Leeftijdsbewust personeelsbeleid: Personeelsbevraging i.v.m. tien maatregelen uit het sectoraal akkoord

Transcriptie

1 Arbeids- en Organisatiepsychologie Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Tiensestraat 102, 3000 Leuven Contact: Leeftijdsbewust personeelsbeleid: Personeelsbevraging i.v.m. tien maatregelen uit het sectoraal akkoord Projectgroep retentiebeleid i.s.m. KU Leuven Emily Degraeve Evelien Rombaut Koen Van der dood Laurens Van Tichelen

2 2

3 INHOUDSTAFEL 1. Inleiding: context van de bevraging 4 2. Onderzoeksvragen 5 3. Methode Steekproef Representativiteit Meetinstrumenten Beschrijving van de vragenlijst Gebruikte meetschalen Data-analyse Resultaten Kennis, communicatie en gebruik van de maatregelen Demotie De rol van mentor of coach Vergelijking kennis, communicatie en gebruik Werkkenmerken Algemene motivatie en inzetbaarheid Onderliggende verbanden tussen de gemeten concepten Implicaties Implicaties m.b.t. de tien maatregelen uit het SA Implicaties m.b.t. bijkomende maatregelen Besluit Referenties Bijlage 1: Omschrijving van de 10 maatregelen sectoraal akkoord Bijlage 2: CAG-nota m.b.t. bevraging van de maatregelen bij het management Bijlage 3: Overzicht bevraagde entiteiten en responsgraden Bijlage 4: Vragenlijst personeelsbevraging i.v.m. de tien maatregelen 3

4 1. Inleiding: context van de bevraging Het sectoraal akkoord (SA 05-07) voerde tien maatregelen in die betrekking hebben op leeftijdsbewust personeelbeleid (zie Bijlage 1 voor een overzicht van de maatregelen). Deze maatregelen zijn bedoeld om de personeelsleden gemotiveerd te houden tot het einde van hun loopbaan. In het kader van de recente thematiek van het optrekken van de pensioenleeftijd voor ambtenaren, worden deze maatregelen geëvalueerd en wordt nagegaan of het nodig is bijkomende maatregelen in te voeren. In een eerste fase zijn de directiecomités van de entiteiten die onder het SA vallen, bevraagd. In 2011 stelde de werkgroep retentiemanagement, met leden van het Departement Bestuurszaken en Agentschap voor Overheidspersoneel, een vragenlijst op. Aan de hand van deze vragenlijst kon men nagaan in welke mate de maatregelen van het SA gekend, gecommuniceerd en toegepast worden. Ook werd er gekeken of deze maatregelen en hebben op de motivatie van het personeel en op hun wens om langer aan het werk te blijven. De resultaten van deze eerste bevraging zijn terug te vinden in een nota aan het CAG (Bijlage 2). In een tweede fase werd het personeel van de Vlimpers-entiteiten bevraagd over hun kennis en gebruik van de maatregelen, alsook welke en deze maatregelen hebben op hun motivatie en hun wens om langer aan het werk te blijven. Hiertoe werd een vragenlijst ontwikkeld door vier masterstudenten arbeids- en organisatiepsychologie, onder begeleiding van prof. dr. Hans De Witte (faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen, KU Leuven) en met de medewerking van de werkgroep retentiemanagement. Bijkomend werden vijf factoren gemeten waarvan uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat ze een kunnen hebben op de motivatie en de wens om langer aan het werk te blijven. Deze vragenlijst werd in april 2013 via Opinio afgenomen bij alle werknemers van 45 jaar of ouder uit de Vlimpers-entiteiten, die onder het toepassingsgebied van het SA vallen. De resultaten van deze tweede bevraging werden verwerkt door de masterstudenten van de KU Leuven en worden weergegeven in dit rapport. 4

5 2. Onderzoeksvragen Bij het opstellen van de vragenlijst werden per maatregel volgende onderzoeksvragen bevraagd: - Hoeveel % van de werknemers kent de maatregel? - Hoeveel % van de werknemers kreeg tot op heden reeds informatie over de maatregel vanuit zijn entiteit? - Hoeveel % van de werknemers maakte tot op heden reeds gebruik van de maatregel? - Waarom maakten bepaalde werknemers tot op heden geen gebruik van de maatregel? - Zijn de werknemers van plan in de toekomst gebruik te maken van de maatregel? - Welk heeft de maatregel op de algemene motivatie van de werknemer? - Welk heeft de maatregel op het vermogen en de bereidheid van de werknemer om aan het werk te blijven tot de minimumpensioenleeftijd respectievelijk maximumpensioenleeftijd? Bijkomend werd er statistisch nagaan of er een is van bepaalde werkkenmerken (werkstress, autonomie, inspraak, job crafting en steun van de leidinggevende) op de motivatie, het vermogen en de bereidheid om aan het werk te blijven tot de minimumpensioenleeftijd resp. maximumpensioenleeftijd. De hypothesen hierbij waren dat autonomie, inspraak, job crafting en steun van de leidinggevende een positief hebben, terwijl werkstress een negatief heeft. Deze hypothesen zijn gebaseerd op het Job Demands-Resources model dat verder besproken wordt in paragraaf Methode 3.1. Steekproef De populatie waarnaar we de conclusies willen veralgemenen omvat alle personeelsleden van 45 jaar of ouder die tewerkgesteld zijn bij een entiteit binnen de Vlaamse Overheid en die onder het toepassingsgebied van het SA vallen. Uit praktische overwegingen werd ervoor geopteerd enkel de entiteiten die gebruik maken van het Vlimpers-systeem te bevragen. De werknemers van deze 56 5

6 entiteiten konden gemakkelijk via aangeschreven worden personen ontvingen in april 2013 een uitnodiging om deel te nemen aan de bevraging personen vulden de vragenlijst in. Na inspectie van de data konden enquêtes weerhouden worden voor verdere analyses. De overige enquêtes waren onvolledig. De steekproef bevat ongeveer evenveel mannen (57%) als vrouwen (43%). Ook de leeftijdsgroepen zijn vrij evenredig verdeeld, met uitzondering van de groep 61 tot 65 jaar (Figuur 1). Zij zijn vermoedelijk ook in de populatie ondervertegenwoordigd, gezien veel personen in deze leeftijdscategorie reeds met pensioen zijn. De gemiddelde leeftijd bedraagt 53 jaar. Er namen meer werknemers van niveau A (34%) en niveau C (34%) dan werknemers van niveau B (19%) en niveau D (13%) deel aan de bevraging (Figuur 1). 80% van de werknemers uit de steekproef werkt voltijds, 15% onder hen werkt 60 procent of meer (t.o.v. een voltijds regime) en 5% werkt minder dan 60 procent op weekbasis. Wat dienstverband betreft, werkt 92% in dagdienst, 7% in ploegendienst en 1% in nachtdienst. Tenslotte bekleedt 25% van de respondenten uit de steekproef een leidinggevende functie (hij of zij is evaluator van werknemers) Steekproef naar leeftijd Steekproef naar niveau 28% 7% 32% 32 % % 13% 19% 34% Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Figuur 1. Steekproef naar leeftijd en niveau (N = 1182) 6

7 3.2. Representativiteit Het totale personeelsbestand van de Vlaamse Overheid omvat ongeveer werknemers. De volledige groep van werknemers die ouder zijn dan 45 jaar en behoren tot een entiteit die valt onder het toepassingsgebied van het SA omvat werknemers. 46% van deze groep werd aangeschreven en het aantal ingevulde vragenlijsten dat ief gebruikt konden worden in de analyse bestrijkt 9% van de totale populatie. Over de veralgemeenbaarheid van de resultaten van deze bevraging naar entiteiten die niet onder Vlimpers vallen, kunnen geen uitspraken gedaan worden. Er zijn immers geen demografische gegevens beschikbaar over de totale groep werknemers van 45 jaar of ouder onder het toepassingsgebied van het SA Er zijn geen opvallende verschillen tussen de responsgraden van de bevraagde entiteiten (Figuur 2). Bijlage 3 bevat een volledig overzicht van de responsgraad per entiteit. 100% Responsgraad per entiteit (N = 56) 80% 60% 40% 20% 0% Figuur 2. Responsgraad per entiteit In Tabel 1 worden de demografische kenmerken van de aangeschreven groep vergeleken met die van de respondentengroep. Zowel qua geslacht als statuut zijn de twee groepen gelijkaardig verdeeld. In de respondentengroep is Niveau D licht ondervertegenwoordigd ten opzichte van de beoogde subpopulatie (45-plussers in Vlimpers die vallen onder het Sectoraal Akkoord ): respectievelijk 13% versus 25%. Het aantal werknemers dat in ploegendienst werkt, is in de steekproef licht oververtegenwoordigd: 8% van de werknemers in de steekproef werkt in ploegendienst, ten opzichte van 2% in de populatie. 7

8 Geslacht % populatie % steekproef Man 41% 57% Vrouw 59% 43% Niveau A 31% 34% B 13% 19% C 31% 34% D 25% 13% Statuut Statutair 90% 92% Contractueel 10% 8% Werkregime Deeltijds < 60 1% 5% Deeltijds > 60 1% 15% Voltijds 98% 80% Dienstverband Dagdienst 98% 92% Ploegendienst 2% 8% Opmerking: Populatiegegevens over de verdeling naar leeftijd waren niet beschikbaar. Tabel 1. Verdeling demografische kenmerken in populatie en steekproef 3.3. Meetinstrumenten Beschrijving van de vragenlijst De vragenlijst bestaat uit drie luiken. In het eerste luik werden volgende achtergrondkenmerken bevraagd: geslacht, leeftijd, statuut (contractueel of statutair), niveau (A, B, C of D), dienstverband (dagdienst, nachtdienst of ploegendienst), arbeidsregime (voltijds, deeltijds - 60% of meer, deeltijds minder dan 60%) en of het personeelslid al dan niet leidinggevende (evaluator van werknemers) is. In het tweede luik werden de maatregelen uit het SA bevraagd, rekening houdende met de hoger reeds vermelde onderzoeksvragen. Bij enkele maatregelen werden vragen geschrapt of toegevoegd. - Bij de maatregel Appreciatierecht t.a.v. ambtshalve pensionering bij ziekte na 60 jaar werd niet gepeild naar het toekomstig gebruik. De maatregel is slechts van toepassing na langdurige afwezigheid wegens ziekte. De werknemer kan niet voorspellen of hij ooit gebruik zal kunnen maken van de maatregel. 8

9 - Bij de maatregelen Eindeloopbaanverlof en Cultuurondersteunende communicatieacties werd niet gepeild naar het huidig en toekomstig gebruik. Deze maatregelen zijn automatisch van toepassing indien men aan de voorwaarden voldoet, zonder vrije keuze van de werknemer. - Bij de maatregel Interne mobiliteit stimuleren werd bijkomend gepeild naar de bereidheid tot demotie met of zonder verlies van loon, en het hiervan op de motivatie en inzetbaarheid van de werknemer. - Bij de maatregel Andere rollen opnemen binnen de functie werd bijkomend gepeild naar de bereidheid van de werknemer tot het opnemen van de rol van mentor of coach in de toekomst. - Bij de maatregel Telewerken werd bijkomend bevraagd of men hier occasioneel of structureel gebruik van maakt. In het derde luik werden vijf aspecten van het werk gemeten die volgens de wetenschappelijke literatuur een op de motivatie van werknemers kunnen hebben. Deze aspecten werden bevraagd aan de hand van stellingen waarmee de werknemer al dan niet kon instemmen. De vijf gemeten aspecten zijn autonomie, werkdruk, steun van de leidinggevende, inspraak en job crafting. Het vierde en laatste luik bevatte twee open tekstvelden waar werknemers hun eigen suggesties voor bijkomende maatregelen en eventuele opmerkingen bij de bevraging kwijt konden. Deze kwalitatieve data werd niet door de studenten van KU Leuven verwerkt. De ruwe data werden na afloop van het onderzoek aan het Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO) bezorgd voor verdere analyses. Bijlage 4 bevat de vragenlijst die werd gedigitaliseerd naar en afgenomen via Opinio Gebruikte meetschalen Voor de keuze van de gebruikte meetschalen werd gesteund op het Job Demands- Resources (JD-R) model. Dit model stelt dat werkkenmerken op te delen zijn in taakeisen, die energie van de werknemer vragen, en hulpbronnen, die energie aanleveren. Idealiter zijn de hulpbronnen en taakeisen in evenwicht. Indien er meer taakeisen zijn (kwantitatief) en/of taakeisen die zwaarder doorwegen (kwalitatief) dan de aanwezige hulpbronnen, kan dit een negatieve impact hebben op motivatie en prestaties. Wanneer echter de taakeisen onder controle gehouden worden en er voldoende hulpbronnen aanwezig zijn, heeft dit een positief op bevlogenheid, 9

10 wat op zijn beurt een positief heeft op de prestaties van de werknemer. Het model wordt weergegeven in Figuur 3. Figuur 3. Job Demands-Resources model De concepten autonomie, inspraak en werkdruk werden gemeten aan de hand van drie subschalen uit de Short Inventory to Monitor Psychosocial Hazards (SIMPH). Dit is een verkorte versie van de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeidsomstandigheden (VBBA). Autonomie kan gedefinieerd worden als de mate waarin werknemers de vrijheid hebben om zelf hun werk zowel vormelijk als inhoudelijk te organiseren en te plannen. Inspraak slaat op de mate waarin de werknemer mee kan bepalen en beslissen wat er dient te gebeuren in relatie tot de eigen taken, die van anderen en de organisatie in het geheel. Werkdruk tenslotte gaat over de werkhoeveelheid en het werktempo van de werknemers. Er werden zes stellingen gebruikt om de steun van de leidinggevende te meten. Deze stellingen werden gehaald uit de Supervisor Support Scale (SSS). Deze schaal peilt naar de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Job crafting gaat over de veranderingen die werknemers zelf aanbrengen in hun jobkenmerken om hun functioneren (in termen van welzijn en prestaties) te optimaliseren. Dat komt erop neer dat werknemers hun job aanpassen aan hun eigen noden en voorkeuren. Dit concept werd gemeten met de Verkorte Algemene 10

11 Job Crafting Schaal, bestaande uit 10 stellingen waarvoor de respondenten op een schaal van 1 tot 5 moesten aangeven in welke mate ze akkoord gingen met elke stelling. Het ging steeds om stellingen waarbij respondenten bijvoorbeeld moesten aangeven of de job aangepast kon worden aan hun eigen preferenties of dat ze zelf veranderingen konden aanbrengen zodat ze beter konden presteren. Algemene motivatie werd gemeten met een verkorte versie van de Utrechtse Bevlogenheidsschaal (UBES-9), bestaande uit negen stellingen waarvoor de respondenten moeten aangeven hoe vaak ze de beschreven situatie ervaren bij het uitvoeren van hun werk. Bevlogenheid kan beschreven worden als een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Deze drie componenten zijn verwerkt in de items van de UBES. Inzetbaarheid werd in dit onderzoek gedefinieerd als het vermogen en de bereidheid om tot de minimumpensioenleeftijd en tot de maximumpensioenleeftijd te werken en werd gemeten aan de hand van vier stellingen die peilden naar de twee deelaspecten (bereidheid en vermogen) van inzetbaarheid Data-analyse De data werden aan de hand van Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) geanalyseerd. Er werd gekeken naar beschrijvende gegevens zoals gemiddelden en percentages. Vervolgens werden er ook variantie-analyses toegepast om na te gaan of verschillende groepen (geslacht, statuut, verschillende leeftijdsgroepen, niveau, werkregime en dienstverband) op betekenisvolle wijze verschillen in hun scores op de gemeten concepten uit de vragenlijst. Verder werden de data onderworpen aan regressie-analyses. Via deze methode werd onderzocht hoe goed de scores op bepaalde variabelen (de predictoren) de scores op een andere variabele kunnen voorspellen. Hierbij is het belangrijk op te merken dat het hier cross-secntioneel onderzoek (vergelijkingen tussen variabelen op één meetmoment) i.p.v. longitudinaal onderzoek (twee meetmomenten doorheen de tijd met elkaar vergelijken). Dit impliceert dat uit de analyses geen causale verbanden afgeleid kunnen worden. Tenslotte werden onderlinge verbanden tussen alle gemeten concepten nagegaan met behulp van correlaties. Voor meer informatie over de gebruikte analysemethoden kan u steeds bij de auteurs terecht. 4. Resultaten 11

12 Percentage respondenten 4.1. Kennis, communicatie en gebruik van de maatregelen Telewerken en Eindeloopbaanverlof zijn goed gekende maatregelen. Interne mobiliteit stimuleren en Perspectiefgesprekken zijn gekend door ongeveer 50% van de respondenten. De overige maatregelen zijn bij minder dan 33% van de werknemers gekend. Wat communicatie betreft, geeft een groot deel van de werknemers aan dat ze reeds informatie over Telewerken (70%) ontvingen vanuit hun entiteit. Voor de overige maatregelen schommelt dit tussen de 50% (voor Eindeloopbaanverlof ) tot slechts 3% (voor Belastende beroepen met ploegenarbeid ). Telewerken is veruit de populairste maatregel. 50% van de respondenten geeft aan hier gebruik van te maken. Perspectiefgesprekken komt op de tweede plaats met ongeveer 15%. De overige maatregelen worden slechts zeer beperkt toegepast (Figuur 4) Kennis, communicatie en toepassing van de 10 maatregelen uit het sectoraal akkoord Telewer ken Eindeloo pbaanve rlof Interne mobiliteit Perspect iefgespr ek Figuur maatregelen uit de CAG-nota Apprecia tierecht Ontwikk eling stimuler en Andere rol opneme n Cultuuro ndersteu nende Vervangi ngspool Maatregel gekend Gecommuniceerd Toegepast Belasten de beroepe n Het was interessant om na te gaan of men in de toekomst gebruik zou willen maken van bepaalde maatregelen. Deze vraag werd ook hypothetisch gesteld als mensen zeiden dat ze de maatregel niet kenden. Dit geeft aan welke maatregelen mensen aanspreken, ongeacht of ze er reeds gebruik van maakten in het verleden. Zoals eerder aangegeven werden niet alle maatregelen bevraagd. Bijvoorbeeld de maatregel Eindeloopbaanverlof treedt automatisch voor iedereen in werking vanaf 12

13 55 jaar. Meer dan 50% van de respondenten wil gebruik maken van de maatregelen Andere rollen opnemen binnen de functie, Ontwikkeling stimuleren, Appreciatierecht, en Perspectiefgesprekken. De respondenten waarderen dus de mogelijkheden die de Vlaamse Overheid hen geeft om zich te ontwikkelen. Het meest opvallende resultaat hier is Telewerken dat met stip op één staat. Dit kan zijn omdat werknemers aangaven deze maatregel het beste te kennen en er de meeste informatie over te hebben (Figuur 5). Bent u van plan om in de toekomst gebruik te maken van deze maatregel? Interne mobiliteit 47 Vervangingspool 55 Andere rol 70 Ontwikkeling stimuleren Belastende beroepen Perspectiefgesprekken Telewerken Percentage respondenten die instemmen Figuur 5: Gebruikintentie in de toekomst Opmerking: Eindeloopbaanverlof en Cultuurondersteunende communicatieacties worden automatisch voor iedereen toegepast, indien de entiteit er gebruik van maakt. Toekomstgebruik werd niet bevraagd bij deze twee maatregelen. Wanneer men nee antwoordde op de vraag Maakte u reeds gebruik van deze maatregel? werd gepeild naar de reden hiervoor. Opmerkelijk hierbij is dat voor alle maatregelen, behalve Telewerken een groot aantal (gaande van 54% voor de maatregel Interne mobiliteit stimuleren tot 89% voor Belastende beroepen met ploegenarbeid ) van de werknemers aangeeft geen gebruik te hebben gemaakt van deze maatregel omdat ze hem niet kennen (Figuur 6). 13

14 Percentage respondenten Waarom maakt u geen gebruik van de maatregel "Telewerken"? Wil het niet 12% 25% Weet niet of het kan 29% 25% 9% Maatregel nvt in entiteit Voldoe niet aan voorwaarden Ken het niet Figuur 6. Reden om geen gebruik te maken van de maatregel Telewerken Om de verwachte en op motivatie en de pensioenleeftijd te bevragen, werd gebruik gemaakt van een vijf-puntenschaal met als antwoordmogelijkheden: ik weet het niet, zeer negatief, negatief, geen, positief, zeer positief (Figuur 7) Telew erken Eindel oopba anverl of Persp ectiefg espre k Ontwi kkelin g stimul eren Ander e rol opne men Belast ende beroe pen Intern e mobilit eit Verva ngings pool Appre ciatier echt Positief op de motivatie Effect op de verhoging van de pensioenleeftijd 0 Effect van maatregelen op motivatie en verhoging pensioenleeftijd Cultuu ronder steun ende Figuur 7. Effect op motivatie en pensioenleeftijd 14

15 Gemiddeld koos 25% van de respondenten voor de positieve -categorie en 5% voor de zeer positief -categorie. Voor Telewerken en Eindeloopbaanverlof werden deze antwoordcategorieën beduidend meer gekozen (beide rond de 35%). 50% van de respondenten gaf aan dat Cultuurondersteunende communicatieacties geen heeft op hun motivatie op het werk en ook niet op hun pensioenleeftijd. Bij de maatregel Vervangingspool koos ongeveer 40% hiervoor. Bij de andere maatregelen koos ongeveer 1 op 3 voor deze categorie. De negatieve kant van de schaal werd bij alle maatregelen zeer weinig gekozen (ongeveer 2%), uitzondering op de regel was Interne mobiliteit stimuleren waarbij dit ongeveer 8% was. Er lijkt een zekere samenhang te zijn tussen de kennis en toepassing enerzijds, en de gerapporteerde motivatie anderzijds. Maatregelen die beter gekend zijn, motiveren ook meer. Telewerken en Eindeloopbaanverlof komen naar voor als de meest motiverende maatregelen. Dit zowel op de algemene motivatie als op de pensioenleeftijd. Andere rollen opnemen binnen een functie, Perspectiefgesprekken en Ontwikkeling stimuleren hebben voor ongeveer 50% van de respondenten een positief op hun motivatie en voor ongeveer 35% ook een positief op de pensioenleeftijd. De overige maatregelen werden door ongeveer 1 op 3 positief bevonden voor de motivatie en 1 op 3 voor de pensioenleeftijd, met uitzondering van Cultuurondersteunende communicatieacties dat slechts voor 1 op 5 een positief had op de pensioenleeftijd. Er is een duidelijke positieve samenhang tussen algemene motivatie en het op de verhoging van de pensioenleeftijd Demotie Bij de maatregel Interne mobiliteit stimuleren werd ook gepolst naar de meningen over demotie. De resultaten hiervan worden weergegeven in Figuur 8. Ongeveer 40% zou een overplaatsing naar een minder belastende functie zonder loonsverlies overwegen. Ze geven ook aan dat dit meedraagt tot hun motivatie op het werk en hun wens om langer aan het werk te blijven dan de minimum pensioenleeftijd. Dit blijkt echter niet het geval te zijn bij demotie met loonsverlies. Weinig 15

16 respondenten geven aan dat ze overwegen dit te doen. Ze geven ook aan dat het hen niet sterk motiveert op het werk en ook niet om langer aan het werk te blijven. Door demotie zou ik bereid zijn langer te werken dan de minimum pensioenleeftijd 6,3 38,4 Demotie zou me motiveren 6,8 39,5 Zonder loonsverlies Met loonsverlies Ik zou demotie overwegen 8,75 43, Percentage respondenten Figuur 8. Demotie 4.3. De rol van mentor of coach Bij de maatregel Andere rollen opnemen binnen de functie werd de vraag opgenomen of de werknemers eventueel een mentor of coach rol op zich wilden nemen. Hierbij kwam naar voor dat 54% van de respondenten bereid is om als mentor en/of coach op te treden. Dit percentage is het cumulatieve percentage van eerder bereid en helemaal bereid. Er is geen verschil op basis van geslacht en statuut. Er zijn wel verschillen tussen de niveaus. Niveau A en B zijn eerder bereid een mentor/coach rol opnemen terwijl niveau C deels wel, deels niet bereid is en D eerder niet bereid zijn dit te doen. Leidinggevenden zijn eerder bereid deze rol op te nemen dan de overige werknemers die deels wel, deels niet bereid zijn. Hierbij stelt zich de vraag of 45+ ers de vaardigheden om kennis over te dragen voldoende onder de knie hebben en of er eensgezindheid bestaat tussen de mentor en de Vlaamse Overheid over de over te dragen kennis. Daarom lijkt het raadzaam om bereidwillige mentors op te leiden. In deze sessies kunnen volgende zaken aan bod komen: kennisoverdracht op de werkvloer, informeel leren en sociale-, emotionele- alsook taakondersteuning. Verder kunnen mentees de mentors ook nieuwe inzichten bijbrengen. Denk bijvoorbeeld aan omgaan met recente technologie en werkwijzen. 16

17 Hieronder volgt de vergelijking van de antwoorden van de werknemers en de directiecomités op de vragen die peilen naar de kennis, communicatie, toepassing, op de motivatie en op de verhoging van de pensioenleeftijd van de 10 maatregelen uit het SA Vergelijking kennis, communicatie en gebruik Uit de antwoorden blijkt dat de maatregelen Telewerken, Eindeloopbaanverlof en Interne mobiliteit stimuleren het beste gekend zijn bij de werknemers (respectievelijk 94%, 85% en 51%). Dit stemt grotendeels overeen met de resultaten over de kennis van de maatregelen bij de directiecomités: Telewerken (98%) en Eindeloopbaanverlof (96%) zijn het beste gekend, gevolgd door Perspectiefgesprekken (90%). Vervolgens geven de werknemers aan dat Telewerken, (71%) Eindeloopbaanverlof (50%) en Perspectiefgesprekken (31%) het best gecommuniceerd werden. Volgens de directiecomités zijn Telewerken (92%), Eindeloopbaanverlof (88%) en Ontwikkeling stimuleren (67%) het beste gecommuniceerd. Met betrekking tot de toepassing van de maatregelen maken werknemers het meeste gebruik van Telewerken (50%), Perspectiefgesprek (16%) en Interne mobiliteit stimuleren (10%). De directiecomités geven aan dat Eindeloopbaanverlof (88%), Telewerken (84%) en Perspectiefgesprekken (73%) het meest toegepast worden binnen hun entiteiten. Bij deze vraag werd niet gepeild naar het gebruik van de maatregel Appreciatierecht aangezien deze maatregel automatisch toegepast wordt voor elke werknemer. Telewerken, Eindeloopbaanverlof, Perspectiefgesprekken en Interne mobiliteit stimuleren zijn dus zowel volgens de directiecomités als de werknemers het beste gekend, gecommuniceerd en het meeste toegepast. De maatregelen Belastende beroepen met ploegenarbeid, Vervangingspool en Cultuurondersteunende communicatieacties scoren heel laag op kennis, communicatie en gebruik. Voor Belastende beroepen met ploegenarbeid kan dit deels verklaard worden omdat er slechts een beperkte populatie werknemers hiervan gebruik kan maken. 17

18 Percentage respondenten Percentage respondenten Vergelijking inschatting kennis van de maatregelen door management en kennis door de werknemers Inschatting kennis door management Kennis door werknemers Figuur 9. Vergelijking inschatting kennis van de maatregelen bij werknemers door directiecomités en kennis door de werknemers Uit Figuur 9 blijkt dat het management de kennis te hoog inschat. Er is dus nood aan meer communicatie over de maatregelen. Vergelijking inschatting communicatie management en communicatie naar werknemers Inschatting communicatie door management Gecommuniceerd naar medewerkers 18

19 Percentage respondenten Figuur 10. Vergelijking inschatting communicatie van de maatregelen bij werknemers door directiecomitie en communicatie aan de werknemers De blauwe balken geven weer hoeveel procent van het management aangeeft dat ze gecommuniceerd hebben over de maatregel naar hun personeel. De rode balken stelt het percentage werknemers voor die aangeven dat de maatregel gecommuniceerd werd binnen de eigen entiteit. Uit Figuur 10 blijkt dat de communicatie over de maatregelen de werknemers niet goed bereikt want de percentages werknemers die aangeven geïnformeerd te zijn, ligt veel langer dan dat het management inschat Vergelijking inschatting gebruik door management en gebruik door werknemers Inschatting gebruik door management Gebruik door werknemers Figuur 11. Vergelijking inschatting gebruik medewerkers door management versus werknemers Opmerking: de maatregelen Eindeloopbaanverlof en Cultuurondersteunende communicatieacties werden niet bevraagd omdat deze automatisch van toepassing zijn, zonder vrije keuze van de werknemer. Ook hier komt weer de overschatting van de maatregelen door het management naar voor. Enkel Telewerken is een frequent toegepaste maatregel (Figuur 11). 19

20 Bij de vergelijking van het van de maatregelen op de motivatie van de werknemers is de top drie bij de werknemers Telewerken (70%), Eindeloopbaanverlof (65%) en Perspectiefgesprekken (51%), terwijl dit volgens de directiecomités Telewerken (69%), Andere rollen opnemen binnen de functie (63%) en Ontwikkeling stimuleren (61%) is. Opmerkelijk is dat Eindeloopbaanverlof bij de werknemers op de tweede plaats staat bij het op de motivatie (65%), terwijl maar 35% van de directiecomités inschat dat deze maatregel een positief heeft (Figuur 12). Figuur 12. Vergelijking op de motivatie ingeschat door het management en werknemers Bij de werknemers hebben de maatregelen Telewerken (59%), Andere rollen opnemen binnen een functie (46%), Eindeloopbaanverlof (39%) en Perspectiefgesprekken (39%) het sterkste op het verhogen van de pensioenleeftijd (Figuur 13). De directiecomités geven aan dat het op de pensioenleeftijd voornamelijk beïnvloed wordt door Appreciatierecht (29%), Ontwikkeling Stimuleren (29%) en Telewerken (27%). De directiecomités schatten het gemiddelde van de maatregelen op de verhoging van de pensioenleeftijd markant lager in dan de werknemers (respectievelijk 16,1% versus 35,28%). 20

21 Figuur 13. Vergelijking inschatting van het op de verhoging van de pensioenleeftijd door management en werknemers Er kan geconcludeerd worden dat alle maatregelen beter gekend, gecommuniceerd en toegepast worden volgens de directiecomités in vergelijking tot wat de werknemers aangeven. Opvallend is dat deze vaststelling niet opgaat voor het van de maatregelen op de motivatie en het verhogen van de pensioenleeftijd. Bij de vergelijking van het op de motivatie schatten de directiecomités het van vier maatregelen te hoog in en van vijf maatregelen te laag. Enkel Telewerken wordt correct ingeschat. De werknemers geven aan dat de maatregelen een sterker hebben op de pensioenleeftijd dan de directiecomités Werkkenmerken De meting van de vijf werkkenmerken (autonomie, inspraak, werkdruk, job crafting en steun van de leidinggevende) gebeurde op een schaal van 1 tot 5. De werknemers beschikken gemiddeld over een grote mate van autonomie bij het uitvoeren van hun werk (Gem. = 3,57). Werknemers geven aan een matig niveau van inspraak te krijgen (Gem. = 2.98). Gemiddeld genomen ervaren de werknemers een matige werkdruk (Gem. = 3,07). De gemiddelde score op zowel job crafting als steun van de leidinggevende is ook matig (respectievelijk een gemiddelde score van 3,26 en 3,42) (Figuur 14). 21

22 Gemiddelde score 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Gemiddelde scores op werkkenmerken 3,58 2,98 3,07 3,26 3,42 Autonomie Inspraak Werkdruk Job Crafting Steun leidinggevende Figuur 14. Gemiddelde scores op werkkenmerken 4.6. Algemene motivatie en inzetbaarheid De gemiddelde score op de bevlogenheidsschaal bedraagt 3,71 (op een schaal van 0 tot 6). Er kan dus gezegd worden dat de gemiddelde werknemer zich matig tot sterk gemotiveerd voelt op zijn werk. De gemiddelde score op in staat zijn om te werken tot de minimum pensioenleeftijd is 4,02 (op een schaal van 1 tot 5). De gemiddelde score voor de bereidheid om te werken tot de minimum pensioenleeftijd is 3,96 (op een schaal van 1 tot 5). Hieruit valt te concluderen dat de gemiddelde werknemer zich goed in staat voelt om te blijven werken tot aan de minimum pensioenleeftijd, en daartoe ook bereid is. Het gemiddelde voor het in staat zijn om te werken tot de maximum pensioenleeftijd bedraagt 3,29, en voor de bereidheid om te werken tot de maximum pensioenleeftijd 2,93 (beiden op een schaal van 1 tot 5). De gemiddelden voor deze schalen liggen beduidend lager dan die voor de minimum pensioenleeftijd; werknemers voelen zich minder sterk in staat en bereid tot het uitvoeren van hun functie tot de maximum pensioenleeftijd (Figuur 15). 22

23 Inzetbaarheid tot aan de pensioenleeftijd 5 4,5 4 3,5 3 4,2 3,96 3,29 2,93 2,5 2 1,5 1 In staat tot minimum pensioenleeftijd te werken Bereid tot minimum pensioenleeftijd te werken In staat tot maximum pensioenleeftijd te werken Bereid tot maximum pensioenleeftijd te werken Figuur 15. Inzetbaarheid tot aan de pensioenleeftijd 4.7. Onderliggende verbanden tussen de gemeten concepten 1 Het vermogen en de bereidheid om tot de minimum resp. maximum pensioenleeftijd te werken hangen alle vier nauw samen met elkaar. Dat betekent dat deze vier concepten mogelijks overlap vertonen, wat gewenst is. Deze vier aspecten zijn namelijk metingen van het concept inzetbaarheid. Ze hangen echter niet samen met de andere afhankelijke variabele, bevlogenheid, die de algemene motivatie nagaat. Dat geeft weer dat de concepten inzetbaarheid en algemene motivatie los van elkaar staan en de mogelijke en zonder vrees voor overlap nagegaan kunnen worden. Verder blijkt dat gemiddeld gezien mensen die hoog scoren op autonomie ook hoger scoren op het vermogen om tot de minimum (.21**) of maximum (.24**) pensioenleeftijd te werken en ook meer bereid zijn om tot de minimum (.13**) of maximum (.16**) pensioenleeftijd te werken. Hoe hoger de inspraak, hoe hoger het vermogen om tot de minimum (.22**) of maximum (.21**) pensioenleeftijd te werken en ook hoe hoger de bereidheid om tot de minimum (.24**) of maximum (.20**) pensioenleeftijd te werken. Wat betreft werkdruk scoren mensen die hier hoog op scoren, lager op het vermogen om tot de minimum (-.16**) of maximum (-.16**) pensioenleeftijd te werken. Deze 1 ** correlatie is significant op het 0.01-niveau (sterker verband); * correlatie is significant op het niveau (sterk verband) 23

24 hoge scoorders op werkdruk scoren ook lager, hoewel in kleinere mate, op de bereidheid om tot de maximumpensioenleeftijd te werken (-.07*). Er is geen significant verband tussen werkdruk en de bereidheid om tot de minimum pensioenleeftijd te werken. Hoe hoger men op respectievelijk job crafting en steun van de leidinggevende scoort, hoe hoger men scoort op het vermogen om tot de minimum (.13** resp..19** ) of maximum (.22** resp..19**) pensioenleeftijd of hoe meer men bereid is om tot de minimum (.13** resp..20**) of maximum (.22** resp..19**) pensioenleeftijd te werken. Interessant om op te merken is dat hoe hoger de score op job crafting en steun van de leidinggevende is, hoe hoger de score op autonomie (.47** resp..38**). Dit kan, zoals reeds vermeld, ook voor een verhoogde inzetbaarheid kan zorgen. Wat betreft de algemene motivatie werd er maar één significant verband gevonden, hoewel dit verband eerder klein is. Hoe hoger de werkdruk (.09**), hoe hoger de algemene motivatie. Deze bevinding lijkt contraïntuïtief,maar onderzoek wijst uit dat een matige werkdruk in combinatie met een hoge mate aan autonomie werknemers kan motiveren om met de uitdagingen van het werk om te gaan. Er werd een regressie-analyse uitgevoerd waarbij werd nagegaan of werkdruk, autonomie, inspraak, job crafting en steun van de leidinggevende een hebben op de mate waarin werknemers zich gemotiveerd voelen op hun werk en de mate waarin werknemers zich in staat en bereid voelen om te werken tot respectievelijk de minimum- en maximumpensioenleeftijd. Leeftijden werden niet specifiek onderverdeeld in subcategorieën bij deze analyse. Hierbij werd rekening gehouden met verschillen naar geslacht, leeftijd, statuut (contractueel of statutair), niveau (A, B, C of D), arbeidsregime (voltijds, deeltijds 60% of meer, deeltijds minder dan 60%) dienstverband (dagdienst, nachtdienst, ploegendienst) en of de werknemer al dan niet leidinggevende is. De resultaten van deze analyse zijn te verkrijgen op aanvraag. We hanteren hierbij een significantieniveau van.05 (grenswaarde om tot een betekenisvol te besluiten). In wat volgt bespreken we de meest opvallende resultaten van de regressie-analyse (Figuur 16). Algemene motivatie Er werden en gevonden voor niveau en leeftijd. Wat betreft niveau, bleek dat werknemers van niveau D (Gem. = 3,30) licht lager scoren op algemene motivatie ten opzichte van niveau A (Gem. = 3,85). Behoren tot niveau B of C droeg niet significant bij tot de voorspelling van motivatie. Verder bleek dat hoe ouder de werknemer, hoe lager de algemene motivatie. Autonomie, steun van de 24

25 leidinggevende, inspraak, job crafting en werkdruk droegen niet significant bij tot het voorspellen van de algemene motivatie. Hier worden dus geen en voor gevonden. Inzetbaarheid Allereerst was er een van leeftijd. Hoe hoger de leeftijd, hoe hoger men het vermogen inschat om tot de minimumpensioenleeftijd te kunnen werken (Gem = 3,78 vs. Gem = 4,52). Daarnaast bleek dat hoe ouder de werknemer is, hoe meer hij zich bereid toont om tot de minimumpensioenleeftijd te werken (Gem = 3,75 vs. Gem = 4,28). Verder schatten oudere werknemers hun vermogen om tot de maximumpensioenleeftijd te werken hoger in (Gem = 3,13 vs. Gem = 4,36) en ze zijn ook meer bereid om tot de maximumpensioenleeftijd te werken (Gem = 2,90 vs. Gem = 4,15). Dat kan bijvoorbeeld te wijten zijn aan de mate van controle die oudere werknemers ervaren te hebben op hun werk. Werknemers die in ploegen (Gem. = 3,33) werken achten zichzelf minder in staat achten om tot de minimumpensioenleeftijd te kunnen werken ten opzichte van werknemers die in dagdienst (Gem. = 4,08) werken en achten zichzelf ook minder in staat om tot de maximumpensioenleeftijd te werken, waarbij mensen in ploegen gemiddeld 2,69 scoorden tegenover werknemers in dagdienst met een gemiddelde van 3,34. De scores van werknemers in nachtdienst verschilden niet significant van werknemers in dagdienst. Daarnaast bleek dat werknemers van niveau B (Gem. = 3,09), C (Gem. = 3,19) en D (Gem. = 3,04) zich ten opzichte van niveau A (Gem. = 3,59) minder in staat achten om tot de maximumpensioenleeftijd te werken. Verder bleek dat werknemers van niveau D (Gem. = 3,09) ten opzichte van werknemers van niveau A (Gem. = 3,65) in mindere mate bereid zijn tot de maximumpensioenleeftijd te werken. Ook werknemers die voltijds werken (Gem. = 3,06) zijn minder bereid tot de maximumpensioenleeftijd werken, in vergelijking met werknemers die minder dan 60% werken (Gem. = 2,22). Hoe meer inspraak men krijgt, hoe hoger werknemers inschatten te kunnen werken tot aan de minimumpensioenleeftijd. Meer inspraak kan er ook voor zorgen dat werknemers liever willen werken tot de minimumpensioenleeftijd. Werknemers die hoog scoorden op bereidheid om tot de maximumpensioenleeftijd te werken waren werknemers die over het algemeen steun kregen van hun leidinggevenden, inspraak kregen en hoog scoorden op job crafting. Hoe hoger men scoort op job crafting, hoe liever werknemers willen werken tot de minimumpensioenleeftijd. Tenslotte blijkt dat 25

26 hoe meer autonomie de werknemer ervaart in zijn job en hoe hoger de score op job crafting, hoe meer werknemers van zichzelf vinden dat ze het vermogen hebben om te kunnen werken tot de maximumpensioenleeftijd. Voor werkdruk werd het tegenovergestelde gevonden: hoe meer werkdruk, hoe minder goed iemand zich in staat voelt om tot de minimumpensioenleeftijd te werken. Een hoge werkdruk hangt echter ook samen met een lagere inschatting van het vermogen om tot de maximumpensioenleeftijd te kunnen werken. Werkdruk -.14*.10* Vermogen tot minimumpensioenleeftijd Inspraak.17* Bereidheid tot minimumpensioenleeftijd.08* -.15* Autonomie.07*.07* Vermogen tot maximumpensioenleeftijd Job Crafting.11* Steun leidinggevende.08*.14* Bereidheid tot maximumpensioenleeftijd Figuur 16. Regressie-analyse van werkkenmerken op algemene motivatie en inzetbaarheid 2 5. Implicaties 5.1. Implicaties m.b.t. de tien maatregelen uit het SA Uit de vergelijking met de bevraging van het management kan geconcludeerd worden dat de directiecomités een positiever beeld hebben over de kennis, de communicatie over en het gebruik van de 10 maatregelen uit het SA De 2 Voor algemene motivatie werden geen en gevonden. 26

27 werknemers geven aan dat zij de maatregelen minder kennen en er minder over gecommuniceerd wordt. Ze maken er ook minder gebruik van dan dat de directiecomités inschatten. Dit kan een indicatie zijn van communicatieproblemen over de maatregelen. Het zou dan interessant zijn om pistes te verkennen waarlangs de Vlaamse Overheid haar werknemers betere informatie kan verschaffen over de maatregelen. Werknemers geven aan dat vooral de maatregelen Telewerken, Eindeloopbaanverlof, Perspectiefgesprekken en Ontwikkeling stimuleren een positief hebben op hun motivatie. Telewerken en Eindeloopbaanverlof zijn bij werknemers al goed gekend en veel gebruikt, dus het is vooral nodig om beter te communiceren over de maatregelen Ontwikkeling stimuleren en Perspectiefgesprekken, omdat deze maatregelen slechts door resp. 31% en 49% gekend zijn en zeer weinig gebruikt worden. Met betrekking tot de en die de maatregelen hebben op de inzetbaarheid van oudere werknemers (in de bevraging geformuleerd als het van de maatregel op de motivatie om langer aan het werk te blijven dan de minimum pensioenleeftijd ), keert hetzelfde patroon terug. Werknemers geven aan dat Telewerken, Eindeloopbaanverlof, Ontwikkeling stimuleren en Perspectiefgesprekken een positief hebben op hun motivatie om langer aan het werk te blijven. Er zou kunnen ingezet worden op Telewerken. Veel werknemers geven aan deze maatregel te kennen (94%) en het gebruik ligt op 50%, terwijl 82% van de werknemers aangeeft hier in de toekomst gebruik van te willen. We concluderen dat de maatregelen een positief hebben op zowel de algemene motivatie als de inzetbaarheid van de 45+ werknemers, maar dat de maatregelen onvoldoende gekend zijn Implicaties m.b.t. bijkomende maatregelen Uit de resultaten blijkt dat er voornamelijk ingezet moet worden op job crafting en inspraak. Op korte termijn is inspraak belangrijk, daar dit positief samenhing met het vermogen en de bereidheid om te werken tot de minimum pensioenleeftijd. Op lange termijn is het van belang om in te zetten op job crafting, aangezien dit positief samenhing met het vermogen en de bereidheid om te werken tot de maximum pensioenleeftijd. Verder kan er ook gefocust worden op meer autonomie en steun van de leidinggevenden. Aangezien deze concepten bij elkaar aansluiten en ook positief samenhangen, proberen we de suggesties zo specifiek mogelijk te maken. We baseren ons hierbij mede op theoretische bevindingen uit voorgaand onderzoek. 27

28 Door aan de behoeften van de werknemers te voldoen, kan de organisatie hen helpen om zowel aan hun eigen als de organisationele doelen tegemoet te komen. Zo kan er een synergie- ontstaan. Dat betekent dat de ene suggestie versterkend kan werken op de andere, waardoor het eindresultaat ook positiever wordt. Voor vervolgonderzoek kan het interessant zijn om onderzoek per entiteit uit te voeren, omdat de context vaak uniek is. Aanvullend kan verdieping in de vorm van focusgroepen zinvol zijn. Hiervoor biedt de kwalitatieve data die verzameld werd aan het eind van de vragenlijst een eerste houvast. Job crafting Job crafting hangt positief samen met de bereidheid en het vermogen om te werken tot de maximum pensioenleeftijd. Om job crafting te stimuleren, adviseren we om op drie niveau s te werken: organisatieniveau, groeps- en individueel niveau. De organisatie is van belang, aangezien zij de juiste context dient te creëren waarin job crafting toegelaten wordt. Eén manier om dit te doen is doordat de directe leidinggevende de medewerker voldoende uitvoeringsmacht en vertrouwen geeft. Het verhogen van de autonomie die de werknemer krijgt over zijn job naast de hoge eisen die ermee gepaard gaan is een ieve manier om een actieve leeromgeving te creëren waarbij persoonlijk initiatief gestimuleerd wordt. Het is verder essentieel dat werknemers op maat gemaakte constructieve feedback ontvangen over hun huidige niveau van werkkenmerken. Er kan bijvoorbeeld via een korte test nagegaan worden hoe de werknemer bepaalde eisen en kenmerken van het werk beleeft die kunnen helpen om het werk goed uit te voeren. Zo worden de sterktes en werkpunten van de werknemers in kaart gebracht en kunnen zij voor zichzelf en de organisatie aangeven waar ze aan willen werken en hoe ze dat kunnen doen. Uiteraard is hier de steun van de directe leidinggevende een must. Naar haalbaarheid gekeken is het moeilijk om voor elke werknemer de ideale oplossing te vinden, daarom lijkt het ons zinvol om vanuit het management een paar algemene richtlijnen op te stellen om bijvoorbeeld de meest voorkomende problemen bij werknemers aan te pakken. Er wordt geadviseerd om de niveau s van jobeisen en kenmerken van de job die bijdragen aan de goede uitvoering van het werk jaarlijks na te gaan en opnieuw te evalueren na 6 maanden. Tussentijds kan men wekelijks of maandelijks op één specifiek aspect van de werkkenmerken focussen en hierover tips te verspreiden via bijvoorbeeld het intranet. Hierbij is het aan te raden werknemers ook zelf suggesties te laten doen. Op die manier geef je de boodschap dat werknemers zelf iets kunnen veranderen aan hun werkkenmerken en dat ze 28

29 daarvoor de steun van de organisatie krijgen. Het is daarnaast kostenbesparend, aangezien het kan fungeren als een informele on-the-job-training (leren tijdens het werk) en werknemers kan leren probleemgericht te werk te gaan. Wat betreft nieuwe werkkrachten (werving en selectie) of toewijzing aan een nieuwe job (bv. overplaatsing) moet gekeken worden naar de mate waarin de werknemer vrijheid ervaart om zijn job deels zelf invulling te geven. Op dit aspect komen we terug bij de bespreking van autonomie. Inspraak Inspraak stimuleren is een tweede mogelijke maatregel. Het positief samenhangt met de bereidheid en het vermogen om te blijven werken tot de minimum pensioenleeftijd. De werknemer betrekken ( employee involvement ) bij beslissingen over zijn werk is daarom van groot belang. Ten eerste is het van belang om mensen te empoweren : hen voorzien van voldoende autoriteit om werkgerelateerde beslissingen te nemen, die ze geacht worden te kunnen nemen. Dat kan bijvoorbeeld gaan over werkmethoden, toewijzingen van taken, klantenservice en werknemersselectie. Ten tweede moet informatie op tijd beschikbaar zijn om beslissingen te kunnen maken. Het bevorderen van de informatie-flow kan door bijvoorbeeld informaticasystemen gebruiksvriendelijker en sneller te maken. Hierbij aansluitend kunnen er fora gebruikt worden waarbij er, binnen en tussen afdelingen met gelijkaardige problemen, raad kan gevonden worden bij elkaar. Een andere vorm van peer-support tussen collega s kan eventueel gebruikt worden om taken te verdelen onder collega s. Ten derde draagt de betrokkenheid van werknemers enkel bij aan de organisatieiviteit wanneer de vereiste vaardigheden en kennis aanwezig zijn. Informatie is daarbij belangrijk, maar ook een training om expertise op te doen. Meer concreet kan men trainingen organiseren inzake taakuitvoering, (de juiste) beslissingen leren nemen (daardoor krijgt men invloed op beslissingen binnen de afdeling en organisatie), probleemoplossend werken en inzicht in de overkoepelende werk van de organisatie. Om deze maatregelen door te voeren, is ook hier de steun van de leidinggevende van belang, zoals verder nog aan bod komt. Autonomie Het hebben van een zekere zelfstandigheid op het werk kan eveneens bijdragen tot een verhoging van de wens om langer te werken. Men kan dit stimuleren door het indelen van het eigen werk deels over te laten aan de werknemer. Zo kan deze zijn 29

30 werkplanning mee aanpassen in functie van zijn/haar opdrachten, wat zorgt voor minder werkstress, meer efficiëntie en een betere work-life balance. Concrete voorbeelden zijn: het opstellen van een langetermijnplanning waarbij het opnemen van vakantiedagen mee ingecalculeerd wordt, samen zitten om deadlines te bespreken alsook de manier waarop deze gehaald kunnen worden en vrijheid geven in werktempo. Wat betreft de taakinhoud, die vaak vastligt binnen iemands functie, kan er meer ruimte komen voor overleg. Zo krijgen werknemers niet het gevoel dat alles hen wordt opgelegd van bovenaf, maar dat ze zelf mee de invulling kunnen bepalen. Steun van de leidinggevende De werknemers gaven aan dat steun van de leidinggevende eveneens kan bijdragen aan de wens om langer aan het werk te blijven. Om deze steun te verhogen, dient ingezet te worden op transformationeel leiderschap, en dit d.m.v. trainingen. Dit kan echter ook on-the-job gebeuren, zodat er niet teveel tijd en financiële middelen geïnvesteerd moeten worden. Concreet stellen we een programma voor dat onder meer leert om meer waardering voor de performantie van werknemers te tonen. Een ander belangrijk punt is het geven van positieve feedback. Zowel verbale als geschreven erkenning voor goed uitgevoerde taken of behaalde doelen en emotionele ondersteuning zijn hierbij van belang. Tenslotte kan het ook zinvol zijn om medewerkers de kans te geven naar workshops of conferenties te gaan tijdens de werkuren, en deze uren te beschouwen als gepresteerde werktijd. Hiermee geeft de leidinggevende aan zijn groei van zijn medewerkers proactief te ondersteunen. Werkdruk Interessant is om in vervolgonderzoek te focussen op werkdruk. De werkdruk bleek matig te zijn voor werknemers (gemiddeld 3,07 op een schaal van 1 tot 5). Voorgaande maatregelen zullen de negatieve impact van werkdruk grotendeels dempen. Het is echter zinvol en aan te raden dit te blijven monitoren en bij te sturen waar nodig. 30

31 6. Besluit Een leeftijdsbewust personeelsbeleid maakt steeds optimaal gebruik van de capaciteiten van het personeel om de doelstellingen van organisatie tot uitvoer te brengen. De nadruk ligt hierbij op duurzaamheid: men wil langetermijndenken. Er moet rekening gehouden worden met verschillende noden van een zeer diverse groep werknemers. Het management dient hiertoe een proactief beleid te voeren dat kan leiden tot een synergie. Op basis van de resultaten die in dit rapport werden besproken, kunnen we tot volgende samenvattende conclusies komen: - De maatregelen op alle drie de dimensies: kennis, communicatie en gebruik, werden te hoog ingeschat door de directiecomités. Er dient hier dus ingezet te worden op meer duidelijke communicatie. - Bij het op de pensioenleeftijd komt net het tegenovergestelde beeld naar voor. Daar onderschatten de directiecomités het van de maatregelen op de verhoging van de pensioenleeftijd. Bij het op de motivatie wordt het van sommige maatregelen overschat en van sommige onderschat. De maatregelen die het meeste hebben volgens de werknemers, zijn Telewerken, Eindeloopbaanverlof, Perspectiefgesprekken en Ontwikkeling stimuleren. - Werknemers voelen zich bereid en in staat om tot de minimum pensioenleeftijd te werken, maar geven aan zich minder in staat en bereid te voelen om te werken tot de maximum pensioenleeftijd. - Terwijl inspraak vooral samenhangt met het vermogen en de bereidheid om te werken tot de minimum pensioenleeftijd, hangt job crafting voornamelijk samen met het vermogen en de bereidheid om te werken tot de maximum pensioenleeftijd. De negatieve relatie tussen werkdruk en het vermogen om te werken tot de minimum en maximum pensioenleeftijd was het derde meest opvallende resultaat. - Concrete suggesties werden geformuleerd om voornamelijk in te zetten op communicatie, job crafting en inspraak. Deze resultaten kunnen gebruikt worden om de capaciteiten van de werknemers verder uit te bouwen en tegelijkertijd tegemoet te komen aan hun noden en de organisatiedoelstellingen. 31

32 Contactgegevens auteurs Contact opnemen met de auteurs kan steeds via prof. Dr. Hans De Witte: 7. Referentielijst Suggesties voor bijkomende maatregelen Abualrub, R. F., & Al-Zaru, I. M. (2008). Job stress, recognition, job performance and intention to stay at work among Jordanian hospital nurses. Journal of Nursing Management, 16, Arkema, L. (2012). Geef generatie Y vleugels: een onderzoek naar de invloed van tranformatie op de bevlogenheid van werknemers uit generatie Y. Ongepubliceerd manuscript. Universiteit Utrecht, Departement Arbeids-en Organisatiepsychologie. Bakker, A. B., & Tims, M. (2010). Job crafting: towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2). Bakker, A. B., Derks, D., & Tims, M. (2012). Proactive personality and job performance: the role of job crafting and work engagement. Human relations, 60(10), Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties: Een model om bevlogenheid te bevorderen. Tijdschrift voor Opleiding en Ontwikkeling, 11, Blegen, M.; Goode C.; Johnson, M.; Maas, M.; McCloskey, J. & Moorhead, S. (1992). Recognizing staff nurse job performanceand achievements.research in Nursing and Health 15, Cummings, T., G.; Worley, C., G., (2012). Organization Development & Change. De Witte, H.; Vets, C.; Notelaers, G., (2010): Werken In Vlaanderen: vermoeiend of plezierig: resultaten van 10 jaar onderzoek naar de beleving en beoordeling van arbeid. 32

33 Demerouti, E., Hetland, J., Peeters, M. C. W., Petrou, P., & Schaufeli, W. (2012). Crafting a job on a daily basis: contextual correlates and te link to work engagement. Journal of Organizational Behavior, 33, Wilson, C. (2006). Why stay in nursing. Nursing Management12,1 14. Wrzesniewski, A., & Dutton J. E. (2001). Crafting a job: revisioning employees as active crafters of their work. The Academy of Management Review, Vol. 26, Meetschalen Henderson, D., Liden, R. C., Wayne, S. J., & Zhao, H. (2008). Servant leadership: development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, 19, Miller, K. I., & Ray, E. B. (1994). Social support: home/work stress and burnout: Who can help?. Journal of Applied Behavioral Science, 30(3), Notelaers, G. D., & Vermunt, J. (2007). Construction and validation on the Short Inventory to Monitor Psychosocial Hazards. Arbeidsgezondheidszorg en Ergonomie, Achtergrondliteratuur Adams, E., Bull, F., Preston, J., Ogilvie, D., Sahlqvist, S., & Song, Y. (2011). Effect of questionnaire length, personalisation and reminder type on response rate to a complex postal survey: randomised controlled trial. BMC Medical Research Methodology, 1-8. Baumgartner, R., & Heberlein, T. A. (1978). Factors affecting response rates to mailed questionnaires: a quantitative analysis of the published literature. American Sociological Review, 43(4), Berdie, D. R. (1973). Questionnaire length and response rate. Journal of Applied Psychology, 58(2),

34 Berenson, C., & Kanuk, L. (1975). Mail surveys and response rates: a literature overview. Journal of Marketing Research, 12(4), Champion, D. J., & Sear, A. (1969). Questionnaire response rate: a methodological analysis. Social Forces, 47(3), Cohen, J., & Elchardus, M. (2003). Gedrag en verwachtingen in verband met het einde van de loopbaan. Deelrapport 3: de determinanten van de vroege uittrede. Ongepubliceerd manuscript. Vrije Universiteit Brussel, Onderzoeksgroep TOR, vakgroep Sociologie. Cohen, J., Elchardus, M., & Van Thielen, L. (2003). Gedrag en verwachtingen in verband met het einde van de loopbaan. Deelrapport 5: naar een eindeloopbaanbeleid. Ongepubliceerd manuscript. Vrije Universiteit Brussel, Onderzoeksgroep TOR, vakgroep Sociologie. De Cuyper, N., De Witte, H., Notelaers, G., Van Emmerik, H., & Schreurs, B. (2011). Job demand-resources and early retirement intention: differences between blue- and white-collar workers. Economic and Industrial Democracy, 32(1), De Cuyper, N., De Witte, H., Notelaers, G., Van Emmerik, H., & Schreurs, B. (2011). Job demands and resources and their associations with early retirement intentions through recovery need and work enjoyment. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), Hondeghem, A., & Vanmullen, K. (2004). Een leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de Vlaamse Overheid: verkenning van het onderzoek. Josten, E., & Schalk, R. (2010). The of demotion on older and younger employees. Personnel Review,39(2), Meurs, T. (2010). Levensfasebewust personeelsbeleid: onderzoek naar de motivatie van oudere werknemers om langer door te werken. Ongepubliceerd manuscript. Universiteit Utrecht, Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap. 34

35 Orpen, C. (1991). The s of formal mentoring on employee work motivation, organizational commitment and job performance. The Learning Organization, 4, Schattenberg, G., & Wensing, M. (2005). Initial nonresponders had an increased response rate after repeated questionnaire mailings. Journal of Clinical Epidemiology, 58, Van den Bosse, A. (2009). Energiebronnen, Family-to-work Enrichment en Role Salience in relatie tot bevlogenheid: een onderzoek onder docenten in het middelbaar onderwijs. Ongepubliceerd manuscript. Open Universiteit Nederland, Departement Arbeids- en Organisatiepsychologie. Van Ruysesveldt, J., Smulders, P., & Taveniers, J. (2002). De invloed van werkeisen en hulpbronnen op uitputting en bevlogenheid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 24(3),

36 Bijlage 1: Omschrijving van de 10 maatregelen sectoraal akkoord Appreciatierecht t.a.v. ambtshalve pensionering bij ziekte na 60 jaar Statutaire personeelsleden die na de leeftijd van 60 jaar meer dan 222 werkdagen afwezig zijn wegens ziekte, worden momenteel ambtshalve op rust gesteld. Vanaf 1 juli 2006 wordt terzake een appreciatierecht ingebouwd in het personeelsstatuut. Personeelsleden die verder willen werken na een periode van 222 werkdagen afwezig wegens ziekte, kunnen in bepaalde gevallen aan het lijnmanagement een gemotiveerde beslissing vragen over verdere tewerkstelling. De benoemende overheid kan beslissen om de ambtshalve pensionering met een periode van 6 maanden uit te stellen. Deze periode kan stilzwijgend met telkens 6 maanden verlengd worden. De ambtshalve pensionering kan uitgesteld worden indien volgende voorwaarden vervuld zijn: - Er geen definitieve ongeschiktheidsverklaring van de Administratieve Gezondheidsdienst is. - Er een vraag tot reïntegratie is vanuit de ambtenaar. - Indien organisatie en ambtenaar tot een akkoord komen over de opportuniteit en de haalbaarheid van de reïntegratie. Daartoe wordt een overleg georganiseerd tussen de leidinggevende, in voorkomend geval de benoemende overheid en de ambtenaar. Dit overleg wordt bij voorkeur gevoerd samen met een neutrale verantwoordelijke Personeel & Organisatie Belastende beroepen met ploegenarbeid Om personeelsleden met een belastend beroep t.g.v. van ploegenarbeid (al dan niet in combinatie met nachtarbeid) meer mogelijkheden te bieden om hun loopbaan aan te laten sluiten bij individuele behoeften, krijgen die een voorrangsrecht op vacatures in dagdienst binnen hun eigen entiteit. In de mate dat er selectieproeven voorzien zijn, moeten deze met goed gevolg worden afgelegd. Dit voorrangsrecht gaat boven het voorrangsrecht dat aan personeelsleden in herplaatsing wordt toegekend. Eindeloopbaanverlof Inspelend op de maatregelen vervat in het generatiepact, inzonderheid de aanmoediging van de tewerkstelling op latere leeftijd, wordt m.i.v. 1 januari 2008 een anciënniteitsverlof ingevoerd onder volgende modaliteiten : - 1 bijkomende verlofdag vanaf de leeftijd van 55 jaar, 2 bijkomende verlofdagen vanaf de leeftijd van 57 jaar, 3 bijkomende verlofdagen vanaf de leeftijd van 59 jaar, 4 bijkomende verlofdagen vanaf de leeftijd van 60 jaar en 5 bijkomende verlofdagen vanaf de leeftijd van 61 jaar. - Voor de personeelsleden die in het stelsel van ploegenarbeid tewerkgesteld zijn en daarvoor een toelage ontvangen of uitsluitend s nachts werkzaam zijn, worden op het sectoraal akkoord middelen vrijgemaakt voor vervangende tewerkstelling. - Deze maatregel geldt niet voor de personeelsleden die genieten van een bijzondere verlofregeling van de openbare ziekenhuizen of de bijzondere verlofregeling van de Gemeenschapsinstellingen voor Bijzondere Jeugdbijstand.

37 Vervangingspool Er bestaat een pallet van mogelijkheden om werk met gezin te combineren. Om deze flexibel te kunnen gebruiken, de continuïteit van de dienstverlening te garanderen en de werkdruk niet te verschuiven naar anderen, dringt een verdere verfijning van de vervangingsmogelijkheden zich op. Dit zal worden gerealiseerd via een vervangingspool. Deze vervangingspool zal samengesteld worden uit de volgende categorieën: 1. Speciaal intern en/of extern geworven personeelsleden die vrijwillig en permanent deel uitmaken van de vervangingspool. Voor deze vacatures komen ook geslaagden generieke proef in aanmerking die nog geen functie werd toegewezen. 2. Mensen die in herplaatsing zijn, in afwachting van een andere job 3. Contractuelen waarvan vervangingscontracten binnenkort afloopt of onlangs is afgelopen. 4. Contractuelen die voor een specifieke en zeer tijdelijke opdracht geworven worden. Deze mensen komen in dienst van de Vlaamse Overheid, maar worden geworven via de bemiddeling van een externe dienstverlener. Om de vervangingspool efficiënt te laten functioneren, kan in de opstartfase beroep gedaan worden op een externe dienstverlener met expertise in tijdelijke tewerkstelling. De voorwaarden waaronder op de vervangingspool beroep kan worden gedaan zullen worden uitgewerkt. Het principe daarbij is dat vervanging soepel moet zijn, dat de vervangingsratio moet stijgen, dat het geen verborgen wervingskanaal mag worden voor semi-permanente tewerkstelling en dat de kosten voor vervanging (inclusief de kosten van de dienstverlening) gedragen moeten worden door de entiteit die er een beroep op doet. De activiteiten zullen worden opgevolgd door een begeleidingscommissie die paritair is samengesteld uit overheid en vakbonden. Perspectiefgesprekken Een perspectiefgesprek is een gesprek over de ontwikkeling van de eigen loopbaan om te bepalen welke richting men uit wil/kan en hoe verdere ontwikkeling in functie van deze wensen kan ingevuld worden. Niet alleen verticale of horizontale doorstroming maar ook jobverrijking of een meer aangepaste regeling voor deeltijds prestaties kan aan bod komen. Elk personeelslid, elke leidinggevende heeft het recht om een perspectiefgesprek aan te vragen. Als het gesprek aangevraagd wordt moet het op een redelijke termijn plaatsvinden. Een periode van maximaal twee maanden is hierbij richtinggevend. Voor het voeren van een gesprek gaat de voorkeur uit naar de evaluator maar dit kan ook een hogere leidinggevende of iemand van de personeelsfunctie zijn. Het is sterk aangeraden om wanneer een personeelslid reeds tien jaar in dezelfde functie werkzaam is, een perspectiefgesprek te voeren, waarbij meer uitdrukkelijk wordt nagegaan of de huidige functie ook op langere termijn bekeken nog de meest gepaste is, dan wel of een meer doorgedreven inspanning op het vlak van de inzetbaarheid wenselijk is. Zowel het personeelslid als de leidinggevende kunnen daarbij ondersteuning vragen van een P&O/HRverantwoordelijke.

38 Andere rollen opnemen binnen een functie Een van de mogelijkheden na een perspectiefgesprek is het opnemen van een andere rol binnen de eigen functie (zoals bv peter/meterschap, coaching/mentorrol). Dit wordt gestimuleerd, vooral voor 50-plussers. Het is echter geen recht: er moeten rollen beschikbaar zijn en men moet ook over de competenties beschikken om die rol in te vullen. Het opnemen van een andere rol binnen de eigen functie is één van de mogelijkheden die binnen een perspectiefgesprek aan bod kunnen komen (naast b.v. ontwikkeling, mobiliteit, EVC erkennen verworven competenties). De andere rollen situeren zich binnen de eigen functie, binnen de eigen entiteit en zijn geïntegreerd in het gewone werk. De essentiële taken van de huidige functie moeten wel blijven. Als de nieuwe rol dominant wordt, gaat het om het opnemen van een andere functie. Ontwikkeling stimuleren Binnen het kader van competentiemanagement worden de vormingsmogelijkheden verruimd naar niet-functie specifieke mogelijkheden. Dit wordt financieel gestimuleerd. Deze probleemstelling heeft 2 dimensies: De 1ste dimensie gaat over het recht op ontwikkeling bij het veranderen van functie binnen de Vlaamse overheid. Toepassing van de bestaande regels en methoden binnen het raamstatuut zijn voldoende om het recht op ontwikkeling bij het veranderen van functie of rol afdwingbaar te maken. Daarmee is de cultuur echter nog niet aanwezig om hier daadwerkelijk werk van te maken. De 2de dimensie heeft betrekking op de vaststelling dat het nog geen gemeengoed is dat personeelsleden zich kunnen voorbereiden op een nieuwe functie binnen de Vlaamse overheid. Ook dit is een cultuuraspect, dat niet zomaar met regels op te lossen is. Het raamstatuut bepaalt wel dat ontwikkeling een recht is zowel voor de huidige functie, al voor de uitbouw van de verdere loopbaan. In de managementcode bieden principes 5A en 5B een kader voor het garanderen van het recht op ontwikkeling in loopbaanperspectief. Principe 5A: de personeelsleden krijgen voldoende kansen om door te groeien naar andere functies en om hun inzetbaarheid te verruimen. Principe 5B: de personeelsleden die inspanningen leveren om hun inzetbaarheid te verruimen krijgen voldoende kansen om gedurende hun loopbaan zinvol ingezet te worden. De meest zinvolle piste bestaat erin dit te ondersteunen door ontwikkeling die niet meteen voor de functie noodzakelijk is centraal te bekostigen op het daarvoor voorziene budget van BA Hierbij worden dan trajectplannen opgesteld per individu die zowel loopbaanbegeleiding als de kosten voor ontwikkeling omvatten (zie ook perspectiefgesprekken). De basis is een continue investering in ontwikkeling en dat is een gedeelde verantwoordelijkheid van management en personeelsleden. Voorwaarden om van het centrale budget gebruik te kunnen maken zijn: er is een perspectiefgesprek geweest, als resultaat van dit gesprek is er op niveau van het betrokken individu een plan, bijvoorbeeld een Individueel Ontwikkel Plan (IOP) of een loopbaantrajectplan. Interne mobiliteit stimuleren

39 De bestaande systemen en instrumenten van interne mobiliteit zullen nog beter op elkaar worden afgestemd en gepromoot bij personeel én management. Er is nood aan een betere afstemming tussen de systemen maar ook aan een sterkere samenwerking in de praktijk van alle partijen die de bestaande interne arbeidsmarkt in de Vlaamse overheid vorm geven. Deze integratie van systemen én mensen dient in functie te staan van de behoeften van het lijnmanagement en van het personeel, die deze interne arbeidsmarkt wensen te gebruiken. In het kader van de interne arbeidsmarkt zal in het personeelsstatuut de mogelijkheid voorzien worden om zich kandidaat te stellen voor een functie van een lagere rang (vb een hoofdmedewerker die zich kandidaat stelt voor een functie van medewerker). Dit kan voor sommige personeelsleden een bijkomende mogelijkheid op interne mobiliteit creëren. In het kader van de interne loonbillijkheid, wordt het muterende personeelslid ingeschaald in de salarisschaal verbonden aan de nieuwe graad, op de overeenkomstige trap van de functionele loopbaan. Het personeelslid behoudt de verworven schaalanciënniteit. Telewerken, thuis of in satellietkantoor Telewerken thuis, of in een satellietkantoor maakt deel uit van het concept Anders Werken. Er zal een kader met voldoende zeggingskracht worden uitgewerkt voor alle entiteiten die onder dit sectoraal akkoord vallen, op basis van het protocol , ondertekend op 29 november 2002 met als titel visienota anders werken: strategie inzake HRM en facilitair management binnen Beter Bestuurlijk Beleid. Bij telewerken werkt men niet op de entiteit maar in een satellietkantoor, met andere collega s van andere entiteiten, of alleen thuis. Er worden geen extra budgetten voorzien in het sectoraal akkoord. De financiering gebeurt via de normale budgetten. Cultuurondersteunende communicatieacties Als sluitstuk van de maatregelen voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid moet een ondersteunende sensibiliseringscampagne gevoerd worden. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid zal zowel bij het personeel als bij de leidinggevenden in de organisatie een mentaliteits- / cultuurwijziging vragen. Professionele communicatie, op meerdere tijdstippen en met aandacht voor entiteiteigen aspecten is een middel om de cultuur en perceptie te beïnvloeden. De campagne moet niet gericht zijn naar het grote publiek. Voor de campagne zal gebruik worden gemaakt van bestaande kanalen; er wordt geen apart budget voorzien. - De campagne loopt gespreid over 3 jaren, met een aanvang in de tweede helft van Na bepaling van de verschillende doelgroepen die bereikt en aangesproken moeten worden, wordt vastgelegd hoe men deze doelgroepen het best bereikt. - Per doelgroep en/of kernboodschap worden de geschikte kanalen gebruikt.

40 CAG/11/14.07/DOC.068 Departement Bestuurszaken Mededeling aan de leden van het CAG Afdeling Beleid Boudewijnlaan 30 bus 37, 1000 Brussel Tel Fax beleid@bz.vlaanderen.be uw bericht van uw kenmerk ons kenmerk bijlagen 2 vragen naar / telefoonnummer datum Inge Victor 02/ juli 2011 Inge.victor@bz.vlaanderen.be Betreft: Leeftijdsbewust personeelsbeleid: evaluatie van de tien maatregelen Sectoraal Akkoord 1 Inleiding 1.1 Maatschappelijke context Europa staat voor een grote demografische uitdaging. We komen in een kritieke fase nu de eerste lichting babyboomers de pensioengerechtigde leeftijd nadert en de Europese beroepsbevolking vanaf 2012 zal afnemen. De leeftijdspiramide in Vlaanderen heeft het typische profiel van een verouderde bevolking: een zware top en een smalle basis. De top staat wel scheef, een gevolg van het overwicht aan vrouwen op hoge leeftijd. Nieuw is de iets bredere balk onderaan de piramide die de geboortegolf in recente jaren weerspiegelt (van minder dan in het daljaar 2002 naar bijna in 2008 en 2009).

41 CAG/11/14.07/DOC Mannen Vrouwen Aantal per inwoners Grafiek 1: leeftijdspiramide van de bevolking op 1/01/2010, per leeftijdsgroep per inwoners, met onderscheid naar Belgen (lichte kleur) en vreemdelingen (donkere kleur), Bron: ADSEI, bewerking SVR. De projecties voor eind 2020 geven aan dat de veroudering van de bevolking voortschrijdt. De top wordt nog zwaarder en de basis nog smaller: er is zowel vergrijzing (hogere gemiddelde leeftijd) als ontgroening (minder aanbod op de arbeidsmarkt). Grafiek 2: prognose leeftijdspiramide van de bevolking op 31/12/2020, per leeftijdsgroep en per inwoners 2

42 CAG/11/14.07/DOC Vlaanderen is vandaag de meest ontgroende regio in België met het laagste aandeel jongeren of min 20-jarigen. Vlaanderen is tevens de meest vergrijsde regio in België met het hoogste aandeel vijfenzestigplussers. Uit werkgelegenheidscijfers van de federale overheidsdienst Economie blijkt dat in 2010 ruim vijftigplussers meer aan de slag waren dan het jaar voordien. Het aantal werkenden jonger dan 50 jaar daalde met De vergrijzing en ontgroening hebben ook een invloed op de War for talent. Organisaties moeten inspelen op de arbeidskrapte om geschikte kandidaten te vinden om noodzakelijke functies in te vullen. De uitdaging bestaat er in om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven om de juiste mensen aan te trekken en te behouden. Het voeren van een modern en dynamisch personeelsbeleid, dat rekening houdt met de veranderende loopbaanverwachtingen van mensen, kan daartoe bijdragen. Om de grote uitstroom op de arbeidsmarkt op te vangen, is het daarnaast ook belangrijk dat organisaties voldoende aandacht hebben voor kennismanagement. De kennis binnen een organisatie mag niet verloren gaan als gevolg van de uitstroom van personeelsleden. Ook andere maatschappelijke ontwikkelingen hebben een impact op de arbeidsmarkt. Mensen stromen later in op de arbeidsmarkt omdat er langer onderwijs wordt gevolgd. De pensionering begint vroeger door het leeftijdsmanagement en het arbeidsmarktbeleid. Hoewel er een kentering is te bespeuren in de tendens naar een vroegere pensionering, verlaten de meeste mensen, vooral vrouwen, de arbeidsmarkt nog altijd ruim voor de gebruikelijke pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar. Bij de Diensten van de Vlaamse overheid bedraagt de gemiddelde pensioenleeftijd 61,4 jaar. Er dreigt dus, door de oplopende pensioenkosten (federale materie), een groot maatschappelijk probleem te ontstaan. Het is evident dat de Vlaamse overheid daarmee rekening houdt bij de uitwerking van een loopbaanbeleid, dat in eerste instantie bedoeld is om de relevante kennis en ervaring langer vast te houden of door te geven. 3

43 CAG/11/14.07/DOC Overheidscontext Op het niveau van de dertien ministeries is het aantal personeelsleden dat met pensioen gaat op 60 jaar de afgelopen jaren fors gedaald ten opzichte van de pensioneringen op 61 en 62 jaar. Deze daling gaat gepaard met een positieve stijging van de gemiddelde pensioenleeftijd. Bij de Diensten van de Vlaamse overheid bedraagt de gemiddelde pensioenleeftijd 61,4 jaar. 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% ,0% Grafiek 3: evolutie pensioenleeftijd : 13 ministeries De prognose binnen de Vlaamse overheid, op het niveau Diensten Vlaamse overheid, is dat er in de periode gemiddeld 770 personeelsleden per jaar uitstromen, met een kleine dip in de curve in Deze dip stemt overeen met een lager aantal actieve personeelsleden in de leeftijdscategorie die dan op pensioengerechtigde leeftijd is. De niveaus C en D vertegenwoordigen een kleine twee derde van de totale uitstroom. De uitstroom door pensioneringen is vrij constant en schommelt tussen de 700 en 820 personeelsleden per jaar tot en met Binnen de dertien ministeries stromen er tot 2022 minstens 400 personeelsleden per jaar uit door pensionering, met een opmerkelijke stijging in de curve in Deze wordt door twee redenen verklaard: een hoger aantal medewerkers in de leeftijdsgroep jaar en een verschuiving in de pensioenleeftijd de voorbije jaren, waardoor tijdelijk meer mensen op pensioen gaan. Deze piek wordt gecompenseerd door een kleine dip in

44 CAG/11/14.07/DOC Grafiek 4: lange termijn prognose totaal: dertien ministeries Zonder rekening te houden met een bijkomende instroom zal binnen vijf jaar (2014) 15% van de personeelsleden uitstromen door pensionering, binnen tien jaar is dit ongeveer 33% en binnen 25 jaar de helft. 100,0% cumulatief percentage 90,0% 80,0% Astitel 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 50% 63,5% 65,9% 61,0% 58,6% 56,1% 53,7% 51,4% 49,0% 46,6% 44,1% 41,6% 39,1% 36,5% 33,8% 31,2% 15% 28,5% 25,7% 22,9% 20,2% 17,5% 14,8% 11,8% 5,7% 8,6% 2,8% Grafiek 5: lange termijnprognose cumulatief: dertien ministeries Momenteel zijn er twee scenario s binnen de Vlaamse overheidscontext. Langs de ene kant willen ze mensen langer aan het werk houden en de gemiddelde pensioenleeftijd optrekken. Langs de andere kant wordt het management geconfronteerd om te werken aan een meer slagkrachtige en efficiënte overheid 5