EFFICIENCYVERBETERING VOOR EEN COMPACTE OVERHEID

Transcriptie

1 EFFICIENCYVERBETERING VOOR EEN COMPACTE OVERHEID TEGENGAAN VAN DE NEGEN VERSPILLERS (C) 1

2 1 INLEIDING Zoals vele organisaties staat ook de overheid voor de opgave zijn prestaties voortdurend kritisch te bezien en waar mogelijk te verbeteren. Omdat de overheid een organisatie is waarvan de waardetoevoeging moeilijk te bepalen is, zal men niet makkelijk alleen op basis van output kunnen vaststellen of de gewenste doelen zijn behaald. Ondanks alle pogingen daartoe zijn begrippen als 'markt' en 'product' niet makkelijk van toepassing op een overheidsorganisatie. Prestatieverbetering zal al snel gezocht moeten worden in het vervaardigingsproces van overheidsdiensten -of producten- zelf. De volgende aanwijzingen hebben de wereld van de logistiek als basis. Het verbeteren van vervaardigingsprocessen gezien vanuit de optiek van de logistieke organisatie kan nieuwe impulsen tot organisatieverbetering geven. Waar gaat het om? Uiteindelijk om MEER TE DOEN, MET MINDER MENSEN. De belangrijke strategische doelen voor de hele organisatie, vanuit de top van de organisatie gezien zijn dan bv.: doorlooptijd 50% omlaag; leverbetrouwbaarheid 95% (in plaats van 60%); voorkomen van fouten zodat geen herstelwerk meer nodig is; verminderen van kosten met 30%; arbeidsverzuim terug naar 3%; etc. In historisch perspectief is de ontwikkeling op dit terrein als volgt samen te vatten: kostenbeheersing kwaliteitsontwikkeling als integrale kwaliteitszorg kernbegrippen zijn nu: snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit, tegen aanvaardbare kosten centraliseren, concentreren, bezuinigen ? compacte overheid Wij moeten constateren dat de interne structuur van de goed ontwikkelde overheidsorganisatie dit niet zonder meer toestaat. Het betekent dat prestatieverbetering bij de overheid gevolgen zal hebben voor de organisatie op alle niveaus en voor alle afdelingen. Gegeven het type organisatie dat de overheid is, zijn de grootste verbeteringen te behalen op het terrein van het tegengaan van verspilling. Dit is overigens iets anders dan alleen maar bezuinigen of het verkleinen van de hoeveelheid geldelijke middelen! Waar moet je aan denken als het gaat om het tegengaan van verspilling? Er zijn negen gebieden waarop winst valt te behalen. Winst waaraan iedere medewerker kan en moet bijdragen: door het probleem te identificeren en door de verspilling te voorkomen of te bestrijden. Tegengaan van verspilling kan niet alleen van bovenaf worden bereikt. Het verlangt de inzet en betrokkenheid van de medewerkers. Alleen zij kennen de details van de organisatie zo goed dat zij weten waar de overbodigheden en overtolligheden zich bevinden. (C) 2

3 2 NEGEN GROTE VERSPILLERS IN DE ORGANISATIE 2.1 Verspilling veroorzaakt door werk dat onder handen is. - voorraadvorming - werk dat ligt te wachten op afhandeling - beslissingen die niet zijn genomen - lange looplijnen van beslissingen - ingewikkelde procedures 2.2 Verspilling veroorzaakt door defecten. - gebrekkig onderhoud - niet goed uitgevoerde reparaties - het hanteren van een verkeerde methode - herstellen van fouten 2.3 Verspilling veroorzaak door inferieure apparatuur - slechte apparatuur, infrastructuur - slecht gereedschap - uitvoeren van tussentijdse herstelwerkzaamheden - uitval van apparatuur 2.4 Verspilling als gevolg van te veel of te hoge kosten. - slordig met materiaal omgaan - geen hergebruik artikelen - geen of slechte administratie / archiefsystemen 2.5 Verspilling door teveel aan (indirect) personeel. - te grote specialisatie van taken - te lage scholing - teveel leidinggevenden / management - teveel beleidsmedewerkers - teveel overheadtaken centraal ondergebracht; te weinig integraal management - ingewikkelde procedures 2.6 Verspilling door gebrekkige planning - werk niet goed vooruit gepland - plannen tussentijds steeds maar bijstellen - niet halen van afgesproken data - slecht op elkaar afstemmen van werkzaamheden 2.7 Verspilling van menselijk talent. - klein houden van medewerkers - geen zelfstandigheid geven qua bevoegdheden - mensen buiten de beslissingen houden - geen delegatie en mandatering - te weinig vorming en scholing 2.8 Verspilling door onjuist optreden of werken. - voorschriften en procedures genegeerd of niet bekend - onvoldoende toezicht (C) 3

4 - te weinig opleiding 2.9 Verspilling door te lange aanlooptijd (start up) - uitstel en treuzelen - te veel instelverliezen (qua commissies, etc.); teveel voorbereidingstijd nemen - spullen niet op hun plaats of niet aanwezig 3 ANDERE ORGANISATIE Prestatievergroting vraagt ook om een andere visie op organiseren. Een visie die te zijner tijd ook dient uit te monden in een andere wijze van structureren van het werk en de organisatie. Welke elementen spelen een rol? 3.1 Creëer een zo eenvoudig mogelijke organisatie Verlaat de functionele opdeling van de organisatie (F-structuur) ten gunste van een meer naar de combinatie gebruiker/dienst verbijzonderde organisatie (P-structuur). Probeer het principe van hele-taak-groepen te introduceren. Richt daartoe de organisatieonderdelen zo in dat zij zo autonoom mogelijk of relatief zelfsturend zijn. Dit vraagt ook om het invoeren van vormen van integraal management. Er is sprake van horizontale integratie. Een risico daarbij is het beheersen van de kosten. De prestatie-indicator voor de organisatie kan als volgt worden uitgedrukt. De relatie doorlooptijd : bewerkingstijd moet hooguit 3 : 1 zijn. Veel grotere waarden komen voor bij de overheid (20 : 1 is al om te huilen; verhoudingen als 80 : 1 en groter komen ook voor, denk maar aan een brief die een uur schrijftijd vraagt en waarop een burger twee weken moet wachten). 3.2 Kom tot een eenvoudige logistieke taakstelling per fase Het is aan het management om de taakstellende normen per fase in het werkproces te geven. Deze normen kunnen zowel vast als variabel zijn. Werk, op grond van historische gegevens, zoveel mogelijk met vaste normen. Probeer die steeds te verbeteren. Sta variabele normen toe alleen afhankelijk van de behoeften van de klant: voor zover die behoeften passen binnen het beleid van de afdeling. Er is dan sprake van orderafhankelijke variatie in bedrijfstermen gezegd. Dit werkt veelal kostenverhogend. Het management dient ook de noodzakelijk voorwaarden (materieel en personeel) te realiseren (!). 3.3 Streef naar terugdringen specialisatie: - leidt tot meer flexibiliteit - streef naar minder te onderscheiden handelingen Nodig zijn breed inzetbare mensen. Dit zal gevolgen hebben voor het personeelsbeleid. Denk maar aan de gevolgen voor functieopdeling en beloningsstructuur. 3.4 Streef naar het terugdringen van bewerkingstijden: Hierbij geldt de volgende formule: W = N x B / M, waarbij: W = wachttijden (gemiddeld tijd uitstaande opdrachten) N = aantal opdrachten B = bewerkingstijd (gemiddeld) M = aantal capaciteiten dat beschikbaar is op de afdeling. (C) 4

5 Als een medewerker in één week gemiddeld 20 vergunningsaanvragen kan afhandelen (2 uur per vergunning) en het werkaanbod per week is gemiddeld 80 aanvragen en er zijn 2 medewerkers fulltime (40 uur) voor dit werk beschikbaar, dan is de gemiddelde wachttijd per vergunning W = 80 x 2/2 = 80 uur is 2 weken. Door de bewerkingstijd te verminderen kan de servicegraad voor de aanvrager worden verhoogd. Zonder de capaciteit te vergroten. Dit kan worden bereikt door in dit voorbeeld het werkproces van verwerking van een vergunningsaanvraag tot in details te bekijken en iedere overbodige handeling te elimineren, ofwel 'lean' maken. Er zijn meer mogelijkheden. Denk aan het terugdringen van wachttijden in het proces en tussenvoorraden ofwel de hoeveelheid onderhanden werk (werk dat ligt te wachten op parafen en/of adviezen van anderen; beslissingen die niet genomen zijn; handtekeningen van de chef; etc.). Streef naar regelmaat in werkaanvoer en werkafvoer. Probeer het principe van stroomproductie te realiseren: een eenmaal onderhanden genomen job wordt niet meer terzijde gelegd maar blijft in het bewerkingsproces totdat de zaak is afgerond. Dit principe vermindert het 'papierschuiven'. Dat vraagt onder meer de volgende zaken: - opvoeren capacitieve flexibiliteit: meer medewerkers moeten meerzijdig zijn opgeleid om over en weer te kunnen bijspringen als het werkaanbod dit vraagt; - opvoeren afhandelingsbevoegdheden: de medewerkers dienen meer beslissingen zelfstandig te mogen nemen; hierbij afwegend wat de kosten van een vergroot risico van een wanbeslissing zijn tegenover de verbetering van de output. Soms dienen de ambtelijke molens uit het oogpunt van rechtmatigheid principieel langzaam te malen. Maar of het altijd nodig is... Probeer afhandelingsprocessen zo eenvoudig mogelijk te maken; scheid de routinezaken van die gevallen die een afzonderlijke behandeling vereisen; breng dit tot uiting in de individuele taaktoedeling aan de medewerkers (jij voornamelijk routinewerk, jij voornamelijk de bijzondere gevallen; houdt een werktijdlogboek bij; stuur daar later de capaciteitsplanning mee bij). 3.5 Opvoeren flexibiliteit Vergroot de flexibiliteit om om te gaan met een groter of kleiner werkaanbod. Vergroot de flexibiliteit om om te gaan met moeilijker of makkelijker werk. Kijk waar werk mogelijk kan worden uitbesteed omdat er teveel van is of omdat het te moeilijk/te makkelijk is. Laat dit mede afhangen van de mate waarin werk structureel dan wel incidenteel is. Organiseer op een door je zelf te bepalen gemiddelde (niet op de piekbelastingen) en breng de rest elders onder. Ga daartoe vaste contracten aan: co-maker afspraken etc. 3.6 Gebruik automatische informatieverwerking Probeer routineprocessen zoveel mogelijk te automatiseren. Bijdragen van dit type automatisering zijn: a versnelling informatieverwerkingsprocessen b reductie onzekerheid: real time bewaken van de voortgang (denk aan pakketdiensten die met behulp van streepjescodes op ieder moment weten waar welk pakket zich in het proces bevindt) (C) 5

6 c verbeteren van wijze van besturen: planningsmethodiek (integrale werkwijze: kijk over de hele productieketen heen) 3.7 Gebruik kritische performance indicatoren (KPI'n). Maak een onderscheid in: - klant PI'n: hoe denken de klanten over ons; wat verwachten zij van ons (geldt voor externe maar ook interne klanten) - resultaat PI'n per traject in het proces - proces PI'n (flexibiliteit; bewaartijd; wachttijd; voorraad; etc.) 4 MANAGEMENT Het vaststellen van de performance indicatoren is een zaak van het (hoogste) management. KPI'n vormen een onderdeel van het lange termijn beleid van de organisatie. Ze zijn daarmee onderdeel van de gebruiker/dienst-strategie. Deze uitspraken van het management zijn meestal moeilijk, zonder te reorganiseren te realiseren. Gebruik daartoe de volgende factoren: diagnose van het proces en de organisatie formuleren taakstellingen opstellen actieprogramma checken voortgang en bijsturing. Realiseer je dat de hiervoor geschetste veranderingen soms wel drie tot vijf jaar van de organisatie vragen om zich zo te ontwikkelen. Gebruik hierbij de volgende regel: a) haal eerst bij een gegeven verandering de gewenste resultaat en/of tijdsdrempel (c.q. de beoogde versnelling, vergroting van de productiviteit, etc.), b) concentreer je dan pas op het kostenaspect. In andere woorden gezegd, realiseer eerst je verbetering van je effectiviteit en richt je daarna pas op het vergroten van je efficiëntie. ~ (C) 6