Slimme sturing van stedelijke distributie

Transcriptie

1 Slimme sturing van stedelijke distributie Een evaluatie van de participatie van Wegen naar de Toekomst (WnT) in het Stadsboxconsortium XPIN, Expertisebureau Innovatieve Beleidsvorming & Universiteit van Amsterdam, Centrum voor Milieurecht Jurgen van der Heijden IMI, Instituut Maatschappelijke Innovatie Femke Alberda april 2005

2 2

3 Inhoudsopgave Samenvatting, conclusies en aanbevelingen 5 1 Inleiding 11 2 Onderzoeksopzet Probleemstelling Doel van deze studie Onderzoeksvragen Opzet van deze studie 19 3 Terugblik Zeven instrumenten Stadsbox als recombinatie Slimme sturing Succes Wegen naar de Toekomst (WnT) 35 4 Vooruitblik Stadsboxconsortium Commissie Stedelijke Distributie 43 Bijlage Over deze studie 47 3

4 4

5 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen 1 Inleiding Het concept Stadsbox draagt bij aan de bereikbaarheid en leefbaarheid van steden en vermindert het verkeer op het landelijke wegennet. Het innovatieprogramma Wegen naar de Toekomst (WnT) heeft de komst van de Stadsbox gestimuleerd. Nu laat WnT het initiatief aan anderen over. Zijn die stappen een juiste strategie geweest? Wat kunnen WnT en anderen daarvan leren? Die vragen krijgen in dit rapport een antwoord door middel van een terugblik op Fase 3 van het project Stadsbox en een vooruitblik, maar het begint met een onderzoeksopzet. Deze paragraaf zal kort op die onderzoeksopzet ingaan (2), en daarnaast op de terugblik en de conclusies die daaruit volgen (3), en tot slot de vooruitblik en de aanbevelingen die daaruit volgen (4). 2 Opzet De groei van het goederenvervoer stelt gemeenten, winkeliers, vervoerders en verladers voor verschillende problemen. Op een dagelijkse basis worden verbeteringen aangebracht in logistieke systemen, voertuigen, infrastructuur en vastgoed die de stedelijke distributie vergemakkelijken. De Stadsbox presenteert zichzelf niet als een drastische maatregel, maar is wel een totaalconcept dat vele problemen rondom stedelijke distributie tegelijk moet aankunnen: De Stadsbox kan door vele branches worden toegepast, en biedt de voordelen van een gestandaardiseerde wijze van transport, overslag, opslag, verplaatsing, vastzetten en informatie-uitwisseling. Het concept kan tevens zorgen voor vermindering van de belasting op het hoofdwegennet en bij voldoende deelname en een goede organisatie zijn ook economische voordelen te behalen. Het Stadsboxconcept draagt bij aan het verminderen van de verkeerscongestie met name tijdens de ochtendspits in de steden en vermindert door bundeling de verkeersbelasting op het landelijke wegennet. Het Stadsboxconcept biedt de mogelijkheid van ontwikkeling van een duurzaam systeem voor stedelijke distributie, onder andere met positieve bijdrages aan emissies en veiligheid. Al deze elementen moeten met elkaar gecombineerd worden, en opnieuw gecombineerd in nieuwe configuraties voordat exact dat totaalconcept eruit komt rollen dat zo goed mogelijk past bij zoveel mogelijk partijen. Die activiteit noemen wij recombinatie, en beschouwen wij typisch voor het werk van een nieuwe categorie managers die momenteel in het publieke domein de kop opsteekt. Het consortium dat nu werkt aan realisatie van de Stadsbox overweegt de aanstelling van een procesmanager. Wij bestuderen deze Stadsboxmanager alsof hij zo iemand is die werkt aan recombinaties. Beoordeeld zal worden in de terugblik in hoeverre partijen in het consortium in Fase 3 zijn opgetreden als waren zij deze Stadsboxmanager, en in hoeverre zij dat goed hebben gedaan. Daarvoor dient een beoordelingskader. Dat kader is opgebouwd uit zeven instrumenten die dienen voor het zoeken naar die recombinatie die het beste past bij zoveel mogelijk betrokken partijen. Om het beste te passen moet de uiteindelijke recombinatie bijdragen aan ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie 5

6 en duurzaamheid. Dit beoordelingskader heet Slimme sturing, staat in paragraaf 2.3, en wordt in deze studie ook opgeleverd aan WnT als een product dat elders herhaald kan worden. Ook in de vooruitblik zal worden gedaan alsof de Stadsboxmanager er al is, en hoe hij zijn werk zo goed mogelijk zal kunnen doen. 3 Terugblik Begin van de terugblik is een reconstructie van Fase 3 van het project Stadsbox. Om te beginnen wordt gekeken hoe het Stadsboxconsortium in de rol van Stadsboxmanager de zeven instrumenten heeft toegepast. Wij zullen hierna per instrument een conclusie trekken, kijken of de Stadsbox een succesvolle recombinatie is, en beoordelen hoe WnT zijn rol daarin heeft gespeeld. Interactieve beleidsvorming Duidelijk gekozen is voor een werkwijze in lijn met het gedachtegoed omtrent interactieve beleidsvorming. In die lijn zijn succesvol interactie en draagvlak tot stand gebracht. Netwerkorganisatie Het Stadsboxconsortium is er in geslaagd van een grote groep betrokkenen aan te geven wat hun aparte en gezamenlijke belangen zijn. Bij het daadwerkelijk betrekken van het netwerk is het consortium ver gegaan in de poging partijen diep genoeg te committeren. De drempel om samen de Stadsbox te realiseren gaan deze partijen aldoor niet echt over, maar aan de andere kant werken zij al jaren samen aan een taai en lastig project. De netwerkorganisatie lijkt daarom geslaagd. Vraagsturing Onderdeel van Fase 3 is een marktonderzoek geweest, en dat is toepassing van vraagsturing. Enkel marktpartijen zijn bevraagd terwijl de kans bestond de groep respondenten uit te breiden naar overheden, burgers en belangenorganisaties. Dat is niet gebeurd en de marktpartijen zijn selectief bevraagd. Het instrument van vraagsturing is dus wel in stelling gebracht, maar eenzijdig en beperkt. Ketenregie Ketenregie is een specialisme van diverse centrale leden van het Stadsboxconsortium. Idee is daarom dat zij dit instrument als geen ander hebben toegepast, maar slechts om het concept van de Stadsbox te onderbouwen, en niet voor reflectie op alternatieven. Publiek private samenwerking (PPS) Van gezamenlijk risico dragen is geen sprake, wel van afstemming tussen het handelen van publieke en private partijen. Deels liggen er juridische en politieke blokkades om daarin verder te gaan, dus is het een succes dat het consortium als publiek-privaat geheel functioneert. Toch had dat verder gevoerd kunnen worden, bijvoorbeeld door te kijken naar partners met interesse in meer dan enkel de Stadsbox, bijvoorbeeld ruimtelijke ontwikkeling die van belang is voor de Stadsbox. 6

7 Transitiemanagement Het Stadsboxconsortium heeft transitiemanagement opgevat als instrument voor de implementatie van de Stadsbox, en niet om in te spelen op lopende ontwikkelingen, hoewel dat ook transitiemanagement is. In dat opzicht is te beperkt met dit instrument omgegaan, maar in andere opzichten niet. Wanneer het erom gaat transitiemanagement te gebruiken om duurzaamheid te bevorderen, is het consortium zuiver in de leer geweest. Zuiver in de leer is ook om toekomstige ontwikkelingen te simuleren. Tegen waarschuwingen van WnT in is daarbij teveel de huidige situatie als uitgangspunt genomen, en te weinig de toekomstige ontwikkelingen, waardoor de urgentie van de Stadsbox onderbelicht blijft. Consistent is daarnaast om te bekijken welke obstakels en kansen er liggen op het transitiepad richting systeeminnovatie, en dat is gebeurd. Belangrijke transitievraag betreft ook de invoering van de Stadsbox door een pilot, en dat speelt steeds een rol. De recombinatie Probleem met transitiemanagement is dat de lat zo hoog wordt gelegd, en dat is ook met de Stadsbox het geval. Een uitweg biedt het concept recombinatie, dat beter past bij een incrementeel proces van met kleine stappen voorwaarts gaan. Zo kan de gehele Stadsbox bezien worden als een geheel van recombinaties van technieken, mensen, organisaties en belangen. Welk geheel is de beste configuratie die past bij de belangen van verladers, retailers, winkeliers, logistiek dienstverleners, burgers, gemeenten, en is dat wel de Stadsbox? Terugkijkend is het consortium in zijn rol van Stadsboxmanager daarvan uitgegaan. Zo is ook met het instrument transitiemanagement gewerkt, alsof de Stadsbox de doorbraak is, de nieuwe standaard. Dan moet deze standaard de meest succesvolle recombinatie zijn, maar hoe weet je dat? Succes wordt in deze studie afgemeten aan de hand van Slimme sturing: zijn de zeven instrumenten goed ingezet ten behoeve van ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie. Ondernemerschap Ook al komt er nooit een Stadsbox, als het ondernemerschap van de betrokken partijen is bevorderd, dan is ook sprake van een succes. Door te werken met PPS en vraagsturing heeft het consortium een duidelijke plaats gegeven aan ondernemerschap. Dit leidt onder meer bij de betrokken overheden tot meer gevoel voor ondernemen, en bij de betrokken ondernemers dat zij nodig zijn voor de oplossing van maatschappelijke problemen. In dat opzicht kan het gehele project nu al beschouwd worden als een exercitie die het ondernemerschap heeft verdiept. Duurzaamheid Ook al komt er nooit een Stadsbox, als de waarde van duurzaamheid is verdiept, heeft het project in dat opzicht succes gehad. Het lijkt erop dat het Stadsboxconsortium dat succes mag claimen. Aspecten van duurzaamheid, zoals veiligheid en leefbaarheid, zijn steeds in het vizier gebleven, en zeker op het netvlies van alle betrokken partijen gekomen. 7

8 Sociale rechtvaardigheid Ondernemerschap stelt arbeidsplaatsen veilig, en duurzaamheid zorgt voor leefbaarheid, ook in binnenstedelijk gebied waar vaak tal van sociale problemen tegelijk spelen. Duidelijk mag zijn dat de Stadsbox niet rechtstreeks bijdraagt aan sociale rechtvaardigheid, maar wel door middel van ondernemerschap en duurzaamheid. Door het verband met sociale rechtvaardigheid te leggen, kan de Stadsbox in een veel breder perspectief geplaatst worden. Dat is slechts impliciet gebeurd. Sociale cohesie Het betrekken van groepen mensen is direct geschiedt in het proces richting Stadsbox. Ondernemers, overheden en andere partijen zijn bij elkaar gebracht. Indirect kunnen ondernemerschap, duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid bijdragen aan een meer sociaal coherente gemeenschap en andersom. De bijdrage die de Stadsbox daaraan kan leveren is impliciet gebleven. Succes De meest succesvolle recombinatie kennen we niet, en meest bekend is de Stadsbox. Daar ligt direct het grote dilemma: belemmert werken aan de Stadsbox de echt grote doorbraak, of is werken aan de Stadsbox het bruggenhoofd om te bouwen aan betere stedelijke distributie, altijd onwetend van wat het beste is. Met andere woorden, er ontbreekt een maatstaf van beste stedelijke distributie, het doel schuift. Introductie van de Stadsbox heeft onder heel veel partijen heel veel losgemaakt, en stedelijke distributie op de agenda geplaatst. Dat mag niet onderschat worden. Misschien is het juist ook wel handig geweest om daarbij de Stadsbox als de doorbraak te presenteren. Een open debat over alternatieven was misschien te vrijblijvend geweest, en daarom minder effectief om stedelijke distributie op de agenda te krijgen. Idee is echter wel dat dit effect uitgewerkt raakt, en dat voor verder debat de Stadsbox neergezet moet worden als alternatief. Dat zal de openheid van het debat ten goede komen, en het is goed dat daarvoor nu is gekozen. Wegen naar de Toekomst (WnT) Het veld innoveert, WnT geeft het extra power : empowerment. Ondanks dat was het geen sinecure richting en vaart in het consortium te houden. Het projectplan bleek daarvoor een bruikbaar hulpmiddel, maar fungeerde ook als een contract dat niet meer opengebroken kon worden. Later is dit wel veranderd en was het projectplan meer een leidraad waarlangs de ontwikkeling in hoofdlijnen verliep. De pilotleider vanuit WnT was financier en beïnvloeder, maar geen initiator en opdrachtgever. Die rol brengt dilemma s met zich mee die in de andere WnT-pilots in mindere mate naar voren zullen zijn gekomen. De pilotleider zag zich soms tussen consortium en thuisorganisatie Rijkswaterstaat geplaatst. Toch is dat relatief weinig gebeurd doordat de pilotleider intensieve contacten met zowel thuisorganisatie als consortium onderhield. Nu er in de vorm van het opgebouwde consortium een partij is die het stokje wil overnemen, is het juiste moment daar voor WnT om afscheid te nemen. Dat wordt nog eens onderstreept door de komst van de Commissie Stedelijke Distributie (voorheen Cie Lemstra), die een andere overheidsrol opeist, die onverenigbaar is met verdere betrokkenheid van WnT. 8

9 4 Vooruitblik De Stadsboxmanager is nog niet aangesteld, dus in het voorgaande werd gedaan alsof al het verrichte werk paste binnen zijn management. Die gedachtelijn wordt nu voortgezet. Gedaan wordt alsof het Stadsboxconsortium inderdaad deze manager gaat aanstellen, en bekeken wordt hoe hij zijn werk op een goede manier zou kunnen doen. Wij geven de volgende aanbevelingen: Debat actueel houden onder continu veranderende omstandigheden Beschouw de Stadsbox als een middel om de ontwikkeling van stedelijke distributie in een gunstige richting te bewegen. In de gebruikelijke presentatie is de fysieke Stadsbox een doel dat bereikt moet worden. Beoogd gevolg is een betere stedelijke distributie. Dat is ook beoogd bij inzet van de Stadsbox als middel, maar dan hoeft deze er fysiek niet te komen. Door deze als middel te beschouwen komt in beeld dat het proces van werken daaraan een gunstige invloed kan hebben op stedelijke distributie. Blijkt gaandeweg dat daarvoor de fysieke komst niet nodig is, of zelfs een obstakel wordt, dan heeft het middel zijn functie gehad. Sterker aansluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen Om de stadsbox goed te laten aansluiten bij de vragen, behoeften en maatschappelijke ontwikkelingen is een switch nodig van aanbodgericht naar vraaggericht denken, van het in gang zetten van een maatschappelijk ontwikkeling naar het gebruik maken van lopende ontwikkelingen. Zo kan de stadsbox zijn functie als middel voor verbetering van stedelijke distributie nog beter recht doen. Handhaven lange termijn denken, korte termijn doen WnT vertaalt lange termijn denken naar korte termijn doen. Die lijn blijft relevant, ook als een andere partij het project financiert. Een lange termijn ontwikkeling wordt behapbaar door hem te vertalen in kleine stappen en ook al weet je niet honderd procent zeker of je er goed aan doet- die daadwerkelijk te doen en ervan te leren. Prototype bouwen en proef nemen De lancering van een prototype maakt indruk, het vraagt daarom om een doordachte strategie die onder meer omvat wie de juiste afzender(s) en de juiste adressanten zijn en welk verhaal bij de lancering hoort. Standaardisatie overwegen Het algemene gevoelen is dat het hanteren van een standaard laadeenheid uiteindelijk beter is dan dat verschillende eenheden worden gehanteerd. Dit omdat het samenwerking vergemakkelijkt, de kosten drukt en winst maakt. Standaardisatie brengt echter aanzienlijke investeringen met zich mee. Daarom is het aan te raden na te denken over investeringsrisico s. 9

10 Positie bepalen Er is steeds open oog geweest voor andere oplossingen, maar zo is de Stadsbox niet gepositioneerd in het debat. In het vervolg kan dat met meer nuance worden gebracht door de Stadsbox sterker positioneren als één van de oplossingen, het in kaart brengen van sterktes en zwaktes van en kansen en bedreigingen voor de Stadsbox, en het nauwkeurig bepalen van de meerwaarde. Algemeen en specifiek belang onderscheiden Door het algemeen belang en de specifieke belangen beter te onderscheiden, kan aan beide beter recht worden gedaan. Tegelijkertijd moet dat er niet toe leiden dat ieder zich terugtrekt op zijn eigen core business en zijn eigen belang steeds enger definieert. Het stadsboxconsortium heeft samenwerking en gedeelde doelen tot stand gebracht en juist dat is iets om op voort te bouwen. Verschillende aspecten onderscheiden In de huidige positionering worden de verschillende aspecten, recombinaties, als één package deal aangeboden. Ze zijn ook los van elkaar te zien. Welke recombinaties zijn gezien vanuit de klant en de aanbieder(s) een must have, welke zijn nice to have, welke doen er niet zo toe? Business Case maken Het is aan te raden een Business Case te laten maken voordat er grote investeringen worden gedaan. (Er wordt momenteel gesproken met verschillende partijen om te komen tot een businessplan.) Commissie Stedelijke Distributie Het Rijk stelt minimum proceseisen aan de samenwerking tussen overheden en bedrijven rond stedelijke distributie. Het overleg moet leiden tot bindende afspraken tussen de deelnemende partijen die worden opgenomen in de regionale verkeers- en vervoersplannen alsmede in het gemeentelijk beleid. De Minister van VenW stelt ter facilitering van het regionale overlegproces een onafhankelijke commissie in, de Cie. Stedelijke Distributie, die op verzoek van de regionale partijen gedurende het overleg kan adviseren. Dit zal de druk doen toenemen en zo wellicht tot verdere recombinaties leiden, maar de vraag is of dat doorbraken zullen zijn? Zo kan het werk van de Cie. wel degelijk bekeken worden vanuit het idee dat stedelijke distributie het moet hebben van recombinaties. Gaat de Cie. daar in de weg staan, of stimuleert zij dat, en hoe kan de Stadsboxmanager reageren? Het consortium heeft eerder besloten geen initiatief te nemen ten aanzien van het werk van de Cie. In de opzet van het vervolg wordt dat wel gedaan. Een andere benadering voor het consortium is om te interveniëren in het regionale overleg. 10

11 Slimme sturing van stedelijke distributie Femke Alberda, Jurgen van der Heijden, mei Inleiding Bewoners, bestuurders en ondernemers kunnen zich eenvoudig niet permitteren dat een stad dichtslibt. Dus passen zij, vervoerders en producenten zich stapsgewijs aan: andere voertuigen, andere verpakkingen, andere tijden, andere inrichting van de stad, andere logistiek, andere regelgeving. Het hele systeem is zo rekbaar dat het nog steeds geen infarct heeft gekregen. Toch zijn velen daar bang voor. Hun probleem is of zij mogen rekenen op een verdere stapsgewijze aanpassing, en dat kunnen stimuleren, of dat een doorbraak nodig is. Dat schetst in vogelvlucht het probleem dat centraal staat in deze studie. Om te beginnen laten wij in de probleemstelling een aantal ontwikkelingen zien rondom stedelijke distributie. Daarop kan verschillend gereageerd worden door beleidsmakers en ondernemers. Moeten zij aanpassingen stimuleren, een doorbraak forceren, of een andere strategie kiezen? Het concept Stadsbox draagt bij aan de bereikbaarheid en leefbaarheid van steden en vermindert, door bundeling, het verkeer op het landelijke wegennet. Om die reden heeft Wegen naar de Toekomst (WnT), het innovatieprogramma van Rijkswaterstaat, de komst van de Stadsbox gestimuleerd. Samen met anderen is het Stadsboxconsortium opgebouwd. Nu is WnT daar bewust uitgestapt om het initiatief over te laten aan de overige leden van het consortium. Is het een juiste strategie geweest om samen te werken en om een moment van afscheid te kiezen? Wat kan WnT daarvan leren met het oog op andere activiteiten, en wat kunnen het consortium en andere partijen daarvan leren met het oog op stedelijke distributie? Zo n partij is de Cie. Stedelijke Distributie (voorheen Cie lemstra) die als onafhankelijk advies en arbitrage orgaan gaat toezien of steden afspraken gaan maken over stedelijke toegankelijkheid. Om te werken aan antwoorden op deze en andere vragen volgt nu een onderzoeksopzet die het probleem, doel en de vragen van deze studie in het gareel zet (2). Daaruit volgen een terugblik op de betrokkenheid van WnT bij de Stadsbox (3), en een vooruitblik op het werk van het consortium en kort van de Cie. Stedelijke Distributie (4). 11

12 12

13 2 Onderzoeksopzet 2.1 Probleemstelling Het goederenvervoer in Nederlandse steden neemt toe. Dat komt niet alleen doordat er meer consumenten zijn dan vroeger, die ook meer kopen, maar ook doordat de consument zijn gekochte waar om de hoek wil afhalen, en wel zo snel mogelijk na aankoop. Winkeliers houden weinig in voorraad, want opslagruimte kost geld. Aldus komen dagelijks grote hoeveelheden goederen de stad binnen waarvan telkens kleine porties worden afgeleverd bij verschillende winkeliers, kantoren, horeca, dienstverlenende instellingen en burgers. Zowel de massa als het aantal voertuigbewegingen van het goederenvervoer in de stad groeit. De bereikbaarheid van de stad voor het vrachtverkeer komt steeds meer in de knel, en milieu en leefbaarheid in de steden komen meer en meer in het gedrang. Alle prognoses wijzen uit dat de groei van de totale personenmobiliteit tot en met 2020 met 20% zal toenemen en het totale goederenvervoer zal bijna verdubbelen. Door de toenemende congestie zal het steeds lastiger worden om de klant op tijd te beleveren. Ook worden de milieunormen door de EU steeds meer aangescherpt waardoor het steeds moeilijker wordt binnen deze grenzen te opereren. Deze problemen worden versterkt door de verscheidenheid in lokale regelgeving, met name ten aanzien van venstertijden en voertuigbeperkingen, waardoor de organisatie van distributieritten complexer wordt. De groei van het goederenvervoer stelt gemeenten, winkeliers, vervoerders en verladers voor verschillende problemen. De gemeenten hebben als eerste een probleem. De toename van goederenvervoer leidt tot extra stank, lawaai, trillingen, drukte, ongelukken en opstoppingen in de binnensteden. Het gemeentebestuur kondigt beperkende maatregelen af. De stad is op bepaalde tijden gesloten voor goederenvervoer en alleen relatief schone, in omvang beperkte voertuigen mogen binnen de daarvoor beschikbare venstertijden naar binnen. Daardoor hebben de vervoerders en de verladers een probleem. Zij moeten duurder materiaal aanschaffen, vaker wachten en omrijden. De kosten van bevoorrading stijgen en leveringsvoorwaarden worden minder gunstig en daardoor hebben ook de winkeliers een probleem. Die verliezen geld en mogelijk klanten. Als dit domino-effect nog een stapje verder gaat, wordt de consument minder goed bediend. De beperking van goederenvervoer leidt tot slechte bevoorrading van de binnenstad, prijsstijging en verplaatsing van winkels naar de rand van de stad of naar steden. Het probleem is van alle partijen, maar het begint en eindigt bij de gemeenten. Wat weegt zwaarder voor hen, leefbaarheid of bereikbaarheid? Welzijn of welvaart? Het antwoord op die vraag is afhankelijk van de kiezer: de bewoner, de consument, de ondernemer vaak zijn ze in één kiezer verenigd. Hij wil alles: een schone, rustige, veilige, bereikbare en economisch welvarende binnenstad waar hij zijn gekochte waar om de hoek kan afhalen, en wel zo snel mogelijk. Politiek en bestuur doen er alles aan hem tegemoet te komen, vooral in verkiezingstijd hechten zij natuurlijk aan zijn stem. Nu is het misschien zo gek nog niet om alles te willen. Wie zegt dat het niet kan? 13

14 De uitdaging is het domino-effect te onderbreken. Bijvoorbeeld door betere samenwerking, het gebruik van gezamenlijke standaarden of slim ondernemerschap. Of door het inzetten van nieuwe oplossingen die oude problemen irrelevant maken. Denk aan invoering van nieuwe winkelformules en logistieke modellen of het gebruiken van moderne technieken voor vervoeren en verladen. Maar dergelijke oplossingen vragen om investeringen van samenwerkende partijen. Die investeringen worden niet zomaar gedaan en partijen werken nog minder vanzelf samen. Er is óf hoge nood of vertrouwen voor nodig. Vertrouwen dat investeringen zichzelf zullen terugverdienen en risico s binnen de perken blijven. Dat alle betrokkenen zullen doen wat zij beloven. Het is de vraag of regionale partners dit vertrouwen zelfstandig kunnen en willen opbouwen. Het domino-effect is moeilijk van binnenuit te zien en te doorbreken. Belangrijke hindernis is dat elke partner één van de partijen is, met een eigen belang. Het zou daarom zomaar kunnen gebeuren dat niemand iemand iets te zeggen geeft. Want er is er ook altijd nog die schijnbaar eindeloze vicieuze cirkel: het opbouwen van vertrouwen kost tijd. Tijd is een investering en om die te willen doen heb je vertrouwen nodig. Kom daar maar eens uit. De partijen rond stedelijke distributie draaien al geruime tijd om elkaar heen, maar er gaat ook wat veranderen. De minister van Verkeer en Waterstaat heeft de grotere gemeenten benaderd met het verzoek om binnen WGR-gebieden om tafel te gaan met buurgemeenten, vervoerders en winkeliers. 1 Zij heeft de Commissie Stedelijke Distributie daarbij gevraagd op te treden als adviseur en, als partijen er samen niet uitkomen, als arbiter. Dit om vrijblijvendheid te voorkomen. Het rijk kiest er dus voor partijen zelf tot oplossingen te laten komen, maar ziet niet werkeloos toe als er een impasse ontstaat. De minister geeft aan dat zij op deze wijze invulling geeft aan haar systeemverantwoordelijkheid voor het borgen van publieke belangen als bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid. Hoe erg die druk wordt gevoeld en waar gemaakt kan worden is nog de vraag. Maar als het veld verder wil komen met stedelijke distributie, benut het de dialoog en het momentum om afspraken te maken over duurzame oplossingen voor het dichtslibben van de stad. Verandering ontstaat als er enerzijds een burning platform is, anderzijds een aantrekkelijke horizon, en er concrete acties voorhanden zijn om van het een naar het ander te komen. Bij een aantal partijen is een systeembewustzijn is ontstaan. Daarnaast is het besef van de problemen waarmee Nederland te maken krijgt als er niets gebeurt groeiende. Door dit bewustzijn en besef nog verder te verstreken en de druk vanuit het rijk goed te communiceren ontstaat een burning platform. Daarnaast zijn er innovatieve oplossingen voorhanden. Die bieden een aantrekkelijke horizon. De eerste concrete stap voorhanden is het overleg in de WGR-gebieden. Als dit alles goed bij elkaar komt, zou het de transitie naar duurzame mobiliteit wel eens een stuk op weg kunnen helpen. 1 WGR-gebieden: gebieden op basis van de wet gemeentelijke regelingen, zo n 42 in Nederland in totaal. Verlengd lokaal bestuur. Op deze schaal vindt bijvoorbeeld ook overleg plaats over ambulancediensten, ouderendiensten en onderwijs. Het bedrijfsleven kent de WGR-gebieden naar inschatting niet. 14

15 2.2 Doel van deze studie Een vervoerder wordt betaald door een verlader, omdat de vervoerder voor die verlader goederen brengt naar een ontvanger. De ontvanger betaalt de verlader, meestal niet de vervoerder. Toch probeert de vervoerder de ontvanger tevreden te stellen, omdat die anders kan klagen bij de verlader. Deze zou zijn relatie met de vervoerder kunnen opzeggen, omdat anders misschien de ontvanger zijn relatie met de verlader opzegt. Hier zijn drie zakelijke relaties aan de orde. Het zijn mutuele relaties: er wordt gegeven opdat gegeven zal blijven worden, en het moment van geven en aan wie is helder. Ervaart een vervoerder dat de stad dichtslibt, dan kan hij besluiten met kleinere auto s te gaan rijden. Zo kan hij binnen de mutuele relaties met verlader en ontvanger zijn afspraken blijven nakomen. Ondertussen heeft dit gevolgen voor anderen. Kleinere auto s blokkeren winkelstraten minder, maar het zijn er wel meer, met mogelijk meer uitstoot. Die gevolgen zijn er voor gemeente, burgers, bedrijven en hun belangenorganisaties, maar zij hebben geen mutuele relatie met de vervoerder. Zij staan met hem in een reciproque relatie. Dat wil zeggen dat ze de effecten, negatief en positief, van het handelen van de vervoerder ervaren, maar zij kunnen dat niet rechtstreeks beïnvloeden door de relatie met de vervoerder op te zeggen. Een reciproque relatie kan niet beïnvloed worden door opzegging, maar wel op andere wijze. Zo kan de gemeente eisen stellen aan vervoerders, en burgers en bedrijven kunnen dat van de gemeente vragen. Ook kunnen ontvangers, vaak winkeliers maar ook anderen, vrezen dat burgers, klanten, hun (winkel)omgeving minder waarderen door grote vrachtwagens die de straat blokkeren. Indirect dwingen burgers en bedrijven zo tot andere vervoersconcepten. Een vervoerder die de stap daarheen zet, kan een keten van reciproque relaties beïnvloeden. Door bijvoorbeeld met een stille en schone vrachtwagen een groot deel van een winkelstraat in één keer te bedienen op een gunstig tijdstip. In tegenstelling tot een mutuele relatie is binnen een reciproque relatie het moment van geven en aan wie niet helder. Een vervoerder zal daarom alleen in een nieuw concept investeren als hij voldoende vertrouwen heeft in de reciproque relatie dat hij uiteindelijk iets terug zal krijgen. Hij moet erop kunnen vertrouwen dat dit concept op lange termijn verladers en ontvangers tevreden stelt, ook omdat gemeente, burgers, bedrijven en belangenorganisaties dat zullen laten merken. Alleen dan is de investering de moeite waard, omdat deze op lange termijn voor inkomsten zorgt. Reciproque relaties moeten groeien. Alleen bij voldoende kennis en vertrouwen zal iemand daarop een investering baseren. Op een dagelijkse basis worden verbeteringen aangebracht in logistieke systemen, voertuigen, infrastructuur en vastgoed die stedelijke distributie vergemakkelijken. Deze verbeteringen houden de situatie leefbaar maar verbeteren deze niet fundamenteel. Of zijn vele kleine stapjes één grote? Zijn kleine en versnipperde innovaties een belemmering voor meer drastische maatregelen? De Stadsbox presenteert zichzelf niet als een drastische maatregel, maar is wel een totaalconcept dat vele problemen rondom stedelijke distributie tegelijk moet aankunnen: 15

16 De Stadsbox kan door vele branches worden toegepast, en biedt de voordelen van een gestandaardiseerde wijze van transport, overslag, opslag, verplaatsing, vastzetten en informatie-uitwisseling. Het concept kan tevens zorgen voor vermindering van de belasting op het hoofdwegennet en bij voldoende deelname en een goede organisatie zijn ook economische voordelen te behalen. Het Stadsboxconcept draagt bij aan het verminderen van de verkeerscongestie met name tijdens de ochtendspits in de steden en vermindert door bundeling de verkeersbelasting op het landelijke wegennet. Het Stadsboxconcept biedt de mogelijkheid van ontwikkeling van een duurzaam systeem voor stedelijke distributie, onder andere met positieve bijdrages aan emissies en veiligheid. Investering in dit totaalconcept is nu waarschijnlijk te hoog gegrepen. Een andere investering is minder hoog, en is de laatste tijd steeds vaker te zien in reciproque relaties. Eén of meer betrokken partijen hebben genoeg vertrouwen gekregen om een speciaal iemand aan te trekken die gaat proberen meer uit de reciproque relatie te halen. In de regio Haaglanden participeren zestien partijen, publiek en privaat, in SWINGH, Samen Werken in Groot-Haaglanden. Zij hebben de mobiliteitsmanager aangesteld. De mobiliteitsmanager Haaglanden is het levend bewijs van het feit dat partijen budgetten, publiek en privaat, die bestemd zijn voor verkeer en vervoer, veiligheid, ruimtelijke ordening, natuur, milieu en veel meer belangen niet langer sectoraal inzetten. In plaats daarvan recombineren zij deze belangen, en het is de mobiliteitsmanager die dat doet. Dat wil zeggen dat hij projecten definieert die goed zijn voor twee of meer van die sectoren tegelijkertijd, en daarvoor geld krijgt uit de sectorale budgetten. Idee is dat hij per sector meer succes boekt dan de sectoren los van elkaar zouden halen door zich te richten op het eigen specialisme. Recombinatie is hier efficiënter dan specialisatie. Kan dat bij stedelijke distributie ook slagen? Het Stadsboxconsortium heeft plannen om een procesmanager aan te stellen. Stedelijke distributie is inmiddels ruimschoots onderwerp van recombinatie. Zo is de mobiliteitsmanager Haaglanden voorstander van een bundeling van goederen op stadsdeelniveau, waarmee hij het concept van de Stadsbox heel dicht nadert. Bedrijven recombineren hun werk met de overheid, met andere bedrijven en belangenorganisaties. Zo delen bedrijven vrachtauto s, werken zij samen met overheden aan pasjessystemen om de stad in en uit te kunnen, en maken zij afspraken met bijvoorbeeld winkeliersverenigingen. Eindeloos veel recombinaties worden gemaakt, en een voorbeeld daarvan is het Stadsboxconcept, hoewel nog niet volledig gerealiseerd. Om tot realisatie te komen kan een Stadsboxmanager aangesteld worden die de noodzakelijke stappen zal moeten zetten. Dit betekent het zoeken naar nieuwe en het vervolmaken van bestaande recombinaties, die ten grondslag liggen aan de Stadsbox. Hoe kan hij dat doen, hoe kan hij zorgen dat bedrijven, overheden en anderen verder recombineren? Hij zal typisch iemand zijn die te maken heeft met reciproque relaties, en moet die beter laten werken. Dat is de reden om de Stadsboxmanager hier op te voeren als doel van deze studie: 16

17 Doel van deze studie is om te onderzoeken in hoeverre de Stadsboxmanager een bijdrage kan leveren aan oplossing van het maatschappelijk probleem van stedelijke distributie door middel van het werken aan de realisatie van de Stadsbox. In de terugblik zal gekeken worden in hoeverre partijen zijn opgetreden als waren zij deze manager, en in de vooruitblik alsof hij er al is. Dat zal gaan aan de hand van onderzoeksvragen. 2.3 Onderzoeksvragen Een overheid, bedrijf, belangenorganisatie en ook een actieve burger is onderdeel van netwerken, schakel in ketens van gebeurtenissen, deelnemer aan interactie, ondernemer in publiek private samenwerking, aanbieder in relatie tot de vraag van cliënten, sterke partij die zwakkere partijen helpt, en onderwerp van een eigen historische ontwikkeling en transitiepad naar de toekomst. Dat zijn zij natuurlijk altijd al geweest, maar de laatste circa tien jaar is een instrumentarium tot ontwikkeling gekomen dat zich hierop richt. Binnen en buiten de overheid hebben mensen veel ervaring opgedaan met netwerkorganisatie, ketenregie, interactieve beleidsvorming, publiek private samenwerking, vraagsturing, empowerment en transitiemanagement. Deze reeks van zeven sturingsinstrumenten kan uitgebreid worden, maar meer dan andere moderne sturingsvormen staan deze zeven instrumenten in de belangstelling: Interactieve beleidsvorming Het bij elkaar brengen in dialoog van overheden, burgers, bedrijven en belangenorganisaties die zoeken naar kennis en draagvlak om te komen tot hoogwaardige inhoud en succesvolle afstemming van de belangen die zij vertegenwoordigen. Publiek private samenwerking (PPS): Bij PPS werken één of meer publieke en één of meer private actoren samen aan realisatie van een onderling overeengekomen doelstelling in een organisatorisch verband, met inbreng van middelen en aanvaarding van risico s, en verdeling van opbrengsten (Bult-Spiering 2003, p. 26). Vraagsturing: Het doorlopend afstemmen van de mogelijkheden tot aanbod van voorzieningen op de reële en individuele vraag uit de doelgroep en niet op basis van een veronderstelde behoefte. Ketenregie: Het gelijktijdig en volgtijdelijk afstemmen van activiteiten van verschillende organisaties, of organisatieonderdelen. Netwerkorganisatie: Het samenbrengen rondom een bepaald maatschappelijk probleem van gelijkgestemde activiteit, inclusief het geheel aan contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties. 17

18 Empowerment: Een strategie van overheden, burgers, bedrijven en hun organisaties om elkaar, en vooral partijen die daarin minder sterk staan, in staat te stellen om gezamenlijk politieke en maatschappelijke doelstellingen te bereiken. Transitiemanagement: De identificatie van maatschappelijke ontwikkelingen, en de poging om die bij te sturen door middel van het beïnvloeden van lopende ontwikkelingen, of in gang zetten van nieuwe ontwikkelingen. Interactieve beleidsvorming doet meer dan de dialoog organiseren tussen het openbaar bestuur en leden van de gemeenschap in bijvoorbeeld een wijk. Het versterkt daarnaast de sociale cohesie in die wijk door mensen bij elkaar te brengen. Ook kan het de sociale rechtvaardigheid bevorderen door moeilijk bereikbare doelgroepen bij hun wijk te betrekken. Gaat interactie op het eerste gezicht over de inrichting van een plein in een wijk, en mislukt dat totaal, dan nog kunnen de sociale cohesie en de sociale rechtvaardigheid erop vooruit zijn gegaan. Interactieve beleidsvorming kan dergelijke 'diepere' effecten hebben, en er zijn meer instrumenten met vergelijkbare effecten. Een 'dieper' effect van PPS betreft de introductie van ondernemerschap in het overheidsbeleid. Het kan tot gevolg hebben dat overheden beter leren om de markt in te schakelen om beleid te realiseren. Zoals interactieve beleidsvorming en PPS zijn er nog meer instrumenten die niet neutraal de dialoog organiseren, maar bijdragen aan ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid. Zo is transitiemanagement een bijdrage aan duurzaamheid. Voorbeelden van andere instrumenten met een vergelijkbaar karakter zijn empowerment, vraagsturing, ketenregie en netwerkorganisatie. Allen organiseren zij op eigen wijze de dialoog rondom beleid. Slimme sturing is de organisatie van een dialoog met behulp van deze verschillende instrumenten en waarin de vier kwaliteiten ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid centraal staan. Hoe is dat tot nu toe gegaan bij het werken aan de Stadsbox, en hoe kan dat verder gaan? Dat brengt de hoofdvraag van deze studie naar voren: Hoofdvraag In hoeverre is Slimme sturing toegepast bij de realisatie van de Stadsbox, en kan dit in de toekomst worden toegepast door de Stadsboxmanager? Deelvragen richten zich op 1) de toepassing van de zeven instrumenten afzonderlijk, 2) op Slimme sturing, dat wil zeggen op de Stadsbox als een recombinatie met gunstige uitkomsten voor ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid. 18

19 2.4 Opzet van deze studie Het Stadsboxconsortium overweegt de aanstelling van iemand die op zich neemt om het Stadsboxconcept dichter bij realisatie te brengen, de Stadsboxmanager. In deze studie is hij het aanknopingspunt om vooruit te kijken, en vooral om terug te kijken. Aanname is dat hij erin zal moeten slagen om op het terrein van stedelijke distributie te komen tot de recombinatie van uiteenlopende belangen, activiteiten en partijen. Daarvoor staan de Stadsboxmanager een reeks instrumenten ter beschikking die gezamenlijk bij uitstek geschikt zijn om tot een dergelijke recombinatie te komen, Slimme sturing. Hij is succesvol bij de inzet daarvan als zijn resultaat bijdraagt aan de vier waarden ondernemerschap, sociale rechtvaardigheid, sociale cohesie en duurzaamheid. Deze vier waarden zijn kwaliteitscriteria die kunnen aantonen of de mensen die tot nu toe aan de Stadsbox hebben gewerkt daarin succesvol zijn geweest. Gedaan wordt alsof zij de Stadsboxmanager waren, instrumenten hebben ingezet om tot recombinatie te komen, en hebben gestreefd om aan deze vier criteria te voldoen. Is met dit toetsingskader teruggekeken, dan wordt nog kort vooruit gekeken hoe de Stadsboxmanager verder te werk kan gaan, als hij daadwerkelijk wordt aangesteld. Om te beginnen volgt nu eerst de terugblik. Dat is verreweg de hoofdmoot van dit rapport, omdat een evaluatie zal plaatsvinden van de laatste fase van betrokkenheid van WnT bij de Stadsbox. Daarna volgt de vooruitblik en tenslotte komen wij uit op een antwoord op de hoofdvraag. 19

20 20

21 3 Terugblik Gebundelde stadsdistributie is een alternatief voor de bevoorrading in stedelijk gebied. Het Stadsboxconcept is daar een vorm van, en aan de realisatie daarvan is in drie fases gewerkt door het Stadsboxconsortium. Dit consortium wordt hier beschouwd als de recombinatiemanager die probeert de Stadsbox te realiseren. Op basis van het eindverslag van Fase 3 wordt gekeken in hoeverre impliciet en expliciet is gewerkt met de zeven instrumenten van Slimme sturing (1). Vraag is of het Stadsboxconsortium daarmee succes heeft behaald. Dat gebeurt door te kijken naar de recombinatie die is gevonden (2), en of die en de wijze van werken daaraan een bijdrage leveren aan ondernemerschap, duurzaamheid, sociale rechtvaardigheid en sociale cohesie (3). De conclusie betreft het succes dat daarmee uiteindelijk is behaald (4) en de bijdrage daaraan van WnT (5). Toepassing van het principe van Slimme sturing bestaat om te beginnen uit een reconstructie, waarin Fase 3 wordt beschreven in termen van de instrumenten, die in deze casus de elementen van Slimme sturing vormen. Dat zal hieronder volgen, waarbij voor de lezer nog het volgende van belang is. Alle tekst is gebaseerd op stukken die zelf zijn geschreven door participanten binnen het consortium. Bedoeling is dat zij daarom kunnen herkennen welke stukken van hun hand zijn gebruikt om te kijken naar het ene, of andere instrument, of naar ondernemerschap of duurzaamheid, en zo verder. 3.1 Zeven instrumenten Interactieve beleidsvorming In Fase 3 is gewerkt aan de vergroting van het draagvlak voor en de acceptatie van het Stadsboxconcept onder alle betrokken partijen, de stakeholders: gemeenten, landelijke overheden, verladers, logistieke dienstverleners en andere partijen. Bedoeling was om toekomstige gebruikers en belanghebbenden nadrukkelijk te betrekken, maar de vraag bij interactieve beleidsvorming is steeds wie binnen en buiten waren. Zo heeft het Stadsboxconsortium zelf nadrukkelijk het verband gelegd tussen luchtkwaliteit en de Stadsbox, maar zijn milieu- en bewonersorganisaties niet betrokken in de interactie, of de GGD. Zij hebben een beeld van de mogelijke gevolgen van de belasting voor milieu en gezondheid waar het verkeer deel van uitmaakt. Andersom is steeds een belangrijke vraag of sommige partijen misschien ten onrechte een plaats aan de tafel hebben. Resultaat van Fase 3 moest een breed begrip zijn voor het feit dat de Stadsbox een bijdrage kan leveren aan de oplossing van de problematiek van stedelijke distributie. Partijen nemen het concept Stadsbox inmiddels serieus in hun overwegingen mee, en willen onderzoeken in hoeverre op termijn een Stadsbox een onderdeel van hun eigen initiatieven zou kunnen zijn. In zoverre is de interactie in Fase 3 geslaagd, maar de noodzaak om morgen al in actie te komen, wordt nog steeds in onvoldoende mate gevoeld. Tevens diende in deze fase voldoende draagvlak te ontstaan onder relevante doelgroepen voor het uitwerken van de voorwaarden voor een pilot. Het is voor het slagen van Stadsbox van essentieel belang dat de betrokkenheid van zeker de transportindustrie (logistiek dienstverleners en verladers) en de lokale overheid groeit, als ook van andere lokale partijen en hun koepels, bijvoorbeeld de horeca. Daarmee 21

22 wordt draagvlak gecreëerd voor de voortzetting van het project Stadsbox, om te beginnen met een pilot. Een voorstel is besproken om een klankbordgroep op te richten om zo draagvlak en betrokkenheid voor het Stadsbox concept te organiseren. Tevens zou deze klankbordgroep gebruikt kunnen worden om vanuit beide zijden input, ideeën, commentaren en voorstellen te vergaren teneinde het Stadsbox concept verder te perfectioneren en te introduceren. Dat zou een zuiver voorbeeld zijn van toepassing van het instrument van interactieve beleidsvorming. Dat toont aan hoe de gekozen werkwijze in lijn is met het gedachtegoed omtrent interactieve beleidsvorming. In die lijn zijn succesvol interactie en draagvlak tot stand gebracht. Netwerkorganisatie Stadsbox Fase 3 is uitgevoerd door het Stadsboxconsortium dat bestaat uit: Albert Heijn, BCC, Centraal Bureau Levensmiddelenhandel, Combi Carosseriebouwers, Container Centralen A/S, DAF, Gemeente Haarlem, Gemeente Tilburg, HEMA, Interbrew, Jan de Rijk Logistics, Nederland Distributieland (NDL), Platform Detailhandel, Post Kogeko, TBA Nederland, TNO-Inro, TPG Post, TU Delft, Van Riemsdijk Rotterdam en Wegen naar de Toekomst (Rijkswaterstaat/WnT). Gedurende het project heeft het consortium ernaar gestreefd om vóór de afloop van Fase 3 toezeggingen van marktpartijen te verkrijgen voor ondersteuning van het vervolg van het project. Buiten de projectparticipanten is gedurende Fase 3 belangstelling voor het vervolg getoond door de Gemeente Helmond, Gemeente Leiden, Govera, Koninklijke Horeca Nederland en andere sektoren als de bouw en de bloemenveilingen. Het Stadsboxconcept wordt door al deze betrokken partijen gezien als een veelbelovend concept ter verbetering van de stedelijke distributie met een gelijktijdige vergroting van de stedelijke leefbaarheid. Deze globale indruk van het draagvlak komt in aanmerking voor detaillering, omdat het commitment van de betrokken partijen er wel in gelezen kan worden, maar niet expliciet is. Gezien het brede speelveld van de stedelijke distributie, en het grote aantal daarbij betrokken partijen met verschillende invalshoeken en belangen, moet dat in beeld gebracht worden. Het instrument van netwerkorganisatie is daarvoor bedoeld en in de tweede plaats om te analyseren welk commitment partijen daarom bereid zijn aan te gaan. Netwerkorganisatie is het samenbrengen rondom een bepaald maatschappelijk probleem van gelijkgestemde activiteit, inclusief het geheel aan contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties. Het concept Stadsbox dient een bijdrage te leveren aan het creëren van een win-win situatie voor alle betrokken partijen: minder overlast en risico van ongelukken voor winkelend publiek, omwonenden en winkeliers en een efficiëntere bevoorrading van de binnensteden. Er is een veelheid aan actoren van invloed: publieke en private partijen, bewoners en consumenten. Zo hebben vervoerders belang bij besparing op transportkosten en bij het verhogen van de productiviteit, minder in de file staan bijvoorbeeld. Het gaat vervoerders ook om de kans om marktaandeel te behouden, dan wel te vergroten. Truck- en carrossiebouwers zien mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe (technische) vervoersoplossingen (nieuwe standaardladingdragers, overslagmogelijkheden en/of planningssystemen). De winkeliers en de horeca zijn vooral geïnteresseerd in het leveren van de juiste hoeveelheid bestelde goederen op het juiste 22

23 moment op de juiste plaats. Daarbij speelt het streven naar voorraadbeperking en dus intensievere bevoorrading een rol. De overheden hebben belang bij het minimaliseren van de overlast voor de burgers. Hun activiteiten hebben tot doel een bijdrage te leveren aan de leefbaarheid, veiligheid en de duurzaamheid. Verder zien veel partijen (overheid en bedrijfsleven) het project als een positieve bijdrage aan een gewenst imago van milieubewustzijn, innovativiteit en maatschappelijk ondernemen. Al deze actoren hebben in een aantal gevallen verschillende rollen en doelstellingen die niet altijd geheel samenvallen, of strijdig zijn. Het kan gaan om een verschillende horizon, korte termijn versus lange termijn, maar ook om onverenigbaarheid van maatschappelijke belangen en financiële belangen. Partijen praten vaak niet over dezelfde grootheden. Zo kan het voor een actor gaan om duurzaamheid, of optimale benutting van beschikbare ruimte, terwijl het voor een andere actor gaat om de hoogte van de investeringen en de terugverdientermijn, of om de exploitatiekosten. Voor de burgers gaat het veelal om zaken als drukte, geluidsoverlast en veiligheid in hun woonomgeving. Hierdoor wordt het aangeven van het evenwicht zeer complex. Het Stadsboxconsortium is er in geslaagd van een grote groep betrokkenen aan te geven wat hun aparte en gezamenlijke belangen zijn. Dat wordt hier netwerkorganisatie genoemd, en staat ook bekend als stakeholderanalyse. Net als hierboven is de vraag wie binnen en buiten is. Met andere woorden, is de groep groot genoeg, of juist te groot? Zo is het idee ook hier dat milieu- en bewonersorganisaties onderdeel van de analyse hadden kunnen zijn, of de GGD. Daarnaast gaat netwerkorganisatie verder dan stakeholderanalyse, en betreft ook het daadwerkelijk betrekken van het netwerk. Daarin is het consortium ver gegaan. Naast de vraag of meer partijen betrokken hadden moeten worden, is de vraag of het consortium erin is geslaagd partijen diep genoeg te committeren. Er is een samenwerkingsovereenkomst opgesteld. Om committent en draagvlak te verkrijgen heeft het goed gewerkt onderscheid te maken tussen 6 hoofdondertekenaars (TUD, WnT, NDL, TNO, vriemsdijk, DAF) en 14 participanten die een participanten-verklaring hebben getekend met een lagere intreedrempel. De drempel om samen de Stadsbox te realiseren gaan deze partijen aldoor niet echt over, maar aan de andere kant werken zij al jaren samen aan een taai en lastig project. De netwerkorganisatie lijkt daarom geslaagd. Vraagsturing Vraagsturing is het doorlopend afstemmen van de mogelijkheden tot aanbod van voorzieningen op de reële en individuele vraag uit de doelgroep en niet op basis van een veronderstelde behoefte. Onderdeel van Fase 3 is een marktonderzoek geweest. Doel daarvan was het verkrijgen van voldoende concrete aanwijzingen, eisen en wensen van marktpartijen, zodat op basis daarvan technische specificaties en basisontwerpen voor de prototypeontwikkeling van Stadsbox componenten kunnen worden opgesteld. Opnieuw speelt hier de vraag wie binnen en buiten waren. Enkel marktpartijen zijn bevraagd terwijl de kans bestond de groep respondenten uit te breiden naar overheden, burgers en belangenorganisaties. Dit is niet gebeurd en was duidelijk ook niet de bedoeling; het 23

24 marktonderzoek is enkel gericht op vervoerders, logisitieke dienstverleners. Zij zouden omtrent draagvlak bevraagd worden, maar dat is slechts ten dele gebeurd. Tijdens het marktonderzoek kwam duidelijk naar voren dat de afzonderlijke logistieke dienstverleners en verladers elk hun eigen eisen en wensen stelden aan een alternatief distributieconcept. Kunnen die specificaties nog veranderen naar aanleiding van het marktonderzoek, dan is daadwerkelijk sprake van vraagsturing. Hier speelt nog iets anders mee: in hoeverre is er sprake van individuele wensen versus gedeelde behoefte. Kijkend naar de uitkomsten van het marktonderzoek dan gaat het om individuele wensen ten behoeve van specifieke deelladingen. Dus de reactie komt voort uit het eigen belang van de vervoerder en niet uit de behoefte tot optimalisatie en standaardisatie. Dat is een resultaat dat niet onmiddellijk wijst in de richting van een enkel concept. Vraagsturing hoeft daarop ook niet uit te komen. Wel is het idee dat in het geval van stedelijke distributie het ontwikkelen van toegesneden concepten per vervoerder sub-optimaal is en niet kosteneffectief op de langere termijn. Opvallend kenmerk van het Stadsboxconsortium is de duidelijke keuze voor een aanbod, het Stadsboxconcept. Plannen zijn steeds geweest om een prototype te lanceren. Dat vraagt om een doordachte strategie, die onder meer omvat wie de juiste afzender(s) en de juiste adressanten zijn en welk verhaal bij de lancering hoort. Zo wordt binnen het consortium ook gedacht over de klankbordgroep die er moet komen. Idee is dat als die eenmaal tot stand is gebracht, men met behulp van deze partijen kan beginnen met doelgerichte marketing. Het gaat hierbij in eerste instantie om het informeren van betrokkenen op het gebied van de doelstellingen die het Stadsbox concept voor ogen heeft en de ontwikkelingen die hierop betrekking hebben. Dat is een opvallende visie op het begrip klankbord, namelijk als doelgroep van een marketingboodschap, in plaats van een plaats voor reflectie. In deze laatste zin kan aan vraagsturing worden gedaan, namelijk door in de klankbordgroep behoeften te vernemen. Ketenregie Ketenregie is het gelijktijdig en volgtijdelijk afstemmen van activiteiten van verschillende organisaties, of organisatieonderdelen. De Stadsbox is afhankelijk van een innovatieve opzet van logistieke distributieketens. Als dat slaagt, zullen de ketenkosten afnemen waarbij de voordelen over de betrokken partijen verdeeld kunnen worden. Een belangrijk omslagpunt in de keten is het distributiecentrum (DC) van de verlader of logistiek dienstverlener. Daar vinden opslag-, overslag-, bundeling-, sorteer en toegevoegde waardeactiviteiten plaats, en vindt vervolgens de distributie naar de eindbestemming plaats. Ketenregie is een specialisme van diverse centrale leden van het Stadsboxconsortium. Idee is daarom dat zij dit instrument als geen ander hebben toegepast. Echter, zouden niet juist vanuit dit eigen specialisme meer ideeën moeten opborrelen over ketens die ook wijzen in een andere richting dan het Stadsboxconcept. Met andere woorden, het instrument ketenregie is toegepast om het concept te onderbouwen, en niet voor reflectie op alternatieven. 24