Lean denken en werken. Dé manier om effectief te bezuinigen

Transcriptie

1 Lean denken en werken Dé manier om effectief te bezuinigen

2 2 3 De economische crisis dwingt de overheid de komende jaren tot forse bezuinigingen. Geen sinecure, zowel wat het maken van politieke keuzes betreft als de implementatie van de bezuinigingen. Zeker als die bezuinigingen binnen het ambtelijk apparaat moeten worden gerealiseerd en gericht zijn op het verhogen van de productiviteit. Dat vergt een andere manier van denken en werken: lean. Afkomstig uit de industrie en reeds toegepast in de zorgsector zorgt lean voor productiviteitsverhoging door efficiëntere en flexibelere productieprocessen. Dit leidt tot lagere kosten en kwalitatief betere producten en dienstverlening. Kortom, een manier van denken en werken die van grote waarde kan zijn voor uw gemeente in tijden van bezuinigingen. Lean denken en werken Dé manier om effectief te bezuinigen Toyota is de grondlegger van lean. Begin jaren 90 ontwikkelde Toyota een serie van productieprocessen die efficiënter en flexibeler waren in vergelijking met die van concurrenten. Naast de lagere kosten voor het produceren van auto s leverde Toyota ook producten af met een hogere kwaliteit dan haar concurrenten. Het succes van Toyota wakkerde eerst het enthousiasme in de industrie aan voor lean. Daarna gevolgd door vele andere sectoren. Lean is al toegepast en ingepast binnen ziekenhuizen, zoals het UMC Radboud, de Isala klinieken en het Elisabeth Ziekenhuis. Het resultaat is opzienbarend te noemen. De doelmatigheidsverbeteringen binnen ziekenhuizen liggen tussen de 20 en 30%. Gelijktijdig is de kwaliteit van de dienstverlening van deze ziekenhuizen verbeterd. Inflexibiliteit Kernpunten van lean zijn het elimineren van verspilling, variabiliteit en inflexibiliteit in de werkprocessen. De processen worden continu verbeterd door processtap- De ervaring leert dat organisaties door het aanpakken van verspilling gemiddeld 50 procent kunnen besparen op hun productiekosten. pen beter op elkaar aan te laten sluiten. Verspilling Variabiliteit Verspilling Inflexibiliteit betreft onbewuste routines. Het paraferen van stukken door verschillende afdelingen is hier een goed voorbeeld van. Deze processtap is in een overheids- Verspilling omvat alles wat de kosten van een product of dienst verhoogt, zonder organisatie veelal gericht op het verkrijgen van zekerheid. Maar is het nodig dat alle waarde voor de klant toe te voegen. Hierna volgen enige concrete voorbeelden van stafafdelingen naar een document kijken? Of kunnen medewerkers zelf de verant- verspilling van tijd, middelen en geld. woordelijkheid krijgen voor het integraal opstellen van een document? Wachten: bijvoorbeeld op documentatie of antwoord op . Onder variabiliteit valt alles wat het normale en voorspelbare verloop van een proces Overproductie: meer doen dan strikt noodzakelijk, bijvoorbeeld te veel notulen verstoort. Organisaties vangen dit vaak op met het aanleggen van buffers in de afdrukken. (deel)processen. Een voorbeeld hiervan is het opsparen van mutaties in een admini- Transport: onnodig vervoer van mensen, materialen of onderhanden werk, stratie om deze vervolgens in één keer te verwerken. Het gevolg is wel dat een burger zoals het verplaatsen van dossiers tussen mensen. lang moet wachten voor zijn adreswijziging is doorgevoerd. Voorraad: werken met te grote hoeveelheden of te veel kopieën. Beweging: onnodige bewegingen van medewerkers zoals zoeken, lopen naar Implementatie van lean in vier stappen: waardebepaling, analyse en beoordeling, printers, postvakjes op de verkeerde plek. verbetering en monitoring. Daarbij wordt uiteraard rekening gehouden met de speci- Overprocessing: werk mooier maken dan nodig, bijvoorbeeld door het fieke omstandigheden binnen gemeenten en met de politieke context. uitvoeren van dubbele controles over afdelingen heen. Correctie: maken van fouten waardoor dingen gecorrigeerd of opnieuw gedaan moeten worden, zoals bij het digitaliseren van orders. Talent: niet benutten van talent, bijvoorbeeld door een medewerker structureel onder zijn niveau te laten werken.

3 4 5 Herkenbaar knelpunt? Een gemeenteraad wil vanwege de hoge kosten bezuinigen op het ambtelijk apparaat. Het College van B&W vindt echter de kwaliteit van de ambtelijke organisatie onvoldoende. Stukken worden teruggestuurd, zijn te laat of niet goed onderbouwd. Door besparingen zou de kwaliteit verder verslechteren. Nu blijken beleidsnota s en besluitvormingsdocumenten lang bij één persoon te blijven liggen. Daarnaast wordt pas op het allerlaatste moment of helemaal niet gezorgd voor de benodigde goedkeuring en parafen. Vervolgens is haast geboden, omdat ze op dat moment moeten worden verstuurd. Medewerkers geven aan dat dit te maken heeft met de trage reactie van de afdeling Financiën. Al met al laat de kwaliteit van de documenten te wensen over, waardoor deadlines niet altijd worden gehaald en stukken worden teruggestuurd aan het ambtelijk apparaat. Een probleem voor de wethouder, die collega s en raad beloftes heeft gedaan Waardebepaling Bij het bepalen van de waarde van een bepaald product, vormt de klant het uitgangspunt. Dit kunnen burgers of bedrijven zijn, maar ook maatschappelijke instellingen of andere overheden. Daarnaast kent een gemeente interne klanten, zoals de gemeenteraad of het College van B&W. Aan al deze afnemers van diensten en producten wordt gevraagd welke waarde zij hechten aan een product of activiteit. Tevredenheidsonderzoeken zijn hiervoor een belangrijke informatiebron. De waarde kan worden gekoppeld aan het proces: ingezette capaciteit, financiën of instrumenten (input) wachttijden, doorlooptijden, responstijden, uitvoeringstermijnen, maar ook uiteindelijke kosten (throughput) aantal producten, kwaliteit van de producten, et cetera. De omvang kan worden gemeten en worden gekwalificeerd (output). Bij de interpretatie van deze gegevens en de uiteindelijke keuzes speelt de politiek een belangrijke rol: deze weegt de belangen van burgers, bedrijven en andere actoren tegen elkaar af. 2. Analyse en beoordeling Om te komen tot een analyse is het vastleggen van de processen een eerste stap. Vervolgens bepalen we de toegevoegde waarde per processtap. Daarna worden de processen geanalyseerd en beoordeeld. Daarbij zetten we de waarde die klanten hechten aan een product of dienst af tegen de toegevoegde waarde van elke processtap. Ook de inzet van middelen wordt hierin betrokken. Tot slot kijken we vanuit lean naar een proces: in welke mate is er sprake van inflexibiliteit, variabiliteit of verspilling? Zo brengen we het hele proces in kaart en ontstaat een beeld van de toegevoegde waarde van alle processtappen. 3. Verbeteringen De analyse gebruiken we om verbetervoorstellen op te stellen. Essentieel hierbij is dat medewerkers buiten de bestaande kaders kunnen, willen en mogen denken. Bijvoorbeeld over minder processtappen of een andere manier van werken. Dat betekent ook dat er in eerste instantie ruim met de wettelijke kaders wordt omgegaan, zodat deze de inrichting en vorming van de processen zo min mogelijk beperken. Alleen dan is lean optimaal te benutten en worden de grootste resultaten behaald. Om te komen tot een versimpeling van het gehele proces, gaan we op zoek naar kampioenen : medewerkers die door hun werkwijze een goed resultaat behalen. Zo achterhalen we alternatieve manieren om het proces in te richten; deze aanpassingen zijn relatief simpel door te voeren. Al met al leidt deze stap tot inzicht in de manier waarop het proces verbeterd kan worden, zowel op de korte als de lange termijn. Voor de implementatie wordt door de procesmanager een plan van aanpak geschreven, met aandacht voor volgorde, planning, benodigde capaciteit en kosten. Vanzelfsprekend wordt hierin tevens aandacht besteed aan communicatie richting medewerkers en klanten. De implementatie mag niet te lang duren en moet niet verzanden in de dagelijkse werkzaamheden of nieuwe prioriteiten van het politieke bestuur. De zogenaamde quick wins worden direct gerealiseerd. De ambtelijke top toetst het implementatieplan op waarde voor de klant, randvoorwaarden van de politiek en haalbaarheid. Centraal in de organisatie wordt de voortgang van de implementatie op hoofdlijnen gevolgd. 4. Monitoring Met monitoring doelen we op dagelijkse monitoring door de procesmanager, monitoring door de ambtelijke top en periodieke bedrijfsvoeringsaudits. De procesmanager is verantwoordelijk voor het gehele proces, ongeacht waar in de organisatie de activiteiten worden uitgevoerd. Om overzicht te houden op de uitvoering kent het proces een aantal meetmomenten. De procesmanager houdt regelmatig sessies om het bestaande proces te onderhouden. Dit om processen zo optimaal mogelijk te laten verlopen, vernieuwingen door te voeren en in te spelen op de eisen van de klant. Ook wordt zo inflexibiliteit voorkomen. Ook de ambtelijke top volgt de processen in de organisatie. Hiertoe brengt zij geregeld bezoeken aan de werkvloer om te horen wat er leeft bij klanten en medewerkers. Ten slotte worden er periodiek audits gehouden, om te zien of optimaal aan de eisen van de klant wordt voldaan. Centrale vragen zijn: welke acties zijn de afgelopen periode ondernomen om het proces verder te optimaliseren en de klant nog beter van dienst te zijn? Zijn de werkprocessen nog steeds vrij van variabiliteit, inflexibiliteit en verspilling oftewel voldoende lean? Alle stappen staan in het onderstaande schema nader toegelicht. Benoemen waarde Klanten Burgers, politiek en ambtelijk Processen in kaart Benomen verspilling, inflexibiliteit en variabiliteit Wetteljke kaders, termijnen en lokale eisen Analyse en beoordeling Verbetering Implementatie Monitoring Herkennen van de vraag en de capaciteit Relatie andere gemeentelijke processen Benchmarks Benoemen van kampioenen Plukken van laaghangend fruit gemakkelijk Afstemmen overige processen Aanwijzen van hoger hangend fruit moeilijker Implementatieplan Communicatie Monitoren van end-to-end sevice/procesresultaten Inclusief aanpassing van lokale verordening en aanpassing/afstemming overige werkprocessen Reguliere gestructureerde probleemoplossing Werkplek audits Vergelijking met doelstellingen Consequent leiderschap: bezoek, bekijk en beoordeel

4 6 7 Lean denken en werken: een organisatieverandering en dat heeft weer gevolgen voor de aansturing en vereiste competenties van mede- Door als gemeente uw processen lean te organiseren, is het mogelijk de productiviteit werkers. Dus de ambtelijke top heeft hierin een belangrijke rol. Verder is het van Ik wil bij het gemeentehuis direct geholpen worden te verbeteren. Oftewel: met minder ambtenaren dezelfde hoeveelheid werk verrichten. Of om de kwaliteit voor klanten te verbeteren en zodoende hun meer waarde te bieden. Dat stelt u dus in staat een deel van de taakstelling van overheden te realiseren. Lean denken en werken is echter meer dan een procesoptimalisatie; het vergt een organisatieverandering. Medewerkers hebben een andere werkhouding, staan open voor invloeden van buitenaf en vragen zich continu af voor wie zij het werk doen. Dat betekent ook dat er binnen uw organisatie ruimte moet zijn om zo te opereren belang een cultuur te ontwikkelen, waarin alle betrokkenen zich kunnen vinden in de keuze om lean te gaan werken. Berenschot ondersteunt u bij het lean maken van uw gemeente. Bij de start en bij het inrichten van de verschillende processen, maar ook door uw eigen medewerkers op te leiden tot experts en hen, indien gewenst, te coachen. Op die manier kunt u zelf een vervolg geven aan het traject en borgen dat uw organisatie ook in de toekomst lean blijft functioneren. Contact Wilt u gericht bezuinigen door uw processen effectiever en efficiënter in te richten? Dan is lean denken en werken iets voor u. Neem contact op met Norbert de Blaay, (secretariaat) of via nrb@berenschot.nl.

5 Berenschot Groep B.V. Europalaan KS Utrecht T +31 (0) E contact@berenschot.nl Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 500 medewerkers in de Benelux. Al ruim 70 jaar lang verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten. Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken. Berenschot is aangesloten bij E-I Consulting Group, een Europees samenwerkingsverband van toonaangevende bureaus. Daarnaast is Berenschot lid van de Raad voor Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en hanteert de ROA-gedragscode.