In paragraaf 2 wordt de Kleiner en Beter methode stapsgewijs toegelicht. D ire c tie A fw egingskader. S trate gische prioriteiten

Transcriptie

1 Kleiner en Beter 1. Doel en aanleiding De overheid wordt geconfronteerd met een taakstelling op het gebied van het aantal medewerkers die uniek is in de geschiedenis van de Nederlandse Rijksoverheid. Dit stelt een directeur voor een groot probleem. Enerzijds omdat de taakstelling aanzienlijk groter is dan de rek die er eventueel nog in de organisatie zit. Anderzijds omdat door uitstroom van juist oudere medewerkers erg veel kennis verloren gaat. Traditioneel wordt een taakstelling benaderd als een HRM-vraagstuk. De taakstelling wordt gekwantificeerd in FTE s, waarna bekeken wordt met welke medewerkers (grotendeels op basis van rechtspositionele overwegingen) de taakstelling gerealiseerd kan worden. De impact van de nieuwste taakstellingen zijn zodanig, dat een dergelijke eenzijdige HRM-benadering zal leiden tot een verzwakking van de organisatie. De bezuiniging heeft geen relatie met inhoudelijke prioritering, en houdt geen rekening met voor de directie essentiële kennis. Dit leidt tot demotivatie bij de overblijvende medewerkers. De uitdaging is, met de taakstelling als aanleiding, te komen tot een kleinere maar wel sterkere organisatie. Dit vraagt om een inhoudelijke benadering met daadwerkelijk keuzes van het management die optimaal aansluiten op de prioriteiten van het kabinet. DynaVision heeft een methode ontwikkeld waarmee leidinggevenden van een directie gestructureerd door een keuzeproces worden geleid, met als resultaat opties om de taakstelling te realiseren met een organisatie die daar beter op toegerust is. Uiteraard binnen de randvoorwaarden van de rechtspositie van de medewerkers. In paragraaf 2 wordt de Kleiner en Beter methode stapsgewijs toegelicht. K e n B Stap 1 D ire c tie A fw egingskader S trate gische prioriteiten Stap 2 R esulta atge bied en - C apaciteit - K w aliteit - K ennis Stap 3 P otentieelschou w - G edrag - C om peten ties - K ennis& ervaring M e d e w e rk e r A fd e lin g Stap 4 M atch P otentieel (resultaatgebie den ) R eservebank Stap 5 O p tie 1 O p tie 2 O pties : advies - F ocus - T aakstelling - R echts positie KenB/V1.2/ DynaVision Blad 1 van 7

2 2. Stappen in de KenB-methode De KenB-methode is een top-down benadering. Dit is absoluut noodzakelijk wanneer het om een taakstelling gaat van de huidige omvang. Medewerkers vragen met suggesties te komen is als het vragen aan een kalkoen hoe die met kerstmis bereid zou willen worden. De huidige situatie vraagt van een MT daadwerkelijke sturing en echte keuzes die vervolgens naar medewerkerniveau vertaald moeten worden. Onderstaande stappen ondersteunen het management bij het volgen van deze principiële lijn. Stap 1: Afwegingskader Met een concreet afwegingskader komt een MT tot inhoudelijke keuzes voor essentiële activiteiten, en voor activiteiten die bijvoorbeeld politiek sterk in de belangstelling staan. a. Voorbereiding afwegingskader VROM-breed past de BR een afwegingskader toe, hetgeen per DG leidt tot herschikking van formatie en prioriteiten. Met dit afwegingskader wordt bepaald op welke onderwerpen intensivering nodig is, en tegelijkertijd welke onderwerpen in dezelfde mate geëxtensiveerd kunnen worden. Het afwegingskader houdt rekening met beleidslevenscyclus, regeerakkoord, kabinetstandpunten, en de politieke aandacht. Deze herschikking op DG-niveau dient te worden doorvertaald naar, cq ingevuld door de betreffende directie. Op basis van diverse (plannings-)documenten zullen de voor de betreffende directie geldende inhoudelijke beleidsonderwerpen worden geïnventariseerd. b. 1-daagse MT-sessie: toepassing afwegingskader Het afwegingskader zal door het MT worden toegepast om de beleidsonderwerpen met elkaar af te wegen. Ook op directieniveau zullen onderwerpen geïntensiveerd en geëxtensiveerd moeten worden: MT-leden zullen elkaar moeten overtuigen dat bepaalde onderwerpen in de komende periode meer, of juist minder aandacht behoeven. Dit moet onderbouwd worden op basis van de 4 factoren uit het afwegingskader. Dit zal op een gestructureerde wijze leiden tot strategische keuzes, passend binnen de nieuwe kaders zoals die voor het DG gelden. c. Conclusies De conclusies uit de MT-sessie zullen scherp en concreet worden geformuleerd. d. Bespreken conclusies in MT In een korte MT-sessie zullen de conclusies worden besproken en eventueel verder aangescherpt. e. Verslaglegging Ke nb S tap 1 S tap 2 S tap 3 S tap 4 S tap 5 M e de w erk er D ire c tie A fw e g in gsk a de r O p tie 1 O p tie 2 M atch R e se rve ba nk A fd elin g S tra te g isc h e p rio riteite n R es u lta atge b ied e n - C ap a c ite it - K w aliteit - K e nn is P oten tie e ls ch o u w - G ed ra g - C om p eten tie s - K e nn is& erva rin g P oten tie e l ve rsu s afd e ling e n (re sultaa tg e b ie d e n ) O p ties: a d vies - F oc u s - T a a k ste llin g - R ec h ts po s itie KenB/V1.2/ DynaVision Blad 2 van 7

3 Resultaat stap 1: Een MT-visie: aan welke resultaatgebieden gaat de directie meer tijd besteden, en aan welke resultaatgebieden minder, zodanig, dat het totaal aantal FTE s pas binnen de nieuwe kaders. Stap 2: Doorvertaling strategische prioriteiten naar afdeling De uitkomsten van de strategische overwegingen door het MT aan de hand van het afwegingskader worden doorvertaald naar het niveau van de afdelingen. Wat zijn de consequenties in termen van concrete resultaten voor de volgende twee jaren, en hoe vertaalt zich dat in de benodigde capaciteit. Welke kwaliteit en kennis zijn per resultaatgebied globaal nodig. a. Voorbereiding De voorbereiding betreft een voorgesprek met de afdelingsmanager en een scan van een eventueel afdelingsplan. b. Sessies per afdeling (2 dagdelen) De strategische uitkomsten en conclusies van het MT (stap 1) worden per afdeling met de afdelingleiding doorvertaald naar concrete resultaatgebieden voor de twee komende planjaren. Per resultaatgebied zal een inschatting gemaakt worden van de benodigde capaciteit en kwaliteit (op hoofdlijnen in termen van algemene functies zoals senior beleidsmedewerker of jurist ). Vervolgens zal een kenniskaart worden samengesteld met daarop de kennisgebieden geplot waarmee wordt aangegeven hoe belangrijk het kennisgebied is voor de nieuwe resultaatgebieden, en hoeveel kennis er binnen de afdeling aanwezig is. Dit zal in de praktijk ongeveer 2 dagdelen per afdeling in beslag nemen. c. Verslaglegging De uitkomsten zullen per afdeling worden vastgelegd en teruggekoppeld. Resultaat stap 2: Per afdeling zijn de resultaten benoemd, en is per resultaatgebied een inschatting gemaakt van de daarvoor benodigde capaciteit inclusief een indicatie voor de kwaliteit en kennis. sc h ou w KenB/V1.2/ DynaVision Blad 3 van 7

4 Stap 3: Potentieel medewerkers Het in kaart brengen van de mogelijkheden van alle medewerkers door een volledige scan op de deelgebieden - Gedragsprofiel - Competenties - Kennis en ervaring. a. Persoonlijke Profiel Analyses Het gedragsprofiel is een belangrijke component van het beeld van een medewerker. Met dit beeld kunnen de sterke kanten van een medewerker optimaal benut worden. DynaVision gebruikt daarvoor de PPAsystematiek. De medewerker vult een inventarisatielijst in, waarna DynaVision het gedragsprofiel (PPA) bepaalt. Deze uitkomst zal altijd met de betreffende medewerker worden besproken, waarbij deze de mogelijkheid van reactie zal krijgen. Deze reactie zal integraal onderdeel vormen van het profiel. Met de deelnemer wordt afgestemd of deze akkoord is met het bespreken van bepaalde elementen uit het gedragsprofiel in het MT. b. Eigen opgave kennis en ervaring, competenties en eventuele ambitie De deelnemers krijgen digitaal een formulier opgestuurd waarop zij zelf kunnen invullen wat hun genoten opleiding is, welke specifieke ervaring zij hebben, op welke gebieden zij kennis hebben, en op welk werk- en denkniveau zij zichzelf inschatten. De deelnemer wordt tevens gevraagd uit een lijst van 30 mogelijke competenties de vijf sterkste talenten aan te kruisen. Ook kan de deelnemer in het kort een eventuele ambitie (korte termijn, 1 tot 2 jaar) opgeven. Deze formulieren dienen als input voor de potentieelschouw (zie hierna). c. Potentieelschouw met het MT De input van de voorgaande 2 stappen (Gedragsprofiel, kennis en ervaring, competenties en ambitie) worden door het MT besproken en beoordeeld tijdens een 1- daagse MT-sessie. Iedere medewerker zal daarbij besproken worden met behulp van een gestructureerde methode. De uitkomsten zullen (in een later stadium, buiten dit traject) door de betreffende HR-verantwoordelijke manager worden teruggekoppeld met de medewerker. Tot dat moment hebben de uitkomsten geen formele status. d. Conclusies en verslaglegging DynaVision brengt de vloot in kaart sc h ou w KenB/V1.2/ DynaVision Blad 4 van 7

5 Resultaat stap 3: Er is een compleet beeld van het potentieel van alle medewerkers van de directie. Voor iedere medewerker van de directie is er een beknopt overzicht met diens belangrijkste competenties, gedragsprofiel, kennis en ervaring. Stap 4: Potentieel versus nieuwe resultaatgebieden Het koppelen van de afdeling (met de in stap 2 bepaalde resultaatgebieden) aan het beschikbare potentieel in de directie a. Voorbereiding: huidige situatie Per afdeling wordt een overzicht gemaakt welke functies er zijn, wat de beschikbare formatie is, en wie er in welke functie zit (de werkelijke bezetting, inclusief eventuele percentage deeltijd). Deze overzichten zijn doorgaans al aanwezig, maar moeten in ieder geval wat betreft bezetting actueel zijn. sc h ou w b. Afstemmen opties en rechtspositionele randvoorwaarden De mogelijkheden zijn uiteraard begrensd door de rechtspositionele randvoorwaarden. DynaVision zal een rechtspositionele deskundige inschakelen om vooraf aan de MTsessie (zie hierna) die randvoorwaarden helder op een rij te hebben. c. MT-sessie: medewerkers per afdeling Met het MT zullen in een sessie van 2 dagdelen per afdeling de juiste mensen worden gekoppeld aan de nieuwe resultaatgebieden. De sessie kent drie blokken: o o o Totaaloverzicht van de resultaatgebieden van alle afdelingen: de optelsom wat betreft capaciteit moet passend binnen de taakstelling gemaakt worden. In de praktijk zal dat vooral betekenen dat er voor bepaalde resultaatgebieden nog minder capaciteit beschikbaar zal zijn dan op afdelingsniveau (stap 2) was ingeschat. Per afdeling zijn de medewerkers gegroepeerd naar generieke functie. Per generieke functie is met de eerdere stappen bepaald welke formatie maximaal beschikbaar zal zijn. In dit blok zal door het MT collegiaal worden bepaald welke medewerkers daarvoor het meest in aanmerking komen, en welke medewerkers op de reservebank worden geplaatst. Dit gebeurt op basis van de resultaten van de potentieelschouw. In het laatste blok van de dag richt de aandacht zich op de reservebank, waar dan vanuit alle afdelingen medewerkers op geplaatst zijn. Deze worden elk opnieuw besproken om te bezien of deze wellicht op een andere plek in de directie een grotere toegevoegde waarde kan hebben. KenB/V1.2/ DynaVision Blad 5 van 7

6 Dat betekent dan uiteraard altijd wel dat er een andere medewerker nieuw op de reservebank gezet moet worden. Voor de medewerkers die op de reservebank zitten geldt dat steeds individueel goed beargumenteerd wordt waarom juist zij daar zitten. Dat gebeurd op basis van gedrag, competenties en kennis/ervaring. Het gaat daarbij altijd om de combinatie van die kwaliteiten met hetgeen er voor de specifieke resultaatgebieden van de directie nodig is. Om de onderlinge interactie en daarmee het effect van de MT-dag zo groot mogelijk te doen zijn, zal de sessie worden gefaciliteerd met een systeem voor interactieve Multiuser brainstormsessies (Wunderworks). Dit systeem maakt het mogelijk in groepsverband razendsnel te komen tot de kern. Ook verschillen van inzicht komen nadrukkelijk naar voren en zijn aanleiding tot gerichte discussie. Doordat iedere deelnemer met een eigen muis de inhoud op het centrale scherm kan besturen ontstaat een speels, open en democratisch proces waarbij ieder MT-lid maximale inbreng en interactie kan hebben. De deelnemers krijgen daarmee de mogelijkheid direct te reageren op elkaars meningen. Het snelkookpan -effect geeft veel resultaat in weinig tijd. d. Conclusies en verslaglegging De uitkomsten zullen worden vastgelegd en teruggekoppeld naar het MT. Resultaat stap 4: Het MT heeft een gemeenschappelijk beeld van de beste match van resultaatgebieden met medewerkers. Er is een gedeeld beeld ten aanzien van welke medewerkers het meest in aanmerking komen voor alternatieven buiten de directie, een beeld dat onderbouwd is met argumenten op het vlak van gedrag, competenties en/of kennis/ervaring. Stap 5: Opties en advies Het concretiseren van de mogelijkheden die er zijn om met een sterke inhoudelijke basis te voldoen aan de taakstelling, passend binnen de rechtspositionele mogelijkheden voor de betreffende medewerkers. e. Genereren opties en uitwerken tot op persoonsniveau DynaVision zal op basis van de uitkomsten uit de voorgaande stappen een beperkt aantal opties uitwerken die focus geven voor de directie, en leiden tot realisatie van de taakstelling. Deze opties zullen tot op persoonsniveau worden uitgewerkt. De opties moeten een antwoord bieden voor de veranderopgave waarvoor de directie staat: hoe zou de sc h ou w KenB/V1.2/ DynaVision Blad 6 van 7

7 opbouw (het personeelsbestand) van de directie vorm kunnen worden gegeven zodat deze optimaal aansluit bij de nieuwe eisen wat betreft capaciteit, kwaliteit en kennis. f. Eindconclusies, eindadvies en bespreking met MT Het totale traject zal worden vastgelegd in een adviesdocument voor de betreffende directeur. Dit advies zal worden toegelicht en besproken in het MT, waarna aanscherping mogelijk is. g. Toets succescriteria Met de directeur zullen de resultaten worden getoetst aan de criteria zoals die vooraf vastgesteld zijn (zie paragraaf 4). Deze toets zal de hoogte van de vergoeding voor DynaVision bepalen. Resultaat stap 5: Er ligt een adviesrapport voor de directeur waarin één of meer concrete opties zijn uitgewerkt om de taakstelling te realiseren (inclusief de rechtspositionele mogelijkheden), en tegelijkertijd met de resterende medewerkers met maximale focus en effectiviteit te kunnen opereren. KenB/V1.2/ DynaVision Blad 7 van 7