nederland (besloten) Besproken. 5. Verlenen van decharge aan de projectdirectie Meldkamer Oost Nederland Te besluiten om De projectdirectie MON decharge te verlenen. Bespreking Dhr. Heidema geeft aan dat het project binnen de vooraf gestelde kaders (tijd, geld et cetera) is opgeleverd. Hij spreekt zijn dank uit aan de projectorganisatie. Het bestuur van de Veiligheidsregio wordt nu geacht de projectdirectie te dechargeren. Dhr. Koelewijn spreekt van een professionele rapportage. Er staat nog een aantal punten open die aandacht behoeven. Zijn er middelen en is er een focus om daar een stap verder in te komen? Dhr. Alssema roept in herinnering dat de politiebonden in december 2010 nog de personeelskant van een fusie blokkeerden. Wat is de stand van zaken? De frictiekosten zijn flink lager dan ingeschat. Hoe is die inschatting tot stand gekomen? Bij de lessons learned wordt gesteld dat er te weinig aandacht is geweest voor de zachte kant. Dhr. Alssema vraagt hier specifieke aandacht voor. Dhr. Heidema zegt in zijn deel van de beantwoording dat er voldoende middelen zijn en focus is om de openstaande punten aan te pakken. Het wordt in de staande organisatie opgepakt. Over de inschatting van de frictiekosten zegt hij dat dit de eerste fusie van meldkamers in Nederland was. Ervaringscijfers waren niet voorhanden. Er is de afgelopen tijd veel energie gestoken in de menselijke kant : teamfunctioneren, cultuuraspecten, kortom, de zachte kant. Dhr. Aalbersberg vult aan dat de frictiekosten aan de voorkant goed waren ingeschat. De keus is echter gemaakt dat niet alle frictiekosten vergoed werden. Een deel moest door de betrokken organisaties zelf gedragen worden. Er was dus een belang om versneld af te bouwen. Door het what s in it for me-principe is er sneller afgebouwd (gebouwen, personeel) dan geprognosticeerd. Over het monodisciplinaire politiedeel (dat formeel buiten het gezamenlijke MON-deel valt) merkt de korpschef op dat de bonden nog steeds de reorganisatie van de meldkamer blokkeren. Ze staan op het standpunt dat er over een jaar een grotere reorganisatie aankomt. Politiemensen worden op dit

5 vervolgblad 3 moment gedetacheerd van Zwolle naar Apeldoorn. Voor de werkuitvoering en de functies heeft dit geen consequenties. Er zijn wel individuele consequenties voor de mensen van het politiedeel. Lessons learned. Er is eerst vooral een (intern) proces geweest om de culturen tussen de verschillende kolommen met elkaar in lijn te krijgen. De insteek is niet geweest: Jullie zijn hier te gast in Apeldoorn en pas je maar aan. Het tweede proces daarna is meer naar buiten gericht: Zijn de klanten (de mensen in de ambulance, brandweerauto, politieauto) tevreden? Er zijn op dit moment geen blokkades en de zachte kant heeft aandacht. De Lessons learned zijn via een brief gestuurd naar alle Veiligheidsregio s in Nederland. Besluit Het bestuur stemt in met het voorstel. Informerend 6. Agenda bestuurdersdag 27 mei 2011 De voorzitter geeft aan dat het programma op 27 mei loopt van 9.00 tot uur. Vanuit het DB komt de volgende long list van onderwerpen (strategisch en operationeel) voor deze dag: - De regionalisering van de brandweer en hoe daar mee om te gaan. - De nationalisatie van het politiebestel. Hoe verhoudt zich dit tot de Veiligheidsregio en autonome veiligheidstaken van gemeenten? - Netcentrisch werken. Wat is de stand van zaken? - Hoe staat het met de regionaliseringslag van het proces voorlichting? - Moerdijk. Wat zijn daar de lessons learned? De Veiligheidsregio IJsselland wil daar vervolgens een realistische rampenoefening aan koppelen. De voorzitter geeft aan dat suggesties voor andere onderwerpen op de nu nog bewegende agenda welkom zijn. Dhr. Zoon meldt die dag afwezig te zullen zijn. Dhr. Alssema doet het voorstel dat ook de locoburgemeesters op de Bestuurdersdag aanwezig zijn. De voorzitter zegt dat dit mogelijk is, bijvoorbeeld via een arenasessie voor het onderwerp Moerdijk en andere informatieve onderwerpen. Dhr. Bakhuizen geeft aan dat er voor de locoburgemeesters nog een aparte training komt. Besluit Het bestuur neemt kennis van het voorlopige programma van de Bestuurdersdag. 7. Stalling en uitbesteding onderhoud regiomaterieel bij de gemeentelijke korpsen Te besluiten om Kennis te nemen van de volgende uitwerking stalling en onderhoud regiomaterieel: 1. De vergoeding voor de stalling van het materieel van regio of rijk bij de gemeentelijke korpsen vast te stellen op 53,55 per m 2 (inclusief BTW) per jaar. 2. Voor het aantal m 2 per object uit te gaan van de in bijlage 1 genoemde oppervlakten. 3. De vergoeding voor onderhoud vast te stellen op 50,00 per uur (inclusief BTW). 4. Het onderhoud voor het regio- en rijksmaterieel uit te besteden aan de gemeentelijke korpsen. Omdat dit gevolgen heeft voor de taakstelling van de korpsen wordt hierbij opgemerkt dat de korpsen dit onderhoud bij een externe partij mogen beleggen. 5. Bij de bepaling van het aantal uren per jaar per object uit te gaan van de urenraming welke in bijlage 2 is aangegeven. 6. Jaarlijks wordt het vergoedingsbedrag aangepast op basis van de begrotingsrichtlijnen die voor het opstellen van de begroting van de veiligheidsregio worden gehanteerd (prijsindexatie). 7. Als ingangsdatum voor bovenstaande 1 januari 2011 vast te stellen.

6 vervolgblad 4 8. In het eerste kwartaal een nulmeting m.b.t. de te besteden onderhoudsuren te verrichten in samenwerking met de betreffende korpsen. Indien uit deze nulmeting blijkt dat de daadwerkelijk bestede en vergoede uren verschilt, zal in overleg een oplossing worden gezocht in uren c.q. frequentie. 9. In maart 2012 en 2013 met de betreffende korpsen een evaluatie van dit onderhoudsysteem uit te voeren. 10. De compensatie voor de stallingskosten voor een bedrag van aan Deventer in 2011 worden meegenomen in de voorjaarsnota 2011 bij de incidentele kosten. Bij de voorjaarsnota neemt het bestuur een besluit over deze kosten. Bespreking De voorzitter geeft aan dat in het voorstel zelf (beslispunt 10) per abuis over een compensatie voor stallingskosten van voor Deventer wordt gesproken. Het correcte bedrag is De reden hiervoor ligt in het feit dat er een nieuwe vergoedingssystematiek is afgesproken voor stalling en onderhoud van regionaal materieel bij de korpsen. De afspraken met de diverse korpsen zijn gelijkgetrokken. Voor Deventer golden nog afspraken vanuit de congruentie. Voor Deventer ontstaat hieruit een structureel nadeel van Voor de stalling van het regionale materieel wordt de vergoeding lager. Voor het onderhoud echter krijgt men extra inkomsten: Dit financiële nadeel wordt eenmalig gedekt uit de regionale begroting omdat Deventer dit niet meer kon meenemen in de begroting Besluit Het bestuur neemt kennis van het voorstel. 8. Verslag bestuursvergadering Meldkamer Oost Nederland Het bestuur neemt kennis van het verslag. 9. Stand van zaken Veiligheidsregio in relatie met landelijke ontwikkelingen De voorzitter geeft aan dan dit onderwerp uitgebreid op de Bestuurdersdag aan de orde zal komen. Er is straks een schaalverschil tussen de 10 politieregio s en de 25 Veiligheidsregio s. De vraag is hoe daarmee om te gaan. In het landsdeel Oost immers zitten in één politieregio vijf veiligheidsregio s. De vijf korpsbeheerders hebben aan dit onderwerp inmiddels twee sessies gewijd. Begin maart komen de vijf driehoeken bijeen om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. De invalshoek van de Veiligheidsregio IJsselland is dat dit gremium een schaal is waarop iedere gemeente zijn inbreng kan hebben. Hier kunnen lokale veiligheidsprioriteiten gebundeld worden met een aanspreekpunt bij de korpschef Oost. De wet laat mogelijkheden open om dit zo te regelen, zonder dat er een landelijke blauwdruk komt. In het Regionaal College en op de tweedaagse wordt ook over dit onderwerp gesproken. Hier, in dit overleg, is van belang hoe crisisbeheersing en rampenbestrijding zich gaat verhouden tot de politie. Mw. Van der Tas merkt op dat burgemeesters en korpschefs nogal verschillen in hun opvatting over de schaalvergroting van de politie. Is er in IJsselland een eenduidige lijn? De voorzitter geeft aan dat de Raad van Korpschefs en de Raad van Korpsbeheerders afgelopen jaar niet gelijk zijn opgetrokken. De Raad van Korpschefs zat eerder dan anderen op de lijn van een nationale politie. De Raad van Korpsbeheerders en de VNG waren daar terughoudender in. Met het feit dat het beheer wordt genationaliseerd kunnen alle gremia instemmen evenals met het feit dat de verantwoordelijkheid voor de ICT mogelijk al per 1 mei over gaat naar de minister. Over de inhoud (openbare orde en veiligheid, opsporing, schaalgrootte et cetera) lopen nog discussies.

7 vervolgblad 5 Over al deze onderwerpen die nog in beweging zijn wordt in dit overleg ook gesproken zonder dat de verschillen groot zijn, zegt de voorzitter. 10. Rondvraag Op een vraag van mw. Van der Tas over de huis-aan-huis verspreiding van de Veiligheidswijzer antwoordt mw. Sievers dat deze, uit kostenoverwegingen, samen met gratis folders verspreid is. Een andere wijze van verspreiden lijdt tot hogere kosten. Mensen met een nee/nee sticker kunnen de Veiligheidswijzer gratis op hun stadhuis afhalen. 11. Sluiting Om uur sluit de voorzitter de vergadering.

8

9 agendapunt betreft Algemeen bestuur datum woensdag 20 april 2011 agendapunt 3 onderwerp informant portefeuillehouder Mededelingen I. van der Sloot H.J. Meijer 1. Benoeming directeur GHOR Per 1 mei 2011 is mevrouw Nicolette Rigter benoemd als directeur Publieke Gezondheid, verantwoordelijk voor GGD en GHOR. Het dagelijks bestuur Veiligheidsregio IJsselland heeft mevrouw Rigter benoemd als directeur GHOR. Zij maakt deel uit van de veiligheidsdirectie IJsselland en zal in die functie ook aanwezig zijn bij de vergaderingen van het veiligheidsbestuur. 2. Meerjarenbeleidsplan Het algemeen bestuur heeft op 31 maart 2010 het meerjarenbeleidsplan vastgesteld. Dit was meer een ontwikkelagenda dan een beleidsplan gebaseerd op de Wet veiligheidsregio s. De verplichte onderwerpen uit de wet moeten daaraan nog toegevoegd worden. Om een beschrijving te geven van de operationele prestaties moet de capaciteitenanalyse klaar zijn. Wij verwachten de verplichte onderdelen voor 1 juli aan het beleidsplan te hebben toegevoegd. Na de zomervakantie kan dan de consultatieronde plaatsvinden en in december 2011 kan het algemeen bestuur het beleidsplan vaststellen. Het huidige vastgestelde beleidsplan voldoet nog niet aan de eisen van de wet. Om hieraan te voldoen dienen de volgende onderwerpen toegevoegd worden: a. een beschrijving van de beoogde operationele prestaties van de diensten en organisaties van de veiligheidsregio, en van de politie, alsmede van de gemeenten in het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing; b. een uitwerking, met inachtneming van de omstandigheden in de betrokken veiligheidsregio, van door Onze minister vastgestelde landelijke doelstellingen als bedoeld in artikel 31; c. een informatieparagraaf waarin een beschrijving wordt gegeven van de informatievoorziening binnen en tussen de onder a bedoelde diensten en organisaties; d. een oefenbeleidsplan; e. een beschrijving van de niet-wettelijke adviesfunctie; f. een beschrijving van de voorzieningen en maatregelen, noodzakelijk voor de brandweer om te voldoen aan de gestelde opkomsttijden. Planning 1 april capaciteitenanalyse gereed 1 mei beoogde operationele prestaties per kolom gereed 1 juli concept beleidsplan gereed 14 juli veiligheidsdirectie/dagelijks bestuur 15 juli toezending ter consultatie aan de gemeenteraden, crisispartners en buurtregio s 15 november einde reactietermijn consultatieronde 1 december dagelijks bestuur 21 december vaststelling door het algemeen bestuur

10 vervolgblad 2 Volgens de Wet veiligheidsregio s moet het beleidsplan op 1 juni 2011 door het algemeen bestuur zijn vastgesteld. We hebben op dit moment een vastgesteld beleidsplan, waarin niet alle wettelijke vereisten zijn opgenomen. Op 14 juli 2011 hebben we dan wel een concept beleidsplan dat aan de wettelijke vereisten voldoet, maar nog een consultatieronde moet doorlopen. 3. Bestuurdersdag op 27 mei uur Opening uur Regionalisering brandweer uur Film van het ROT uur Lunch uur Netcentrisch werken. Presentatie door Ken Klaver uur Lessons Learned van Moerdijk uur Korte pauze uur Burgemeestersgame, o.l.v. Josine van der Ven en Wouter Jong uur Samenvatting van de dag en sluiting Uitnodigingen Voor de gehele dag: leden van het AB, ook adviserende leden en veiligheidsdirectie Voor het ochtendgedeelte worden de lokale commandanten brandweer en de gemeentesecretarissen uitgenodigd (tot uur) Voor het middaggedeelte de locoburgemeesters. 4. Deelname van burgemeesters aan een oefening van het Regionaal Operationeel Team Op 20,21 april 2,3 en 24 november zijn er de jaarlijkse oefeningen van het Regionaal Operationeel Team. De leden van het operationeel team zouden graag een bestuurder als tegenspeler in de oefening hebben. Verschillende burgemeesters hebben zich aangemeld. Voor onderstaande dagdelen is nog vraag naar een bestuurder. Ook loco burgemeesters zijn van harte welkom. 3 november van tot uur 24 november van uur tot uur 24 november van uur tot uur 5. Consultatieronde begroting en voorjaarsnota aan gemeenteraden Het dagelijks bestuur heeft de behandeling van de voorjaarsnota aangehouden tot de vergadering van 7 april Dit betekent dat de consultatieronde langs de gemeenteraden over de begroting en voorjaarsnota met 3 weken is ingekort. Daarom is de termijn aangepast en hebben de gemeenteraden tot 15 juni 2011 de mogelijkheid om te reageren. De reacties zullen worden meegenomen in het advies aan het AB van 29 juni De leden van het AB ontvangen een afschrift van de stukken die ter consultering aan de gemeenteraden worden gezonden.

11 agendapunt betreft Algemeen Bestuur datum 20 april 2011 agendapunt 5 onderwerp Crisisplan informant portefeuillehouder L.J. Sievers J.D. Alssema Te besluiten om: 1. In te stemmen met het concept Crisisplan , met als ingangsdatum 1 januari 2012; 2. per 1 januari 2012 het model Rampenplan in te trekken en de gemeenten te verzoeken om op diezelfde datum hun gemeentelijke rampenplannen in te trekken; 3. akkoord te gaan met de GRIP, zoals beschreven in paragraaf van het Crisisplan; 4. akkoord te gaan met het gebruik van het multidisciplinair knoppenmodel zoals beschreven in paragraaf van het Crisisplan; 5. daarmee functionarissen de bevoegdheid te geven om naar behoefte, buiten de GRIP-structuur om, rampbestrijdingsprocessen in werking te stellen; 6. de basisbezettingen en kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur vast te stellen, zoals beschreven in de paragrafen t/m van het Crisisplan; 7. de kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur te mandateren om voorbereidende maatregelen te nemen ter bestrijding van een ramp of crisis; 8. de opkomsttijden vast te stellen volgens paragraaf van het Crisisplan; 9. de bevoegdheid tot op- en afschalen te beleggen volgens paragraaf van het Crisisplan; 10. rekening houdend met de beperkingen die volgen uit besluit nummer 9 vast te stellen dat de meldkamer op eigen initiatief grootschalig mag alarmeren als de Caco of als deze niet binnen 2 minuten bereikbaar is: een centralist op basis van zijn professionele inschatting bepaalt dat het incident voldoet aan één of meerdere van de hierna genoemde criteria: a. Het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en er is gecoördineerde inzet van diensten of organisaties nodig. b. Het incident is politiek-bestuurlijk, publicitair en/of publieksgevoelig; 11. in eerste instantie afspraken te maken over bovenregionale bijstand met Veiligheidsregio s Twente en Noord- en Oost-Gelderland; 12. de bestuurlijke netwerkkaarten te benoemen als richtlijn voor bestuurlijke afstemming bij rampen en crises door burgemeester en voorzitter van de veiligheidsregio; 13. Het concept crisisplan ter consultatie te zenden aan de 5 buurtregio s en crisispartners 14. Het concept crisisplan samen met het concept meerjarenbeleidsplan ter consultatie aan de gemeenteraden te zenden. 15. In de vergadering van december 2011, rekening houdend met de reacties, het crisisplan definitief vast te stellen. [m:\veiligheidsregio\ab veiligheidsbestuur\2011\20 april 2011\nieuwe map\05 oplegger crisisplan.doc]

12 vervolgblad 2 Toelichting Het crisisplan is één van de drie plannen die de Veiligheidsregio volgens de Wet veiligheidsregio s moet opstellen. De inhoud is gebaseerd op die wet en het bijbehorende besluit. Het komt in de plaats van de gemeentelijke rampenplannen. Het Crisisplan beschrijft op hoofdlijnen de afspraken over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende functionarissen en teams binnen de operationele hoofdstructuur. Daarnaast beschrijft het de voorwaardenscheppende processen: melden en alarmeren, op- en afschalen, leiding en coördinatie en informatiemanagement. De afspraken die Veiligheidsregio IJsselland met diverse partners en buurregio s heeft gemaakt of nog moet maken worden bijgevoegd als bijlage. Route Dit document wordt in de tweede helft van 2011, tegelijk met het Meerjarenbeleidsplan, ter consultatie aan de elf gemeenteraden binnen de veiligheidsregio aangeboden. In deze periode wordt het Crisisplan ook afgestemd met de 5 buurtregio s. Zodra het Crisisplan definitief is vastgesteld, wordt het plan aangeboden aan de commissaris van de Koningin. Wijziging ten opzichte van de huidige situatie Bijgevoegde tabel geeft inzicht in: - de wijzigingen ten opzichte van de huidige situatie - de mate van keuzevrijheid / wettelijke verplichting

13 vervolgblad 3 Nr Besluit Wijziging t.o.v. huidige situatie Wettelijke verplichting 1 Bijgevoegd Crisisplan 2012 Het Crisisplan vervangt de gemeentelijke Ja 2016 vaststellen, met als ingangsdatum 1 januari 2012 rampenplannen 2 Per 1 januari 2012 het model Rampenplan intrekken en de gemeenten verzoeken om op diezelfde datum hun gemeentelijke rampenplannen in te trekken Zie nr. 1 Ja 3 Akkoord gaan met de GRIP, zoals beschreven in paragraaf van het Crisisplan 4 Akkoord te gaan met het gebruik van het multidisciplinair knoppenmodel zoals beschreven in paragraaf van het Crisisplan 5 Daarmee functionarissen de bevoegdheid geven om naar behoefte, buiten de GRIPstructuur om, rampbestrijdingsprocessen te activeren 6 De basisbezettingen en kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur vaststellen, zoals beschreven in de paragrafen t/m van het Crisisplan Geen Meer flexibiliteit, waardoor maatwerk mogelijk wordt. Daardoor is het niet langer nodig om ver op te schalen binnen de GRIP om enkele processen te kunnen activeren. Niet wettelijk verplicht, wel volgens landelijk model Niet wettelijk verplicht, wel in lijn met landelijke modellen Zie nr. 4 Zie nr. 4 Meldkamer toegevoegd als onderdeel hoofdstructuur Team bevolkingszorg toegevoegd als onderdeel hoofdstructuur Informatiemanager toegevoegd aan CoPI Standaardbezetting ROT bestaat uit secties i.p.v. leidinggevenden van de kolommen Sectie informatiemanagement toegevoegd aan ROT Voorlichtingsfunctionaris toegevoegd aan ROT - liaison Defensie ROT, beleidsondersteuner OL, administratief ondersteuner ROT en ondersteuner voorlichting toegevoegd aan standaardbezetting ROT - informatiemanager en administratief ondersteuner toegevoegd aan GBT burgemeester expliciet benoemd als Wijzigingen met een * zijn wettelijk verplicht

14 vervolgblad 4 7 De kernbezettingen van de teams binnen de hoofdstructuur mandateren om voorbereidende maatregelen te nemen ter bestrijding van een ramp of crisis 8 De opkomsttijden vaststellen volgens paragraaf van het Crisisplan bestuursorgaan en niet als lid van het GBT opperbevel bij GRIP 4 bij voorzitter Veiligheidsregio burgemeesters betrokken gemeenten nemen bij GRIP 4 deel aan RBT (Hoofd) Officier van Justitie toegevoegd als lid van het RBT - Operationeel Leider, voorlichtingsfunctionaris, beleidsondersteuner, administratief ondersteuner en informatiemanager toegevoegd aan basisbezetting RBT - bij GRIP 4 geen (formele) GBT s meer In huidige situatie alleen kernbezetting GBT (bij GRIP 2) bekend - Momenteel gelden er maximale opkomsttijden voor o.a. CoPI, ROT en GBT. - Het Besluit veiligheidsregio s stelt dat de verschillende teams binnen een bepaalde tijd moeten beginnen met hun werkzaamheden. - We vertalen dit naar een maximale opkomsttijd waaraan in minimaal 80% van de gevallen moet worden voldaan. Voor 100% van de gevallen geldt een iets ruimere maximale opkomsttijd. - Een vergelijkbare werkwijze is voor GHOR IJsselland al enkele jaren de praktijk in het CoPI. Daar geldt nu al een maximale opkomsttijd van 30 min. waarbij incidenteel een uitloop naar maximaal 45 min. wordt geaccepteerd. Overigens komt dit in de praktijk bijna nooit voor. - Als een functionaris niet binnen de tijd Nee Ja, met een kanttekening 1 1 De wet heeft het over starten met werkzaamheden. Je kunt discussiëren over wat dat betekent. Is het binnen de genoemde tijd een telefoontje plegen, of betekent het in 100% van de gevallen binnen de gestelde tijd op de opkomstplaats aanwezig zijn? De eerste interpretatie levert niet het gewenste zorgniveau, de tweede interpretatie levert grote extra kosten op. Met name voor gemeenten en GHOR. Als we bijvoorbeeld voor het CoPI de opkomsttijd heel strak op maximaal 30 min. stellen, kan de GHOR hier alleen aan voldoen met een extra Officier op piket (inclusief voertuig ,- structureel per jaar).

15 vervolgblad 5 9 De bevoegdheid tot op- en afschalen beleggen volgens paragraaf van het Crisisplan 10 Rekening houdend met de beperkingen die volgen uit besluit nummer 9 vaststellen dat de meldkamer op eigen initiatief grootschalig mag alarmeren als de Caco of als deze niet binnen 2 minuten bereikbaar is: een centralist op basis van zijn professionele inschatting bepaalt dat het incident voldoet aan één of meerdere van de hierna genoemde criteria: 16. Het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en er is gecoördineerde inzet van diensten of organisaties nodig. 17. Het incident is politiekbestuurlijk, publicitair en/of publieksgevoelig 11 In eerste instantie afspraken maken over bovenregionale bijstand met Veiligheidsregio s Twente en Noord- en Oost-Gelderland 12 De bestuurlijke netwerkkaarten benoemen als richtlijn voor bestuurlijke afstemming bij rampen en crises door burgemeester en voorzitter van de uit het Besluit veiligheidsregio s aanwezig kan zijn op zijn opkomstplaats stemt hij binnen die tijd op een andere manier af met de andere leden van het onderdeel. Bijvoorbeeld telefonisch, via C2000 of via het digitale informatiesysteem. Naast leidinggevenden vanaf niveau CoPI is nu ook de Meldkamer bevoegd om op eigen initiatief op te schalen. - Ook de bevoegdheid tot afschalen is nu duidelijk beschreven. Deze criteria zijn nu nog niet beschreven. Op dit moment geen afspraken. Afspraken zijn voorwaarde om zonder tussenkomst van de minister bepaalde soorten interregionale (brandweer) bijstand aan te vragen. Netwerkkaarten bestaan al enige jaren als hulpmiddel. Hebben geen bijzondere status in IJsselland. Ook in nieuwe situatie geen andere status dan richtlijn/hulpmiddel. Wijziging met een * is wettelijk verplicht Wettelijke verplichting om criteria vast te stellen, geen wettelijke eisen aan de inhoud van de criteria Nee, met kanttekening hiernaast. Nee

16 vervolgblad 6 veiligheidsregio 13 In werking stellen van het Waarschuwings- en Alarmeringssysteem (de sirenes ) in één gemeente leidt automatisch tot GRIP 3 en in meerdere gemeenten tot GRIP 4 14 De Officier van Dienst mandateren om bij acute dreiging het WAS te activeren Wel de praktijk, maar geen expliciet besluit over genomen. Wel de praktijk, maar geen expliciet besluit over genomen. Nee Nee

17 Crisisplan

18 Versiebeheer Versie Versienr Auteur Opmerkingen t/m J. van der Werf N. Bosman Drastisch herziene versie. Voornamelijk redactioneel, maar op onderdelen ook inhoudelijk. Commentaar van o.a. leden schrijfgroep op tussentijdse conceptversies is verwerkt N. Bosman Opmerkingen veiligheidsdirectie 4 maart 2011 verwerkt N. Bosman Opmerkingen Dagelijks Bestuur 21 maart 2011 verwerkt. Details gewijzigd n.a.v. afstemming met VNOG. Distributie Versienr Datum Verspreid aan Schrijfgroep en operationele klankbordgroep Schrijfgroep Schrijfgroep Schrijfgroep en Veiligheidsdirectie Schrijfgroep Schrijfgroep Schrijfgroep Schrijfgroep en Veiligheidsdirectie Schrijfgroep en Veiligheidsdirectie Veiligheidsdirectie Dagelijks Bestuur Algemeen Bestuur Documenteigenaar Vastgesteld door Datum vaststelling Geplande evaluatiedatum januari 2015 Digitale vindplaats 2

19 Inhoudsopgave 1. Inleiding Voorbereiden op specifieke risico s Organisatie hoofdstructuur Definitie hoofdstructuur GRIP en knoppenmodel De GRIP Het multidisciplinaire knoppenmodel Teams binnen de hoofdstructuur Meldkamer Commando Plaats Incident Team bevolkingszorg Regionaal Operationeel Team De burgemeester en het Gemeentelijk Beleidsteam De voorzitter van de veiligheidsregio en het Regionaal Beleidsteam Opkomsttijden en opkomstlocaties Rampbestrijdingsprocessen Voorwaardenscheppende processen Melding en Alarmering Op- en afschalen Leiding en coördinatie Informatiemanagement Resourcemanagement Evaluatie van inzetten Crisispartners Rijksheren De commissaris van de Koning Het Openbaar Ministerie De waterschappen Defensie Landelijke coördinatiecentra Nationaal Crisiscentrum Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum Landelijke Operationele Staf Departementaal coördinatiecentrum Bijlage 1: multidisciplinair knoppenmodel IJsselland Bijlage 2: rampbestrijdingsprocessen per kolom Bijlage 3: interregionale afspraken Bijlage 4: afspraken met crisispartners... 25

20 Crisisplan 1. Inleiding Dit Crisisplan beschrijft de crisisorganisatie in IJsselland en is vooral bedoeld voor de functionarissen binnen de crisisorganisatie 1. Het bevat de afspraken over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende functionarissen en teams. Daarnaast beschrijft het de voorwaardenscheppende processen. Bijvoorbeeld melden en alarmeren, op- en afschalen, leiding en coördinatie en informatiemanagement. Tenslotte bevat het de afspraken die Veiligheidsregio IJsselland heeft gemaakt met diverse partners en buurregio s. Het crisisplan is gebaseerd op de Wet en het Besluit veiligheidsregio s. Het komt in de plaats van de gemeentelijke rampenplannen. Het crisisplan is weliswaar een plan op hoofdlijnen, maar wel een belangrijke stap op weg naar een betere multidisciplinaire samenwerking bij crises en rampen, door vorm te geven aan een eenduidige, professionele en slagvaardige crisisorganisatie op regionaal niveau. 2. Voorbereiden op specifieke risico s De crisisorganisatie, zoals in dit document beschreven, is inzetbaar voor alle soorten rampen en crises. Dat neemt niet weg dat een aantal specifieke risico s extra aandacht behoeft. Bijvoorbeeld vanwege een hogere waarschijnlijkheid en/of impact, of omdat de generieke aanpak naar verwachting niet voldoende is. Voor deze risico s en een aantal wettelijk voorgeschreven objecten bestaan rampbestrijdingsplannen of informatiekaarten. Deze beschrijven de aanvullingen op en/of afwijkingen van de reguliere crisisorganisatie. De specifieke risico s, uit het regionaal risicoprofiel zijn: 1. Ziektegolf 2. Overstroming 3. Verstoring drinkwatervoorziening 4. Brand in dichte binnenstad 5. Paniek in menigte 3. Organisatie hoofdstructuur 3.1. Definitie hoofdstructuur De hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing (verder: de hoofdstructuur ) van Veiligheidsregio IJsselland bestaat uit de volgende onderdelen: a. de meldkamer; b. één of meerdere commando s plaats incident (CoPI); c. een team bevolkingszorg; d. een Regionaal Operationeel Team (ROT); e. een Gemeentelijk Beleidsteam (GBT) bij een lokale ramp of crisis, of een Regionaal Beleidsteam (RBT) bij een bovenlokale ramp of crisis GRIP en knoppenmodel Veiligheidsregio IJsselland gebruikt twee modellen bij de organisatie van de hoofdstructuur: de Gecoordineerde Regionale Incidentbestrijdingsprocedure (GRIP) en het multidisciplinair knoppenmodel uit het Referentiekader Regionaal Crisisplan 3. Deze modellen vullen elkaar aan. Functionarissen met een mogelijke rol binnen de hoofdstructuur kijken altijd vanuit een multidisciplinaire invalshoek naar een incident, ramp of crisis. Ook als slechts één van de kolommen opschaalt vragen functionarissen binnen deze kolom zich af of er mogelijk een taak ligt voor een andere kolom. 1 De Wet veiligheidsregio s verplicht de veiligheidsregio s om drie soorten plannen te maken: het beleidsplan, het crisisplan en rampbestrijdingsplannen. De visie op multidisciplinaire operationele planstructuur van Veiligheidsregio IJsselland beschrijft de samenhang tussen deze documenten. 2 Mogelijk verandert de risico-inschatting gedurende de looptijd van dit Crisisplan. 3 Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009, Projectteam Regionaal Crisisplan

21 De GRIP De GRIP beschrijft de structuur voor multidisciplinaire leiding en coördinatie en is onafhankelijk van de hoeveelheid ingezette eenheden en/of materieel. Alleen bij GRIP 1 t/m 4 spreken we over opschalen. GRIP 0 is de multidisciplinaire samenwerking binnen de dagelijkse routine, met een zogenaamd motorkapoverleg. Figuren 1 en 2 geven een verdere toelichting. De GRIP gaat er vanuit dat leiding en coördinatie op de volgende abstractieniveaus plaatsvindt: a. strategisch: het gemeentelijk of Regionaal Beleidsteam; b. tactisch: het Regionaal Operationeel Team; c. operationeel 4 : het Commando Plaats Incident. GRIPclassificatie GRIP 0 Reikwijdte incident Actieve onderdelen hoofdstructuur Meldkamer Normale dagelijkse werkzaamheden van de operationele diensten GRIP 1 Bronbestrijding Meldkamer, CoPI GRIP 2 Bron- en effectbestrijding Meldkamer 5, CoPI, ROT, kernbezetting GBT GRIP 3 Bedreiging welzijn van (grote groepen van) de bevolking Meldkamer, CoPI, ROT, GBT GRIP 4 Gemeentegrensoverschrijdend, eventueel schaarste Meldkamer, CoPI, ROT, RBT Figuur 1: Overzicht GRIP Figuur 2: Leiding- en coördinatiestructuur 4 Het begrip operationeel kan betekenen dat iets of iemand inzetbaar is, maar het kan ook betekenen dat iets te maken heeft met de uitvoering. En de meest verwarrende: de Operationeel Leider geeft leiding aan het Regionaal Operationeel Team, dat echter op tactisch niveau werkt. Het is daarom belangrijk om bij het lezen goed op de context te letten. 5 Vanaf GRIP 1 wordt de meldkamer aangevuld met een Calamiteitencoördinator (zie paragraaf 2.3.1). 5

22 Het multidisciplinaire knoppenmodel Het knoppenmodel is een hulpmiddel om de in te zetten capaciteit af te stemmen op de aard van het incident. Door middel van het indrukken van knoppen activeren leidinggevenden bepaalde processen 6. Het knoppenmodel biedt de mogelijkheid om naar behoefte bepaalde processen te activeren, zonder daarbij verder dan nodig op te schalen in de GRIP-structuur. Vaak is GRIP 0 of 1 in combinatie met een aantal extra processen namelijk al voldoende om een incident af te handelen en is het afkondigen van een GRIP 2 of 3 een (te) zwaar middel. De voorbeelden hieronder maken dit duidelijk. Voorbeeld: het knoppenmodel binnen een GRIP-incident In een GRIP 1 situatie kan behoefte zijn aan (kleinschalige) opvang en verzorging. Om dit proces te starten moet de knop Bevolkingszorg worden ingedrukt. Hiervoor roept de Leider CoPI de Officier van Dienst Bevolkingszorg op, die het proces start. Door deze werkwijze is het niet nodig om het ROT te activeren of op te schalen naar GRIP 3. Hierdoor ontstaat meer flexibele crisisorganisatie, die maatwerk kan leveren. Voorbeeld: het knoppenmodel in de dagelijkse routine (GRIP 0) Tijdens een evenement schaalt de politie intern op en zet een Staf Grootschalig en Bijzonder Optreden (SGBO) in. Voor de overige kolommen is dit niet nodig, maar het kan wel verstandig zijn om leidinggevenden van brandweer, GHOR en gemeente op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Daarom schuiven deze zo nodig aan bij het SGBO. Je kunt in zo n situatie spreken van een SGBOplus. Mocht er tijdens het evenement iets gebeuren waardoor het nodig is om op te schalen naar GRIP 1, dan wordt er conform de geldende afspraken een CoPI ingericht. Dat CoPI is verantwoordelijk voor de bestrijding van het incident, terwijl het SGBO verantwoordelijk blijft voor het verdere verloop van het evenement. De onderdelen van de crisisorganisatie kunnen op verschillende manieren worden ingevuld: 1. Met een kernbezetting 7. Dit is een onvolledige invulling van een onderdeel van de hoofdstructuur. De kernbezetting doet voorbereidend werk om de eventuele opstarttijd van een volledig team te verkleinen. 2. Met de standaardbezetting. Dit is de volledige invulling van een onderdeel van de hoofdstructuur. 3. Met maatwerk. Kernbezettingen en standaardbezettingen van teams kunnen naar behoefte worden aangevuld met extra functionarissen. 6 Zie bijlage 1 voor een volledig overzicht van het knoppenmodel, zoals dat geldt binnen IJsselland. 7 Paragraaf 2.3 beschrijft per team hoe de kernbezetting is samengesteld. 6

23 3.3. Teams binnen de hoofdstructuur Meldkamer Samenstelling Veiligheidsregio IJsselland heeft samen met Veiligheidsregio Noord- en Oost-Gelderland een gemeenschappelijke meldkamer voor politie, brandweer en ambulancezorg/ghor: Meldkamer Oost Nederland (MON). Gemeenschappelijk betekent in dit geval onder andere dat de drie individuele meldkamers: - zijn ondergebracht in dezelfde ruimte; - een gezamenlijke ICT-infrastructuur hebben; - hun eigen monodisciplinaire processen zelf afhandelen; - waar mogelijk gemeenschappelijke werkprocessen hebben. Taken en verantwoordelijkheden De meldkamer is verantwoordelijk voor de volgende processen 8 : - Intake - Regie op inzet - Opschaling - Ondersteuning Dit geldt voor de drie afzonderlijke meldkamers, waar het gaat om hun monodisciplinaire taken. Maar het geldt ook voor de meldkamer als geheel. De meldkamer verkrijgt, verifieert en combineert essentiële informatie over een incident of crisis en legt deze gegevens vast in het gemeenschappelijk meldkamersysteem (GMS). Op basis van deze gegevens bepaalt de meldkamer de juiste hulp- en inzetbehoefte. Eenhoofdige leiding Zodra is vastgesteld dat is voldaan aan de criteria voor grootschalige alarmering, zoals beschreven in paragraaf 2.5.2, wordt de meldkamer aangestuurd door één leidinggevende. Binnen de MON is dit, op momenten dat er is opgeschaald in de GRIP-structuur, de Calamiteitencoördinator (Caco). De Caco: - coördineert de multidisciplinaire aspecten van de werkzaamheden van de verschillende disciplines. Daarbij blijven de disciplines zelf verantwoordelijk voor de inhoud van hun eigen processen; - let daarbij specifiek op de veiligheid van de hulpverleners; - draagt via het meldkamerbeeld bij aan een totaalbeeld van het incident; - acteert proactief op (dreigende) incidenten. 8 Bron: Inrichtingsplan Meldkamer Oost Nederland, 28 september

24 Commando Plaats Incident Eenhoofdige leiding Het CoPI staat onder eenhoofdige multidisciplinaire leiding van de Leider CoPI. Deze bewaakt het proces binnen het CoPI en is bevoegd om aanwijzingen te geven, zonder daarbij monodisciplinaire taken en bevoegdheden van de andere CoPI-leden over te nemen. Dit betekent ook dat hij niet optreedt als (tweede) vertegenwoordiger van de kolom waaruit hij afkomstig is. Samenstelling Een CoPI heeft de volgende standaardbezetting: a. Leider CoPI; b. Officier van Dienst Brandweer (OvDB); c. Officier van Dienst Geneeskundig (OvDG); d. Officier van Dienst Politie (OvDP); e. Informatiemanager CoPI; f. Voorlichtingsfunctionaris CoPI. Voorbereidend werk kan worden gedaan door de volgende kernbezetting: a. Leider CoPI; b. Officier van Dienst Brandweer; c. Officier van Dienst Geneeskundig; d. Officier van Dienst Politie. Daarnaast kan de Leider CoPI, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Bijvoorbeeld een - Officier van Dienst Bevolkingszorg, of via deze een andere deskundige van de gemeente; - liaison van een externe partner, zoals waterschappen, Prorail of Rijkswaterstaat. Taken en verantwoordelijkheden Het CoPI heeft de volgende taken/verantwoordelijkheden 9 : 1. operationeel leiding geven ter plaatse, onder andere door de volgende acties: - actief sturen op veiligheid van hulpverleners en burgers; - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan besluiten nemen; - bijdragen aan een totaalbeeld van het incident; - bepalen welke deelprocessen aan de orde zijn en welke eenheden ingezet moeten worden; - het eigen inzetgebied (brongebied 10 ) afbakenen; - scenario s voor de korte termijn (korter dan 4 uur) benoemen en daarop anticiperen; - de continuïteit van de inzet, inclusief het CoPI, waarborgen; - de woordvoering op de plaats incident verzorgen (vanaf GRIP 2 stemt de voorlichter CoPI de woordvoering af met de voorlichter ROT). 2. afstemmen met andere betrokken partijen, door: - eventuele (externe) specialisten/adviseurs toe te voegen aan het CoPI; - de burgemeester (bij GRIP 1) of de Operationeel Leider (vanaf GRIP 2) periodiek te informeren over de ontwikkelingen op de plaats incident. 3. het Regionaal Operationeel Team adviseren, onder andere over: - de opschaling en te activeren deelprocessen; - bijstandsaanvragen aan andere veiligheidsregio s. Coördinerend commando bij meerdere CoPI s Als er meerdere CoPI s actief zijn bij hetzelfde incident worden deze gecoördineerd door het ROT. 9 De onder 1, 2 en 3 genoemde hoofdpunten komen uit het Besluit veiligheidsregio s, art lid Het brongebied is het gebied waarbinnen alles zich bevindt dat te maken heeft met de directe bestrijding van het incident. Het effectgebied is het gebied waarbinnen de effecten van het incident zich afspelen. Bij GRIP 1 bepaalt de Leider CoPI de grenzen van het brongebied. Vanaf GRIP 2 bepaalt de Operationeel Leider deze, in overleg met de Leider CoPI. 8

25 Team bevolkingszorg Samenstelling Het team bevolkingszorg bestaat uit: a. één functionaris, belast met de leiding van het team 11 ; b. één functionaris, belast met het informatiemanagement; c. één functionaris, belast met de coördinatie van de voorlichting. Taken en verantwoordelijkheden Het team bevolkingszorg zorgt ervoor dat de volgende taken worden uitgevoerd: 1. de bevolking voorlichten; 2. de bevolking opvangen en verzorgen; 3. zorgen voor nazorg voor de bevolking; 4. de slachtoffers registreren; 5. schadegevallen registreren; 6. zorg voor de omgeving, waaronder in ieder geval zorg voor het milieu en besmette waren; 7. uitvaartverzorging; 8. het Regionaal Operationeel Team adviseren Regionaal Operationeel Team Eenhoofdige leiding Het ROT staat onder eenhoofdige multidisciplinaire leiding van de Operationeel Leider. Deze bewaakt het proces binnen het ROT en is bevoegd om aanwijzingen te geven, zonder daarbij monodisciplinaire taken en bevoegdheden van de andere ROT-leden over te nemen. Dit betekent ook dat hij niet optreedt als (tweede) vertegenwoordiger van de kolom waaruit hij afkomstig is. Samenstelling Een ROT heeft de volgende standaardbezetting: a. Operationeel Leider (OL); b. Sectie 12 Brandweer; c. Sectie GHOR; d. Sectie Politie; e. Sectie Bevolkingszorg; f. Sectie Informatiemanagement; g. voorlichtingsfunctionaris ROT. Veiligheidsregio IJsselland voegt daar ter ondersteuning standaard vier functionarissen aan toe. Deze maken geen deel uit van de standaardbezetting, zoals gedefinieerd in paragraaf 2.2. Een ROT zonder hen is dus ook een volledig ROT. Deze vier extra functionarissen zijn: h. liaison Defensie ROT; i. beleidsondersteuner OL; j. administratie ondersteuner ROT; k. ondersteuner voorlichting. Voorbereidend werk kan worden gedaan door de volgende kernbezetting: a. Operationeel Leider; b. Algemeen Commandant brandweer; c. Algemeen Commandant GHOR; d. Algemeen Commandant politie; e. Algemeen Commandant bevolkingszorg; f. Hoofd Sectie Informatiemanagement g. Voorlichtingsfunctionaris ROT. Daarnaast kan de OL, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Onder andere vertegenwoordigers van: 11 De Algemeen Commandant Bevolkingszorg geeft leiding aan het Team Bevolkingszorg. Hij wordt daarbij geassisteerd door de Coördinator Gemeentelijke Processen. Daarnaast is er een teamleider voor ieder taakveld. 12 Een sectie bestaat uit minimaal twee personen: een leidinggevende (de Algemeen Commandant of Hoofd Sectie) en een ondersteuner. 9

26 - de Waterschappen; - Rijkswaterstaat; - Prorail; - KPN; - Vitens; - Enexis; - Gasunie. Taken en verantwoordelijkheden Een ROT heeft de volgende taken en verantwoordelijkheden 13 : 1. operationeel leiding geven aan de bestrijding van de ramp of crisis, onder andere door de volgende acties: - actief sturen op veiligheid; - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan besluiten nemen, voornamelijk gericht op de aanpak in het effectgebied en de maatschappelijke en bestuurlijke impact van het incident; - bijdragen aan een integraal totaalbeeld van het incident; - scenario s op de middellange termijn (4 tot 12 uur) benoemen en daarop anticiperen; - kaders stellen voor een gecoördineerde hulpverlening door het CoPI en zo nodig faciliteren bij de uitvoering daarvan; - de aanpak in het bron- en effectgebied op elkaar afstemmen; - de besluiten van de burgemeester of voorzitter van de veiligheidsregio vertalen in opdrachten; - de continuïteit het ROT en de actiecentra waarborgen; - meewerken aan de juiste voorlichting aan bevolking, media en interne organisatie. 2. afstemmen met andere bij de ramp of crisis betrokken partijen, onder andere door contacten te leggen met crisispartners, gericht op de operationele aanpak in het effectgebied; 3. het gemeentelijk of Regionaal Beleidsteam adviseren, onder andere door de volgende acties: - periodiek informeren van de burgemeester, het GBT of RBT; - uitvoeren van opdrachten en/of uitwerken van besluiten van het GBT of RBT; - bepalen van de beslispunten die aan het GBT / RBT moeten worden voorgelegd. Het gaat om bestuurlijke beslissingen over zaken zoals: o aanvragen bijstand van buiten de veiligheidsregio; o waarschuwen van de bevolking; o uitvaardigen van noodbevelen of noodverordeningen; o besluiten tot evacuatie; o verdelen van schaarse middelen tussen de gemeenten in de veiligheidsregio; o bepalen van de bestuurlijke kaders; o het plan van aanpak voor de nafase. Actiecentra De secties Bevolkingszorg, Brandweer, GHOR en Politie hebben ieder een monodisciplinair actiecentrum tot hun beschikking 14. De Algemeen Commandanten sturen hun eigen actiecentrum aan. 13 De onder 1, 2 en 3 genoemde hoofdpunten komen uit het Besluit veiligheidsregio s, art lid De Algemeen Commandant Bevolkingszorg stuurt het Team Bevolkingszorg aan. 10

27 De burgemeester en het Gemeentelijk Beleidsteam De positie van de burgemeester 15 De burgemeester heeft het opperbevel in geval van een ramp of van ernstige vrees voor het ontstaan daarvan. Degenen die aan de bestrijding van een ramp deelnemen, staan onder zijn bevel. Het Gemeentelijk Beleidsteam ondersteunt de burgemeester bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing 16. De burgemeester is het bestuursorgaan dat de (beleids)beslissingen neemt. Het Gemeentelijk Beleidsteam adviseert hem daarbij. Dit neemt niet weg, dat de leidinggevenden van brandweer, GHOR en politie zelf hun eigen kolom aansturen. Samenstelling GBT Een Gemeentelijk Beleidsteam bestaat uit leidinggevenden van: a. brandweer; b. GHOR; c. politie; d. bevolkingszorg. In IJsselland heeft een GBT de volgende standaardbezetting: a. lokale brandweercommandant; b. (operationeel) directeur GHOR; c. directielid van de politie; d. gemeentesecretaris; e. adviseur crisisbeheersing; f. voorlichtingsfunctionaris GBT; g. informatiemanager GBT; h. administratief ondersteuner. De kernbezetting bestaat uit de: a. gemeentesecretaris; b. adviseur crisisbeheersing; c. gemeentelijk voorlichter. Daarnaast kan de burgemeester, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Bijvoorbeeld: - (Hoofd-)Officier van Justitie; - regionaal militair commandant; - dijkgraaf; - bestuurders van nutsbedrijven. Taken en verantwoordelijkheid Een Gemeentelijk Beleidsteam ondersteunt en adviseert de burgemeester bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Hierbij onderscheiden we drie hoofdtaken: 1. Benoemen en afwegen van de bestuurlijke en maatschappelijke impact van het incident, onder andere door de volgende acties: - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan de burgemeester adviseren over te nemen besluiten; - op bestuurlijk niveau contact leggen met de juiste crisispartners; - scenario s op de middellange termijn (langer dan 12 uur) benoemen en daarop anticiperen. 2. De burgemeester adviseren over de bestuurlijke en maatschappelijke aspecten van het incident, onder andere op de volgende gebieden: - duiden van de gebeurtenissen voor de bevolking en deze een handelingsperspectief geven; - informeren van de media; - waarschuwen van de bevolking; 15 Waar burgemeester staat kan ook waarnemend burgemeester worden gelezen. 16 Naast het GBT kan er een driehoek functioneren in het kader van de openbare orde / strafrecht. 11

28 - uitgeven van noodbevelen of noodverordeningen; - evacueren van de bevolking; - bestuurlijke kaders stellen voor de bevolkingszorg; - een plan van aanpak voor de nafase; - bijstandsaanvragen (via de voorzitter van de veiligheidsregio); - informeren van de voorzitter van de veiligheidsregio, commissaris van de Koning en Hoofdofficier van Justitie; - op- en afschalen; - de continuïteit van de bestuurlijke leiding over de bestrijding van de ramp of crisis (bijvoorbeeld aflossing burgemeester en GBT). 3. De burgemeester adviseren over de bestuurlijke kaders die gesteld moeten worden aan de Operationeel Leider De voorzitter van de veiligheidsregio en het Regionaal Beleidsteam De positie van de voorzitter van de veiligheidsregio 17 Bij een ramp of crisis die de gemeentegrenzen overstijgt heeft de voorzitter van de veiligheidsregio het opperbevel. Dit is overigens wel aan beperkingen gebonden: - de voorzitter neemt geen besluiten voordat hij het RBT daarover heeft geraadpleegd, tenzij dit door de vereiste spoed niet mogelijk is; - de voorzitter schaalt af naar GRIP 3, zodra de omstandigheden dit toelaten. Hiermee ontbindt hij het RBT en gaat het opperbevel binnen de getroffen gemeenten weer over naar de individuele burgemeesters. De voorzitter van de veiligheidsregio is het bestuursorgaan dat de (beleids)beslissingen neemt bij een ramp of crisis van meer dan plaatselijke betekenis, mits opgeschaald naar GRIP 4. Het Regionaal Beleidsteam adviseert hem daarbij. Geen GBT s als er een RBT is In situaties waarbij er een RBT is samengesteld en de voorzitter van de veiligheidsregio het opperbevel heeft, is er in de getroffen gemeenten geen GBT. De burgemeesters van die gemeenten nemen zelf deel aan het RBT 18. Samenstelling Het RBT bestaat uit de: a. burgemeesters van de getroffen gemeenten; b. hoofdofficier van justitie; c. op uitnodiging: de voorzitter van elk betrokken waterschap. In IJsselland heeft een RBT de volgende standaardbezetting: a. burgemeesters van de getroffen gemeenten; b. (Hoofd) Officier van Justitie; c. voorlichtingsfunctionaris RBT; d. informatiemanager RBT; e. de Operationeel Leider; f. leidinggevenden van: brandweer, politie, GHOR en bevolkingszorg; g. beleidsondersteuner; h. administratief ondersteuner. Daarnaast kan de voorzitter, om maatwerk te leveren, het team aanvullen met specifieke functionarissen. Onder andere: - de regionaal militair commandant; - bestuurder van nutsbedrijven; - rijksheren. 17 Waar voorzitter staat kan ook de plaatsvervangend voorzitter worden gelezen. 18 Het staat de getroffen gemeenten vrij om intern overleg te voeren. Dit overleg wordt dan niet aangeduid met de naam GBT. 12

29 Taken en verantwoordelijkheid Een Regionaal Beleidsteam ondersteunt en adviseert de voorzitter van de veiligheidsregio bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Hierbij kunnen we drie hoofdtaken onderscheiden: 1. Benoemen en afwegen van de bestuurlijke en maatschappelijke impact van het incident, onder andere door de volgende acties: - zich een beeld en een oordeel vormen over het incident en aan de hand daarvan de voorzitter adviseren over te nemen besluiten; - op bestuurlijk niveau contact leggen met de juiste crisispartners; - scenario s op de middellange termijn (langer dan 12 uur) benoemen en daarop anticiperen. 2. De voorzitter van de veiligheidsregio adviseren over de bestuurlijke en maatschappelijke aspecten van het incident, onder andere op de volgende gebieden: - duiden van de gebeurtenissen voor de bevolking en deze een handelingsperspectief geven; - informeren van de media; - waarschuwen van de bevolking; - uitgeven van noodbevelen of noodverordeningen; - evacueren van de bevolking; - bestuurlijke kaders stellen voor de bevolkingszorg; - een plan van aanpak voor de nafase; - bijstandsaanvragen (via de voorzitter van de veiligheidsregio); - informeren van de voorzitter van de veiligheidsregio en eventueel de Hoofdofficier van Justitie; - afschalen; - informeren van de commissaris van de Koning; - de continuïteit van de bestuurlijke leiding over de bestrijding van de ramp of crisis (bijvoorbeeld aflossing burgemeester en RBT). 3. De voorzitter van de veiligheidsregio adviseren over de bestuurlijke kaders die gesteld moeten worden aan de Operationeel Leider Opkomsttijden en opkomstlocaties Het Besluit veiligheidsregio s heeft het over een tijd waarbinnen onderdelen of functionarissen moeten beginnen met de uitvoering van hun taken en niet over een maximale opkomsttijd. Veiligheidsregio IJsselland vertaalt dit naar de maximale opkomsttijden binnen de marges zoals weergegeven in figuur 3. Voor het CoPI geldt daarnaast een maximale tijd waarbinnen de CoPI-leden onderling contact moeten hebben gelegd via C2000. De genoemde tijden zijn de tijden na ontvangst van de oproep. Onderdeel Functionaris Max. tijd tot start uitvoering taken volgens Besluit Invulling Veiligheidsregio IJsselland 19 Meldkamer Caco geen normtijd binnen 2 minuten in de meldkamer CoPI standaardbezetting 30 minuten binnen 15 minuten multidisciplinair contact via C2000 Opkomstlocatie MON plaats incident in 80% van de gevallen binnen 30 minuten op opkomstlocatie Figuur 3: Opkomsttijden en locaties (vervolg op de volgende pagina) in 100% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie 19 Als een functionaris niet binnen de normtijden uit het Besluit veiligheidsregio s aanwezig kan zijn op zijn opkomstplaats stemt hij binnen die normtijd op een andere manier af met de andere leden van het onderdeel. Dat kan telefonisch, via C2000 of via het digitale informatiesysteem. 13

30 Onderdeel Functionaris Max. tijd tot start uitvoering taken volgens Besluit ROT - Hoofd Sectie informatiemanagement - Voorlichtingsfunctionaris ROT ROT kernbezetting, met uitzondering van bovengenoemde functionarissen Sectie Informatiemanagement Invulling Veiligheidsregio IJsselland 30 minuten in 80% van de gevallen binnen 30 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie 45 minuten in 80% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie 40 minuten in 80% van de gevallen binnen 40 minuten op opkomstlocatie Opkomstlocatie Regionaal Coördinatiecentrum Regionaal Coördinatiecentrum Regionaal Coördinatiecentrum ROT Team bevolkingszorg alle secties, met uitzondering van Sectie Informatiemanagement persoon belast met coördinatie voorlichting in 100% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie 60 minuten in 80% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 75 minuten op opkomstlocatie 30 minuten in 80% van de gevallen binnen 30 minuten op opkomstlocatie Regionaal Coördinatiecentrum Nader te bepalen Team bevolkingszorg leden team, met uitzondering van coördinator voorlichting in 100% van de gevallen binnen 45 minuten op opkomstlocatie 90 minuten in 100% van de gevallen binnen 90 minuten op opkomstlocatie GBT standaardbezetting 60 minuten in 80% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie in 100% van de gevallen binnen 90 minuten op opkomstlocatie RBT standaardbezetting geen normtijd in 80% van de gevallen binnen 60 minuten op opkomstlocatie Nader te bepalen Gemeentehuis getroffen gemeente Bestuurskamer Veiligheidsregio Vervolg figuur 3: Opkomsttijden en -locaties in 100% van de gevallen binnen 90 minuten op opkomstlocatie 14

31 3.4. Rampbestrijdingsprocessen De basis van de crisisorganisatie bestaat uit vier diensten of kolommen : politie, brandweer, GHOR en gemeente. Elk van deze vier kolommen is hoofdverantwoordelijk voor een aantal rampbestrijdingsprocessen, waarbij de andere kolommen kunnen ondersteunen of adviseren. Figuur 4 geeft een overzicht van deze processen en de rol van de verschillende kolommen daarbij 20. De details van de rampbestrijdingsprocessen hebben de kolommen uitgewerkt in hun monodisciplinaire deelplannen. Proces Omschrijving proces Bev. Brw. Pol. GHOR 0 Beeld-, oordeels-, en besluitvorming V V V V 1 Communicatie (Pers- en Publieksvoorlichting) V A A A 2 Publieke zorg (O&V, Nazorg, CRIB, CRAS, Uitvaart) V A A O 3 Omgevingszorg (Milieu, Besmette waren) V 4 Bron- en emissiebestrijding A V A A 5 Redding A V A 6 Ontsmetting A V A 7 Spoedeisende medische hulpverlening O O V 8 Psychosociale hulpverlening V 9 Opgeschaalde publieke gezondheidszorg A V 10 Handhaving mobiliteit A A V A 11 Ordehandhaving V 12 Opsporing V 13 Opsporingsexpertise O V 14 Interventie V 15 Handhaving Netwerken (Politiewet) V 16 Bewaken en beveiligen V 17 Informatiemanagement V V V V 18 Resourcemanagement V V V V Figuur 4: Rampbestrijdingsprocessen per kolom Legenda: V : Verantwoordelijk O : Ondersteunend A : Adviserend 3.5. Voorwaardenscheppende processen Naast de rampbestrijdingsprocessen zijn er vijf voorwaardenscheppende processen 21 : 1. melden en alarmeren; 2. op- en afschalen; 3. leiding en coördinatie; 4. informatiemanagement; 5. resourcemanagement. Deze processen helpen de kolommen om hun eigen rampbestrijdingsprocessen goed in te vullen en deze onderling goed af te stemmen. Paragrafen t/m bevatten een verdere uitwerking Melding en Alarmering Doel - De essentiële gegevens over een incident verkrijgen, verifiëren en combineren. - Die gegevens beoordelen. - Dat oordeel vertalen naar de initiële hulp- en inzetbehoefte. - Deze hulp zo snel en effectief mogelijk beschikbaar maken. 20 Bijlage 2 geeft een verdere onderverdeling van de processen. 21 De eerste vier genoemde voorwaardenscheppende processen zijn afkomstig uit de Basisvereisten crisismanagement, de centrale normen benoemd (LBCB 2006). De laatstgenoemde is afkomstig uit het referentiekader Regionaal Crisisplan. 15

32 Uitvoering De meldkamer vraagt de melder uit op grond van uitvraagprotocollen en procedures en bepaalt op basis van die gegevens de juiste hulp- en inzetbehoefte. Prestaties en normen - De meldkamer alarmeert na ontvangst van een melding binnen de wettelijke normtijd de eenheden die in eerste instantie nodig zijn om het incident te bestrijden en dirigeert hen naar de juiste plaats. - Binnen 5 minuten na opschalen heeft de meldkamer een eerste en zo volledig mogelijke beschrijving van het incident gereed voor de overige onderdelen van de hoofdstructuur. - De meldkamer alarmeert eventuele crisispartners en private samenwerkingspartners Op- en afschalen Doel - De juiste (hoeveelheid) mensen en middelen beschikbaar hebben om de ramp of crisis te bestrijden. - Een passende structuur voor leiding en coördinatie instellen. Mandaat op- en afschalen Voor op- en afschalen gelden de volgende uitgangspunten: - Binnen ieder onderdeel van de hoofdstructuur zijn personen die mogen opschalen. De bevoegdheden zijn verder uitgewerkt in figuur 5. - Alleen de leidinggevende van het hiërarchisch hoogste actieve onderdeel van de hoofdstructuur mag afschalen. De leidinggevende van het hiërarchisch lagere team adviseert hem daarbij. - De Leider CoPI heeft mandaat om zelf de status GRIP 1 vast te stellen. Deze hoeft niet expliciet te worden bekrachtigd door de burgemeester. - De burgemeester bekrachtigt formeel de status GRIP 3. De voorzitter van de veiligheidsregio bekrachtigt formeel de status GRIP 4. - Activeren van het Waarschuwings- en Alarmeringssysteem (WAS, ook wel WAS-masten of sirenes genoemd) leidt automatisch tot GRIP 3. Wordt in meerdere gemeenten het WAS geactiveerd, dan leidt dit automatisch tot GRIP 4. Bij acute dreiging heeft de Officier van Dienst Brandweer mandaat om het WAS te (laten) activeren. - Voor sommige specifieke risico s bestaan rampbestrijdingsplannen of informatiekaarten. Deze kunnen voorschrijven dat de meldkamer onmiddellijk opschaalt tot een vooraf gedefinieerd GRIPniveau. In dat geval gaat de inhoud van het rampbestrijdingsplan of informatiekaart boven de algemene regel in figuur 5. Functionaris 22 Schaalt op Schaalt af Opmerkingen 23 Caco t/m GRIP 2 - Mag zelfstandig opschalen t/m GRIP 1, tenzij er al een OvD of Leider CoPI actief is. Overlegt eerst met de Leider CoPI, alvorens op te schalen naar GRIP 2. Officieren van Dienst van t/m GRIP 3 - Mogen zelfstandig opschalen politie, brandweer en GHOR Leider CoPI t/m GRIP 3 van GRIP 1 naar GRIP 0 Algemeen Commandanten / Hoofd Sectie totdat de Leider CoPI actief is. Mag zelfstandig opschalen totdat de Operationeel Leider actief is. t/m GRIP 3 - Mogen zelfstandig opschalen totdat de Operationeel Leider actief is Figuur 5: Bevoegdheid tot op- en afschalen per functionaris (vervolg op de volgende pagina) 22 Waar in dit overzicht burgemeester of voorzitter Veiligheidsregio staat, kan ook diens vervanger worden gelezen. Voor alle genoemde functionarissen geldt dat zij ook mogen opschalen als zij nog niet formeel in functie zijn. Paraat zijn voor de genoemde functie is voldoende. 23 Waar staat dat iemand actief is, betekent dit: is in functie en is binnen 2 minuten bereikbaar voor overleg. 16

33 Functionaris Schaalt op Schaalt af Opmerkingen Operationeel Leider t/m GRIP 3 van GRIP 2 naar Mag zelfstandig opschalen GRIP 1 of GRIP 0 totdat de burgemeester actief Leidinggevenden brandweer, politie, GHOR en bevolkingszorg uit GBT is. t/m GRIP 3 - Mogen zelfstandig opschalen totdat de burgemeester actief is. Burgemeester t/m GRIP 3 van GRIP 3 naar GRIP 2 Burgemeesters getroffen t/m GRIP 4 - gemeenten Voorzitter veiligheidsregio t/m GRIP 4 24 van GRIP 4 naar GRIP 3 Vervolg figuur 5: Bevoegdheid tot op- en afschalen per functionaris Schaalt af naar GRIP 3, waarna de individuele burgemeesters verder afschalen binnen hun eigen gemeente. Criteria voor zelfstandig grootschalig alarmeren door de meldkamer Wat het Besluit veiligheidsregio s grootschalig alarmeren 25 noemt, komt in IJsselland overeen met opschalen tot en met GRIP 2. De Caco of als deze niet binnen 2 minuten bereikbaar is: een centralist mag op eigen initiatief grootschalig alarmeren als hij op basis van zijn professionele inschatting bepaalt dat het incident voldoet aan één of meerdere van de hierna genoemde criteria: - Het leven en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen zijn geschaad of worden bedreigd en er is gecoördineerde inzet van diensten of organisaties nodig. - Het incident is politiek-bestuurlijk, publicitair en/of publieksgevoelig. Daarbij gelden de restricties zoals genoemd in figuur 5. Overige uitgangspunten - De standaardbezetting van teams blijft gelijk, ook na verder opschalen. - Wat wel verandert bij verder opschalen is de coördinatie tussen de verschillende teams. Bij GRIP 1 en 2 is er een informatielijn naar de burgemeester. Bij GRIP 3 neemt de burgemeester actief zijn rol als opperbevelhebber 26 en is er een bevelslijn richting de Operationeel Leider. - Indien nodig kan direct worden opgeschaald naar het gewenste GRIP-niveaus, zonder eerst de onderliggende niveaus te doorlopen. - Bij het opschalen naar een bepaalde GRIP-niveau alarmeert de meldkamer alle bij dat niveau behorende onderdelen. Vervolgens is in overleg tussen de leidinggevenden van de verschillende teams maatwerk mogelijk. Een voorbeeld hiervan is een infectieziektecrisis. Daarbij wordt waarschijnlijk opgeschaald naar GRIP 4 zonder CoPI, omdat er geen aanwijsbaar brongebied is. 24 Als het niet mogelijk is om tijdig bestuurlijk af te stemmen is de Operationeel Leider bevoegd om op te schalen naar GRIP 4. De voorzitter van de Veiligheidsregio moet de GRIP 4-status daarna formeel bekrachtigen. 25 Het Besluit veiligheidsregio s definieert grootschalige alarmering als het bij een ramp of crisis onverwijld en volledig alarmeren van de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing onderdelen b tot en met e. Dit houdt in: van meldkamer tot en met Regionaal Operationeel Team. 26 De burgemeester is ook bij GRIP 1 en 2 opperbevelhebber, maar vult deze pas bij GRIP 3 actief in. 17

34 Leiding en coördinatie Doel - Alle processen binnen de rampenbestrijding en crisisbeheersing aansturen. - Samenhang en binding tussen de processen aanbrengen. Toenemende complexiteit bij grootschalige incidenten Bij de bestrijding van grootschalige incidenten ontstaat een complexe situatie, waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn. Deze partijen zijn afhankelijk van elkaar en besluiten moeten daarom goed worden afgestemd. Dit betekent dat een grootschalig incident veel meer vraagt van het vermogen tot aansturing dan bij reguliere incidenten. Ook vraagt het rolvastheid van leidinggevenden. Dit geldt: - binnen de afzonderlijke disciplines, omdat er meer (soorten) operationele eenheden moeten worden ingezet; - tussen de afzonderlijke disciplines, omdat niet alleen de eigen discipline moet worden aangestuurd, maar dit in afstemming met de andere disciplines moet gebeuren; - tussen de verschillende niveaus, omdat de besluiten op operationeel (CoPI), tactisch (ROT), strategisch (GBT/RBT) en mogelijk bovenregionaal niveau op elkaar moeten aansluiten Informatiemanagement Doel De juiste informatie is in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar voor degenen die deze nodig hebben. Juiste informatie is: de actuele, essentiële punten van het grootschalig incident, de verwachte effecten en de ingezette capaciteiten. De juiste vorm omvat in ieder geval een goed toegankelijk, overzichtelijk en gestandaardiseerd multidisciplinair totaalbeeld. Inhoud van het proces De onderdelen van de hoofdstructuur delen informatie op een netcentrische manier. Dit houdt in dat er een actueel, eenduidig totaalbeeld van de situatie is dat gelijktijdig met alle onderdelen van de hoofdstructuur wordt gedeeld. Het proces informatiemanagement bestaat uit 3 deelprocessen: - informatie verzamelen; - informatie verwerken en valideren; - informatie delen. Prestaties en normen - De kolommen stellen de benodigde informatie beschikbaar. - Gegevens uit meldingen en andere (aangeboden) gegevens over de situatie worden zo snel mogelijk geregistreerd. - Aanvullende gegevens die nodig zijn worden zo snel mogelijk opgevraagd uit databestanden, via verkenning door aanwezige eenheden, e.a. - Gegevens die beschikbaar komen worden zo snel mogelijk gevalideerd. - Alle beschikbare gegevens, de genomen besluiten, de voortgang en de resultaten van elk stadium van de crisismanagementcyclus worden zo snel mogelijk geconcentreerd op één centraal punt. - De beschikbare gegevens worden zo snel mogelijk geanalyseerd en verwerkt tot informatie, en deze informatie wordt zo snel mogelijk beoordeeld. - De beschikbare informatie wordt zo snel mogelijk verwerkt in een totaalbeeld van het incident, de effecten en het verloop van de bestrijding, dat voortdurend wordt geactualiseerd en voor alle belanghebbenden continu toegankelijk is of tijdig beschikbaar wordt gesteld. - De verantwoordelijke sleutelfunctionarissen en (andere) belanghebbende organisaties worden tijdig geattendeerd op het totaalbeeld en daarna steeds op de mutaties hierin die voor hen relevant zijn. - De informatie is niet toegankelijk voor onbevoegden. 18

35 Resourcemanagement Doel De crisisorganisatie houdt zichzelf in stand zolang als dit nodig is om de bestrijding van het incident of de crisis tot een goed einde te brengen. Dit geldt zowel voor de personele bezetting als voor de systemen en andere voorzieningen van de crisisorganisatie. Ieder team en iedere kolom zorgt zelf voor de eigen aflossing en voor een adequate overdracht. Interregionale en landelijke bijstand Veiligheidsregio IJsselland maakt afspraken met de aangrenzende veiligheidsregio s om de continuïteit van de crisisorganisatie te kunnen waarborgen. Het handboek Bijstand 27 bevat informatie over het aanvragen van landelijke bijstand. Tenslotte heeft Veiligheidsregio IJsselland over internationale bijstand afspraken gemaakt met Grafschaft Bentheim en met de Technische Hilfswerke. Het ROT adviseert over het aanvragen van bijstand, voor zover nodig 28. De voorzitter van de veiligheidsregio vraagt bijstand aan. Dit doet hij rechtstreeks bij de voorzitter van de veiligheidsregio vanwaar bijstand wordt aangevraagd. Vervolgens stelt de voorzitter de minister en de commissaris van de Koning hiervan in kennis. Voorwaarde hierbij is overigens, dat beide veiligheidsregio s hierover afspraken hebben gemaakt 29. Wil de voorzitter bijstand aanvragen bij een veiligheidsregio waarmee IJsselland geen afspraken heeft gemaakt hierover, dan vraagt hij bijstand aan bij de minster van Veiligheid & Justitie. Ook stelt hij de commissaris van de Koning van het verzoek in kennis Evaluatie van inzetten Inzetten waarbij is opgeschaald, worden geëvalueerd conform het beleid dat hiervoor geldt binnen de veiligheidsregio IJsselland. Inzetten vanaf GRIP 2 worden in ieder geval geëvalueerd. GRIP 1-inzetten worden geëvalueerd als daarom wordt gevraagd. Los van de vraag of een inzet uitgebreid wordt geëvalueerd houden ingezette onderdelen van de hoofdstructuur direct na afloop van hun inzet een korte nabespreking. Hiervan maken zij een verslag. 27 HB Bijstand van Min BZK/ LOCC 28 Om ambulancebijstand is bijvoorbeeld geen officiële aanvraag door de voorzitter van de veiligheidsregio nodig. Dit doet de Meldkamer Ambulancezorg zelfstandig. 29 Zie bijlage 3 voor de interregionale afspraken die Veiligheidsregio IJsselland heeft gemaakt. 19

36 4. Crisispartners Tijdens een ramp of crisis moeten veel verschillende partijen maatregelen treffen. Ieder op zijn eigen verantwoordelijkheidsterrein. Veiligheidsregio IJsselland heeft met een aantal van deze partijen samenwerkingsafspraken gemaakt 30. In aanvulling daarop beschrijven de bestuurlijke netwerkkaarten voor een groot aantal scenario s de bestuurlijke afstemmingslijnen die op dat moment aan de orde zijn. Een aantal crisispartners met een bijzondere positie wordt in de volgende paragrafen toegelicht Rijksheren Rijksheren zijn bij Algemene Maatregel van Bestuur aangewezen functionarissen, die noodbevoegdheden namens de minister kunnen uitoefenen. Ze komen in beeld als er een vitaal belang wordt bedreigd en de normale bevoegdheden ontoereikend zijn om die dreiging aan te pakken. Verschillende ministeries hebben functionarissen die tijdens een noodtoestand als Rijksheer kunnen optreden. De Rijksheren, kunnen op uitnodiging deelnemen aan de vergadering van het RBT en er kan operationele afstemming plaatsvinden in het ROT De commissaris van de Koning De commissaris heeft een toezichthoudende taak richting de veiligheidsregio 31. Als de commissaris hiertoe aanleiding ziet, kan hij tijdens rampen en crises aanwijzingen geven omtrent de samenwerking binnen het RBT 32. De commissaris kan geen aanwijzingen geven over de inhoud van de besluiten. Bij een ramp die zich uitstrekt over meerdere veiligheidsregio s heeft de commissaris ruimere inhoudelijke bevoegdheden 33. De minister van Veiligheid & Justitie kan, in het uiterste geval, alle bevoegdheden van de commissaris, de burgemeesters en de voorzitter veiligheidsregio naar zich toe trekken Het Openbaar Ministerie Bij rampen en crises zijn de volgende taken van het Openbaar Ministerie (OM) van belang: - in het lokale driehoeksoverleg informatie uitwisselen en/of afstemmen met de burgemeester en de korpschef van de politie. Doel hiervan is strafrechtelijke en bestuurlijke instrumenten zo goed mogelijk op elkaar af gestemd toe te passen; - de rechtsorde handhaven; - leiding geven aan het eventuele opsporingsonderzoek naar de strafrechtelijk relevante toedracht van de calamiteit of ramp. De hoofdofficier van Justitie is verantwoordelijk voor de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde 35. In die hoedanigheid kan hij de politie aanwijzingen geven bij de bestrijding van rampen en crises. De aanwijzingen van de hoofdofficier van Justitie zijn maatgevend bij: - de beëindiging van een terroristische dreiging of aanval; - de beëindiging van een gijzeling of ontvoering; - het herstel van de continuïteit van de rechtspleging. De burgemeester of de voorzitter van de veiligheidsregio is bij deze drie scenario s verantwoordelijk voor de hulpverlening en de handhaving van de openbare orde. 30 Afspraken tussen Veiligheidsregio IJsselland en haar crisispartners zijn te vinden in bijlage Wet veiligheidsregio s art. 58 t/m 60. De toezichthoudende taak geldt zowel tijdens rampen en crises als voorafgaand daaraan. 32 Wet veiligheidsregio s art. 41 lid1 en 2 33 Wet veiligheidsregio s art. 42 lid 1 en 2 34 Wet veiligheidsregio s art Politiewet art

37 4.4. De waterschappen De waterschappen zorgen onder meer voor de waterkering, de waterkwaliteit en de waterkwantiteit. De voorzitter van de veiligheidsregio is verplicht de voorzitter van het waterschap uit te nodigen voor de vergaderingen van het RBT. Waterschap Groot Salland coördineert de waterschappen die binnen IJsselland actief zijn Defensie Eén van de hoofdtaken van Defensie is civiele autoriteiten te ondersteunen bij rampen en crises. Deze ondersteuning bestaat uit: - structurele taken, bijvoorbeeld explosievenopruiming, Koninklijke Marechaussee, bijzondere bijstandseenheden en het calamiteitenhospitaal; - militaire Bijstand op grond van de Politiewet 1993, bestaande uit; o ondersteuning bij handhaving van de openbare orde; o ondersteuning bij de handhaving van de rechtsorde; o militaire bijstand op grond van de Wet veiligheidsregio s art. 51; o militaire steunverlening in het openbaar belang (regeling 2007). Het convenant Intensivering Civiel Militaire Samenwerking bevat de afspraken over de capaciteiten die Defensie gegarandeerd binnen vastgestelde termijnen aan civiele autoriteiten beschikbaar stelt. De officier veiligheidsregio, fungeert als liaison van Defensie in het ROT. Hij vervult een belangrijke rol bij de bijstandsaanvraag. De verschillende aanvraagprocedures staan beschreven in het Handboek Bijstand Landelijke coördinatiecentra Nationaal Crisiscentrum Het Nationaal Crisiscentrum (NCC) ondersteunt ministeries bij hun crisisbesluitvorming en zorgt ervoor dat informatie snel wordt uitgewisseld. Het NCC: - geeft strategisch advies over communicatie bij crises en rampen en stelt communicatiemiddelen hiervoor ter beschikking, zoals de website en een publieksinformatienummer; - verzamelt en levert informatie en advies tijdens crises; - verstrekt informatie over crisisbeheersing aan veiligheidsregio s, gemeenten, provincies en andere veiligheidspartners, zoals bijvoorbeeld het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum Het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC) coördineert landelijk de inzet van de brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening en de krijgsmacht tijdens rampen, calamiteiten en grote evenementen. Bij een nationale crisis kan het LOCC worden opgeschaald tot de zogeheten Landelijke Operationele Staf Landelijke Operationele Staf De Landelijke Operationele Staf (LOS) is verantwoordelijk voor de bovenregionale afstemming op operationeel terrein en functioneert als opgeschaald LOCC. Het LOS wordt geactiveerd door de voorzitter van Ministeriële Commissie Crisisbeheersing (MCCB) en levert een operationeel advies namens de bij de nationale crisis betrokken operationele diensten. Dit advies kan gaan over de beschikbaarheid van mensen en middelen voor nationale rampenbestrijding en crisisbeheersing, maar ook over de operationele uitvoerbaarheid en consequenties van bestuurlijke besluiten. Uitgebreide informatie over de verantwoordelijkheden en rollen die verschillende instanties en overheden hebben bij het bestrijden van crises staat in het Nationaal Handboek Crisisbesluitvorming Departementaal coördinatiecentrum Elk ministerie neemt maatregelen op het eigen beleidsterrein om rampen en crises aan te pakken. Daarvoor hebben zij ieder een departementaal coördinatiecentrum (DCC). Samen met het NCC adviseren de DCC s de MCCB over landelijke maatregelen. Een departementaal coördinatiecentrum geeft burgemeesters en hulpdiensten via het NCC informatie over de gevolgen van een ramp en advies over maatregelen om mensen en milieu te beschermen. 21

38 Bijlagen Bijlage 1: multidisciplinair knoppenmodel IJsselland 22

39 Bijlage 2: rampbestrijdingsprocessen per kolom Brandweerzorg Primaire processen 1. Brand- en emissiebestrijding a. Brandbestrijding b. Ongevallenbestrijding gevaarlijke stoffen c. Decontaminatie 2. Redding a. Technische hulpverlening b. Redding c. Urban Search & rescue 3. Ontsmetting a. Ontsmetten mens en dier b. Ontsmetten voertuigen c. Ontsmetten infrastructuur Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement Gezondheidszorg Primaire processen 1. Spoedeisende Medische Hulpverlening a. Triage b. Behandelen c. Vervoeren/verwijzen 2. Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen a. Signaleren getroffenen b. Bevorderen zelfredzaamheid c. Verwijzen getroffenen 3. Opgeschaalde Publieke Gezondheidszorg a. CBRN-stoffen en gezondheid b. Infectieziektecrisisbestrijding c. Gezondheidsonderzoek na rampen/crises Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement Politiezorg Primaire processen 1. Handhaving mobiliteit a. Statische verkeergeleiding b. Dynamische verkeergeleiding c. Technisch ongeval onderzoek 2. Ordehandhaving a. Crowd management b. Crowd control c. Riot control 3. Opsporing a. Tactische opsporing b. Technisch forensische opsporing c. Intelligence d. Recherchemaatregelen 4. Opsporingsexpertise a. Politioneel onderhandelen b. Specialistische observatie c. Specialistische recherchetoepassingen d. Specialistische forensische opsporing (RIT) e. Aanhouding en ondersteuning 5. Interventie a. Politioneel onderhandelen b. Specialistische observatie c. Specialistische recherchetoepassingen d. Specialistische operaties e. Explosievenverkenning f. Aanhouding en ondersteuning (DSI) 6. Handhaving netwerken a. Handhaven maatschappelijke netwerken b. Handhaven overige netwerken 7. Bewaken en beveiligen a. Bewaken en beveiligen personen b. Bewaken en beveiligen objecten c. Bewaken en beveiligen diensten Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement Bevolkingszorg Primaire processen 1. Communicatie a. Persvoorlichting b. Publieksvoorlichting 2. Publieke zorg a. Opvang en verzorging b. Nazorg c. Registratie slachtoffers, inc. verwanteninformatie d. Registratie schade e. Uitvaartverzorging 3. Omgevingszorg a. Milieu en besmette waren Ondersteunende processen a. Informatiemanagement b. Resourcemanagement 23

40 Bijlage 3: interregionale afspraken 24

41 Bijlage 4: afspraken met crisispartners Overeenkomst met Landkreis Grafschaft Bentheim 25

42 26

43 27

44 28

45 agendapunt betreft Algemeen bestuur datum woensdag 20 april 2011 agendapunt 6 onderwerp informant portefeuillehouder Kwaliteitsplan Meldkamer Oost Nederland P.J. Aalbersberg A.P. Heidema Te besluiten om Het kwaliteitsplan Meldkamer Oost Nederland vast te stellen. Inleiding Het kwaliteitsplan is een kader hoe de MON een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) in gaat richten voor het gemeenschappelijk deel van de MON. Het KMS richt zich op de kwaliteitsborging en -verbetering van de producten het beheer van de gezamenlijke voorzieningen en het gemeenschappelijk meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling. Argumenten MON is de fysieke samenvoeging van twee gemeenschappelijke meldkamers, met de ambitie om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding / crisisbeheersing. Zij wil hierbij d.m.v. verdere professionalisering een verbetering bereiken t.a.v. de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger. Het meldkamerdomein kent een groot probleemoplossend vermogen door vakmanschap en improvisatietalent. De kracht hiervan zit in het samenwerken met behoud van en respect voor de professionaliteit van elke discipline. Het op een goede wijze verrichten van de taken van MON berust op zowel het kwalitatief goed uitvoeren van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden, als op het als eenheid handelen ten tijde van de opschaling. Medewerkers moeten kunnen werken met hoogwaardige technische apparatuur en vervullen in de informatie- en communicatievoorziening (netcentrisch werken) een spilfunctie voor de hulpverleningsdiensten. Om de professionaliteit op peil te houden wordt er systematisch en volgens vastgestelde richtlijnen aandacht besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, zowel mono- als multidisciplinair. Het streven is om te komen tot een kwaliteitscertificering op het multidisciplinaire deel van MON. Deze visie op kwaliteit is ontleend aan het missie en visiedocument MON van september In dit kwaliteitsplan is onderscheid gemaakt tussen de MON als de beheerder van de gezamenlijke voorzieningen en de MON als uitvoerder van het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling. Voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen kan een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Het meldkamerproces is onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing. MON is de fysieke samenvoeging van

46 vervolgblad 2 twee gemeenschappelijke meldkamers, met de ambitie om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding / crisisbeheersing. Zij wil hierbij d.m.v. verdere professionalisering een verbetering bereiken t.a.v. de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger. Het meldkamerdomein kent een groot probleemoplossend vermogen door vakmanschap en improvisatietalent. De kracht hiervan zit in het samenwerken met behoud van en respect voor de professionaliteit van elke discipline. Het op een goede wijze verrichten van de taken van MON berust op zowel het kwalitatief goed uitvoeren van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden, als op het als eenheid handelen ten tijde van de opschaling. Medewerkers moeten kunnen werken met hoogwaardige technische apparatuur en vervullen in de informatie- en communicatievoorziening (netcentrisch werken) een spilfunctie voor de hulpverleningsdiensten. Om de professionaliteit op peil te houden wordt er systematisch en volgens vastgestelde richtlijnen aandacht besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, zowel mono- als multidisciplinair. Het streven is om te komen tot een kwaliteitscertificering op het multidisciplinaire deel van MON. Deze visie op kwaliteit is ontleend aan het missie en visiedocument MON van september In dit kwaliteitsplan is onderscheid gemaakt tussen de MON als de beheerder van de gezamenlijke voorzieningen en de MON als uitvoerder van het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling. Voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen kan een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Het meldkamerproces is onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing.

47 Kwaliteitsplan MON Definitieve versie na behandeling in Kwartiermakersoverleg en Projectdirectie Datum: 28 november 2010 Project Meldkamer Oost Nederland Werkgroep Kwaliteitszorg Olga Batteké, Connexxion Ambulance Zorg Gerard Berendschot, RAV IJsselland Heleen de Boer, GHOR Veiligheidsregio IJsselland Richard Kamphuis, Veiligheidsregio IJsselland Jimmy Korswagen, GHOR Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland Coen Lubberts, Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland Wim van der Ros, Project MON

48 Inhoudsopgave CONCEPT Inleiding Visie op kwaliteit Het INK en de PDCA-cyclus voor de MON Aandachtsveld Besturing, strategie en beleid Leiderschap, bestuurlijk/ambtelijk samenspel Strategie en beleid Aandachtsveld: Organisatorische condities Organisatie Kwaliteitssysteem Documentatie en registratie Processen In- en externe afstemming Aandachtsveld: Uitvoering producten MON Product Facilitair bedrijf Product multidisciplinaire opschaling Aandachtsveld: Meten en verantwoorden Monitoring uitvoeringsproces Planning en controlcyclus Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten Auditing en vergelijking Waardering van belanghebbenden Aandachtsveld: Verbeteren en vernieuwen Corrigerende en preventieve maatregelen Analyse van gegevens Managementbeoordeling Ontwikkeling en vernieuwing Plan van aanpak...12 Bijlage Bijlage Bijlage

49 1 Inleiding Dit document is opgeleverd in het deelproject Werkprocessen en Kwaliteit van de Meldkamer Oost Nederland (MON). Dit kwaliteitsplan is gemaakt op basis van het Project Initiatie Document (PID) van mei Verder zijn de volgende MON -documenten erbij gebruikt: - Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland - Missie & Visie document MON - Inrichtingsplan Meldkamer Oost Nederland - Nulmeting werkprocessen MON, Project MON - Werkprocessen en productbeschrijvingen MON Het plan is een kader hoe de MON een kwaliteitsmanagementsysteem in gaat richten voor het gemeenschappelijk deel van de MON. Het kwaliteitsmanagementsysteem richt zich op de kwaliteitsborging en - verbetering van de producten het beheer van de gezamenlijke voorzieningen en het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling. Begin 2010 is een werkgroep gestart bestaande uit beleidsmedewerkers, werkzaam voor beide regio s die kwaliteitszorg in hun aandachtsgebied hebben, om dit plan te maken. De werkgroep is een aantal keren in verschillende samenstellingen (waaronder twee kleine zogenoemde huiswerkgroepen ) bij elkaar geweest om deelproducten te maken. Daarnaast hebben individuele werkgroepleden teksten aangeleverd die in dit plan zijn verwerkt. In de laatste fase is gewerkt met kritiekrondes via de mail. In september is het plan in de klankbordgroep MON behandeld, waarna op aangeven van deze groep enkele aanpassingen zijn aangebracht. Op 19 oktober en 22 november is het in de projectdirectie geagendeerd geweest; aanvullende opmerkingen zijn in deze versie verwerkt. Leeswijzer: In hoofdstuk 2 wordt een korte visie gegeven op wat kwaliteit is en wat dit betekent voor de MON. In hoofdstuk 3 wordt de PDCA cyclus toegelicht en worden de aandachtsvelden aangegeven die het vertrekpunt zijn voor het inrichten van een kwaliteitsmanagementsysteem voor de MON. In hoofdstuk 4 wordt een plan van aanpak neergelegd om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten. 3

50 2 Visie op kwaliteit MON Onderstaand wordt een korte visie gegeven op wat kwaliteit is en wat dit betekent voor de MON MON en visie kwaliteit MON is de fysieke samenvoeging van twee gemeenschappelijke meldkamers, met de ambitie om door intensieve samenwerking te komen tot een hoogwaardige ondersteuning voor zowel de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening, politiezorg en de rampenbestrijding / crisisbeheersing. Zij wil hierbij d.m.v. verdere professionalisering een verbetering bereiken t.a.v. de kwaliteit van de dienstverlening aan de burger. Het meldkamerdomein kent een groot probleemoplossend vermogen door vakmanschap en improvisatietalent. De kracht hiervan zit in het samenwerken met behoud van en respect voor de professionaliteit van elke discipline. Het op een goede wijze verrichten van de taken van MON berust op zowel het kwalitatief goed uitvoeren van de reguliere (dagelijkse) werkzaamheden, als op het als eenheid handelen ten tijde van de opschaling. Medewerkers moeten kunnen werken met hoogwaardige technische apparatuur en vervullen in de informatie- en communicatievoorziening (netcentrisch werken) een spilfunctie voor de hulpverleningsdiensten. Om de professionaliteit op peil te houden wordt er systematisch en volgens vastgestelde richtlijnen aandacht besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, zowel mono- als multidisciplinair. Het streven is om te komen tot een kwaliteitscertificering op het multidisciplinaire deel van MON. Deze visie op kwaliteit is ontleend aan het missie en visiedocument MON van september In dit kwaliteitsplan is onderscheid gemaakt tussen de MON als de beheerder van de gezamenlijke voorzieningen en de MON als uitvoerder van het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling. Voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen kan een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Het meldkamerproces is onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing Basisprincipes kwaliteitszorg Kwaliteit is: leveren wat de klant eist en verwacht. Om dit te bereiken zijn kwaliteitssystemen ontwikkeld, die de kwaliteit borgen van de processen waarmee uiteindelijk aan de eisen en verwachtingen van de klant wordt voldaan. Een kwaliteitssysteem houdt in: zeggen wat je doet (handboek) en doen wat je zegt (werkwijze). Het centrale idee is dat het efficiënter is om alle activiteiten in één keer goed te doen. Hiermee bespaart de organisatie tijd op correcties en speelt zij in op niet naar tevredenheid verlopende dienstverlening. Uiteindelijk levert dit de organisatie een kostenbesparing op. Kwaliteit kent 6 basisprincipes, te weten: De klant bepaalt de kwaliteit. Het verbeteren van kwaliteit vereist het opstellen van effectieve kwaliteit meetsystemen. Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit. Kwaliteit is een bewegend doel. Het vereist continu streven naar verbetering. Preventie is de sleutel tot het leveren van hoge kwaliteit. Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties moeten zoveel mogelijk uitgesloten worden. Het top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen. 4

51 Belangrijk persoon in het geheel van kwaliteit is de kwaliteitscoördinator. Deze houdt de organisatie 'scherp' en stelt de klant in de (bedrijfs)processen centraal. Hij/zij is continu op zoek naar verbeteracties en is gericht op innovaties en het implementeren hiervan. Tevens houdt hij/zij zich bezig met het verbinden van de verschillende bedrijfsonderdelen. De kwaliteitscoördinator is namens de directie belast met de opzet van en de controle op de uitvoering van het kwaliteitsprogramma overeenkomstig het kwaliteitssysteem. De kwaliteitscoördinator is direct verantwoording verschuldigd aan de directeur. Hij/zij controleert periodiek de implementatie van het kwaliteitssysteem binnen de organisatie en rapporteert zijn/haar bevindingen in het managementoverleg. Hij/zij adviseert het management over de te nemen preventieve en corrigerende maatregelen. Het actueel houden en de distributie van het kwaliteitshandboek vallen ook onder zijn/haar verantwoordelijkheid. Jaarlijks beoordeelt de kwaliteitscoördinator het handboek en past het, als het nodig is, aan. Onmisbaar binnen kwaliteit is Total Quality Management (TQM) oftewel integrale kwaliteitszorg. Kwaliteit is niet een op zichzelf staand iets. Het dient geïntegreerd te zijn in de totale bedrijfsvoering Voordelen voor MON Samengevat betekent kwaliteit voor een organisatie het volgende. De organisatie gaat efficiënter werken en wordt transparanter. De medewerkers hebben meer inzicht in beleid en doelstellingen en zien ook beter hun eigen aandeel in het leveren van kwaliteit. Fouten worden sneller gesignaleerd en blijvend opgelost. Er wordt beter ingespeeld op verwachtingen van klanten, partners en andere belanghebbenden. Hieronder staan de voordelen nader uitgewerkt op de twee gebieden: organisatie en klant. Voordelen voor de organisatie: Meer samenhang tussen processen Meer transparantie Meer zicht op hiaten (vooraf en vroegtijdig) Meer mogelijkheden voor sturing en controle Meer houvast en helderheid Minder onderbrekingen (discontinuïteit) Minder organisatorische onrust Minder verloop Minder onzekerheden Voordelen voor klanten, partners en andere belanghebbenden: Met betrekking tot de organisatie Minder rompslomp Duidelijke afspraken die nagekomen worden Goede procedures bij klachten Heldere ijkpunten (om dienstverlening te kunnen vergelijken tussen organisaties) Meer zicht op wie wat doet en wie verantwoordelijkheid draagt Met betrekking tot de dienstverlening Minder fouten Snellere oplossingen Zichtbare verbeteringen Professionele medewerkers (ter zake kundig, goed opgeleid) De juiste bejegening Met betrekking tot communicatie Oog voor behoeften en belangen Meer ruimte voor overleg Open sfeer (meningen zijn welkom) Begrijpelijke informatie. 5

52 3 De PDCA-cyclus en het INK voor de MON In dit hoofdstuk wordt de PDCA cyclus toegelicht en worden de aandachtsvelden aangegeven die het vertrekpunt zijn voor het inrichten van een kwaliteitsmanagementsysteem voor de MON. De PDCA-cyclus vormt de basis voor een kwaliteitsmanagementsysteem. De PDCA staat voor: - Plan (= bepalen wat uitgevoerd/ gedaan moet worden), - Do (= uitvoeren), - Check (=toetsen), - Act (= bijstellen). We kennen de grote PDCA cyclus op organisatieniveau (de planning en controlcyclus) en de kleine PDCA cyclus (binnen de uitvoeringsactiviteiten/processen). We richten ons in dit kwaliteitsplan op de grote cirkel : de planning- en controlcyclus. In bijlage 1 is de PDCA-cyclus voor de MON in grote lijnen weergegeven. In de onderstaande paragrafen zijn de aandachtvelden, zoals die genoemd worden in verschillende (kwaliteits)managementmodellen, waaronder die van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), nader uitgewerkt voor de MON. Het aandachtsveld Besturing, strategie en beleid en het aandachtsveld Organisatorische condities vormen de P(lan) van de PDCA cyclus. Het aandachtsveld Uitvoering producten MON vertegenwoordigt de D(o). Het aandachtsveld Meten en verantwoorden de C(heck) en het aandachtsveld Verbeteren en vernieuwen geeft de A(ct)fase weer. Gerealiseerd moet worden dat het een basisniveau is dat in de loop der tijd doorontwikkeld kan worden naar een certificeerbaar niveau (bijvoorbeeld ISO). In verschillende (deel)projecten MON wordt al invulling gegeven aan de onderstaande aandachtsvelden. Hier wordt dan naar verwezen. 3.1 Aandachtsveld Besturing, strategie en beleid Leiderschap, bestuurlijk/ambtelijk samenspel De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. - Een missie en visie is uitgewerkt en geaccordeerd. - Het management stelt in overleg met het bestuur een beperkt aantal prioriteiten en stuurt daarop. - Het management zorgt voor beleidsafstemming met ketenpartners. Opmerking: Missie ( MON is dé betrouwbare verbinding ) en visie zijn reeds uitgewerkt in het Missie & Visie document MON van september Hierin is aangegeven dat missie en visie aansluiten bij die van beide veiligheidsregio s en de betrokken achterliggende organisaties; samenwerken (mono- en multidisciplinair) aan veiligheid, hulpverlening en acute zorg staan centraal Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. Strategie en beleid zijn afgeleid van de visie en vervolgens vertaald in meetbare doelen. Organisatiesturing en planvorming - Er zijn strategische keuzes gemaakt op basis van een omgevings- en interne analyse (SWOT, confrontatieanalyse etc). 6

53 - Er is een organisatieplan MON voor het organisatieonderdeel. Hierin zijn o.a. de taken, managementfilosofie en organisatiestructuur weergegeven. - Er is een meerjarenbeleidsplan MON. - Het meerjarenbeleidsplan is doorvertaald naar een jaarplan. - De jaarplannen zijn concreet vertaald naar uitvoeringsplannen en programma s waarin in ieder geval de producten facilitair bedrijf en multidisciplinaire opschaling zijn uitgewerkt Belanghebbenden - De belanghebbenden van de organisatie zijn in beeld gebracht (de doelgroepen zijn geformuleerd). Dit zijn in ieder geval de twee Veiligheidsregio s, twee politieregio s en twee regionale ambulancevoorzieningen. Prestatiesturing - De beleidsdoelstellingen (van de belanghebbenden) worden via succesbepalende factoren meetbaar gemaakt middels prestatie-indicatoren. 3.2 Aandachtsveld: Organisatorische condities Dit zijn de elementaire eisen aan de organisatie Organisatie De organisatie handelt op grond van een organisatorische opbouw en regelingen die nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken. - Organigram. - Structuur (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden). - Mandateringsregeling Kwaliteitssysteem De manier waarop invulling wordt gegeven hoe de organisatie zich zal ontwikkelen, de continuïteit te waarborgen en de organisatie te leiden naar het gericht verbeteren van prestaties. - Er is kwaliteitsbeleid vastgesteld en gecommuniceerd. - Een kwaliteitsmanagementsysteem wordt opgezet, gedocumenteerd en onderhouden. - Er is een systematiek van interne auditing. - Er is een managementbeoordeling Documentatie en registratie Het (kwaliteits)managementsysteem is gedocumenteerd en registraties worden bijgehouden. - Een kwaliteitshandboek is opgesteld waarin aantoonbaar is aangegeven hoe invulling wordt gegeven aan de aandachtsvelden die in deze handleiding zijn genoemd (met verwijzingen naar documenten/systemen). - De documenten die vereist zijn volgens deze aandachtsvelden worden beheerst (opgezet, gedocumenteerd, geïmplementeerd en bijgehouden). - Registraties worden bijgehouden Processen De voor de organisatie geldende processen worden inzichtelijk gemaakt en ingevoerd. - Het inzichtelijk maken en ontwerpen van de processen voor: o De besturingsactiviteiten. 7

54 o Het beschikbaar stellen van middelen. o Het realiseren van de producten: het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling het beheer van de gezamenlijke voorzieningen o Het meten en verbeteren. - Prestatie-indicatoren op de kritische processtappen zijn benoemd. - Werkinstructies (protocollen) waar nodig In- en externe afstemming Er is in- en externe samenwerking om de taken van de MON voor te bereiden en uit te voeren. Intern: - Afstemming met kolommen. - Afstemming met veiligheidsdirecties en besturen van de deelnemende organisaties Extern: - Maken van afspraken in het kader van bestuursovereenkomsten. 8

55 3.3 Aandachtsveld: Uitvoering producten MON Product het beheer van de gezamenlijke voorzieningen In de uitvoering zijn minimaal de hieronder genoemde zaken geregeld; met de aantekening dat de opsomming in overeenstemming met het beheersplan ICT wordt gebracht nadat deze gereed is. Voor de ondersteunende processen: - Ruimte: o Klimaatbeheersing; o Postvakjes/lockers; o Beveiliging; o Schoonmaak. - Catering: o koffie/thee - ICT: o Officepakket o Ravis/prevalent/politiesysteem/brandweersysteem Voor de primaire processen: - ICT: o Hardware: Computers; Mobilofoon; Portofoons Zendmasten; Pagers; Faxen/printers; Televisieschermen; Lichtkrant o Software; o Helpdesk; o Back-up. - Uitwijk; - Telefonie: o Arbi; o Geluidsbanden back-up; o Nationale noodnet o 112-toestel o Headset 9

56 Product het gemeenschappelijke meldkamerproces, inclusief multidisciplinaire intake en opschaling De beschrijving van het product het gemeenschappelijke meldkamerproces betreft: Het algemeen beheer en kwaliteitsbewaking van gemeenschappelijke meldkamerprocessen. Hierbij zijn de opschalingsprocedures onderdeel van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire opschaling terug. Het oefenen van multidisciplinaire procedures, het oefenen van het opschalingproces, opleiden en het inspelen op actuele ontwikkelingen (waaronder wet- en regelgeving). Deze productomschrijving is afkomstig uit het uitgangsdocument Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland. De directeur MON is in voorbereidende zin de verbindende schakel voor het gemeenschappelijke meldkamerproces.. Dit kwaliteitsplan biedt de directeur MON een kader om te komen tot de kwaliteitsverbetering en borging van dit product. 3.4 Aandachtsveld: Meten en verantwoorden Monitoring uitvoeringsproces De organisatie bewaakt en meet het uitvoeringsproces en de resultaten en effecten hiervan: a) Eigen indicatoren en/of prioriteiten b) Sectorale indicatoren c) Indicatoren van Aristoteles 1 Opmerking: Indicatoren voor de MON zijn uitgewerkt in de documenten MON managementinformatievoorziening van oktober 2009 en Management Informatie Voorziening & Management Informatie Systeem van mei Planning en controlcyclus Er is een P&C cyclus opgezet. Opmerking: Een P&C cyclus is uitgewerkt in de Bedrijfsvoerings- en Beheersregeling van januari Verantwoording van inzet, prestaties en resultaten De organisatie legt in- en extern verantwoording af over het proces, de resultaten en de effecten er van - Een rapportage van de eigen indicatoren - Evaluatie van uitvoeringsresultaten uitmondend in verbeteringen ten aanzien van de uitvoerings- en beleidscyclus (rapportage over uitvoering jaarplannen) - Terugkoppeling van resultaten en aanbevelingen 1 Zie Eindrapportage Aristoteles Prestatiemeting en verantwoording Veiligheidsregio s. Hoofdstuk 8 gaat over de indicatoren Meldkamer. De uitrol van dit project is in 2010/2011 gepland voor alle veiligheidsregio s. 10

57 3.4.4 Auditing en vergelijking De inzet, de organisatie en het resultaat van de uitvoering wordt vergeleken, getoetst en beoordeeld Minimaal Aandachtsveld: - Alle processen en het managementsysteem worden in een periode van 3 jaar minimaal éénmaal aan een interne audit onderworpen Aanvullend: - Externe audits - Benchmark - Certificering; bijvoorbeeld door bureau KIWA Waardering van belanghebbenden De organisatie peilt systematisch de waardering van klanten en samenwerkingspartners, medewerkers en bestuurders (belanghebbenden). - Klanttevredenheidsonderzoek - Medewerkerstevredenheidsonderzoek - Bestuurlijke tevredenheid 3.5 Aandachtsveld: Verbeteren en vernieuwen De resultaten uit hoofdstuk 3.4 kunnen leiden tot het treffen van maatregelen om te kunnen voldoen aan de doelstellingen Corrigerende en preventieve maatregelen De organisatie treft corrigerende maatregelen om de oorzaak van afwijkingen weg te nemen om daarmee herhaling te voorkomen en de organisatie treft preventieve maatregelen om de oorzaak van mogelijke toekomstige afwijkingen weg te nemen om het ontstaan daarvan te voorkomen Analyse van gegevens De organisatie bepaalt, verzamelt en analyseert de gegevens om te beoordelen waar voortdurende verbetering van de kwaliteit van de meldkamerzorg en de doeltreffendheid van het managementsysteem nodig, wenselijk en haalbaar is Managementbeoordeling De directie/management beoordeelt het managementsysteem met geplande tussenpozen om er voor te zorgen dat dit geschikt en doeltreffend is en blijft en initieert verbeteringen. Minimaal: input uit Ontwikkeling en vernieuwing De organisatie volgt en implementeert ontwikkelingen op het gebied van wet en regelgeving De organisatie bevordert de kwaliteit van hulpverlening De organisatie past structureel verbeterinstrumenten toe. 11

58 4 Plan van aanpak Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven kan voor het beheer van de gezamenlijke voorzieningen een kwaliteitssysteem worden ontwikkeld onder verantwoording van de directeur MON. Hieronder staat het stappenplan om zo n systeem op te stellen. Daarnaast is in hoofdstuk 2 aangegeven dat het gemeenschappelijke meldkamerproces onderdeel is van elk van de kolomkwaliteitssystemen. De MON bewaakt de consistentie tussen deze systemen. In het kwaliteitssysteem MON komen de gemeenschappelijke meldkamerprocessen, inclusief multidisciplinaire opschaling terug. De MON ondersteunt hierin de partners in de rampenbestrijding/crisisbeheersing. Ook hiervoor kan het stappenplan worden gevolgd. De kwaliteitscoördinator van de MON heeft de rol van intermediair tussen de kolommen. Binnen de stappen is de P(lan)D(o)C(heck)A(ct)-cirkel een steeds terugkerend aspect. Dit zorgt voor een planmatige aanpak van werken. In het stappenplan zit een pilot (probeerfase), een check en een vervolgactie. Valt de check negatief uit, dan kan die vervolgactie een tweede poging óf een andere aanpak inhouden. Is het resultaat bevredigend, dan ligt borgen voor de hand. Stappenplan: 1. Opstarten kwaliteitstraject Bespreken kwaliteitstraject en benoemen kwaliteitscoördinator die dit proces begeleid. 2. Normbeheersing In beeld brengen en bekend raken met de bestaande normen (de aandachtsvelden in Hoofdstuk 3) of andere normen indien men dat als vertrekpunt wenst (bv ISO 9001 of de INK fasering) 3. Verdieping van de normen, indicatoren en organisatie Deze fase is een verdere verdieping van de eerste fase (begrijpen van de norm en hoe die kan worden geïmplementeerd) en verdieping van de politie-, ambulance-, GHOR- en brandweerorganisatie inclusief hun processen. 4. Normering vaststellen door de besturen Het vaststellen van de te hanteren normen is een bestuurlijke bevoegdheid. Dit vereist in deze fase dus een procesgang van de directeur MON via de gezamenlijke veiligheidsdirectie MON naar AB-MON en de besturen van de Veiligheidsregio s. 5. Team samenstellen en de strategie bepalen Het aanvaarden van een kwaliteitsmanagementsysteem moet een strategische beslissing zijn die door de hele organisatie wordt gedragen. Het is van cruciaal belang dat naast een toegewijd team ook de directie betrokken is bij het ontwikkelen en implementeren van het managementsysteem. Zij bepalen de strategie om een efficiënt managementsysteem te ontwikkelen en vooral te ondersteunen. Belangrijk hierbij is dat er mensen van de werkvloer worden betrokken (de direct betrokkene van het primaire proces). 6. De trainingsbehoefte bepalen De teamleden die mede verantwoordelijk zijn voor het implementeren en onderhouden van het managementsysteem moeten alle details weten van de toe te passen norm. Beschikken zij over voldoende kennis? 7. Inhuren van een consultant overwegen Is dit noodzakelijk of is het samengestelde team voldoende kennis aanwezig? 8. Een kwaliteitshandboek ontwikkelen Het kwaliteitshandboek beschrijft het beleid, de organisatie en de bedrijfsprocessen. Dit is zo ingericht dat aan de verwachtingen van de klant kan worden voldaan. Veel hiervan is al in het project MON beschreven. 9. Procedures ontwikkelen Deze procedures zouden de volgende vragen moeten beantwoorden: waarom, wie, wanneer, waar, wat en hoe. Door gebruik te maken van de in het project MON 12

59 ontwikkelde procedures (zo zijn bijvoorbeeld alle beheersprocessen voor IV en ICT gereed) kan de doorlooptijd worden beperkt. 10. Implementeren van het kwaliteitsmanagementsysteem Communicatie en training zijn hierbij noodzaak. Tijdens de implementatiefase werkt de organisatie volgens de procedures die ontwikkeld zijn, om uiteindelijk de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem te documenteren en te bewijzen. 11. Uitvoeren van een interne audit Komen alle onderdelen van het kwaliteitsmanagementsyteem overeen met de eisen van de norm/criteria. 12. Een certificatie instelling selecteren. Certificering volgens ISO9001 zal naar de mening van de werkgroep een lastige en tijdrovende klus zijn. Aanbevolen word om een certificerend bureau (bijvoorbeeld KIWA) in te schakelen aan het eind van het proces om te komen tot een gecertificeerd kwaliteitssysteem. Ook wordt gekeken met welk organisatieonderdeel dan wordt gestart (bijvoorbeeld facilitair bedrijf); dit om niet te veel tegelijkertijd te willen doen en daarmee de kans op succes te vergroten. 13. Rapportage aan de besturen. Er van uitgaande dat in 2011 stap 1 kan worden gezet, kan het stappenplan vanaf startdatum 1 januari 2012 volgens onderstaand schema in de tijd weggezet worden. Voorwaarden is dat voldoende capaciteit wordt vrijgemaakt voor de vorming van een team en een kwaliteitscoördinator waarbij optimaal gebruik gemaakt wordt van de bij de GHOR en ambulancezorg aanwezige expertise m.b.t. de inrichting van de kwaliteit en de certificering. Gedacht wordt aan de orde van grootte van tijdelijk één fte voor vrijmaken van teamleden en inhuren of vrijmaken van een coördinator. In een later stadium kan deze capaciteit weer worden teruggebracht; tot hoever kan dan worden bepaald. 13

60 JAN FEB MRT APR MEI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEC 2. Normbeheersing. 3. Normverdieping en organisatie verdieping. 4. Normering vaststellen door besturen 5. Team samenstellen/ strategie bepalen. 6.Trainings- Behoefte bepalen. 7. Inhuren Consultant bepalen. 8. Kwaliteitshandboek ontwikkelen. 9. Procedures ontwikkelen. 10. Implementatie. 11. Uitvoeren interne audit. 12. Certificatie instelling selecteren 13. Rapportage aan besturen Wanneer het stappenplan is uitgevoerd kan de MON zich meer gaan richten op integrale kwaliteitszorg (total quality managament of TQM). Integrale kwaliteitszorg is gericht op voortdurende verbetering van algemene bedrijfsprestaties, en legt een focus op het voldoen aan de klanteisen en aan de bedrijfsstrategie. Verschillende managementmodellen, waaronder het INK model, kunnen bijdragen aan integrale kwaliteitszorg. In bijlage 3 is dit model weergegeven. Voor de kwaliteitscoördinator betekent dit onder andere: Signaleren van problemen, opsporen van mogelijke oorzaken middels interne- en externe audits, managementinformatiesystemen en beveiliging informatievoorziening; Doen van onderzoeken, zoals medewerkerstevredenheidsonderzoek, klanttevredenheidsonderzoek en leveranciersbeoordelingen; 14

61 Opstellen van verbeterplannen; Up-to-date houden van kwaliteitshandboek; Informatieverstrekking; Klachten oppakken: wat is het probleem, wat zijn de oorzaken/is de oorzaak, hoe kan het proces verbeterd worden en het implementeren en beheersen van het veranderde proces; Reduceren van verspillingen zoals wachttijden, falende apparatuur, logistieke problemen; Begeleiden van kwaliteitsdenken onder de medewerkers. Kosten van dit stappenplan In onderstaand overzicht wordt globaal weergegeven welke kosten en capaciteitsbeslag dit plan van aanpak met zich meebrengt. Noodzakelijk Kwaliteitscoördinator en kwaliteitsmedewerkers Bijscholing interne audit Certificerende instelling Kosten / capaciteit 1x per 14 dagen vergadering met 1 afgevaardigde per discipline tot aan certificering. Daarna 1x per maand. Capaciteitsbeslag en/of kosten externe inhuur in de orde van grootte van 1 fte. (gezien het beschikbare budget wordt de inhuur zo beperkt mogelijk gehouden en is ge maximeerd tot ; overige capaciteit te betrekken uit de eigen organisaties) ± euro (in compagny) en 2 cursusdagen pp; voor 3 of 4 personen ± euro; (inschatting a.d.h.v. tarief KIWA) 15

62 Bijlage 1 Kwaliteitscirkel van Deming toegepast op de MON PLAN 1. Alle uitgangspuntendocumenten die vanuit het project MON zijn opgesteld zijn richtinggevend. 2. (Meerjaren)beleids-, beheer- en uitvoeringsprogramma van de veiligheidsregio s, politiekorpsen en regionale ambulancevoorzieningen. Specificatie Deze uitgangspuntendocumenten zijn onder meer: - Gemeenschappelijke Regeling Meldkamer Oost Nederland - Missie & Visie document MON - Inrichtingsplan Meldkamer Oost Nederland - Nulmeting werkprocessen MON, Project MON - Werkprocessen en productbeschrijvingen MON Dit (meerjaren)beleid bevat in ieder geval: - de bovenstaande uitgangspuntendocumenten. - de doelstellingen en werkwijze van de MON - de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden - de toepassing van de actuele wet- en regelgeving en biedt in ieder geval een kader voor: - het vaststellen en beoordelen van prestaties van de MON (o.a. keuze prestatie-indicatoren Aristoteles 2 ) - de toepassing en borging van de kwaliteitscirkel - de aard en omvang van de uitvoering van de taken. Het beleidsplan sluit aan op de beleidsplannen van de twee Veiligheidsregio s, twee politiekorpsen en twee regionale ambulancevoorzieningen. 3. Jaarplan en teamplan Dit is een vertaling van het beleidsplan in SMARTgeformuleerde werkplannen. Dit is onder andere het jaarlijkse Opleidings- en Oefenplan MON. DO 1. Processen De processen/procedures die bij het meldkamerproduct horen, worden uitgevoerd. 2. Uitvoeren van plannen De jaar- en teamplannen worden uitgevoerd. Check 1. Interne evaluatie: Hebben we voldaan aan de schriftelijke afspraken? Schriftelijke afspraken liggen vast in interne jaarplannen, rapportages, verslagen etc. 2. Interne evaluatie: Hoe hebben we het gedaan? Dit is zichtbaar in een evaluatie van de operationele 3. Externe evaluatie: Is de aansluiting met de werkzaamheden van de kolommen goed verlopen? inzetten en oefeningen. Evaluatie samenwerkingsafspraken met de twee Veiligheidsregio s, twee politiekorpsen en twee regionale ambulancevoorzieningen. 4. Prestatie-indicatoren Meten van prestatie-indicatoren (Aristoteles 1 ) 5. IOOV-praktijktoets Deze toetsen voert de inspectie IOOV uit. 6. Klachtenmanagement Er is een klachtenreglement voor klanten (o.a. burgers). 7. Managementbeoordeling De directeur MON beoordeelt op grond van de resultaten uit de check -onderwerpen of bijstelling van beleid gewenst is. De uitkomsten van deze beoordeling bestaan uit (voorstellen voor) besluiten en maatregelen. Act 1. Verbeterpunten (corrigerende en preventieve maatregelen) Maatregelen en projecten die volgen uit de genoemde check -onderwerpen. 2 Zie Eindrapportage Aristoteles Prestatiemeting en verantwoording Veiligheidsregio s. Hoofdstuk 8 gaat over de indicatoren Meldkamer. De uitrol van dit project is in 2010/2011 gepland voor alle veiligheidsregio s. 16

63 Bijlage 2 Monitoring uitvoeringsproces voor het product het beheer van de IV & ICT voorzieningen. De organisatie bewaakt en meet het uitvoeringsproces en de resultaten en effecten hiervan. Voor het product het beheer van de gezamenlijke IV & ICT voorzieningen zijn kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en normen opgesteld. Deze staan in het plan beheer IV & ICT. In deze bijlage wordt dat herhaald. Kritische succesfactoren van IV & ICT beheer zijn die aspecten, activiteiten en processen die van groot belang zijn voor de MON en haar deelnemers politie, brandweer, GHOR en ambulancezorg van de regio s NOG en IJsselland. De succesfactoren bepalen in grote mate of IV & ICT beheer haar doestelling kan behalen of niet. De factoren zijn van kritisch belang voor de MON en haar deelnemers. Het succes is bepalend voor het bestaansrecht van IV & ICT beheer. Deze is wel afhankelijk van hoe de succesfactoren worden benut door de MON en haar deelnemers. Kritische succesfactoren IV & ICT beheer: Betrouwbaarheid van systemen (juistheid, volledigheid en veiligheid), Verwerking wijzigingen in gegevensbestanden, Beschikbaarheid en stabiliteit van systemen, Continuïteit bedrijfsvoering/bedrijfszekerheid MON, Borging ICT dienstverlening van interne en externe leveranciers in DAP s (Dossier Afspraken en Procedures) en SLA s (Service level Agreement s), Documenteren IV & ICT functies, toepassingen, systemen en netwerken, Responsesnelheid systemen, Snelle afhandeling van storingen kritieke functies, Weinig tot geen effect van storingen op operationele werkzaamheden MON, Weinig tot geen effect van storingen op operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg, Weinig klachten, Goede klachtenservice, Goede externe en interne communicatie (inclusief permanente overdracht (onderling beheerders) van algemene en situatiationele kennis), Kennisniveau beheerders state of the art, Snelle distributie van informatie bij calamiteiten aan direct betrokkenen en hun leidinggevenden, Servicegerichtheid beheerders, Weinig tot geen foutieve uitvoering van changes, Weinig tot geen effect van uitvoering van changes op operationele werkzaamheden MON, Weinig tot geen effect van uitvoering van changes op operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg, Klantvriendelijkheid, Goedkoop in relatie tot uitbesteding aan een externe partij en efficiënt. De kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt door middel van een prestatie indicator. Dit is een meeteenheid voor de kritische succesfactor. De meeteenheid wordt kwantitatief weergegeven en wordt uitgedrukt in een getal of percentage. Hierna volgt een opsomming van een groot aantal indicatoren. Het is van belang dat de meest essentiële worden geselecteerd. Meten is weten, maar is ook werk. Het lijkt verstandig om kritisch de prestatieindicatoren te kiezen, teneinde geen onnodig werk te genereren. Dus alleen die indicatoren kiezen waar werkelijk iets mee gedaan wordt. Anders is het beter om af en toe een audit te houden of een gebruikerstevredenheidsonderzoek. Prestatie indicatoren: Hoeveel procent van de gegevensbestanden/informatiebronnen (bijv. locatiegegevens, alarmeringsregelingen, voorkomens informatie-items) zijn juist en up-to-date (betrouwbaarheid), Hoe vaak vind een verkeerde of vertraagde inzet plaats t.g.v. onjuiste en niet actuele gegevensbestanden, Percentage verkeerde of vertraagde inzet t.g.v. onjuiste en niet actuele gegevensbestanden, 17

64 Alleen geautoriseerde personen krijgen toegang tot gegevensbestanden (betrouwbaarheid), Aantal aangevraagde wijzigingen per kritieke functie (zie IV & ICT plan), Gemiddelde verwerkingstijd (tijd tussen vraag om wijziging en realisering) per kritieke functie en per categorie wijzigingsvoorstel (bijv. tankauto buiten dienst stellen, update dekkingsplan maken), Hoeveel procent van de tijd is per kritieke functie een systeem beschikbaar, Responsetijd van systemen, Aantal klachten per maand, Aantal storingen per functie, Percentage storing kritieke functies, Aantal keren dat een storing de operationele werkzaamheden van de MON heeft verstoord, Percentage storingen die operationele werkzaamheden MON hebben verstoord, Aantal keren dat een storing de operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg heeft verstoord, Percentage storingen die operationele inzet van Politie, Brandweer en Ambulancezorg hebben verstoord, De gemiddelde tijdsduur van een storing van een kritieke functie (mean Time To Repair/Recover), Gemiddelde tijdsduur tussen elkaar opvolgende storingen per functie (mean time between failure), Bij afhandeling incident gemiddelde hersteltijd per kritieke functie, Aantal keren dat start functieherstel bij kritieke functies de norm overschrijd, Percentage dat start functieherstel bij kritieke functies de norm overschrijd, Aantal foutief uitgevoerde changes, Percentage foutief uitgevoerde changes, Aantal keren dat uitvoering van changes de operationele werkzaamheden MON heeft verstoord, Percentage uitvoering changes die operationele werkzaamheden MON hebben verstoord, Aantal keren dat uitvoering van changes de operationele inzet van hulpverleningseenheden heeft verstoord, Percentage uitvoering changes die operationele inzet van hulpverleningseenheden hebben verstoord, Hoeveel goedkoper is IV & ICT beheer dan een potentiële concurrent. Bij het opstellen van het beheer plan is, vanwege tijdsdruk, een beperkt aantal mensen betrokken geweest. In het vervolgproces na goedkeuring van dit plan dienen bij het kiezen van prestatieindicatoren en normen de klanten van MON en IV & ICT beheer betrokken te worden. Dit kan uitgevoerd worden samen met de ontwikkeling van het kwaliteitsplan 3. Het voorstel is om een beperkt aantal indicatoren te meten. Te beginnen in het eerste jaar met de geel gearceerde indicatoren 4. Om te kunnen meten dient een registratie te worden opgezet, en het beheersysteem TopDesk dient te worden ingericht om de juiste informatie te leveren betreffende gekozen indicatoren. Deze informatie kan ingevoerd worden in Cognos t.b.v. de algehele managementinformatievoorziening MON. Tot nu toe is noch bij de GMZ noch bij de GMA om beheermangementinformatie gevraagd. Het is wenselijk dat de op te leveren beheermanagementinformatie daadwerkelijk wordt gebruikt door de MON en haar klanten voor de besturing van het IV & ICT beheer. Er is voor elke prestatie indicator een norm te maken. De één is ingewikkelder dan de ander. Vaak moet er een heel onderzoek worden gewijd aan een succesfactor en de daarmee verbonden indicator, of die wel of niet goed heeft gefunctioneerd en hoe het nog beter zou kunnen. Vooralsnog wordt pragmatisch gewerkt met de normen. Een norm kan opgevat worden als de gewenste score op een prestatie-indicator, dát waarmee je bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes (wel of geen feestje). De normen die nu gesteld kunnen worden zijn opgenomen in tabel 2 op pagina 20. De kritieke systemen, koppelingen en netwerken in de MON moeten: 7 x 24 uur beschikbaar zijn, tijdkritische informatie volledig en met hoge snelheid kunnen verwerken, fouttolerant en redundant zijn uitgevoerd, 3 Zie stappenplan in het kwaliteitsplan MON op pagina Er zijn in het beheerplan enkele indicatoren als voorbeeld geel gearceerd. Met klanten dient nog een definitieve maar wel beperkte set indicatoren, die in het eerste jaar worden gebruikt, te worden geselecteerd. 18

65 Het voorstel is om na één jaar praktijk te bekijken of realistisch normen gesteld kunnen worden voor de gekozen indicatoren. Normen kunnen vastgelegd worden in een productenboek. De mate waarin de meldkamer afhankelijk is van informatiesystemen houdt verband met de functie van die informatiesystemen. Een managementinformatiesysteem is belangrijk maar de meldkamer kan wel even zonder. Dat geldt niet voor bijvoorbeeld het Radio Alarm Bedieningssysteem (RABS); zonder dat systeem valt de meldkamer stil. Er zijn echter informatiesystemen waarvan de afhankelijkheid van de meldkamer niet zonder meer kan worden vastgesteld. De afhankelijkheid van de meldkamer van informatiesystemen is daarom afgemeten aan twee objectieve parameters: de mate van het gebruik van de informatiesystemen en de aanwezigheid van alternatieven voor het informatiesysteem. Tabel 1: Afhankelijkheidsklasse informatiesystemen Afhankelijkheidsklasse Informatiesystemen Klasse 1: (zeer) afhankelijk 112- centrale Telefooncentrale van het servicecentrum Arbitragesysteem (Telefonie) Het RABS / C2000 Het gespreksregistratiesysteem (Last Call) WAS OMS IJsselland en RBS NOG GMS (GMS voor de meldkamer en GMS voor het Politie Service Centrum), inclusief de managementmodule GMS-inkijk P 2000 Communicator (alarmeringssysteem) NSIS (Light) Mobipol (registersysteem) De politiesystemen BVH, HKS, OPS, Papos en het kentekensysteem van de Rijksdienst voor het Wegverkeer RAVIS en AMBU Open Care De voertuiglocatiesystemen De geografisch informatiesystemen CityGis en Sherpa Klasse 2: minder of niet afhankelijk Internet Cognos De kantoorautomatiseringssystemen 19

66 De technische beheereisen/normen zijn hieronder samengevat in tabel 2 Afhankelijkheidsklasse 1: (zeer) afhankelijk Storingsfrequentie Bij normale werkdruk: 1 storing per maand is aanvaardbaar Bij piekbelasting: 1 storing per kwartaal is aanvaardbaar Start Functieherstel Start functieherstel binnen 15 minuten is aanvaardbaar, zowel bij normale werkdruk als bij piekbelasting Response bij inloggen Response van maximaal 5 seconden is aanvaardbaar Response bij werken Bij normaal invoeren van gegevens is response van maximaal 0,1 seconde aanvaardbaar Response bij het uitvoeren van een Query en terugkoppeling dat het proces is gestart is maximaal 1 seconde aanvaardbaar; 2: minder afhankelijk Bij normale werkdruk: 1 storing per week is aanvaardbaar Bij piekbelasting: 1 storing per maand is aanvaardbaar Start functieherstel binnen 2 uur is aanvaardbaar Response van maximaal 5 seconden is aanvaardbaar Response van meer dan 1 seconden is aanvaardbaar Er zijn specifieke eisen geformuleerd aan Start Functieherstel. Afhankelijkheidsklasse 1 inpact hoog : 15 minuten Afhankelijkheidsklasse 2 : 120 minuten Op basis van hetgeen hierboven is vermeld zijn aan leveranciers van ICT systemen eisen gesteld. 20

67 Bijlage 3 De inhoud van het INK-managementmodel 5 Het INK-managementmodel bestaat uit: Tien aandachtsgebieden; Vijf fundamentele kenmerken; Twee veranderwielen. De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Alle activiteiten van uw organisatie zijn overzichtelijk geordend in vijf organisatiegebieden, de resultaten voor alle betrokkenen in vier resultaatgebieden. De verbinding tussen wat u doet (de organisatiegebieden) en wat dat oplevert (de resultaatgebieden) is de basis voor ontwikkeling, verbetering en succes. Het tiende aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen gaat erover hoe u op basis van uw ervaringen en prestaties naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien aandachtsgebieden, de streepjes staan er niet voor niets. 5 Bron: INK in de kern, informatiebrochure 21

68 Tien aandachtsgebieden Resultaten Bestuur en financiers Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij kaders en stellen zij financiën ter beschikking. Uitgaande van de strategische doelstellingen beoordelen zij de totale prestatie van de organisatie. Klanten en partners Het oordeel van klanten en partners over de kwaliteit van producten, diensten en de samenwerking. Inzicht in voorkeuren, trends, tevredenheid en loyaliteit werpt vruchten af. Medewerkers In hoeverre biedt de organisatie toegevoegde waarde aan medewerkers? Wat vinden zij van beloning, ontwikkeling, uitdaging, samenwerking en motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van onderzoeken? Maatschappij Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. In dit aandachtsgebied wordt gemeten wat de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) hebben opgeleverd. Organisatie Management van processen De manier waarop de organisatie in het verlengde van strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor in- en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Management van processen omvat tevens aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional. Strategie en beleid De manier waarop de onderneming haar visie en missie vertaalt naar ambities en te behalen resultaten voor alle groepen belanghebbenden. Hier is de concretisering in beleid, plannen en budgetten. Basis is de interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De wijze van communicatie in en buiten de organisatie. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en missie de kennis en inzet van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en erkenning, respect en waardering geeft voor hun inzet, behaalde resultaten en bijdragen aan verbetering en vernieuwing. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen beschikbaar zijn die de realisatie van de strategie vergt. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis, technologie, materialen en diensten. Leiderschap De manier waarop de leiding uw organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen en de leerervaringen die in dialoog met belanghebbenden wordt gevormd. Verbeteren en vernieuwen Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van uw organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen voort uit de eigen organisatie, metingen in de resultaatgebieden en uit de oriëntatie op de externe ontwikkelingen. Dit aandachtsgebied biedt inzicht in het verbetervermogen van de organisatie en legt de verbinding tussen wat moet en wat kan. Soms is veranderen bittere noodzaak, soms is het de springplank tot nog meer organisatievitaliteit. Regelgeving, achterblijvende prestaties, nieuwe marktkansen, slimmer werken, benutten van competenties, hogere klanttevredenheid of aandeelhouderswaarde... het kunnen voor uw organisatie drijfveren zijn om aan uw organisatie te werken. En een organisatie is net een mens. Zij heeft aandacht en verzorging nodig om er goed uit te zien en goed te kunnen functioneren. Ze moet in conditie blijven. 22

69 Vijf fundamentele kenmerken Het INK-managementmodel is gebaseerd op de praktijkervaringen van de meest succesvolle organisaties in Europa. Deze worden gekenmerkt door: Inspirerend leiderschap De leiding bepaalt een uitdagende koers en draagt de koers uit. De leiding luistert, inspireert en mobiliseert. Leiders dagen iedereen uit het beste te geven. Leiders gaan de consequenties ook voor zichzelf niet uit de weg, zijn integer en houden vol. Bouwen op vertrouwen Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Cultuur en competenties geven de basis voor vertrouwen. De organisatie zoekt feedback van belanghebbenden, is open over haar resultaten en voert hierover met hen de dialoog. Samenwerking Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Persoonlijke doelen en organisatiedoelen zijn op elkaar afgestemd. Met partners in netwerken wordt gezocht naar toegevoegde waarde voor het geheel. Resultaatgerichtheid De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden. De inspanningen zijn daardoor evenwichtig en doelgericht. Op basis van resultaten en veranderingen in de omgeving worden ambities en doelen bijgesteld. Continu verbeteren en vernieuwen Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd. Twee veranderwielen Veranderingen realiseren is geen sinecure. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren of in conditie te blijven. Veel hangt af van de noodzaak, het leiderschap, de cultuur en zij die de verandering begeleiden. Veranderen is een mix van ratio (Plan, Do, Check, Act) en emotie en cultuur (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren). Het een kan niet zonder het ander. Het INK brengt deze beide veranderwielen bij elkaar. 23