HANDBOEK Levensfasegericht personeelsbeleid

Transcriptie

1 HANDBOEK Levensfasegericht personeelsbeleid

2 2

3 3 Deze werkmap is tot stand gekomen met steun van het ministerie van SZW en gefinancierd vanuit het Europees Sociaal Fonds (ESF) in het kader van ESF-3.

4 Utrecht, maart 2006 Voorwoord Levensfasegericht personeelsbeleid: een hype of noodzaak? Werken om te leven of leven om te werken. Iemand van 20 staat anders in het leven dan iemand van 53 jaar, terwijl de werksituatie vaak wel hetzelfde is. Het combineren van werk en privé-leven wordt een steeds belangrijker thema. Het CNV zoekt naar manieren om de werksituatie aan te passen aan wat de werknemer belangrijk vindt op dat moment in zijn leven. Het is van groot belang dat werknemers hun werk kunnen combineren met hetgeen ze belangrijk vinden in die fase van hun leven. Dit leidt bijna automatisch tot meer werkplezier. Het blijkt dat werkgevers die rekening houden met dit soort dingen, merken dat ze gemotiveerdere, vitalere medewerkers hebben. Het CNV en adviesbureau Qidos - gespecialiseerd in de combinatie werk en privé en levensfasegericht personeelsbeleid zijn daarom in 2006, samen met een aantal grote werkgevers, aan de slag gegaan om instrumenten te ontwikkelen om werknemers langer en gemotiveerder aan het werk te houden. 4

5 In een drietal experimenten bij Unilever, de politie en de Rabobank, is gestreefd naar het verbeteren van de balans tussen werk en privé-leven. Uitgangspunt van het project was dat deze balans in iedere levensfase verandert en dat deze erg belangrijk is voor de motivatie van de werknemer. Met ESF-subsidie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is gezocht naar middelen die het CNV aan de CAO-tafels gebruiken kan. Het CNV streeft naar het weerbaar en wendbaar maken van werknemers, om ze zo goed mogelijk toe te rusten voor de hedendaagse arbeidsmarkt. Levensfasebewust personeelsbeleid biedt mogelijkheden om dat in ieder geval gedeeltelijk te kunnen realiseren. René Paas, Voorzitter CNV 5 Voorwoord

6 Leeswijzer Het handboek levensfasegericht personeelsbeleid bestaat uit drie delen: 1. Basiskennis rondom het thema levensfasegericht personeelsbeleid; 2. tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnen organisaties; 3. wet en regelgeving en meer (achtergrond) informatie. Basiskennis rondom het thema levensfasegericht personeelsbeleid In hoofdstuk één tot en met drie wordt een theoretisch kader geschetst rondom levensfasegericht personeelsbeleid. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met enkele praktische handvatten om de (theoretische) basiskennis in praktijk toe te passen. Tips en oefeningen voor diverse doelgroepen binnen organisaties Hoofdstuk vier tot en met zeven zijn ingedeeld naar diverse doelgroepen (werkenemers, OR leden, onderhandelaars, directie en P&O) binnen organisaties die met het thema levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag kunnen gaan. Door middel van tips en oefeningen kan het thema geconcretiseerd worden binnen deze doelgroepen. Wet en regelgeving en meer (achtergrond)informatie De laatste twee hoofdstukken geven informatie over weten regelgeving die het implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid in organisaties kan ondersteunen. Tenslotte wordt relevante achtergrondinformatie (literatuur, websites etc) over het thema gegeven. 6

7 Dit handboek is geschreven in samenwerking met het HRM organisatie adviesbureau Qidos. Qidos is gespecialiseerd in adviezen over het ontwikkelen en implementeren van levensfasegericht personeelsbeleid. Bij haar aanpak staan de volgende pijlers centraal: levensfasegericht personeelsbeleid moet aansluiten op de organisatie doelstellingen; cultuur en ondersteunende leiderschapsstijl zijn cruciale randvoorwaarden voor succes; vraagstukken worden zowel vanuit een bedrijfskundige als vanuit een sociaal/psychologische invalshoek behandeld; pragmatisme, toepasbaarheid en betrokkenheid van zowel medewerkers als leidinggevenden; 7 Meer informatie over qidos en de ervaring met diverse projecten rondom levensfasegericht personeelsbeleid vind u op de website Leeswijzer

8 8

9 Hoofdstuk 1: Introductie levensfasegericht personeelsbeleid In dit hoofdstuk wordt het thema levensfasegericht personeelsbeleid beschreven. Waarom is het belangrijk om met dit thema aan de slag te gaan? Wat levert het op voor zowel werknemers als werkgevers? Door welke ontwikkelingen in de maatschappij is dit thema zo belangrijk geworden binnen organisaties? Wat houdt levensfasegericht personeelsbeleid eigenlijk in? Wat is de relatie met een goede balans tussen werk en privé? Hoe relateert dit aan inzetbaarheid? Welk verband is er met de organisatiedoelstellingen? Op deze en andere vragen, staan de antwoorden beschreven. In het laatste deel van dit hoofdstuk vindt u praktisch handreikingen om eerste concrete stappen te zetten om met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan. Hoofdstuk 1: Introductie Theoretisch deel Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeels beleid? 1.2 Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag gaan? 1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werknemer? 1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werkgever? 1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid en bedrijfsdoelstellingen 1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen 1.7 Facts & figures Praktijk deel Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject

10 Theoretisch deel 1.1 Wat wordt verstaan onder levensfasegericht personeelsbeleid? Levensfasegericht personeelsbeleid is een onderwerp dat de laatste jaren al steeds meer aandacht krijgt bij werkgevers en werknemers. Mensen kunnen en willen steeds meer zelf bepalen hoe zij invulling geven aan werken, leren en zorgen en dit afstemmen op hun individuele behoeften en wensen. In de oude levensloop stond in elke fase één hoofdtaak, één hoofdactiviteit centraal in één levenssfeer. Vanwege de keuzemogelijkheden en individualisering heeft dit plaatsgemaakt voor een cultuur van combineren. Dit betekent dat werkgevers en medewerkers openstaan voor het feit dat de loopbaan eruit kan zien als een golfbeweging, waarbij voltijd- en deeltijdwerken elkaar kunnen afwisselen. De keuzes hiervoor zijn afhankelijk van de levensfase waarin de medewerker op dat moment verkeert. Levensfasegericht personeelsbeleid staat binnen het totale personeelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is te zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat personeelsbeleid kijkt. De definitie van levensfasegericht personeelsbeleid is beleid dat zich richt op de duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers binnen een organisatie door rekening te houden met hun actuele levensfase en de daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften. Hoewel de aandacht in veel bedrijven op dit moment gericht is op de 50+ generatie, is levensfasegericht personeelsbeleid iets anders dan ouderenbeleid. Levensfasegericht personeelsbeleid houdt een proactieve rol in voor alle medewerkers, gericht op preventief handelen en duurzame inzetbaarheid. Ouderenbeleid is vaak reactief, gericht op 10

11 huidige inzetbaarheid en motivatie van oudere werknemers, vaak gedwongen door de verhoging van de pensioenleeftijd of grenzen aan (fysieke) belastbaarheid. In dit geval is vaak sprake van achterstallig onderhoud doordat werkgevers en werknemers te weinig hebben stil gestaan bij de persoonlijke inzetbaarheid en ontwikkelrichting van de groep medewerkers in deze levensfase. Om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden voor de organisatie, is het voor bedrijven essentieel dat ze inspelen op de maatschappelijke en demografische ontwikkelingen. Levensfasegericht personeelsbeleid helpt organisaties hierbij omdat het specifiek gericht is op het zoveel mogelijk rekening houden met de specifieke omstandigheden en behoeften van medewerkers in de verschillende fases van hun loopbaan. Daarnaast streeft levensfasegericht personeelsbeleid ernaar om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals bijvoorbeeld het reduceren van ziekteverzuim en verloop, verhogen van tevredenheid van medewerkers en aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Overigens staat levensfasegericht personeelsbeleid binnen het totale personeelsbeleid van een organisatie niet op zichzelf, maar is het eerder te zien als een specifieke invalshoek waarmee men naar dat personeelsbeleid kijkt. Hoofdstuk 1: Introductie 11

12 Levensfasegericht personeelsbeleid draait steeds om twee kernpunten: 1. Bij de toepassing van alle personeelsinstrumenten dient consequent aandacht te worden besteed aan de relatie tussen levensfase en loopbaanfase van de betreffende medewerker, waardoor er maatwerk wordt geleverd; 2. Het is van groot belang dat de gehele set van personeelsinstrumenten (zoals scholing) ook daadwerkelijk en gedurende iedere levensfase wordt ingezet, waardoor de medewerker gedurende zijn gehele loopbaan in beweging blijft, gewend raakt om met nieuwe situaties, nieuwe technieken en dergelijke om te gaan, waardoor vastroesten wordt voorkomen. De uitdaging is om hier concreet vorm aan te geven. Levensfasegericht personeelsbeleid is vooral een kwestie van dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording en actie. 12

13 1.2 Waarom met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag gaan? Wat maakt levensfasegericht personeelsbeleid zo verschillend met gewoon goed personeelsbeleid? Het is inderdaad zo dat levensfasegericht personeelsbeleid geen nieuw losstaand onderdeel hoort te zijn van het reguliere personeelsbeleid binnen organisaties. Levensfasegericht personeelsbeleid geeft echter een andere kijk op personeelsbeleid aangezien er vanuit een andere invalshoek, namelijk de diverse levensfasen van medewerkers, naar het beleid en daarbij behorende effecten gekeken wordt. Net zoals het goed inspelen op behoeften van klanten is het voor organisaties essentieel om in te blijven spelen op de behoeften van haar medewerkers. Immers medewerkers zijn een belangrijke succesfactor bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. De behoeften van medewerkers veranderen gezien de maatschappelijke ontwikkelingen, maar ook tijdens de diverse levensfases van de medewerker. Hier ligt de belangrijkste toegevoegde waarde van Levensfasegericht personeelsbeleid. Hoofdstuk 1: Introductie 13

14 1.3 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werknemer? 1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en daardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie te blijven; 2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen combineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven. 3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tussen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, dit in relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoor de medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mogelijk te (blijven) functioneren; 4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengen voor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d. (personeelsinstrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende alle levensfasen van grote betekenis); 5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scholing (opleiding, vorming en training), waarbij het scholingsbeleid is afgestemd op de accenten van de betreffende levensfase; 6. Werken in een organisatie of omgeving waar het beeld dat bestaat van oudere werknemers in positieve zin is bijgesteld. Hierdoor zal ook het zelfbeeld van de oudere werknemer in positieve zin wijzigen, waardoor hij/zij zichzelf als een waardevolle kracht ziet en blijft zien; 14

15 1.4 Wat levert levensfasegericht personeelsbeleid op voor de werkgever? 1. Door het effectief inzetten van levensfasegericht personeelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde productiviteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat. 2. Doordat werknemers langer aan boord blijven, wordt voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig voor de organisatie verloren gaan; 3. Het biedt een tegenwicht aan functionele en relatieve veroudering en aan ervaringsconcentratie, waardoor medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen inzetbaar blijven; Hoofdstuk 1: Introductie 4. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en ziekteverzuim; 5. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan waar kan maken; 6. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling van kennis, kunde en competenties, waardoor de medewerker optimaal inzetbaar is en kan blijven; 7. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers, wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen; Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt;

16 1.5 Relatie levensfasegericht personeelsbeleid met organisatiedoelstellingen Zoals hiervoor al genoemd is de belangrijkste reden om levensfasegericht personeelsbeleid op de agenda te zetten binnen organisaties het feit dat het substantieel kan bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Organisaties en medewerkers geven nu al met elkaar invulling aan levensfasegericht personeelsbeleid, voornamelijk gedreven vanuit wet- en regelgeving. Hieronder volgt enige toelichting: Vermindering werkdruk Werkdruk is in veel organisaties een belangrijk thema. Een gezonde werkdruk draagt bij aan arbeidstevredenheid, maar een te hoge werkdruk kan ontaarden in chronische vermoeidheid, overspannenheid of een zogenoemde burn-out. Het lastige is echter dat werkdruk een persoonlijke beleving is en daardoor weinig concreet en grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en aanpakken richten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze verminderd kan worden. Door te kijken naar de totale belasting die mensen ervaren in werk en privé kunnen nieuwe, werkbare, oplossingen worden gevonden om werkdruk daadwerkelijk te verminderen. Naast de hoeveelheid taken, kan gekeken worden naar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk) en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk organiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kan bijdragen aan daadwerkelijk verminderen van werkdruk. 16

17 Vermindering van verzuim Uit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekteverzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fysiek probleem of een arbeidsconflict). Het grootst deel van de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorzaken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfasegericht en zorgvriendelijk personeelsbeleid kan dus een grote bijdrage leveren aan de preventie van verzuim. Personeelsbehoud en medewerkerstevredenheid De kosten van personeelsverloop bedragen 75 tot 100 procent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt. Deze calculatie is gebaseerd op het feit dat alle kosten worden meegenomen, zoals wervingskosten, improductiviteit van medewerkers, tijdelijke vervanging, uren van overhead en leidinggevende voor selectie en inwerk- en opleidingskosten voor de vervanger. Een goed arbeid- en zorgbeleid kan medewerkers ondersteunen bij de vraagstukken die zij belangrijk vinden in het leven waardoor zij behouden blijven voor de organisatie. Hoofdstuk 1: Introductie 17 Versterking kwaliteit van organisatie Dit hangt sterk samen met het voorgaande punt. Wanneer werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een prettig werkklimaat, waarin een goed beleid rondom werk en privé gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de kwaliteit van de zorg naar klanten en de interne organisatie. Tevreden medewerkers zijn productiever en leveren een hogere kwalitatieve bijdrage aan de organisatie. Daarnaast blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress ervaren en niet onder druk staan.

18 Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap; een concurrentievoordeel In het begin van dit hoofdstuk zijn diverse ontwikkelingen beschreven die zorgen voor de toenemende aandacht voor een goede balans tussen werk en privé en in het bijzonder levensfasegericht personeelsbeleid. Indien organisaties zich nu reeds voorbereiden op deze thema s en hun medewerkers hiermee koesteren, zullen zij de winnaars van morgen zijn. Bij krapte op de arbeidsmarkt zullen werknemers deze elementen zwaar laten wegen. Evenwichtig personeelsbestand Een divers personeelsbestand is van belang voor organisaties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuwe ideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijds zorgen de verschillende levensfasen van medewerkers voor een betere afstemming in de organisatie omdat zij allen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangende oplossingen kennen. Een degelijk levensfasegericht personeelsbeleid kan een bijdrage leveren aan een imago van een modern, klantgerichte organisatie met een maatschappelijke verantwoordelijkheid 18

19 1.6 Maatschappelijke ontwikkelingen Werknemers zoeken naar mogelijkheden om werk en privé te combineren. Organisaties kunnen hierop inspelen door levensfasegericht personeelsbeleid te hanteren. Het zijn logische gevolgen vanuit de ontwikkelingen die zich de afgelopen decennia in onze maatschappij hebben voorgedaan. Hieronder worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven die de noodzaak vergroten om serieus met levensfasegericht personeelsbeleid aan de slag te gaan. Langer doorwerken Door de toenemende vergrijzing wordt de Nederlandse beroepsbevolking min of meer gedwongen langer door te werken. Het aantal mensen dat met pensioen gaat wordt in de toekomst niet gecompenseerd door het aantal starters op de arbeidsmarkt. Langer doorwerken is dus een noodzaak. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat 76% van de werkgevers van mening is dat oudere medewerkers even goed functioneren als jongere medewerkers. Werkgevers kunnen diverse maatregelen treffen om de werkomstandigheden voor ouderen te verbeteren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan extra vakantiedagen, ergonomische maatregelen, vergroten van autonomie voor de medewerker en aanpassing van werktijden. Op deze manier kunnen werkgevers hun werknemers gemotiveerder, productiever en beter inzetbaar houden. Hoofdstuk 1: Introductie 19 Toename vrouwenparticipatie In enkele decennia is het aantal vrouwen op de arbeidsmarkt enorm toegenomen. Op dit moment werkt driekwart van de vrouwen in Nederland. Verder is 70% van de paren in Nederland tweeverdiener. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat steeds meer mensen betaalde arbeid combineren met de (zorg)taken thuis of in hun naaste omgeving.

20 Toename zorgtaken De combinatie van betaalde arbeid met de zorg voor kinderen is zeer gebruikelijk. Naast de zorg voor kinderen vervullen mensen steeds meer andere zorgtaken, zoals zorg voor een naast familielid of vriend die hulpbehoevend is. Dit noemen we mantelzorg. In de afgelopen tien jaar is het aantal mantelzorgers verdubbeld. Gezien de toename van het aantal ouderen en het afnemend aantal jongeren in Nederland, zal er relatief veel zorg gevraagd worden aan de jonge generatie. Toegenomen welvaart Door de toegenomen welvaart in ons land ontstaan voor mensen steeds meer keuzemogelijkheden. Werk neemt steeds minder vaak een primaire plaats in. De kwaliteit van leven staat voorop. Inkomen wordt in relatieve zin minder belangrijk. Persoonlijke ontwikkeling, hobby s en aandacht c.q. zorg voor het gezin, familie en vrienden wordt steeds belangrijker gevonden. Schaarste aan (gekwalificeerd) personeel Hoewel op dit moment de schaarste op de arbeidsmarkt beperkt is, blijft het voor organisaties een uitdaging om goede, gekwalificeerde medewerkers te vinden en te behouden. Daarnaast laten de voorspellingen zien dat de komende jaren de krapte op de arbeidsmarkt zal toenemen. Dit wordt mede veroorzaakt door de uittreding van de babyboom generatie uit het arbeidsproces. Om goed personeel aan te trekken en te behouden is het van belang dat werkgevers meer bieden dan een goed salaris. Het samenstellen van een personeelsbeleid dat tegemoet komt aan de levensbehoeften van individuele medewerkers, die zich in verschillende levensfasen bevinden, maakt werkgevers onderscheidend. 20

21 Demografische ontwikkeling Meer flexibiliteit De ontwikkelingen in de maatschappij gaan steeds sneller. Dit heeft invloed op de arbeidstijden en arbeidsverhoudingen. Van medewerkers wordt verlangd dat zij onregelmatiger werken, meer verantwoordelijkheid nemen en zich blijven ontwikkelen zodat hun inzetbaarheid breed blijft. Om dit mogelijk te maken ondersteunen werkgevers hun medewerkers bij het combineren van werk en privé door middel van flexibiliteit. Belangrijk aspect bij deze ontwikkeling is dat er een balans gevonden wordt in wensen en invloed van werkgever en medewerker; de kunst is de juiste balans te vinden tussen optimale invloed van de medewerker op het eigen werkritme versus het waarborgen van de continuïteit in werkprocessen. Wederzijdse flexibiliteit tussen medewerker en werkgever is de sleutel. Hoofdstuk 1: Introductie 21 Diversiteit aan levensvormen De afgelopen decennia is er een enorme variëteit ontstaan in de wijze waarop mensen hun leven invullen. De gemiddelde leeftijd waarop vrouwen kinderen krijgen is bijvoorbeeld hoger dan een aantal jaren geleden, maar de spreiding is ook veel breder. Daarnaast groeit de groep van alleenstaanden met of zonder kinderen, waardoor zij ook zelf verantwoordelijk zijn voor alle zorgtaken. Het gezin bestaande uit man-vrouw-kinderen is momenteel in de min-

22 derheid. Dit zorgt voor een grotere diversiteit aan vormen van ondersteuning zoals bijvoorbeeld flexibele werktijden, thuiswerken, kinderopvang en zorgverlofregelingen Zorgen een mannentaak? Ook steeds meer mannen hechten waarde aan een goede balans tussen werk en privé. In de praktijk blijkt echter dat het leeuwendeel van de zorgtaken op de schouders blijft rusten van de vrouw. Uit onderzoek van het CBS (2003) blijkt de meest voorkomende combinatie te zijn dat de man fulltime werkt en de vrouw parttime. Ook de combinatie waarbij slechts één van beide partners werkt, komt vaak voor. Van bijna dertig procent van de paren werkt de ene partner niet, terwijl de andere partner (vrijwel altijd de man) fulltime werkt. De verantwoordelijkheid voor zorg blijft dus hoofdzakelijk een vrouwenzaak. Mannen laten zich bij de afstemming tussen werk en privé remmen door de organisatiecultuur. Zij denken dat dit een negatieve invloed heeft op hun carrièremogelijkheden. Traditionele kostwinners model verdwijnt Als gevolg van de toename van de vrouwenparticipatie zijn andere vormen van kostwinnersmodellen ontstaan. De zorg en huishoudelijke taken worden steeds vaker verdeeld tussen tweeverdieners. Hierdoor ontstaat meer vraag naar flexibele werktijden en parttime werk. Overheidsmaatregelen De overheid legt steeds meer verantwoordelijkheden bij de burgers en werkgevers zelf. Werknemers zijn zelf medeverantwoordelijk voor het afsluiten van aanvullende pensioen- en levensloopregelingen. Ook worden werkgevers middels de WIA verplicht om zieke medewerkers langer inzetbaar te houden binnen de eigen organisatie. 22

23 1.7 Feiten en cijfers Hieronder worden enkele tastbare feiten en cijfers weergegeven welke de hiervoor aangegeven maatschappelijke ontwikkelingen aantonen: 90% van de mannen werkt voltijd, terwijl 44% aangeeft liever een deeltijdbaan te willen; Ruim 80% van alle werknemers vindt het belangrijk dat er betere afspraken over de balans tussen werk en privé worden gemaakt; Het percentage huishoudens met één kostwinner is de afgelopen twintig jaar gedaald van ongeveer 60% naar ongeveer 25%; Hoofdstuk 1: Introductie Het percentage tweeverdieners is in deze periode gestegen van 26 naar 50%; Het aantal kinderopvangplaatsen tussen 1989 en 2003 is gegroeid van naar

24 Praktisch deel Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Hoe levensfasegericht is uw organisatie? Bepaal door middel van de onderstaande fasering in welke fase uw organisatie zich bevindt en of dit aansluit bij hetgeen uw organisatie wenst (het bereiken van fase 4 hoeft niet per definitie uw doel te zijn!). Fase 1: nagenoeg geen activiteiten op gebied van levensfasegericht personeelsbeleid Er wordt geen aandacht aan het thema geschonken; Fase 2: (h)erkenning levensfasegericht personeelsbeleid Weerstand van directie en sceptische geluiden in de organisatie; levensfasegericht beleid wordt niet gezien als bijdrage aan organisatiedoelstellingen; HRM-afdeling is bekend met het thema en ziet de toegevoegde waarde in levensfasegericht personeelsmanagement; Aandacht is gericht op kinderopvang voor medewerkers; Benoemd als een vraagstuk voor vrouwen (door bijvoorbeeld een taakgroep vrouwen); Fase 3: goed op weg Directie/top management is betrokken bij het thema; Naast kinderopvang wordt ook gekeken naar andere zorgtaken (bijvoorbeeld mantelzorg); Voor aandacht voor dit thema wordt gezorgd doordat er verantwoordelijke voor dit aandachtsgebied in de organisatie is aangewezen (bijv. P&O); 24

25 Flexibilisering van arbeidstijden daar waar mogelijk; Informatievoorziening richting medewerkers over arbeid en zorg; Activiteiten gericht op het wegnemen van belasting en stress bij werknemers. Fase 4: verankerd in organisatie Sterke aandacht voor het communiceren over ondersteuning vanuit de directie; er wordt een relatie gelegd met organisatiedoelstellingen; Integratie in personeelsinstrumenten; Er worden acties genomen om dubbele signalen weg te nemen; persoonlijke keuzes van medewerkers worden erkend, gestimuleerd en beloond (in aandacht); Hoofdstuk 1: Introductie Er is structurele aandacht voor doorgroei in functies in relatie met de privé-situatie met oog voor de verschillende levensfasen; Erkend wordt dat het thema arbeid en zorg bij iedereen speelt (jong, oud, getrouwd, alleenstaand, etc) en dat iedere medewerker hier zijn/haar eigen behoeftes heeft. 25

26 Enquête-vragen levensfasegericht personeelsbeleid Aan de hand van onderstaande stellingen/vragen kunt u bepalen in hoeverre uw organisatie een zorg-vriendelijke dan wel levensfasegerichte organisatiecultuur kent. Centraal bij dit assessment staat de stijl van leidinggeven. U kunt de vragenlijst gebruiken om voor te leggen aan uw medewerkers en achterban in de vorm van een enquête, maar u kunt (een deel van) de vragen ook integreren in een medewerkerstevredenheidsonderzoek. 1. Mijn leidinggevende gaat met respect om met mijn persoonlijke behoeften rondom werk en privé in deze levensfase 2. Het is redelijk tot goed te doen om mijn verplichtingen op het werk en thuis te organiseren 3. Mijn carrièremogelijkheden worden beperkt door de druk van verplichtingen thuis 4. Mijn werk bij deze organisatie zorgt ervoor dat ik niet de kwaliteit van leven heb dat ik zou willen 5. Mijn leidinggevende ondersteunt mij als mijn thuissituatie invloed heeft op mijn werksituatie 6. Mijn leidinggevende kijkt vooral naar mijn prestaties en niet zozeer naar de hoeveelheid (extra) uren die ik aan mijn werk besteed. 7. Mijn leidinggevende staat positief tegenover flexibele arbeidstijden 26

27 8. Als ik mijn leidinggevende vraag om (tijdelijke) flexibiliteit in mijn arbeidstijden zal hij/zij mij ondersteunen 9. Mijn leidinggevende heeft geen gevoel en begrip voor mijn persoonlijke behoeften. 10. Ik vind dat mijn leidinggevende mij met respect behandeld 11. Zolang ik mijn werk maar afkrijg, laat mijn leidinggevende mij relatief vrij. 12. Mijn leidinggevende heeft de neiging ons als kleine kinderen te behandelen 13. Mijn leidinggevende geeft me zelden een compliment of erkenning van het werk dat ik doe. Hoofdstuk 1: Introductie 14. Mijn leidinggevende blijkt voor mij als persoon te zorgen 15. Ik beveel mijn organisatie aan bij anderen 16. Het werk dat ik doe draagt niet bij aan het succes van mijn organisatie 17. Als ik een baan vind waar ik beter betaald wordt, zou ik deze nemen 18. Als ik een baan vind waar ik met meer respect wordt behandeld, zou ik deze nemen Als ik een baan met meer flexibiliteit kan vinden, zou ik deze nemen 20. Ik voel mij zeer verbonden met deze organisatie.

28 Puntentelling: U kent 1 punt toe indien oneens is geantwoord op de vragen 3,4,9,12,13,16,17,18 en19. U kent 1 punt toe indien eens is geantwoord op de overige vragen. Score 18-20: Gefeliciteerd! Uw organisatie behoort tot de koplopers in ons land. Score 14-17: Uw organisatie is waarschijnlijk flexibeler en meer ondersteunend dan de meest andere. Er is nog ruimte om te groeien. Score 11 13: In de strijd om goed personeel, kan het zo zijn dat uw werknemers vrij gemakkelijk ingaan op een ander bod bij een concurrent. Score 10 en lager: U doet er verstandig aan uw leidinggevenden bij te scholen en een verandering van uw cultur hoog op uw agenda te zeten. 28

29 Leidinggeven in de 21e eeuw: een bewustwordingstraject Deze oefening maakt u bewust van het feit dat onze samenleving verandert, en wat dat betekent voor de werknemers. Wat betekent dit voor u als leidinggevende? Hieronder vindt u een aantal vragen in de vorm van een quiz. De juiste antwoorden kunt u vinden onder aan de oefening. Vraag 1: Een onderzoek onder ruim werknemers over de gehele wereld heeft uitgewezen wat werknemers het belangrijkste vinden aan een baan: a) Salaris b) Carrièremogelijkheden c) Evenwicht tussen werk en privé-leven d) Secundaire arbeidsvoorwaarden Hoofdstuk 1: Introductie Vraag 2: Indien organisaties mogelijkheid bieden voor flexibele werktijden, is het volgende belangrijk: a) De werknemers hoeven niet bij vergaderingen aanwezig te zijn wanneer ze die dag niet op het werk zijn b) De collega s dienen goede aantekeningen te maken en verslag uit te brengen aan de medewerkers met flexibele werktijden c) Belangrijke zaken moeten worden uitgesteld tot wanneer ook de werknemers met flexibele werktijden aanwezig zijn d) Vergaderingen moeten tijdens zogenaamde kernuren plaatsvinden 29 Vraag 3: Volgens cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek, is het aantal (echt)paren met een dubbel inkomen in de afgelopen twintig jaar met het volgende percentage toegenomen: a) 10% b) 25% c) 80% d) 140%

30 Vraag 4: Indien uw organisatie jaarlijks 3 medewerkers verliest door conflicten tussen werk en privé-leven en hun gemiddelde jaarsalaris bedraagt ,-, dan zou dat uw organisatie het volgende kosten: a) b) c) d) Vraag 5: Welk percentage vrouwen in de beroepsbevolking is op enig moment gedurende de carrière verantwoordelijk voor kinderen: a) 45% b) 60% c) 80% d) 90% Vraag 6: Welk percentage van de Europese beroepsbevolking is 65 jaar of ouder? a) 60% b) 35% c) 15% d) 10% Vraag 7: Veel managers hebben het gevoel dat zij weinig kunnen doen om stress op de werkplek te verminderen omdat de werkbelasting zo groot is. Toch heeft onderzoek uitgewezen dat de belangrijkste oorzaak van stress niet zozeer de zware werkbelasting, maar dat de oorzaak ligt in: a) Te weinig vrije tijd b) Het gevoel geen invloed te hebben over de inrichting of inhoud van het werk c) Te weinig compensatie d) Te weinig kameraadschap 30

31 Vraag 8: Hebben bepaalde typen medewerkers meer problemen met het combineren van werk en privé dan andere? Welke stelling is waar? a) Vrouwen hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé b) Fulltimers hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé dan parttimers c) Medewerkers met weinig werkervaring hebben meer problemen met de afstemming tussen werk en privé dan medewerkers met veel werkervaring d) Geen van bovenstaande stellingen is juist Vraag 9: Stel, u heeft een budget van ,- om te investeren in een verbetering van de balans tussen werk en privé van uw medewerkers? Met welke investering heeft u de beste resultaten? a) Kinderopvangfaciliteiten b) Verlofregelingen c) Managementopleidingen d) Regelingen voor parttime werken Hoofdstuk 1: Introductie Vraag 10: Welke van de volgende beweringen is onjuist? a) Parttimers blijken even betrokken te zijn als fulltimers b) Als het gaat om het vergroten van de arbeidsvreugde en om behoud van personeel, heeft dagelijkse flexibiliteit de meeste kans van slagen c) Medewerkers in een duobaan doen meestal schriftelijk verslag van hun handelingen d) Een team functioneert niet goed wanneer vanaf verschillende locaties gewerkt wordt. 31

32 Antwoorden 1. C: Uit een door Gemini Consulting uitgevoerd onderzoek bleek dat alleen in Rusland de salariëring hoger gewaardeerd werd dan het hebben van een goede werk/privé balans. 2. D: Flexibiliteit in werktijden heeft positieve effecten op het welzijn van medewerkers. De medewerker kan een betere werk/privé balans bereiken en heeft meer controle over het leven. 3. D: Het aantal paren met een dubbel inkomen is sinds de afgelopen twintig jaar met 140% toegenomen. Dit is één van de meest spectaculaire en invloedrijke veranderingen in Nederland. 4. D: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat het verlies van een werknemer ongeveer gelijk staat aan een jaarsalaris. In dit bedrag zijn ondermeer wervingskosten, opleidingskosten, inwerkkosten, uren van medewerkers in de organisatie en inhuur meegenomen. 5. C: Volgens het Nederlandse Sociaal en Cultureel Planbureau is 80% van de vrouwelijke beroepsbevolking verantwoordelijk voor kinderen tijdens de carrière. 6. C: Momenteel is 15% van de Europese bevolking 65 of ouder. Het Centrum voor Economische Beleidsonderzoek voorspelt dat dit percentage tot 20% zal stijgen in Ouderenzorg zal een belangrijk aspect worden van onze toekomstige aanpak om werknemers te helpen een evenwicht te vinden tussen werk en privé-leven. 7. B: Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat indien medewerkers het gevoel hebben meer invloed op hun werk te hebben, zij zich minder gestresst voelen en productiever zijn. 32

33 8. D: Alle medewerkers hebben op hun eigen manier te maken met uitdagingen rondom werk en privé. Uit onderzoek blijkt dat dit niet gerelateerd is aan variabelen als geslacht, leeftijd, wel/geen kinderen en werkervaring. 9. C: Stijl van leidinggeven heeft meer effect op een goede afstemming tussen werk en privé dan de andere genoemde faciliteiten. 10. D: Hoewel het meer inspanning vergt, blijken teams door nieuwe technologieën en sterke betrokkenheid uitstekend te kunnen functioneren. Hoofdstuk 1: Introductie 33

34 Tips voor communicatie uitingen rondom levensfasegericht personeelsbeleid Interne communicatie een belangrijk medium om een discussie rondom het thema op de agenda van besprekingen in managementteams, afdelingsoverleggen en individuele coachingsgesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden. Hieronder volgen enkele tips op welke manier u het thema levensfasegericht personeelsbeleid op een aansprekende manier intern kunt communiceren: kies interessante, tastbare onderwerpen waar u verandering in aan wilt brengen. Koppel thema s aan levensfases zodat mensen zich met de thema s kunnen identificeren. Voorbeeld burn-out onder dertigers, verloop jonge starters of beperkte inzetbaarheid ervaren medewerkers; maak de voorgaande verhalen (bijvoorbeeld in personeelsbladen) zo persoonlijk mogelijk, waardoor ze herkenbaar zijn voor medewerkers creëer mogelijkheden voor medewerkers om erop te reageren middels intranet fora, of thema posters waar mensen reacties op kunnen schrijven; maak een korte quiz/vragenlijst waarin de veranderende maatschappelijke trends en ontwikkelingen worden behandeld. Bijvoorbeeld als start van een presentatie over het thema. 34

35 Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Het is belangrijk om bewust te zijn van de verschillende belangen die mensen toekennen aan bijvoorbeeld werk en privé in verschillende levensfasen. Inzicht, gedurende de gehele loopbaan, in de manier waarop persoonlijke drijfveren en de werksituatie optimaler met elkaar te combineren zijn is een belangrijke succesfactor van goed personeelsbeleid. Deze informatie is bruikbaar om een loopbaanbeleid en ontwikkelingsplan op te stellen, maar ook om de teamsamenstelling te analyseren of om te bekijken welke arrangementen werknemers ondersteunen. Om te komen tot een effectief levensfasegericht personeelsbeleid, is het zinvol om de verschillen tussen de levensfasen te benoemen. In het eerste deel van dit hoofdstuk staan in grote lijnen de kenmerken beschreven van de medewerkers gedurende de verschillende levensfasen. De typeringen vloeien voort uit diverse onderzoeken. Het betreffen algemeenheden, waarbij uiteraard ook de individuele kenmerken en karaktereigenschappen in ogenschouw genomen dienen te worden. Deze indeling is bruikbaar voor het maken van beleid rondom dit thema. Het tweede deel van dit hoofdstuk geeft enkele voorbeelden op welke manier met de levensfaseprofielen gewerkt kan worden om het personeelsbeleid nog beter af te stemmen op de individuele behoeften van medewerkers. Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen 35 Belangrijke opmerking: Het indelen in levensfases, zoals in dit hoofdstuk is beschreven, kan het gevaar van stigmatisering in de hand werken. Elk individu is anders en functioneert anders in zijn/haar werk, afhankelijk van vele invloeden. De omschrijvingen zijn bedoeld als eerste hulpmiddel om de analyse van verschillende behoeftes in verschillende levensfases te vergemakkelijken. Een individuele toetsing is raadzaam.

36 Theoretisch deel 2.1 jonge starter 2.2 spitsuur van het leven 2.3 stabilisatie 2.4 deskundige senior 2.5 veroudering Praktisch deel Aan de slag met levensfaseprofielen Verouderingsfase: foto van de toekomst 36

37 Theoretisch deel 2.1 Jonge starters 37 Kenmerken Jonge starters zijn positief ingesteld, willen graag nieuwe dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisseling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig verplichtingen. Zij zijn werkcentrisch ingesteld. Jonge starters hebben echter nog weinig ervaring. In zowel werk als privé zijn zij op zoek naar contacten. Fun is belangrijk evenals lange vakanties (reizen). Belangrijkste uitdaging Voor deze groep is de belangrijkste uitdaging het opzoeken van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te leggen voor een gezond werkend bestaan. Coaching op zowel vakinhoud als persoonlijke ontwikkeling is voor de jonge starter belangrijk. Levensfasegericht beleid Afgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal jonge starters met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven worden middels een duidelijk omschreven takenpakket, het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van de mogelijkheid van begeleiding door een mentor (bijvoorbeeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk klikt). Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen

38 2.2 Spitsuur van het leven Kenmerken De volgende levensfase is het spitsuur van het leven. Medewerkers in deze fase weten vaak beter dan jonge starters wat hun mogelijkheden zijn. Binnen deze mogelijkheden zijn ze er op gericht om op alle fronten van hun leven zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk als privé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. Daarnaast kunnen ook de verplichtingen in de privé sfeer toenemen, doordat men bijvoorbeeld een gezin sticht of actief deel neemt in het verenigingsleven. Belangrijkste uitdaging Vanwege de drukte en ambities in werk en privé is deze groep kwetsbaar. Vanwege het en, en, en is het van belang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes maakt. Levensfasegericht beleid Het is van belang dat een organisatie zich bewust is van de ambities en daarmee samenhangende knelpunten van medewerkers in het spitsuur van het leven. Naast het bieden van mogelijkheden om werk en privé beter af te stemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondom werk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalen in bijvoorbeeld vormen van flexibiliteit. 38

39 2.3 Stabilisatie Kenmerken In deze fase wordt de privé-situatie gekenmerkt door meer structuur en stabilisatie. Medewerkers zijn bijvoorbeeld meer regiogebonden door schoolgaande kinderen. Naast de zorg voor het gezin ontstaan de eerste mantelzorgverplichtingen. Medewerkers in de stabilisatiefase laten zich ook vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werk- en privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase over hun leven na door terug- en vooruit te kijken. Op basis hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk dan wel privé. Belangrijkste uitdagingen Nederlandse vrouwen krijgen op steeds latere leeftijd kinderen.. Dit betekent dat veel medewerkers in deze fase nog relatief jonge kinderen hebben. Ook mantelzorg gaat een rol spelen. Naast deze zorgtaken zijn mensen in de stabilisatiefase op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en privé, met name het op de juiste wijze afstemmen van alle wensen en bezigheden, vormt hier de grootste uitdaging. Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen 39 Levensfasegericht personeelsbeleid Gezien het feit dat veel medewerkers in de stabilisatiefase behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zingevingkant van het werk bijzonder belangrijk. Naast training en coaching kan een persoonlijk ontwikkelplan met de juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de medewerker nieuwe uitdagingen vindt.

40 2.4 Deskundige senior Kenmerken Mensen in deze fase beschikken over veel werk- en levenservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel te betekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijn minder groot dan in de voorgaande levensfasen en zij hebben geleerd en bepaald op welke wijze zij met zichzelf, hun wensen en verplichtingen willen omgaan. Werk en privé zijn in het algemeen redelijk goed in balans. Mantelzorgverplichtingen nemen in het algemeen toe. In het werk bereikt de deskundige senior vaak een carrièretop. Belangrijkste uitdagingen Indien een persoon de voorgaande fase niet goed heeft doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hierdoor kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van psychische afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van demotivatie en (langdurig) verzuim. Uitdaging is een personeelsbeleid te voeren, waarbij vooruit wordt gekeken. Levensfasegericht personeelsbeleid Het is belangrijk om als organisatie oog te hebben voor de positieve aspecten van de deskundige senior, zoals de expertise en praktijkervaring. Dit kan door de deskundige senior in te zetten op werkzaamheden waar hij goed in is en hem als mentor te koppelen aan een jongere medewerker. Daarnaast is het van belang om te blijven investeren in ouder wordende medewerkers middels opleidingen. Het mogelijk maken van invloed op het eigen werk middels 40

41 het toekennen van vrijheidsgraden werkt positief voor deze groep. Deze invloed op het werk kan betrekking hebben op de aard van de werkzaamheden of op de werktijden. Daarnaast kan invloed worden gegeven op beslissingen door gebruik te maken van expertise of bijvoorbeeld door afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om medewerkers minder zwaar te belasten. 2.5 Veroudering Kenmerken Op dit moment werken nog maar weinig mensen door na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal oudere medewerkers de komende jaren sterk zal stijgen. De ouder wordende medewerkers zijn hun loopbaan aan het afbouwen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de privé-situatie. De privé-situatie wordt gekenmerkt door de komst van eventuele kleinkinderen. Hoewel men wellicht zelf geconfronteerd wordt met de eerste fysieke ongemakken, kunnen ook de mantelzorgverplichtingen richting ouders aandacht vragen. Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen 41 Belangrijkste uitdagingen Aangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn werk bevindt, is het de uitdaging ervoor te zorgen dat deze medewerker op een prettige wijze zijn loopbaan kan afsluiten. Het is belangrijk dat de organisatie een balans vindt in enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van ervaring en kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn op afbouw van de loopbaan van de medewerker.

42 Levensfasegericht personeelsbeleid Gezien de verwachte toename van oudere medewerkers in het arbeidsproces is het belangrijk om hier als organisatie over na te denken. Mede door de verschuivende prioriteiten kenmerkt de werksituatie zich vaak als rustig en stabiel. De uitdaging is om deze mensen gemotiveerd inzetbaar te houden en hun kennis en ervaring over te dragen aan (jongere) collega s. Deze medewerkers kunnen dus evenals de deskundige senior optimaal ingezet worden als mentor. Ook hierbij is het belangrijk de medewerker ruimte en invloed te geven op zijn of haar werkzaamheden. Het gevaar voor gevoel van onderwaardering en afschrijving liggen op de loer. Daarnaast is het verstandig om als werkgever na te denken op welke wijze deze ondersteuning kan bieden bij zingevingvraagstukken en om ruimte te bieden (in tijd) voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk. 42

43 Praktisch deel Opstellen van levensfaseprofielen Stel focusgroepen samen waarbij de deelnemers min of meer hetzelfde profiel hebben en dus in een soortgelijke levensfase zitten. Leeftijd kan hierbij een rol spelen, maar is niet leidend. Stel een groep samen met ambitieuze starters of met medewerkers die als ervaren kennisbron worden gezien in de organisatie. De verschillende levensfaseprofielen die in dit hoofdstuk zijn uitgewerkt kunnen u helpen bij het samenstellen van de focusgroepen. Ga tijdens de focusgroepbijeenkomsten in op de volgende onderwerpen: Wat vinden medewerkers belangrijk in hun werk en in hun privé-leven? Wat zijn de belangrijkste knelpunten? Waardoor worden de knelpunten veroorzaakt? Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost (denk aan thema s zoals loopbaanbegeleiding, flexibiliteit, coaching)? Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Welke rol kan de medewerkers daarin zelf spelen? Welke rol speelt de werkgever bij het oplossen van de knelpunten? 43 Laat medewerkers maximaal 3 thema s benoemen die volgens hen positief bijdragen aan hun werkmotivatie. Nog krachtiger is het wanneer groepen medewerkers zelf betrokken worden bij de uitvoering van de verbeteringen.

44 Tip: bespreek opgestelde levensfaseprofielen eens in een POP of functioneringsgesprek De opgestelde levensfaseprofielen kunnen ook in persoonlijke ontwikkelgesprekken besproken worden om zo een relatie tussen levensfase, strategische doelen van de organisatie en ontwikkelrichting van de medewerker te bespreken. In hoeverre herkent de medewerker zicht in het omschreven profiel? Wat is voor hem/haar anders? Welke invloed heeft de levensfase op de te maken afspraken over de persoonlijke ontwikkeling? Verouderingsfase: foto van de toekomst Met name in de latere loopbaanfases worden hard werkende medewerkers onvoldoende geprikkeld door de organisatie om bewust na te denken over hun eigen ontwikkelrichting. Het is van belang om medewerkers in deze levensfase zelf na te laten denken over hun rol binnen de afdeling/organisatie. Hulpvragen hierbij kunnen zijn: Als ik 5 tot 10 jaar verder denk, heb ik dan nog dezelfde functie? (of: wil ik dan nog dezelfde functie vervullen?) Is de verdeling tussen werk en privé nog dezelfde? Wat zijn eventuele wensen om deze verdeling aan te passen? Welke toegevoegde waarde/kwaliteiten kenmerken mij? In welke mate worden ze nu volledig benut? Welke zaken in mijn huidige functie gaan mij goed af? Welke zaken in mijn werk geven energie en welke zaken vreten energie? 44

45 Welke taken in mijn huidige functie vind ik persoonlijk minder goed gaan? Welke kennis en ervaring wil je meer inzetten, op welke manier zie je dat voor je? Wat zou je willen afbouwen of minder tijd in willen investeren? Zijn er zaken die ik graag verder wil ontwikkelen/uitbouwen? Op welke manier zie je hierbij de ondersteuning vanuit de organisatie voor je? Welke stappen zijn noodzakelijk om je in de komende fase van je loopbaan gemotiveerd te houden? Maak onderscheid in stappen die je zelf kunt nemen en die de organisatie zou kunnen nemen. Zijn er andere functies of uitdagingen die je aanspreken, wat zijn de drempels om hier werk van te maken? Hoofdstuk 2: Levensfaseprofielen Laat de betrokken medewerkers (een gedeelte van) deze vragen uitwerken op maximaal 1 A4. Bespreek het resultaat samen met de lijnmanager en formuleer concrete acties/afspraken. Ter voorbereiding van de lijnmanager kan het zinvol zijn om op basis van dezelfde vragen (voor zover mogelijk) de eigen visie op de betreffende medewerker te omschrijven. 45

46 Tip: Faciliteren van een netwerk Organisaties kunnen het feit dat medewerkers met elkaar in gesprek gaan en oplossingen uitwisselen faciliteren. Dit kan ondermeer door het ter beschikking stellen van werktijd (bijvoorbeeld 50% in eigen werktijd en 50% in eigen tijd), door communicatiemiddelen ter beschikking te stellen ( ) en door mogelijkheid te geven voor gebruik van een ruimte (vergaderzaal). Naast deze structurele vorm van bijeenkomsten, kan een organisatie ook een eenmalige themabijeenkomst organiseren. 46

47 Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers 47 In dit hoofdstuk wordt een relatie gelegd met (de in het vorige hoofdstuk beschreven) levensfaseprofielen en belangrijke onderwerpen binnen het algemene HR beleid. In de inleiding wordt deze aanpak nader toegelicht. Hierna volgt per pijler een uitwerking welke wordt afgesloten met specifieke aandachtspunten binnen dit HR onderwerp voor elke levensfase. Het theoretische deel wordt afgesloten met een aantal kritische succesfactoren die een cruciale bijdrage hebben aan het vormgeven van levensfasegericht personeelsbeleid. In het laatste deel staan wederom enkele praktische handreikingen om een koppeling tussen enkele van de omschreven HR pijlers en de verschillende levensfasen te kunnen maken. Theoretisch deel 3.1 Inleiding 3.2 Arbeidsomstandigheden belasting en belastbaarheid organisatie van taken/teams werktijden en flexibiliteit 3.3 Arbeidsvoorwaarden 3.4 Cultuur en managementstijl 3.5 Organisatie- en Personeelsontwikkeling 3.6 Personeelsplanning en administratie 3.7 Kritische succesfactoren Praktisch deel Roostering: flexibiliteit voor werkgever én werknemer in elke levensfase Arbeidsvoorwaarden en levensfasen Cultuurscan leidinggevenden Hoofdstuk 3: Integratie van levensfases en belangrijke HR pijlers