Coaching, een wereld te winnen

Transcriptie

1 Onderzoek naar betekenis van coaching voor doorbreking Glazen Plafond. Margo Brouns Jacqueline Sibbes Ruud Tap Onderzoek verricht in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid september 2002

2 Inhoud Voorwoord Inleiding I III Deel A Literatuur 1 Literatuurstudie 3 2 Relatie glazen plafond en coaching: vermoedens 11 op grond van literatuurstudie Deel B Interviews 3 Coaching 2001, een narratieve trip. 17 Oftewel: de wereld van Sofia en de bank 4 Coaching: de praktijk 27 5 De vele lagen van sekse en gender 41 6 Coaching en veranderingsprocessen 51 7 Samenvatting en conclusies 69 Deel C Instrumentontwikkeling 8 Instrumentontwikkeling 79 Bijlagen I Literatuur 91 II Respondenten 97 III Aandachtspuntenlijst voor interviews 99 IV Suggesties van respondenten 103

3 VOORWOORD Coaching is in. Al enige jaren is er veel belangstelling voor coaching en andere vormen van persoonlijke ondersteuning die kunnen bijdragen aan een betere benutting van talenten. Toen in 2000 aan een aantal grote organisaties en ondernemingen werd gevraagd welke instrumenten men interessant vond in het kader van een betere doorstroming van vrouwen naar de top, werd coaching dan ook genoemd als een van de mogelijkheden. Bedrijven waren bereid te investeren in coaching. Deze constatering vormde de directe aanleiding voor dit onderzoek, dat in opdracht van Directie Coördinatie Emancipatiebeleid van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is uitgevoerd. De centrale vraag is of coaching kan bijdragen aan doorbreking van het glazen plafond. In het kader van dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd met topmanagers (m/v) van bedrijven en organisaties die zich profileren op het terrein van een betere benutting van vrouwelijk potentieel. Verder zijn er gesprekken gevoerd met coaches (m/v) en opleidingsinstellingen voor coaches. De interviews handelden over de mate waarin gebruik werd gemaakt van coaching door mannen en vrouwen, mogelijke sekseverschillen in aanpak en effecten in termen van doorbreking van het glazen plafond. Tot onze verbazing is de relatie tussen gender (culturele invullingen van mannelijkheid en vrouwelijkheid) en coaching nog nauwelijks geëxpliciteerd. De interviews waren voor de gesprekspartners vaak een aanleiding om voor het eerst systematisch te reflecteren op de relatie tussen coaching en gender, meestal met de constatering dat dit weldegelijk nuttig en relevant is. Coaching staat bekend als een persoonlijke vorm van ondersteuning en is in sterke mate als individueel ingekleurd. Dat leidt tot een aarzeling om ervaringen en expertises te duiden in een breder maatschappelijk kader, zoals sekseverschillen en -overeenkomsten. Op dit punt is nog een wereld te winnen. Niet omdat sekse en gender de enige betekenisvolle kaders zijn, maar wel omdat het kan bijdragen aan een dieper inzicht in het functioneren van organisaties en de lotgevallen van mannen en vrouwen daarbinnen. Een van de aarzelingen om vanuit een genderperspectief te werken is het risico van stigmatisering. De uitkomsten van dit I

4 onderzoek laten echter zien dat een gender-analyse gebruikt kan worden als een ladder die we kunnen gebruiken om ergens te komen, maar die we vervolgens ook weer kunnen loslaten. Vrijwel alle gesprekspartners zijn bereid meer in investeren in coaching, niet alleen omdat het vrouwen kan ondersteunen in hun route naar de top, maar ook omdat het leidt tot nieuwe stijlen van leidinggeven en moderne organisatievoering die passen bij beschikbare talenten van medewerkers. Vanuit dit perspectief kunnen we constateren dat het veranderingspotentieel natuurlijk bij vrouwen aanwezig is, maar dat het vooral de mannen zijn die een breed veranderingspotentieel vertegenwoordigen. Ook zij hebben te winnen bij een cultuurverandering die samengaat met een brede inzet van coaching. Tot slot een woord van dank aan diegenen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport. Allereerst veel dank aan degenen die zo bereidwillig tijd vrijmaakten in hun vaak overvolle agenda om met ons een gesprek te voeren. De gesprekken verliepen doorgaans bijzonder plezierig, mede omdat de geïnterviewden zo belangeloos hun ervaringen en inzichten met ons deelden. We hopen dat zij zich voldoende herkennen in het rapport. Voorts veel dank aan dr Els Veenis en dr Hella van de Velde werkzaam bij DCE die ons met raad en daad hebben bijgestaan. Coaching is in, zoals gezegd, maar er is nog een wereld te winnen wanneer coaching wordt verbonden aan kwesties rond mannelijkheid en vrouwelijkheid in organisatieculturen. II

5 INLEIDING Aanleiding Steeds meer vrouwen zijn goed opgeleid en stappen vol ambities de arbeidsmarkt op. Mede als gevolg hiervan is het aantal vrouwen in middel management en in de subtop de laatste jaren sterk gestegen. Het aandeel vrouwen in de top is echter nog steeds bedroevend. Tegenover de 21% vrouwelijke managers in hogere en wetenschappelijke beroepen (Emancipatiemonitor) staan 4% vrouwen in Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen van de 100 grootste bedrijven en 7% vrouwen onder de topambtenaren (zie ook Meerjarenbeleidsplan). De doorstroming van vrouwen naar de echte top stagneert dus. Inmiddels is al veel onderzoek verricht naar deze problematiek. Naast menselijke kapitaal speelt daarin de cultuur van de organisatie een hoofdrol. Processen van zelfselectie en selectie, beeldvorming en beschikbaarheid vormen de belangrijkste elementen in deze complexe problematiek (Van Doorne- Huiskes, De Olde & Rosendahl 1998; Brouns & Sibbes 1999, Fischer 1998; Fischer, Mosquera & Rojahn 2000, Henderikse & Van Beek 2000). Het primaire doel van voorliggend onderzoek is deze thematiek vanuit het perspectief van coaching te onderzoeken, met als hoofdvraag: wat kan coaching bijdragen aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen naar topposities? In een voorgaande studie naar de kennisvragen die leven bij grote organisaties die zich profileren op bevorderen van doorstroming van vrouwen (Brouns & Sibbes 1999) kwam naar voren dat coaching een aantrekkelijk instrument kan zijn. De directies waren bereid om te investeren in coaching. Dit vormde de directe aanleiding tot dit onderzoek. Inmiddels is er ook in algemene zin veel aandacht voor coaching. Kranten en TV berichten geregeld over het nut van coaching voor het individuele welzijn. Vraag is echter of coaching ook een nuttig instrument kan zijn om verderstrekkende veranderingen op meso-niveau te weeg te brengen. III

6 Onderzoeksdesign Probleemstelling Op welke wijze kan coaching een bijdrage leveren aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen naar hogere posities en topposities? Vraagstelling: 1) Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2) Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3) Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? Het voorgestelde onderzoek beoogt een tweeslag te maken, door enerzijds te onderzoeken of er relevante sekseverschillen zijn in coachingsbehoeften en praktijken, en door anderzijds coaching te onderzoeken als een vorm van cultuuroverdracht en verandering binnen een organisatie. Wat wij in dit onderzoek proberen te doen is coaching te benaderen als een veranderingsinstrument op meso-niveau van de organisaties. Op grond van de literatuurstudie zie hoofdstuk 2 - kunnen we constateren dat een dit een vrij onorthodoxe benadering is. De meeste literatuur heeft een sociaalpsychologisch vertrekpunt. Het gaat dan over het individu, het welbevinden, de persoonlijke ondersteuning en de condities waaronder persoonlijk groei plaatsvindt. Met andere woorden, de microsituatie staat centraal. Er is minder literatuur voorhanden die coaching beziet vanuit het meso-perspectief van de organisatieomgeving. Niettemin houden wij vast aan de mogelijkheid om coaching als bedrijfssociologisch issue te benaderen. Coaching kan ook verbonden zijn met bepaalde stijlen van leidinggeven en communicatie binnen organisaties. Dat betekent dat wij een breed begrip van coaching hanteren. Het verwijst zowel naar vormen van persoonlijke ontwikkeling, als ook naar bepaalde stijlen van leidinggeven. Het onderzoek start met een korte inventarisatie van bestaande kennis over sekse en coaching, nationaal en internationaal. De literatuurstudie mondt uit in een aantal vermoedens ten aanzien van sekse, glazen plafond en coaching (hoofdstuk 2). Dat is de input voor het onderzoeksinstrument in de empirische fase van een exploratief onderzoek. Dataverzameling en -verwerking Gekozen is voor een kwalitatieve onderzoeksbenadering, omdat dit toegang geeft tot het ervaringsniveau en de beeldvorming rond sekse en leidinggeven. Aanvankelijk lag het in de bedoeling om het onderzoek in een aantal bedrijven te laten plaatsvin- IV

7 den. Dat bleek echter moeilijk te realiseren. De meeste directies waren wel bereid tot gesprekken, maar een langduriger inspanning van de organisatie aan de hand van interviews met mensen in middel management en werkvloer, bleek niet haalbaar. We hebben toen besloten de respondenten zo breed mogelijk te werven, in verschillende sectoren, zodat een beeld ontstaat van de diversiteit in de praktijk van coaching. We hebben gesproken met beleidsmakers rond coaching, met coaches, met gecoachten en ook met opleidingscentra voor coaches (voor een overzicht zie bijlage II). Het betreft mensen die werken in de overheidsector dan wel in het bedrijfsleven. De meeste gesprekpartners behoorden tot het topmanagement, een enkeling tot het middenkader. De interviews handelen met name over beleid rond coaching, mogelijke verschillen in benadering van mannen en vrouwen, cultuurverandering, effecten van coaching, aanbevelingen en instrumenten om coaching optimaal te benutten voor het faciliteren of bespoedigen van de doorstroom van vrouwen (zie bijlage III voor de Aandachtspuntenlijst). De gesprekken duurden één tot anderhalf uur. Van elk gesprek is een samenvatting geschreven die vervolgens aan de respondent is voorgelegd. Omdat het belangrijk is een correct beeld te schetsen van iemands visie, mochten de respondenten wijzigingen in de tekst aanbrengen. De meesten hebben hun fiat gegeven aan de samenvatting, overigens slechts met marginale aanpassingen. Enkelen hebben ook na herhaald verzoek niet geantwoord. Wij hebben dit opgevat als geen aanpassingen noodzakelijk. In deel B zijn de resultaten van het empirisch onderzoek beschreven. In het verslag is veel kwalitatief materiaal verwerkt, veel citaten en beelden van concrete situaties. De weergave van de bevindingen is bij kwalitatief onderzoek soms wat lastig: het mooie materiaal op ervaringsniveau wordt ruw uit elkaar getrokken, geanalyseerd en in stukjes en beetjes aan de lezer gepresenteerd. Om de onderlinge samenhang tussen de verschillende aspecten van de probleemstelling samen te houden, hebben we besloten om te starten met een narratief hoofdstuk, een gefingeerd verhaal op basis van de interviews (hoofdstuk 3). Met andere woorden: de citaten zijn echt, de beschrijvingen van personen eveneens in die zin dat ze zijn gecomponeerd op basis van de respondenten. Daarna volgt een min of meer klassieke beschrijving van bevindingen in hoofdstuk 4. We hebben de respondenten gevraagd naar hun suggesties en tips om coaching te benutten als instrument om de doorstroom van vrouwen te versterken. Een inventarisatie van de genoemde tips and tools is opgenomen in Bijlage IV. In deel C van dit rapport worden enkele van de meest relevante instrumenten nader ingevuld en toegelicht. V

8 Beperkingen Waar gaat dit onderzoek niet over: - Het handelt niet over de finesses van coaching, het is geen kijkje achter de coulissen. Daarvoor bestaat inmiddels een keur aan handboeken, leidraden etcetera; - Het onderzoek geeft evenmin uitsluitsel over de precieze effecten van coaching. Het is geen effectmeeting, maar een weergave van opinies en ervaringen van mensen die vrijwel dagelijks met coaching te maken hebben; - Het onderzoek is exploratief van karakter en beoogt niet tot algemene geldende uitspraken te komen aan de hand van een representatieve steekproef. In de loop van het onderzoek zijn veel herkenbare of minder-herkenbare uitspraken gedaan over doorstroming van vrouwen naar de top, over mannen aan de top en over coaching. Uitspraken die niet alleen een persoonlijk statement zijn, maar vaak ook een bepaalde visie vertegenwoordigen. Daarin zal dit rapport zich bruikbaar tonen. Het geeft een concreet beeld van de mogelijkheden en onmogelijkheden van coaching. We vertrouwen erop dat het een bijdrage zal leveren aan de gedachtebepaling over coaching en de posities van mannen en vrouwen in hedendaagse organisaties. VI

9 DEEL A LITERATUUR

10 1 LITERATUURONDERZOEK Bedrijven besteden steeds meer aandacht aan coaching. Veelal op initiatief van de medewerker, die behoefte heeft aan een persoonlijke vorm van ondersteuning, maar steeds vaker geïnitieerd door de directie die op zoek zijn naar een nieuwe leiderschapsstijl en competentiemanagement. Coaching biedt iets nieuws, zo stellen Hall, Otazo & Hollenbeck (1999) in hun onderzoek naar de processen die zich achter de gesloten deuren van coach en cliënt voltrekken. Na allerlei programma s die buiten de werkplek op managers losgelaten worden, (van charm schools en behavioral counseling in de jaren vijftig en zestig tot programma s gericht op persoonlijke effectiviteit en 360 feedback programma s in de zeventiger en tachtiger jaren) is coaching iets dat een extra dimensie op de werkplek geeft. De follow-up guidance van coaching biedt managers hulp tijdens het werk. De populariteit zou volgens Hall e.a. voor een deel te maken kunnen hebben met de aandacht die via coaching gegeven wordt aan zaken in het werk die anders in de drukte van de dag blijven liggen. Coaching lijkt daarbij ook soort anti-isolements-pil, want met alle drukte die dat met zich meebrengt, lijkt de topmanager zeer eenzaam te zijn (Olesen, 1996; Coleman, 2000; Masciarelli, 1999). Andere verklaringen voor de populariteit van coaching onder topmanagers zijn de snelle groei van bedrijven, de grote veranderingen op de werkvloer en de andere mentaliteit die meer gericht is op teamwerk dan op competitie (Snyder, 1995). 1.1 Historie Bassi, Cheney & Lewis (1998) wijzen er op dat coaching niet nieuw is. Zo kregen in het verleden managers die op bepaalde punten tekort kwamen, te maken met interne consultants zoals bijvoorbeeld industrial psychologists. Een historisch overzicht van de praktijk rond coaching (Evered & Selman,1989) toont aan dat het begrip coaching meer en meer is gaan functioneren als containerbegrip. In de jaren vijftig ging het bij coaching om een leraar-leerling verhouding. In deze hiërarchie coachte de baas de werknemer op vaardigheden die binnen het werk vereist waren. Coaching als een vorm van job skill development stond hierbij los van counseling, waar per- 3

11 soonlijke problemen aan bod kwamen die een negatieve invloed hebben op prestaties op de werkvloer. In de jaren zeventig werd gestart om de rol van de coach in de sport aan de literatuur toe te voegen. Een recent voorbeeld hiervan is Whitmore (1999) die methoden om mensen met `innerlijk golven een vloeiende slag te geven, toepast in het bedrijfsleven. In de jaren tachtig ging coaching vaak door het leven als trainingstechniek in de context van management development. In 1989 berichtten Evered en Selman dat coaching in die dagen ook gekoppeld wordt aan mentoring, career development, management development over een langere periode, het ontwikkelen van team performance, het creëren van een coachingsklimaat en ten slotte het gebruik van een consultant als de coach van een manager. Thach & Heinselman (1999) wijzen erop dat coaching voor leidinggevenden een tijd lang pas aan de orde was als een bepaalde leidinggevende ontspoord was. Tegenwoordig ontmoet de coach de leidinggevenden ook om werk en persoonlijke groei en ontwikkeling te bespreken. Coaching lijkt daarmee niet meer alleen een teken van incompetentie van de manager (zwakte), maar kan ook iets van status geven aan de manager (men vindt mij zo waardevol dat ik een coach krijg), of anders geformuleerd a Rolex with ears (Bassi e.a, 1998). 1.2 Wat is coaching? Savelsberg & Hell (1999) stellen dat coaching zich bevindt op het gebied waar het gaat om de relatie tussen mens en organisatie. In die relatie zijn problemen en persoonlijke ontwikkeling twee belangrijke kwesties die de aandacht trekken. Vraag is vervolgens waar het accent ligt: op het individuele presteren en welbevinden, op de vereisten van de organisatie of juist nadrukkelijk de interactie tussen beide. In principe zijn beide polen in het proces betrokken, maar veelal is er toch een accentuering voor een of ander kant. Coaching is een redelijke korte termijn activiteit, zo stelt Halle e.a. (1999) gericht op het verbeteren van de competentie van de manager of het oplossen van problemen. Callens, Burgers & Fibbe (1999) vinden in hun studie dat onzekerheid de belangrijkste aanleiding is om een coachingstraject te volgen. Uit deze studie blijkt tevens dat coaching een waardevol instrument is voor het vinden van het juiste tempo in de carrièreontwikkeling. Coaching is volgens Judge en Cowell (1997) een mix van management consulting en psychotherapeutische vaardigheden. Het gaat om het verbeteren van communicatie vaardigheden, schrijfvaardigheden en het vinden van de juiste balans tussen werk en privé, zo stellen zij. Coaching bestaat volgens Judge en Cowell uit een 1 op 1 interactie tussen een coach en een leidinggevende. Die interactie kan gaan langs , telefonisch contact, face to face meetings en assessment. Al deze studies accentueren de persoonlijke dimensie van coaching. Marshall (2000), daaren- 4

12 tegen, wijst sterker op de organisatie: a co-ordinated coaching approach ensures that people are aligned with the missions and values of the organisation. De organisatiebelangen staan centraal; coaching zorgt dat mensen daarmee in de pas lopen. Een definitie die nadrukkelijk de interactie tussen persoon en organisatie centraal stelt is afkomstig van Halle e.a (1999): Executive coaches are used to help executives through a wide range of issues over varying time spans. Coaching is meant to be practical, goal focused form of personal, one-on-one learning for busy executives and may be used to improve performance or executive behaviour, enhance a career or prevent derailment, and work through organizational issues or change initiatives. Essentially, coaches provide executives important feedback that they would normally never get about personal, performance, career and organizational issues. Deze auteur stelt nadrukkelijk dat coaching een nieuwe vorm is van zelfkennis-in-de contextvan-de-organisatie. Uit dit beperkte overzicht blijkt al dat een heel assortiment van definities van coaching in omloop is. In hoofdstuk 4 zal blijken dat ook in de praktijk een heel scala van onderwerpen wordt geschaard onder deze noemer. Externe en interne coaching Halle e.a. geven in hun studie inzicht in het verschil tussen een interne en een externe coach. Het inschakelen van externe coaches ligt voor de hand: a) wanneer geheimhouding /anonimiteit gewenst zijn; b) wanneer een coach met ervaring op vele terreinen gewenst is; c) wanneer er gezocht wordt naar mogelijkheden voor reflectie to speak the unspeakable. Callens e.a (1999) voegen nog enkele kenmerken van externe coaching toe. Het is minder beoordelend, er zijn geen verschillende belangen en er is geen bedrijfsblindheid. Interne coaches zijn aantrekkelijk: a) wanneer het belangrijk is om de bedrijfscultuur en de bedrijfspolitiek te kennen; b) wanner de coach gemakkelijk beschikbaar moet zijn; c) wanneer persoonlijk vertrouwen en geriefelijkheid gewenst zijn. Ook hier formuleren Callens e.a. een toevoeging: een interne coach heeft inzicht in het werk en weet waar de hoogste prioriteiten liggen. Een interne coach kan daardoor een betere gids zijn binnen de organisatie. Er wordt door Hall e.a (1999) gewezen op de duale rol van interne coaches die zowel coach van de manager is en informatie dient te geven aan het topmanagement. In het hierna volgende praktijkonderzoek komt naar voren dat deze dualiteit juist positief kan uitwerken in processen van cultuurverandering, die zich daardoor sneller kunnen voltrekken (zie hoofdstuk 6). 5

13 1.3 Coaching vergeleken met andere instrumenten gericht op ontwikkeling van management potentieel (menselijk kapitaal) Coaches maken zich erg breed en raken hierdoor ook snel andere vormen van begeleiding in het werk aan. De coach lijkt aspecten van de psychotherapeut, de trainer en de organisatieadviseur in zich te herbergen (Savelsberg & Hell, 1999). Net als training en organisatieadvies is het domein van coaching gelegen in de arbeidsorganisatie. Met de psychotherapeut heeft de coach gemeen dat hij zich bezighoudt met het aanleren van vaardigheden en verschaffen van inzicht. Het verschil tussen beiden is dat de coach zich primair bezig houdt met mens/werkrelatie (wat is de effect van het gedrag voor de omgeving?), iets dat voor de voor de psychotherapeut niet zo hoeft te zijn. Privé-problemen horen in de therapiekamer en niet bij de coach (Overdijk, 1998). Training Met de trainer/ opleider heeft de coach gemeen dat hij/ zij zich bezighoudt met het aanleren van vaardigheden en het verschaffen van inzicht. Het verschil tussen trainer en coach is gelegen in dat wat de coach doet continu is, niet op een groep toegepast wordt en niet in een gestructureerd programma te gieten is. Bij de trainer gelden deze drie zaken vaak wel. In een onderzoek van Olivero, Bane & Kopelman (1997) naar de effecten van coaching werd executive coaching ingezet op een groep van 31 managers nadat deze eerst een standaard management training hadden gevolgd. Training zorgde voor een verhoging van de productiviteit van 22%, terwijl executive coaching na deze training de productiviteit met 88% deed toenemen. De belangrijkste oorzaken van deze toename liggen volgens de onderzoekers in goal-setting en public presentation die tijdens de coaching plaatsvinden. Er lijkt in de wetenschappelijke literatuur over training en gender geen consensus te bestaan als het gaat om de vraag of er nu verschillen bestaan tussen de geslachten over de mate van training die ze binnen een organisatie ontvangen (Brown, 1990). Aan de hand van een longitudinale onderzoek komt naar voren dat: the gender gap in company job training remains far more robust, tenacious, and resistant to explanation than previous researches had indicated. Vrouwen komen minder vaak in een trainingsprogramma terecht dan mannen en dit verschil is alleen maar sterker als statistische controle plaatsvindt op verschillende sociale en economische variabelen. Segregatie tussen de seksen door beroep en bedrijf (industrie), lengte van de werkweek, familiale rolverplichtingen zorgen ervoor dat mannen over betere trainingsmogelijkheden beschikken (Brown, 1990). Vrouwen maken meer gebruik van externe training, man- 6

14 nen worden meer toegelaten tot de interne training (Greenhalgh & Steward 1987). Vraag is of dit verschil zich ook in de huidige praktijk voordoet. Mentoring De mentor en de coach hebben grote raakvlakken met elkaar en worden ook niet zelden in een adem genoemd. Judge en Cowell (1997) zien de mentor als iemand die zich reeds binnen de organisatie bevindt en nog andere belangen heeft dan het assisteren van de manager. Zij beschouwen de coach als een externe factor. Callens e.a geven de mentor, in vergelijking met de coach, extra rollen van pleitbezorger in de organisatie. Bauer (2000) stelt a mentor is anyone who provides guidance, support, knowledge, and opportunity for the protégé during periods of need (Burlew, 1991) and is traditionally a more senior individual who uses his or her experience and influence to help the advancement of a protégé (Olian et al, 1998) Twee belangrijke functies van een mentor zijn psychosociale steun en beroeps- en carrièrefuncties (Young & Perrewe, 2000). Uit een onderzoek van Goh (1991) blijkt dat vrouwen van oordeel zijn dat ze ten onrechte minder mentoring ontvangen dan mannen. De waarde van mentoring voor de protégé ten aanzien van promotie, job satisfaction en salaris zijn uitgebreid aangetoond. Er is volop aandacht geweest voor de succesvolle mento-ring relaties, onder meer de positieve invloed op carrière succes (Ragins & Scandura 1997). Er is echter ook een donkere zijde van mentoring. Negatieve kanten van mentoring zijn o.a : de protégé kan zich juist beperkt voelen door de mentor of een protégés kan te afhankelijk worden van een mentor (Scandura, 1998). De effectiviteit van mentoring hangt samen met de duur ervan: op een bepaald moment moet de protégee op zoek gaan naar een andere mentor omdat er weinig winst meer te boeken valt bij de huidige mentor. Gesuggereerd wordt dat vrouwen over minder mentoren beschikken, meer afhankelijk zijn van relatie met een mentor en te lang doorgaan met een mentor (Scandura, 1998). Er zijn empirische aanwijzingen dat er verschillen zouden bestaan tussen vrouwen en mannen als het gaat om mentorgeschiedenis en de beëindiging van een mentoringrelatie: - mentoren zouden belangrijker zijn voor vrouwen vanwege discriminatie in een organisatie en gebrek aan steun; - er zijn voor vrouwen hogere barrières om een mentorrelatie op te bouwen; - sekserol verwachtingen, zo stellen de auteurs, leiden ertoe dat mannen, meer dan vrouwen, op zoek naar meerdere, kortlopende mentorrelaties. Dat blijkt effectiever te zijn dan een langdurige relatie met een individuele mentor. Ragins & Scandura (1997) hebben deze drie aanwijzingen nader onderzocht, maar vinden geen verschillen tussen de seksen als het gaat om het aantal mentoren, afhankelijkheid en de duur van de relatie. 7

15 Er zijn dus verschillende raakvlakken tussen enerzijds coaching en anderzijds training en mentoring. Als we ervan uitgaan dat al deze vormen van persoonlijke ontwikkeling een mix zijn van persoonlijke ondersteuning, inzicht in organisatie en beleid en leren van nieuwe vaardigheden dan zien we accentverschillen tussen de drie terreinen. Waar mentoring in sterke mate verwijst naar een groeiend inzicht in beleid en organisatie, en training naar leren van vaardigheden, verwijst coaching naar persoonlijke ondersteuning. Maar alle drie vormen van persoonlijke ontwikkeling kennen een mix van deze kenmerken. Een schema (vrij naar LSE, 2000) kan e.e.a goed in beeld brengen. mentoring training coaching Organisatie en beleid Leren Ondersteunen Ondersteunen Leren Organisatie en beleid Ondersteunen Organisatie en beleid Leren Onder de noemer Management Development is inmiddels een praktijk ontstaan die een mix is van de drie genoemde instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling. Het accent ligt doorgaans op training van management vaardigheden. Management Development wordt overigens vooral vanuit de organisatie geïnitieerd en heeft een sterk strategisch karakter: het primaire doel is over voldoende gekwalificeerde managers te kunnen beschikken (Van der Sluis-Den Dikken & Hoeksema 1999; Jansen, Van der Velde & Mul (1999). Coaching kan daarin een instrument zijn. Turner (2000) pleit voor coaching i.p.v. training voor het ontwikkelen van managers. De massaproductie die training volgens haar met zich meebrengen schiet tekort. Programma s die managers ontwikkelen moet geïndividualiseerd worden, omdat veel managers te snel vastlopen op interpersoonlijk vlak, zo stelt Turner. Opmerkelijk zijn de uitkomsten van een studie uitgevoerd door de LSE (Landelijk Steunpunt Emancipatie) waaruit naar voren komt dat meer vrouwen dan mannen gebruik maken van coaching, terwijl mannen meer deelnemen aan trainingen in het 8

16 kader van Management Development. Wanneer hen wordt gevraagd wat hun voorkeur heeft liggen de accenten precies andersom: mannen zouden meer coaching willen, vrouwen meer training in kader van management development. Samenvatting Een inventarisatie van publicaties over coaching in managementliteratuur toont aan dat vooral de persoonlijke dimensie wordt uitgelicht. Handleidingen, maar ook het wetenschappelijk onderzoek, is in eerste gericht op persoonlijke groei. Deze groei is altijd in de context van het werk c.q. het functioneren binnen de organisatie, maar zelden is coaching bestudeerd als een instrument voor de organisatie om veranderingsprocessen uit te lokken of te implementeren. Dit is opmerkelijk omdat juist dit perspectief op coaching momenteel, naast de persoonlijke mogelijkheden, in het maatschappelijk debat aandacht krijgt: coachend leiderschap als element in cultuurverandering. De mogelijke relaties tussen sekse en coaching is eveneens sterk onderbelicht. De meeste literatuur spreekt van competenties en persoonlijke groei als neutrale en universele fenomenen zonder reflectie op mogelijke verschillen in kansenstructuur van verschillende groepen werknemers. De studie van LSE (LSE, 2000) en het nogal eclectische onderzoek van Opportunity (Callens e.a., 1999) zijn de spaarzame voorbeelden van publicaties die expliciet betrekking hebben op sekse en coaching. Een zoektocht in de (internationale) managementliteratuur leverde vrijwel niets op. Voorliggend exploratief onderzoek is, vanuit dit perspectief bezien, een eerste aanzet om in deze leemte te voorzien. 9

17 2 COACHING EN GLAZEN PLAFOND: VER- MOEDENS OP GROND VAN LITERATUUR- STUDIE De in de inleiding geformuleerde vraagstelling vereist enige bewerking alvorens tot beantwoording over te gaan. De vragen waren als volgt geformuleerd: 1) Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2) Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3) Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? Vraag 1 is al ten dele beantwoord door de literatuurbeschouwing, maar wordt nader ingevuld met informatie uit de interviews (zie hoofdstuk 3). Voor beantwoording van de vragen 2 en 3 rond sekseverschillen en verandering maken we ook gebruik van de interviews (hoofdstukken 4 en 5). De laatste vraag het veranderingpotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond vraagt een nadere uitwerking. Alvorens de vraag te kunnen beantwoorden moet eerst inzicht zijn in de mechanismen die schuilgaan onder de noemer glazen plafond, vervolgens kan de vraag gesteld worden of coaching effect heeft op een van deze mechanismen en op welke punten dit effect kan worden versterkt. We willen op deze plek geen uitgebreide verhandeling geven over het glazen plafond, daar voor zijn reeds vele teksten beschikbaar (Wirth 2001; Leijenaar 2000; Breaking the Barriers 2001; Fischer et al 2000, Henderikse & Van Beek 2000). Welke mechanismen spelen een rol in het complex glazen plafond? Op grond van de literatuurstudie hebben we de volgende problematieken die samenhangen met het glazen plafond geïdentificeerd: 11

18 Beroepsmatige keuzes van vrouwen: vrouwen kiezen vaker voor deeltijdwerk (Plantenga & Hansen 1999) en zijn vaker werkzaam in een beperkt aantal sectoren (SCP). Deze aspecten vallen voor een belangrijk deel buiten dit onderzoek. Keuzes in termen van balans inspanningen voor het werk en verwachtingen ten aanzien van het privé-leven zijn wel een belangrijk onderwerp van coaching, zoals we nog zullen zien, maar die scharen wij hier onder het kopje ambities (zie onder) Netwerken. Vrouwen participeren minder in invloedrijke netwerken en missen daardoor vaak goede ingangen naar hogere posities. Ook dit element valt in grote lijnen buiten het kader van dit onderzoek, tenzij wordt gesteld dat een coach iemand introduceert binnen het eigen netwerk. Coaching als mentoring. Ambitieniveau. Vrouwen zouden minder ambitieus zijn dan mannen. Als we er van uitgaan dat ambitie geen vast kenmerk is van een persoon, maar ook het product van de aanmoediging en succeskansen in de omgeving, dan is dit een element waarin coaching van grote waarde kan blijken te zijn. Een coach kan iemand ondersteunen in het zoeken naar goede volgende carrièrestappen en uitdagingen die leiden tot een verhoogde zichtbaarheid en profilering van ambities. Cultuur aan top en de cultuur/persoon fit. Veel onderzoek wijst op de cultuur als belangrijke verklaring voor de trage doorstroming. Die cultuur is met name aan de top sterk competitief en prestatiegericht. Dat zou vrouwen weerhouden dergelijke functies te ambiëren. Het imago van de top is voor vele vrouwen (en mannen) onaantrekkelijk (cultuur-persoon fit; Dekker 2000). In de literatuur is veel aandacht voor het streven naar homogeniteit in de top, als strategie van onzekerheidsreductie. Dit leidt tot een soort boardroom ethos (Mc Gregor, 2000) die voor nieuwkomers / vrouwen minder toegankelijk is c.q. begrepen wordt. Ook de folklore rond management en topposities (Mintzberg, 1975) maakt het voor niet-ingewijden lastig aan de top. Coaching kan een rol vervullen in het weerbaar maken van vrouwen en andere nieuwkomers aan de top en het biedt hen de gelegenheid tot uithuilen en opstaan. Leiderschapsstijlen. Preferente stijlen en gedragsverschillen staan ter discussie. Vrouwen zouden andere stijlen van leiding geven hanteren (proces- en mensgericht) dan mannen (resultaatgericht en autoritair). Deze feminiene stijlen van leidinggeven zijn minder gangbaar aan de top. Coaching kan dan een rol spelen omdat dit gelegenheid biedt om te reflecteren op het eigen functioneren als leidinggevende. Dit geldt zowel voor vrouwen als mannen. Leiderschapsstijlen kunnen onder invloed van coaching functioneler worden en minder persoonlijk genormeerd (mannelijk / vrouwelijk). Uit onderzoek blijkt overigens dat er weinig verschillen zijn 12

19 in leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen die op topniveau functioneren. Het gedragsrepertoire van mannen en vrouwen is onder gelijke condities zeer vergelijkbaar. Beeldvorming. Vrouwen worden gevraagd om hun speciale bijdrage, maar om dezelfde reden ook argwanend bekeken. Dit wordt ook wel de emotieparadox genoemd (Fischer, 1998). Emoties die doorgaans met mannen in verband worden gebracht agressie zijn sterker verbonden met management, leiderschap en excellentie dan emoties die met vrouwen in verband worden gebracht. Bovendien worden hoofdzakelijk aan vrouwen emoties toegeschreven, terwijl de gedragingen van mannen niet als emotioneel worden gelabeld. Gedrag van mannen wordt eerder als functioneel gedefinieerd. Veeleisende en uitdagende werkzaamheid zijn een aangewezen route naar de top. Het maakt de manager zichtbaar. In de literatuur zijn enige aanwijzingen dat vrouwen mede door seksespecifieke beeldvormingsprocessen - meer moeite moeten doen om dergelijke taken / projecten toegewezen krijgen. Het reflexief vermogen van zittende managers dat mogelijk toeneemt onder invloed van coaching kan leiden tot een afbreuk van standaard beeldvorming over de man c.q. vrouw en de manager. In schema: glazen plafond coaching Ambitie Netwerken Cultuurpersoonfit Leiderschapsstijlen Beeldvorming elementen van het glazen plafond Vraag is dus op welke punten in dit schema coaching van invloed is. 13

20 Eerst enkele algemene verwachtingen: 1) Het succes van coaching hangt sterk samen met de condities waaronder het wordt benut en het imago van coaching in de betreffende context. 2) Vrouwen maken meer gebruik van coaching dan mannen. Verwachtingen ten aanzien van coaching en het glazen plafond 3) Doorbreking glazen plafond. Op grond van de literatuurstudie vermoeden we dat coaching niet zo zeer een instrument is om de doorstroom van vrouwen te bewerkstelligen, als wel om nieuwe posities te consolideren. 4) Coaching kan vrouwen ondersteunen in het exploreren van hun ambities en deze vervolgens ook communiceren binnen de organisatie. Dit helpt vrouwen in een betere positionering en een verhoogde zichtbaarheid als potentiële topper. 5) Een coach kan vrouwen introduceren in belangrijke netwerken en daarmee gebaande paden openen die leiden tot de top. 6) Cultuur/persoon fit. Bedrijfssocialisatie van mannen en vrouwen is een belangrijke verklaring voor de constatering dat mannen en vrouwen in vergelijkbare functies vergelijkbaar gedrag vertonen. Coaching speelt op dit punt een rol: het verkleint de kloof tussen eigen gedragsrepertoire en door de organisatie gewenste gedragingen. Het leert vrouwen om te gaan met de emotieparadox en draagt aldus bij aan een beter cultuur/persoon fit. 7) Coaching is een van de instrumenten om te komen tot cultuurverandering. Ook op deze wijze draagt het bij aan een verkleining van de persoon-cultuur fit. 8) Het imago van modern leiderschap heeft een sterk gemengd gender beeld: elementen die traditioneel aan vrouwen worden toegeschreven als ook elementen die merendeels aan mannen worden toegeschreven. Zowel zorg als autoriteit. In de praktijk echter verwachten we dat dit genuanceerde beeld minder divers is, en sterk leunt op klassieke noties van een mannelijke leider (zie ook Fischer et al 2000). Er is op het punt van leidinggeven een forse discrepantie tussen leer en praktijk. Coaching als vorm van reflectie op persoonlijk functioneren kan hierin voor zowel mannen als vrouwen een belangrijke rol spelen Aan het eind van deel B - verslag van empirisch onderzoek - zullen we nagaan of deze verwachtingen door het empirisch materiaal worden ondersteund. Dan zal blijken dat dit in grote lijnen het geval is, maar dat een enkele veronderstelling niet wordt bevestigd (zie p. 70 e.v.). 14