Patrimoniumbeheer en facility management van lokale besturen. Andreas van Wagenberg Jos Duchamps Guy Vanhoorde

Transcriptie

1 Patrimoniumbeheer en facility management van lokale besturen Andreas van Wagenberg Jos Duchamps Guy Vanhoorde

2 INHOUDSTAFEL Inhoudstafel Hoofdstuk 1. Facility management, een volwassen professionele managementdiscipline Inleidend Waarom een boek over facility management voor de lokale besturen Wat is facility management? De Europese definitie van facility management De scope van facility management De vergelijking van facility management met management in het algemeen Wat zijn de gevolgen van de introductie van facility management? Typische facility management gereedschappen Facility management als deel van de beleids- en beheerscyclus Facility management beschouwd als een beheerscyclus die op zichzelf staat De beheersing van de facility management processen door informatisering en automatisering Het begrip klant Besturing van facilitaire dienstverlening met behulp van benchmarking De taxonomie van de functies in het facility management beleidsveld Belangrijke dragers van kosten & opbrengsten: de vierkante meter, de fulltime equivalent, het ruimtelijk concept & de werkplek en de facilitaire eindgebruiker Dragers van kosten en opbrengsten op basis van uitgaven inkomsten Het nut van zulke ratio s Richting geven aan de ontwikkeling van facility management Innovatie van facilitaire producten en processen De ontwikkeling van facility management binnen een organisatie Valkuilen bij de introductie van het facility management model 44 VII

3 INHOUDSTAFEL Afsluitende samenvatting van het hoofdstuk 45 Hoofdstuk 2. Patrimoniumbeheer bij de overheid Wat is vastgoed bij de overheid? Evolutie van vastgoed binnen de overheid De uitdagingen van de vastgoedbeheerder in een notendop De hedendaagse vastgoedsegmenten Vastgoed en de beleids- en beheerscyclus De ideale vastgoedportefeuille en haar knelpunten? Maatschappelijke evoluties en hun impact op de aanpak van de vastgoedportefeuille Overheidsvastgoed en innovatie 63 De overheid als innovator 63 De overheid als ruimtelijk ontwikkelaar 64 Vastgoedpolicy/-beleid Kostenbeheer in vastgoed en de TCO/LCC Invalshoeken en stakeholders van overheidsvastgoed Introductie De evolutie van het speelveld De stakeholders 70 De politici 70 De financiële beheerder 71 De gebruiker Trends in vastgoed bij de overheid Trends in openbare besturen Trends in vastgoed bij de overheid 73 Voordelen van DBFM(O) 75 Betrokken partijen 76 Publiek-private samenwerking Cases 77 Case 1: PPS voor het nieuwe administratieve centrum in Zoersel 77 Case 2: DBFMO-project Scholen van morgen 78 Case 3: Bouw van nieuwe gevangenissen voor de federale overheid Afsluitende samenvatting van het hoofdstuk 80 Hoofdstuk 3. Facility management bij de overheid: de facilitaire organisatie Interne organisatie: is er een generiek model? Interne klanten De facilitaire producten- en dienstencatalogus De facilitaire organisatie: historische ontwikkelingen 90 VIII

4 INHOUDSTAFEL 3.5. Facilitaire normen en standaarden Het facilitaire organisatiemodel Shared services centre: de toekomst voor facility management binnen de overheid? Klantenfocus bij schaalvergroting: een opdracht voor accountmanagement/klantenrelatiebeheer? Korte(re) processen: de rol van een facilitaire servicedesk in het klantenrelatiebeheer Marktstrategie Het centre of experience (CoE)-aankoopbeheer anno De make-or-buy-beslissing werkbare modellen Facilitair service level management 101 Hoofdstuk 4. Het nieuwe werken Inleiding Aanleiding De definitie van het nieuwe werken De nieuwe werkomgeving Essentie New World of Work en opbrengsten Het werkplekconcept Efficiëntie Optimalisatie ruimtegebruik Kostenreductie Duurzaamheid Communicatie Imago Ergonomie Flexibiliteit Cultuur Bereikbaarheid Privacy Uitvoerbaarheid Werkplektypes 112 Breakout area 113 Centrale lockers en vestiaire 114 Vergaderzaal 115 Kleine vergaderzalen 116 Gesloten touch down werkplek 117 Standaardwerkplekken in open space 118 Touch down werkplekken 119 Kleine breakout area Cases 120 IX

5 INHOUDSTAFEL Case: ontwerp van een Philips-experience 120 Health and wellbeing op de werkplek 121 Eigenheid versus globaliteit 121 Case: FOD Sociale Zaken 122 Hoe word je een sexy werkgever? ( ) 122 Het maakt niet uit waar je werkt 123 Het maakt niet uit wanneer je werkt 124 Het maakt niet uit hoe je werkt 124 Resultaten zijn meetbaar 125 Hoofdstuk 5. De ontwikkeling en toekomst van facility management bij lokale Vlaamse overheidsorganisaties Inleiding Recente ontwikkelingen Voorspellingen over de verdere ontwikkeling van facility management Afsluitende opmerkingen over de ontwikkeling en toekomst van facility management bij lokale Vlaamse overheidsorganisaties 132 Bibliografie 135 Lijst met afkortingen 139 Zakenregister 141 X

6 PATRIMONIUMBEHEER EN FACILITY MANAGEMENT VAN LOKALE BESTUREN Hoofdstuk 1. Facility management, een volwassen professionele managementdiscipline 1.1. Inleidend Dit hoofdstuk behandelt facility management (FM) in algemene zin. Waar gaat facility management over, wat mag men als leidinggevende verwachten van deze benadering van management, in het bijzonder voor een overheidsorganisatie? Wat maakt facility management anders dan andere vormen van management? Wat is er bekend over de gevolgen van de introductie van facility management bij organisaties in België en andere Europese landen? Welke vormen van facility management kan men onderscheiden? Wat zijn de stappen die een organisatie dient te doorlopen om tot professioneel facility management te komen? Tot slot worden er enkele speerpunten en valkuilen besproken bij de introductie van facility management in de organisatie. De recente geschiedenis en vooral de verwachting voor de toekomst van facility management komen in het laatste hoofdstuk aan bod Waarom een boek over facility management voor de lokale besturen Dit boek gaat over een nieuwe manier van besturen van het patrimonium en een waaier van andere facilitaire diensten zoals beveiliging, documentenbeheer, de schoonmaak en aankoop van gebruiks- en verbruiksgoederen. Met het eerste worden de talrijke locaties en gebouwen in eigendom of beheer van overheidsorganisaties bedoeld. De sector van de lokale besturen bestaat uit 308 Vlaamse gemeenten, 308 OCMW s, meer dan 60 intercommunales en 118 politiezones. In 2009 telden de lokale besturen Vlaamse loontrekkende werknemers (cijfers jaarverslag RSZ-PPO 2009) of 6,4% van alle Vlaamse werknemers. De lokale besturen kenmerken zich door dicht bij de maatschappij te staan en een grote verscheidenheid aan producten en diensten te leveren. Overheidsorganisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met vraagstukken op de beide gebieden. Denk aan vragen als: hoeveel geeft mijn organisatie uit aan de gebouwen en facilitaire diensten? Is dit veel of weinig in vergelijking met vergelijkbare overheidsorganisaties? Is het verstandig om alle gebouwen in eigendom te houden? Hoe groen zijn onze gebouwen eigenlijk en welke extra investeringen zal onze organisatie moeten doen om het groene beleid van de centrale overheid te volgen? Daarnaast zijn er de vraagstukken die te maken hebben met de wijze waarop de overheidsorganisatie haar processen voor het beheer georganiseerd heeft. Is het nodig om alle gebouwen in eigen beheer te bouwen? Heeft een softwareprogramma voor FM meerwaarde? Blijven we zelf de schoonmaakdienst verzorgen of is uitbesteden een betere optie? De leidinggevenden van overheidsorganisaties hebben in toenemende mate te maken met zulke vraagstukken. Het boek wil daarbij een 1

7 HOOFDSTUK 1. FACILITY MANAGEMENT, EEN VOLWASSEN PROFESSIONELE MANAGEMENTDISCIPLINE handreiking zijn. Het boek is niet bedoeld als kookboek maar heeft tot doel de lezer nieuwe inzichten te geven en te overtuigen van de waarde die aan een organisatie kan worden toegevoegd door facility management te introduceren. Zulke vragenstukken worden tot op de dag van vandaag in overheidsorganisaties als een project ondergebracht bij een ervaren bestuurder. Deze wordt geacht dit project naast zijn hoofdtaken te doen. Het gevolg is dat er extra budget moet worden verstrekt, zodat de leidinggevende het project extern kan beleggen. De kosten per uur zijn daardoor niet alleen hoger maar ook het aantal benodigde uren neemt toe. De externe persoon is immers onbekend met de organisatie. Dat leidt behalve tot extra uren soms ook tot onverwachte problemen in het traject. Tegenwoordig is het ene project in dit domein nog niet afgerond of het volgende dient zich alweer aan. In deze tijd van bezuinigingen komen zulke vragen nog sneller en kunnen de oplossingen niet te lang wachten. In veel overheidsorganisaties is men zoekende naar een betere aanpak voor zulke vraagstukken. Het boek is daarbij een handreiking. Bovendien vindt de Belgische centrale overheid dat alle overheidsdiensten duidelijk moeten maken hoe zij de maatschappij verbeteren en de welvaart van burgers verhogen. De nadruk ligt tegenwoordig op het aantonen van de gewenste positieve effecten van al het handelen van overheidsorganisaties. Zij moeten doelgericht zijn, efficiënt met de gemeenschapsmiddelen omgaan en het gewenste effect opleveren (Lombaert, 2011). Dat roept twee typen van vragen op: gaat de overheidorganisatie efficiënt om met de inzet van het patrimonium en facilitaire diensten? hebben deze bedrijfsmiddelen het juiste positieve effect voor de primaire taken van de organisatie? Het bedrijfsleven heeft al langer met zulke vraagstukken te maken en heeft daartoe een nieuwe specialisatie binnen de managementprofessie facility management (FM) in het leven geroepen. De vele reorganisaties, fusies, overnames dan wel opsplitsingen hebben het ontstaan van facility management in het bedrijfsleven bevorderd. De schrijvers van dit boek zijn ervan overtuigd dat professioneel facility management bij Belgische lokale overheidsorganisaties de eerder genoemde vraagstukken sneller en goedkoper dan tot nu toe oplost zonder dat essentiële kwaliteiten verdwijnen. Kan de overheidsorganisatie haar taken beter uitvoeren ondanks een noodzakelijke versobering van het patrimonium en facilitaire diensten? De ervaringen van het bedrijfsleven met facility management geven hoop mits de overheidsorganisatie niet al te klein is. Overigens is ook aan die belemmering een mouw te passen door lokale organisaties die geografisch dicht bij elkaar zijn gelegen, op het gebied van facility management structureel te laten samenwerken Wat is facility management? Men kan deze nieuwe managementdiscipline het beste beschouwen als een besturingsmodel dat recent is ontwikkeld door een internationale groep van managers, adviseurs, onderzoekers en opleiders. Wij zien het als een technische, organisatorische, sociale en financiële uitvinding in het manage- 2

8 PATRIMONIUMBEHEER EN FACILITY MANAGEMENT VAN LOKALE BESTUREN mentdomein. De kern is niet alleen goed management maar ook het toepassen van de nieuwste inzichten op het gebied van de effecten van facilitaire diensten op primaire processen en mensen binnen organisaties. Het gaat om het creëren van een feedback van het primaire proces naar de organisatie(s) die de facilitaire diensten en het patrimonium organiseren. Deze feedback heeft twee dimensies, nl. de financiële kosten en baten alsmede de kwaliteit van de dienstverlening c.q. het nut hiervan. De opdracht voor professioneel facility management is om het nut zichtbaar te maken en dit te verantwoorden ten opzichte van de kosten. Facility management gaat daarom vooral over het inrichten van het beleid op basis van feiten uit de feedback uit de beheerscyclus en op basis van valide kennis over het nut, nu en in de toekomst. Een stapje terug kan wellicht helpen om duidelijker te maken waar het om gaat. Een geaccepteerd model uit de managementwetenschap is de verdeling van een organisatie in een primair, ook kerndeel genoemd, en een ondersteunend deel (Porter, 1985). Ziet men een organisatie als een verzameling van processen met in- en outputs, dan hebben de primaire processen outputs die voor klanten herkenbaar zijn. De outputs van de ondersteunende processen zijn echter niet direct herkenbaar voor de klant. Zij dragen daarom op indirecte wijze bij aan het succes van de organisatie. Voorbeeld Als een gemeentelijke organisatie tijdelijk zonder burgemeester en schepenen zit, dan kan de burger toch een bouwvergunning verkrijgen. De burger associeert de stad dus veel meer met zaken als de bouwvergunning, openbare veiligheid en de vuilophaaldienst dan met de betreffende schepen of het aanzicht van openbare gebouwen. Deze directe ervaring van de klant met het product of de dienstverlening wordt in het bedrijfsleven toegevoegde waarde genoemd. Indien het nut van een dienst of product voor een klant groot is, zal deze er relatief veel voor overhebben. Bedrijven die producten of diensten met veel toegevoegde waarde kunnen produceren, kunnen daarmee meer winst maken. Zoiets geldt ook voor overheidsorganisaties. Burgers zullen positief zijn over hun stad als deze schoon, veilig is en het stadsbestuur efficiënt is. Het effect zal zijn dat bedrijven zich er graag vestigen en dat burgers er graag willen wonen. De overheidsorganisatie heeft ook onderdelen dan wel afdelingen waarvan de dienstverlening direct door de burgers op een of andere wijze wordt ervaren. De burger zal zeggen dat deze organisatie daarmee waarde toevoegt aan zijn/haar leven. Het is zaak om die output die als taak van de overheid wordt gezien, zo te sturen dat belangrijke behoeften van burgers worden bevredigd. Daarbij moeten de financiële middelen die de burger dient af te dragen, als redelijk worden ervaren. Paspoorten, rechters, buurtpolitie en onderwijs worden als primair beschouwd. In het begrippenkader van de lokale Vlaamse overheden worden dit de beleidsvelden genoemd (Lombaert, 2011). 3

9 HOOFDSTUK 1. FACILITY MANAGEMENT, EEN VOLWASSEN PROFESSIONELE MANAGEMENTDISCIPLINE Het bestuur van een overheidsorganisatie wordt ook als een ondersteunend proces ervaren. Deze indeling in een primair en ondersteunend gedeelte zegt niets over de hiërarchie maar wel over verantwoordelijkheden en rollen wat de effectiviteit betreft. In een wereld waarin de burgers steeds mondiger zijn geworden en vragen stellen over het nut van overheidsactiviteiten, dient ook de overheid te denken in termen van toegevoegde waarde. Politieke bestuurders zullen steeds minder kunnen rekenen op hun kiezers op basis van kiesgewoonte of gezag over kiezers. Zij moeten laten zien dat zij de dienstverlening hebben weten te verbeteren. De kiezende burger beoordeelt of er sprake is van een betere of slechtere maatschappij en meer of minder welvaart. Het kiesgedrag hangt af van dat oordeel. Bestuurders dienen daarom ook te denken in termen van toegevoegde waarde. Het gevolg is dat zij steeds meer aandacht geven aan de primaire kant van hun organisatie. Deze vorm van besturen verhoogt de druk op de ondersteunende diensten in de richting van bezuinigen. Hier loert een gevaar, omdat het evident is dat alle ondersteunende activiteiten op een indirecte wijze (en soms ook direct) bijdragen aan de toegevoegde waarde. De ondersteuners dienen tegenwoordig de wijze waarop dat gebeurt, expliciet te maken. Dat krijgt men alleen voor elkaar als men de juiste kennis en ervaring in huis heeft. Met andere woorden, het besturen van ondersteunende diensten moet ook professioneler worden. Dit boek wil daaraan bijdragen wat het patrimonium en de facilitaire diensten betreft. In de moderne organisatie wordt de managers van onderdelen van de organisatie meer verantwoordelijkheid gegeven. Dit heeft te maken met steeds complexere processen om diensten en/of producten voort te brengen. Deze dienen daarom door gespecialiseerde managers te worden bestuurt. Deze worden daarvoor speciaal opgeleid. Hierdoor kunnen de verschillen in processen en de daarbij passende ondersteuning beter benut worden. Deze managers kunnen nu effectiviteit en efficiency zelf verbeteren zonder de last van de centrale bureaucratie van de periode daarvoor. Het managen van een afdeling die bezig is met planning, heeft bijvoorbeeld andere behoeften/wensen aan bedrijfsmiddelen dan een afdeling die belastingen int en administreert. Deze organisatieopvatting voor zowel het primaire als het ondersteunende deel leidde tot decentralisatie van bevoegdheden naar lagere regionen in de organisatie. Hoe verhoudt dit zich tot centraal georganiseerde stafdiensten zoals de afdeling personeel en organisatie, de financiële afdeling en de afdeling beheer van het patrimonium? Wie gaat bepalen wat elk onderdeel van het primaire proces kan en mag afnemen nu de verschillende bestuurders meer verantwoordelijkheid hebben? De conclusie is dat decentralisatie van verantwoordelijkheden (lees macht ) de ondersteunende diensten in een andere positie plaatsten, verder af van het centrale bestuur. Het centrale bestuur kan niet langer zoals voorheen het beleid op dit gebied opleggen. Facilitaire diensten en het patrimonium moeten nu meerdere heren in de organisatie gaan dienen en komen daardoor zelfstandiger te staan. Het centrale bestuur bepaalt het beleid voor de ondersteuning in veel mindere mate en de managers/bestuurders van afzonderlijke onderdelen bepalen in sterkere mate het beleid middels de vraag naar ondersteunende dienstverlening zoals patrimoniumbeheer en facilitaire diensten. Deze ontwikkeling doet zich sterker voor bij de Belgische overheidsdiensten nu zij in toenemende mate onder invloed staan van het Nieuw Publiek Management-model (NPM) dat door de Vlaamse Regering is opgelegd. Twee belangrijke aspecten van facility management als besturingsmodel zijn nu duidelijk. Facility management dient de activiteiten overtuigend te verantwoorden op basis van valide kennis en de afdeling kan een eigen beleid uitstip- 4

10 PATRIMONIUMBEHEER EN FACILITY MANAGEMENT VAN LOKALE BESTUREN pelen en uitvoeren. Dit beleid dient gericht te zijn op zowel de behoeften van het centrale bestuur als op die van de bestuurslaag daaronder, de integraal verantwoordelijke manager/bestuurder van een deelactiviteit. Deze verwacht van zijn partners in de ondersteuning dat zij een goede dienstverlening combineren met een relatief laag kostenniveau. Bovendien moet dat doel ook in de toekomst bereikt kunnen worden ondanks de veranderingen die deze managers dan willen doorvoeren. In paragraaf 3.1 wordt de driehoek; beleid - klant - facility management verder uitgelegd. Uit ervaring en wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de managers van deelprocessen bovendien lage transactiekosten binnen hun eigen organisatie verwachten. Daarmee wordt bedoeld dat zij zo min mogelijk willen worden lastiggevallen met de coördinatie van allerlei facilitaire activiteiten en de inzet van het patrimonium. Dit wordt in de professionele literatuur over facility management als integrale facilitaire dienstverlening aangeduid. De manager wenst bijvoorbeeld dat verbouwingen uitgevoerd worden met de winkel open. De manager van tegenwoordig wenst ook een actueel en accuraat inzicht in de eigen uitgaven voor facilitaire diensten en het patrimonium. Zij willen ook niet al te veel meebetalen aan de dienstverlening voor andere onderdelen. Als het kan, laat men juist graag de gehele organisatie betalen voor specifieke voorzieningen die voor de eigen afdeling relatief kostbaar zijn. Door de decentralisatie van verantwoordelijkheden zijn klanten van ondersteunende diensten bewuster van de kostenkant. Dit laatste hangt samen met de opdrachten en prestatieverwachtingen (bedrijfsdoelen) die aan hen opgelegd zijn door hun bestuur. Dit heeft ertoe geleid dat men bij een modern beheer van het patrimonium en facilitaire diensten bij een lokale overheid extra kosten voor de dienstverlening wil leggen bij de veroorzakers van die kosten. Dit leidt tot het onderscheid tussen het basis- en aanvullend pakket voor de dienstverlening De Europese definitie van facility management De hierboven genoemde ervaringen in Europa hebben geleid tot de volgende omschrijving van facility management in de Europese norm ter zake EN (European Committee for Standardization. Technical Committee CEN/TC 348 Facility Management, 2006 (a)): Facility management is de integratie van processen die in of ten behoeve van een organisatie plaatsvinden met het doel om de expliciet overeengekomen diensten uit te voeren dan wel te ontwikkelen en/of te verbeteren. Het betreft diensten om de klantorganisatie te ondersteunen en die effectief zijn voor het primaire deel van de organisatie (Vertaling en interpretatie van de Engelse definitie door de auteurs). De volgende onderdelen uit de definitie verdienen een toelichting. Met integratie van processen wordt bedoeld dat het leveren van afzonderlijke diensten dient te evolueren tot integrale dienstverlening waarbij waarde wordt toegevoegd gezien vanuit het perspectief van klanten. De managers die de dienst afnemen, verwachten bijvoorbeeld geen postronde maar wel dat de ochtendpost altijd voor negen uur bij de medewerkers in het postvak ligt, zodat iedereen daarmee die dag nog aan de slag kan. Het blijkt dat het perspectief en ook het woordgebruik van de klant anders zijn ( post op tijd op het bureau ) dan die van de traditionele facilitaire dienstverlener ( postronde en postkamer ). De ervaring leert dat klanten om een integrale dienstverlening vragen. 5

11 HOOFDSTUK 1. FACILITY MANAGEMENT, EEN VOLWASSEN PROFESSIONELE MANAGEMENTDISCIPLINE Daarnaast drukken zij hun behoeften aan patrimonium en facilitaire diensten uit in hun taal. Het vertalen van deze behoeften in een adequaat ondersteunend aanbod is de kern van facility management. Het Europese model voor facility management is in figuur 1 samengevat. Dit is een afspiegeling van de definitie. Figuur 1. Het facility management model zoals weergegeven in EN (2006) dat is afgeleid van de definitie Facility Management model Annex A presents the Facility Management model, which provides an integrated framework describing how Facility Management supports the primary activities of an organisation. It deals with the demand and supply relationship and presents the different levels of possible Facility Management interaction. PRIMARY PROCESSES SUPPORT PROCESSES Client STRATEGIC ORGANISATION Customer DEMAND SPECIFYING SLAS TACTICAL DELIVERING KPI S SUPPLY Internal and / or external PROVIDER End user OPERATIONAL PRIMARY ACTIVITIES FACILITY SERVICES Facility Management Agreement Organisation An organisation relies on ist primary processes in order to archieve its strategic objectives. Changing market forces and developments coming from legislation, technology, mergers, etc influence these processes constantly. These changes must be manged and structured in strategic, tactical and operationel levels, in order to remain viable and complaint. The support processes, which can be a part of the organisation or be delivered by external service providers, have a direct impact on the efficiency and effectiveness of the primary activities. The distinction between the primary activities and support services is decided by each organisation individually; this distinction has to be continuously updated. The organisation is made up of client (corporate level), customer (business unit level) and end users. It s the task of the client, to specify needs and procure the required facility services, where as the customer specifies and orders the delivery of these services within the conditions of a Facility Management agreement. On operationel level the end users recieve these supports services where appropriate. Het begrip expliciet overeengekomen verdient ook een toelichting. Dit slaat op het professioneel aanbieden van facilitaire diensten middels een producten- en dienstencatalogus (PDC). Klanten en hun medewerkers kunnen daar vinden wat 6

12 PATRIMONIUMBEHEER EN FACILITY MANAGEMENT VAN LOKALE BESTUREN er voor hen mogelijk is aan facilitaire dienstverlening, de eenheden die daarbij worden gehanteerd en de prijs. Deze wordt soms direct in rekening gebracht per eenheid dienst of dienstverlening bij de eigen afdeling. Ook de periode waarvoor de overeenkomst geldt, is te vinden in de producten- en dienstencatalogus. De voorwaarden die gelden, zijn in de overeenkomst tussen facility management en de organisatie vastgelegd. De overeen te komen afspraken zijn uitgewerkt in een tweede Europese norm EN (European Committee for standardization. Technical Committee CEN/TC 348 Facility Management, 2006 (b)). De Europese normering stelt expliciet dat van het facility management verwacht mag worden dat men weet hoe de dienstverlening verbeterd kan worden of, indien nodig, hoe de dienstverlening aangepast moet worden aan veranderende behoeften. Ook effectiviteit wordt expliciet genoemd. Dat betekent dat facility management helder uit kan leggen aan alle betrokkenen waarom de dienstverlening noodzakelijk is, gegeven het verwachte niveau van effectiviteit en de te verwachten kosten. Dit impliceert dat facility management waarde toevoegt, ook al is de wijze waarop niet voor alle gebruikers evident. Professioneel facility management kent echter alle essentiële punten van waardetoevoeging en weet erop te sturen. De Europese norm beschrijft ook een globaal managementmodel (zie figuur 1 op blz. 6). Daar is facility management geplaatst tussen enerzijds de op productie van facilitaire diensten gerichte activiteiten en het primaire proces. Zoals in figuur 2. De Europese norm volgt hierin de Nederlandse Norm NEN 2748 die uit 2001 stamt (Nederlands Normalisatie-instituut, 2007). Deze functie wordt in de vakliteratuur ook als regie aangeduid (Jong, Diepen-Knegjens, Schaik & e.a., 2010). Deze rol voor facility management is al sinds de jaren negentig aangeduid als de facility management functie (Wagenberg A.F., 1996). Het begrip FM-regie wordt daarom in dit hoofdstuk niet gebruikt. Volgens de EN-normering is het bereik van facility management in het primaire proces tot en met de klanten van de organisatie, als klant aangeduid in figuur 2. 7

13 HOOFDSTUK 1. FACILITY MANAGEMENT, EEN VOLWASSEN PROFESSIONELE MANAGEMENTDISCIPLINE Figuur 2. Positie van facility management functie tussen primair proces en facilitaire productie Facilitaire componenten Faciliteit(en) Facilitaire productie Fmfunctie aankoop Primaire proces klant INKOOP aankoop S.L.A. en Faciliataire productie componenten S.L.A. Faciliteiten Maatschappelijk context = subject van facility management Bron: Wagenberg, A. van ( ) in vele artikelen, dictaten, spreekbeurten. Facility management kan daarom het beste als een technische, organisatorische, sociale en financiële uitvinding worden beschouwd, geplaatst enerzijds tussen facilitaire productie en anderzijds het primaire proces met hun klanten. Facilitaire activiteiten raken soms ook direct de klant, rood in figuur 2 van primaire processen (Wagenberg A.F., 1996). Daarom worden die klanten in voorkomende gevallen ook tot het bereik van facility management gerekend. Dit wordt verder uitgelegd in de sectie over de activiteiten die vallen onder de besturing van facility management (1.5.) en vervolgens in de sectie die gaat over facility management als een beheerscyclus die op zichzelf staat (1.8.). De Nederlandse norm 2748 is uitgebreider dan de EN en opgesteld om de kosten van de facilitaire activiteiten over een vooraf gekozen periode in kaart te brengen en te benchmarken. Via het vaststellen van kosten voor een activiteit over een periode kunnen kengetallen worden berekend. Hiermee wordt een vergelijking van de eigen financiële prestatie in de tijd en met die van een vergelijkbare andere organisatie mogelijk. Lokale overheden kunnen deze standaard kiezen als basis. Later in dit hoofdstuk wordt hierop verder ingegaan. Facility management blijkt zo het gehele proces van het leveren van facilitaire producten en diensten te bestrijken. Deze functie is de enige aanbieder van facilitaire diensten in de organisatie. Deze onderhoudt dan ook de contacten met alle lagen van de klantorganisatie, van de medewerkers tot het hoogste bestuursorgaan. Dit uitgangspunt is terug te vinden in figuur 1 uit de Europese norm. 8

14 PATRIMONIUMBEHEER EN FACILITY MANAGEMENT VAN LOKALE BESTUREN 1.5. De scope van facility management Kijkt men naar het recente ontstaan van facility management, dan blijkt de scope een punt van discussie (Wagenberg A. v., 2011). De consensus is nu dat belangrijke taken op het gebied van huisvesting samen met een aantal taken op het gebied van facilitaire diensten het beste onder deze vorm van besturing kunnen worden gebracht. Tot de belangrijke taken op het gebied van huisvesten dan wel patrimonium horen het opzetten van een masterplan huisvesting op lange termijn voor de hele organisatie inclusief het beleid van geografisch concentreren of deconcentreren van gebouwen. Het opzetten van een systeem om de ruimtebehoefte te bepalen en het toewijzen van ruimten aan onderdelen is eveneens een kerntaak van facility management. De toewijzing dient gekoppeld te zijn aan de feitelijke processen van afdelingen en de functies die daar worden uitgeoefend. Men kan het zien als een verdeling van een schaars bedrijfsmiddel op basis van de functionele behoefte. In dit systeem voor de verdeling van ruimte spelen begrippen als werkplek, werkareaal en werkplaats een centrale rol. Het facility management voert een deugdelijke administratie van de beschikbare ruimten, wie ze in gebruik heeft en van alle uitgaven op dit gebied. In sommige gevallen worden ook andere vormen van centrale dienstverlening zoals bibliotheek, informatie- en communicatiediensten toegevoegd aan de scope van facility management. De kern is echter de combinatie van het beleid op het gebied van huisvesting met andere vormen van facilitaire dienstverlening, die onder een professionele besturing worden gebracht. Daarnaast kent facility management drie andere subdomeinen; gastvrijheid, in-huis logistiek met de inkoop en de beheersing van risico s. De scope van facility management kan bij iedere organisatie anders zijn. In de praktijk blijkt dat de scope bij een organisatie over een langere periode verandert en wordt uitgebreid mits de besturing als professioneel wordt ervaren. Het draait om de facility management visie en het proces van geleidelijke structurele verbetering bij professioneel facility management. De vier genoemde subdomeinen sluiten aan bij inhoudelijke kennis en ervaring in andere domeinen zoals: de bedrijfskunde van ketens, netwerken en logistiek; consumentenwetenschap; gezonde en veilige voeding; risicobeheersing en veiligheid; architectuur, stedenbouw, bouwfysica, installatietechniek, technisch onderhoud alsmede omgeving - gedrag studies. Ook de bedrijfseconomie is een bron van inspiratie voor de besturing van facility management. Modellen, begrippen en onderzoekstechnieken uit deze aangrenzende domeinen vormen de start voor empirische studies over de inhoud en gevolgen van facility management voor organisaties (Wagenberg A. v., 2011). De scope van facility management bij de lokale Vlaamse overheidsorganisaties wordt uitgebreider besproken in hoofdstuk 3, sectie 1. 9