Coaching, een wereld te winnen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Coaching, een wereld te winnen"

Transcriptie

1 Onderzoek naar betekenis van coaching voor doorbreking Glazen Plafond. Margo Brouns Jacqueline Sibbes Ruud Tap Onderzoek verricht in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid september 2002

2 Inhoud Voorwoord Inleiding I III Deel A Literatuur 1 Literatuurstudie 3 2 Relatie glazen plafond en coaching: vermoedens 11 op grond van literatuurstudie Deel B Interviews 3 Coaching 2001, een narratieve trip. 17 Oftewel: de wereld van Sofia en de bank 4 Coaching: de praktijk 27 5 De vele lagen van sekse en gender 41 6 Coaching en veranderingsprocessen 51 7 Samenvatting en conclusies 69 Deel C Instrumentontwikkeling 8 Instrumentontwikkeling 79 Bijlagen I Literatuur 91 II Respondenten 97 III Aandachtspuntenlijst voor interviews 99 IV Suggesties van respondenten 103

3 VOORWOORD Coaching is in. Al enige jaren is er veel belangstelling voor coaching en andere vormen van persoonlijke ondersteuning die kunnen bijdragen aan een betere benutting van talenten. Toen in 2000 aan een aantal grote organisaties en ondernemingen werd gevraagd welke instrumenten men interessant vond in het kader van een betere doorstroming van vrouwen naar de top, werd coaching dan ook genoemd als een van de mogelijkheden. Bedrijven waren bereid te investeren in coaching. Deze constatering vormde de directe aanleiding voor dit onderzoek, dat in opdracht van Directie Coördinatie Emancipatiebeleid van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is uitgevoerd. De centrale vraag is of coaching kan bijdragen aan doorbreking van het glazen plafond. In het kader van dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd met topmanagers (m/v) van bedrijven en organisaties die zich profileren op het terrein van een betere benutting van vrouwelijk potentieel. Verder zijn er gesprekken gevoerd met coaches (m/v) en opleidingsinstellingen voor coaches. De interviews handelden over de mate waarin gebruik werd gemaakt van coaching door mannen en vrouwen, mogelijke sekseverschillen in aanpak en effecten in termen van doorbreking van het glazen plafond. Tot onze verbazing is de relatie tussen gender (culturele invullingen van mannelijkheid en vrouwelijkheid) en coaching nog nauwelijks geëxpliciteerd. De interviews waren voor de gesprekspartners vaak een aanleiding om voor het eerst systematisch te reflecteren op de relatie tussen coaching en gender, meestal met de constatering dat dit weldegelijk nuttig en relevant is. Coaching staat bekend als een persoonlijke vorm van ondersteuning en is in sterke mate als individueel ingekleurd. Dat leidt tot een aarzeling om ervaringen en expertises te duiden in een breder maatschappelijk kader, zoals sekseverschillen en -overeenkomsten. Op dit punt is nog een wereld te winnen. Niet omdat sekse en gender de enige betekenisvolle kaders zijn, maar wel omdat het kan bijdragen aan een dieper inzicht in het functioneren van organisaties en de lotgevallen van mannen en vrouwen daarbinnen. Een van de aarzelingen om vanuit een genderperspectief te werken is het risico van stigmatisering. De uitkomsten van dit I

4 onderzoek laten echter zien dat een gender-analyse gebruikt kan worden als een ladder die we kunnen gebruiken om ergens te komen, maar die we vervolgens ook weer kunnen loslaten. Vrijwel alle gesprekspartners zijn bereid meer in investeren in coaching, niet alleen omdat het vrouwen kan ondersteunen in hun route naar de top, maar ook omdat het leidt tot nieuwe stijlen van leidinggeven en moderne organisatievoering die passen bij beschikbare talenten van medewerkers. Vanuit dit perspectief kunnen we constateren dat het veranderingspotentieel natuurlijk bij vrouwen aanwezig is, maar dat het vooral de mannen zijn die een breed veranderingspotentieel vertegenwoordigen. Ook zij hebben te winnen bij een cultuurverandering die samengaat met een brede inzet van coaching. Tot slot een woord van dank aan diegenen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport. Allereerst veel dank aan degenen die zo bereidwillig tijd vrijmaakten in hun vaak overvolle agenda om met ons een gesprek te voeren. De gesprekken verliepen doorgaans bijzonder plezierig, mede omdat de geïnterviewden zo belangeloos hun ervaringen en inzichten met ons deelden. We hopen dat zij zich voldoende herkennen in het rapport. Voorts veel dank aan dr Els Veenis en dr Hella van de Velde werkzaam bij DCE die ons met raad en daad hebben bijgestaan. Coaching is in, zoals gezegd, maar er is nog een wereld te winnen wanneer coaching wordt verbonden aan kwesties rond mannelijkheid en vrouwelijkheid in organisatieculturen. II

5 INLEIDING Aanleiding Steeds meer vrouwen zijn goed opgeleid en stappen vol ambities de arbeidsmarkt op. Mede als gevolg hiervan is het aantal vrouwen in middel management en in de subtop de laatste jaren sterk gestegen. Het aandeel vrouwen in de top is echter nog steeds bedroevend. Tegenover de 21% vrouwelijke managers in hogere en wetenschappelijke beroepen (Emancipatiemonitor) staan 4% vrouwen in Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen van de 100 grootste bedrijven en 7% vrouwen onder de topambtenaren (zie ook Meerjarenbeleidsplan). De doorstroming van vrouwen naar de echte top stagneert dus. Inmiddels is al veel onderzoek verricht naar deze problematiek. Naast menselijke kapitaal speelt daarin de cultuur van de organisatie een hoofdrol. Processen van zelfselectie en selectie, beeldvorming en beschikbaarheid vormen de belangrijkste elementen in deze complexe problematiek (Van Doorne- Huiskes, De Olde & Rosendahl 1998; Brouns & Sibbes 1999, Fischer 1998; Fischer, Mosquera & Rojahn 2000, Henderikse & Van Beek 2000). Het primaire doel van voorliggend onderzoek is deze thematiek vanuit het perspectief van coaching te onderzoeken, met als hoofdvraag: wat kan coaching bijdragen aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen naar topposities? In een voorgaande studie naar de kennisvragen die leven bij grote organisaties die zich profileren op bevorderen van doorstroming van vrouwen (Brouns & Sibbes 1999) kwam naar voren dat coaching een aantrekkelijk instrument kan zijn. De directies waren bereid om te investeren in coaching. Dit vormde de directe aanleiding tot dit onderzoek. Inmiddels is er ook in algemene zin veel aandacht voor coaching. Kranten en TV berichten geregeld over het nut van coaching voor het individuele welzijn. Vraag is echter of coaching ook een nuttig instrument kan zijn om verderstrekkende veranderingen op meso-niveau te weeg te brengen. III

6 Onderzoeksdesign Probleemstelling Op welke wijze kan coaching een bijdrage leveren aan het bevorderen van de doorstroming van vrouwen naar hogere posities en topposities? Vraagstelling: 1) Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2) Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3) Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? Het voorgestelde onderzoek beoogt een tweeslag te maken, door enerzijds te onderzoeken of er relevante sekseverschillen zijn in coachingsbehoeften en praktijken, en door anderzijds coaching te onderzoeken als een vorm van cultuuroverdracht en verandering binnen een organisatie. Wat wij in dit onderzoek proberen te doen is coaching te benaderen als een veranderingsinstrument op meso-niveau van de organisaties. Op grond van de literatuurstudie zie hoofdstuk 2 - kunnen we constateren dat een dit een vrij onorthodoxe benadering is. De meeste literatuur heeft een sociaalpsychologisch vertrekpunt. Het gaat dan over het individu, het welbevinden, de persoonlijke ondersteuning en de condities waaronder persoonlijk groei plaatsvindt. Met andere woorden, de microsituatie staat centraal. Er is minder literatuur voorhanden die coaching beziet vanuit het meso-perspectief van de organisatieomgeving. Niettemin houden wij vast aan de mogelijkheid om coaching als bedrijfssociologisch issue te benaderen. Coaching kan ook verbonden zijn met bepaalde stijlen van leidinggeven en communicatie binnen organisaties. Dat betekent dat wij een breed begrip van coaching hanteren. Het verwijst zowel naar vormen van persoonlijke ontwikkeling, als ook naar bepaalde stijlen van leidinggeven. Het onderzoek start met een korte inventarisatie van bestaande kennis over sekse en coaching, nationaal en internationaal. De literatuurstudie mondt uit in een aantal vermoedens ten aanzien van sekse, glazen plafond en coaching (hoofdstuk 2). Dat is de input voor het onderzoeksinstrument in de empirische fase van een exploratief onderzoek. Dataverzameling en -verwerking Gekozen is voor een kwalitatieve onderzoeksbenadering, omdat dit toegang geeft tot het ervaringsniveau en de beeldvorming rond sekse en leidinggeven. Aanvankelijk lag het in de bedoeling om het onderzoek in een aantal bedrijven te laten plaatsvin- IV

7 den. Dat bleek echter moeilijk te realiseren. De meeste directies waren wel bereid tot gesprekken, maar een langduriger inspanning van de organisatie aan de hand van interviews met mensen in middel management en werkvloer, bleek niet haalbaar. We hebben toen besloten de respondenten zo breed mogelijk te werven, in verschillende sectoren, zodat een beeld ontstaat van de diversiteit in de praktijk van coaching. We hebben gesproken met beleidsmakers rond coaching, met coaches, met gecoachten en ook met opleidingscentra voor coaches (voor een overzicht zie bijlage II). Het betreft mensen die werken in de overheidsector dan wel in het bedrijfsleven. De meeste gesprekpartners behoorden tot het topmanagement, een enkeling tot het middenkader. De interviews handelen met name over beleid rond coaching, mogelijke verschillen in benadering van mannen en vrouwen, cultuurverandering, effecten van coaching, aanbevelingen en instrumenten om coaching optimaal te benutten voor het faciliteren of bespoedigen van de doorstroom van vrouwen (zie bijlage III voor de Aandachtspuntenlijst). De gesprekken duurden één tot anderhalf uur. Van elk gesprek is een samenvatting geschreven die vervolgens aan de respondent is voorgelegd. Omdat het belangrijk is een correct beeld te schetsen van iemands visie, mochten de respondenten wijzigingen in de tekst aanbrengen. De meesten hebben hun fiat gegeven aan de samenvatting, overigens slechts met marginale aanpassingen. Enkelen hebben ook na herhaald verzoek niet geantwoord. Wij hebben dit opgevat als geen aanpassingen noodzakelijk. In deel B zijn de resultaten van het empirisch onderzoek beschreven. In het verslag is veel kwalitatief materiaal verwerkt, veel citaten en beelden van concrete situaties. De weergave van de bevindingen is bij kwalitatief onderzoek soms wat lastig: het mooie materiaal op ervaringsniveau wordt ruw uit elkaar getrokken, geanalyseerd en in stukjes en beetjes aan de lezer gepresenteerd. Om de onderlinge samenhang tussen de verschillende aspecten van de probleemstelling samen te houden, hebben we besloten om te starten met een narratief hoofdstuk, een gefingeerd verhaal op basis van de interviews (hoofdstuk 3). Met andere woorden: de citaten zijn echt, de beschrijvingen van personen eveneens in die zin dat ze zijn gecomponeerd op basis van de respondenten. Daarna volgt een min of meer klassieke beschrijving van bevindingen in hoofdstuk 4. We hebben de respondenten gevraagd naar hun suggesties en tips om coaching te benutten als instrument om de doorstroom van vrouwen te versterken. Een inventarisatie van de genoemde tips and tools is opgenomen in Bijlage IV. In deel C van dit rapport worden enkele van de meest relevante instrumenten nader ingevuld en toegelicht. V

8 Beperkingen Waar gaat dit onderzoek niet over: - Het handelt niet over de finesses van coaching, het is geen kijkje achter de coulissen. Daarvoor bestaat inmiddels een keur aan handboeken, leidraden etcetera; - Het onderzoek geeft evenmin uitsluitsel over de precieze effecten van coaching. Het is geen effectmeeting, maar een weergave van opinies en ervaringen van mensen die vrijwel dagelijks met coaching te maken hebben; - Het onderzoek is exploratief van karakter en beoogt niet tot algemene geldende uitspraken te komen aan de hand van een representatieve steekproef. In de loop van het onderzoek zijn veel herkenbare of minder-herkenbare uitspraken gedaan over doorstroming van vrouwen naar de top, over mannen aan de top en over coaching. Uitspraken die niet alleen een persoonlijk statement zijn, maar vaak ook een bepaalde visie vertegenwoordigen. Daarin zal dit rapport zich bruikbaar tonen. Het geeft een concreet beeld van de mogelijkheden en onmogelijkheden van coaching. We vertrouwen erop dat het een bijdrage zal leveren aan de gedachtebepaling over coaching en de posities van mannen en vrouwen in hedendaagse organisaties. VI

9 DEEL A LITERATUUR

10 1 LITERATUURONDERZOEK Bedrijven besteden steeds meer aandacht aan coaching. Veelal op initiatief van de medewerker, die behoefte heeft aan een persoonlijke vorm van ondersteuning, maar steeds vaker geïnitieerd door de directie die op zoek zijn naar een nieuwe leiderschapsstijl en competentiemanagement. Coaching biedt iets nieuws, zo stellen Hall, Otazo & Hollenbeck (1999) in hun onderzoek naar de processen die zich achter de gesloten deuren van coach en cliënt voltrekken. Na allerlei programma s die buiten de werkplek op managers losgelaten worden, (van charm schools en behavioral counseling in de jaren vijftig en zestig tot programma s gericht op persoonlijke effectiviteit en 360 feedback programma s in de zeventiger en tachtiger jaren) is coaching iets dat een extra dimensie op de werkplek geeft. De follow-up guidance van coaching biedt managers hulp tijdens het werk. De populariteit zou volgens Hall e.a. voor een deel te maken kunnen hebben met de aandacht die via coaching gegeven wordt aan zaken in het werk die anders in de drukte van de dag blijven liggen. Coaching lijkt daarbij ook soort anti-isolements-pil, want met alle drukte die dat met zich meebrengt, lijkt de topmanager zeer eenzaam te zijn (Olesen, 1996; Coleman, 2000; Masciarelli, 1999). Andere verklaringen voor de populariteit van coaching onder topmanagers zijn de snelle groei van bedrijven, de grote veranderingen op de werkvloer en de andere mentaliteit die meer gericht is op teamwerk dan op competitie (Snyder, 1995). 1.1 Historie Bassi, Cheney & Lewis (1998) wijzen er op dat coaching niet nieuw is. Zo kregen in het verleden managers die op bepaalde punten tekort kwamen, te maken met interne consultants zoals bijvoorbeeld industrial psychologists. Een historisch overzicht van de praktijk rond coaching (Evered & Selman,1989) toont aan dat het begrip coaching meer en meer is gaan functioneren als containerbegrip. In de jaren vijftig ging het bij coaching om een leraar-leerling verhouding. In deze hiërarchie coachte de baas de werknemer op vaardigheden die binnen het werk vereist waren. Coaching als een vorm van job skill development stond hierbij los van counseling, waar per- 3

11 soonlijke problemen aan bod kwamen die een negatieve invloed hebben op prestaties op de werkvloer. In de jaren zeventig werd gestart om de rol van de coach in de sport aan de literatuur toe te voegen. Een recent voorbeeld hiervan is Whitmore (1999) die methoden om mensen met `innerlijk golven een vloeiende slag te geven, toepast in het bedrijfsleven. In de jaren tachtig ging coaching vaak door het leven als trainingstechniek in de context van management development. In 1989 berichtten Evered en Selman dat coaching in die dagen ook gekoppeld wordt aan mentoring, career development, management development over een langere periode, het ontwikkelen van team performance, het creëren van een coachingsklimaat en ten slotte het gebruik van een consultant als de coach van een manager. Thach & Heinselman (1999) wijzen erop dat coaching voor leidinggevenden een tijd lang pas aan de orde was als een bepaalde leidinggevende ontspoord was. Tegenwoordig ontmoet de coach de leidinggevenden ook om werk en persoonlijke groei en ontwikkeling te bespreken. Coaching lijkt daarmee niet meer alleen een teken van incompetentie van de manager (zwakte), maar kan ook iets van status geven aan de manager (men vindt mij zo waardevol dat ik een coach krijg), of anders geformuleerd a Rolex with ears (Bassi e.a, 1998). 1.2 Wat is coaching? Savelsberg & Hell (1999) stellen dat coaching zich bevindt op het gebied waar het gaat om de relatie tussen mens en organisatie. In die relatie zijn problemen en persoonlijke ontwikkeling twee belangrijke kwesties die de aandacht trekken. Vraag is vervolgens waar het accent ligt: op het individuele presteren en welbevinden, op de vereisten van de organisatie of juist nadrukkelijk de interactie tussen beide. In principe zijn beide polen in het proces betrokken, maar veelal is er toch een accentuering voor een of ander kant. Coaching is een redelijke korte termijn activiteit, zo stelt Halle e.a. (1999) gericht op het verbeteren van de competentie van de manager of het oplossen van problemen. Callens, Burgers & Fibbe (1999) vinden in hun studie dat onzekerheid de belangrijkste aanleiding is om een coachingstraject te volgen. Uit deze studie blijkt tevens dat coaching een waardevol instrument is voor het vinden van het juiste tempo in de carrièreontwikkeling. Coaching is volgens Judge en Cowell (1997) een mix van management consulting en psychotherapeutische vaardigheden. Het gaat om het verbeteren van communicatie vaardigheden, schrijfvaardigheden en het vinden van de juiste balans tussen werk en privé, zo stellen zij. Coaching bestaat volgens Judge en Cowell uit een 1 op 1 interactie tussen een coach en een leidinggevende. Die interactie kan gaan langs , telefonisch contact, face to face meetings en assessment. Al deze studies accentueren de persoonlijke dimensie van coaching. Marshall (2000), daaren- 4

12 tegen, wijst sterker op de organisatie: a co-ordinated coaching approach ensures that people are aligned with the missions and values of the organisation. De organisatiebelangen staan centraal; coaching zorgt dat mensen daarmee in de pas lopen. Een definitie die nadrukkelijk de interactie tussen persoon en organisatie centraal stelt is afkomstig van Halle e.a (1999): Executive coaches are used to help executives through a wide range of issues over varying time spans. Coaching is meant to be practical, goal focused form of personal, one-on-one learning for busy executives and may be used to improve performance or executive behaviour, enhance a career or prevent derailment, and work through organizational issues or change initiatives. Essentially, coaches provide executives important feedback that they would normally never get about personal, performance, career and organizational issues. Deze auteur stelt nadrukkelijk dat coaching een nieuwe vorm is van zelfkennis-in-de contextvan-de-organisatie. Uit dit beperkte overzicht blijkt al dat een heel assortiment van definities van coaching in omloop is. In hoofdstuk 4 zal blijken dat ook in de praktijk een heel scala van onderwerpen wordt geschaard onder deze noemer. Externe en interne coaching Halle e.a. geven in hun studie inzicht in het verschil tussen een interne en een externe coach. Het inschakelen van externe coaches ligt voor de hand: a) wanneer geheimhouding /anonimiteit gewenst zijn; b) wanneer een coach met ervaring op vele terreinen gewenst is; c) wanneer er gezocht wordt naar mogelijkheden voor reflectie to speak the unspeakable. Callens e.a (1999) voegen nog enkele kenmerken van externe coaching toe. Het is minder beoordelend, er zijn geen verschillende belangen en er is geen bedrijfsblindheid. Interne coaches zijn aantrekkelijk: a) wanneer het belangrijk is om de bedrijfscultuur en de bedrijfspolitiek te kennen; b) wanner de coach gemakkelijk beschikbaar moet zijn; c) wanneer persoonlijk vertrouwen en geriefelijkheid gewenst zijn. Ook hier formuleren Callens e.a. een toevoeging: een interne coach heeft inzicht in het werk en weet waar de hoogste prioriteiten liggen. Een interne coach kan daardoor een betere gids zijn binnen de organisatie. Er wordt door Hall e.a (1999) gewezen op de duale rol van interne coaches die zowel coach van de manager is en informatie dient te geven aan het topmanagement. In het hierna volgende praktijkonderzoek komt naar voren dat deze dualiteit juist positief kan uitwerken in processen van cultuurverandering, die zich daardoor sneller kunnen voltrekken (zie hoofdstuk 6). 5

13 1.3 Coaching vergeleken met andere instrumenten gericht op ontwikkeling van management potentieel (menselijk kapitaal) Coaches maken zich erg breed en raken hierdoor ook snel andere vormen van begeleiding in het werk aan. De coach lijkt aspecten van de psychotherapeut, de trainer en de organisatieadviseur in zich te herbergen (Savelsberg & Hell, 1999). Net als training en organisatieadvies is het domein van coaching gelegen in de arbeidsorganisatie. Met de psychotherapeut heeft de coach gemeen dat hij zich bezighoudt met het aanleren van vaardigheden en verschaffen van inzicht. Het verschil tussen beiden is dat de coach zich primair bezig houdt met mens/werkrelatie (wat is de effect van het gedrag voor de omgeving?), iets dat voor de voor de psychotherapeut niet zo hoeft te zijn. Privé-problemen horen in de therapiekamer en niet bij de coach (Overdijk, 1998). Training Met de trainer/ opleider heeft de coach gemeen dat hij/ zij zich bezighoudt met het aanleren van vaardigheden en het verschaffen van inzicht. Het verschil tussen trainer en coach is gelegen in dat wat de coach doet continu is, niet op een groep toegepast wordt en niet in een gestructureerd programma te gieten is. Bij de trainer gelden deze drie zaken vaak wel. In een onderzoek van Olivero, Bane & Kopelman (1997) naar de effecten van coaching werd executive coaching ingezet op een groep van 31 managers nadat deze eerst een standaard management training hadden gevolgd. Training zorgde voor een verhoging van de productiviteit van 22%, terwijl executive coaching na deze training de productiviteit met 88% deed toenemen. De belangrijkste oorzaken van deze toename liggen volgens de onderzoekers in goal-setting en public presentation die tijdens de coaching plaatsvinden. Er lijkt in de wetenschappelijke literatuur over training en gender geen consensus te bestaan als het gaat om de vraag of er nu verschillen bestaan tussen de geslachten over de mate van training die ze binnen een organisatie ontvangen (Brown, 1990). Aan de hand van een longitudinale onderzoek komt naar voren dat: the gender gap in company job training remains far more robust, tenacious, and resistant to explanation than previous researches had indicated. Vrouwen komen minder vaak in een trainingsprogramma terecht dan mannen en dit verschil is alleen maar sterker als statistische controle plaatsvindt op verschillende sociale en economische variabelen. Segregatie tussen de seksen door beroep en bedrijf (industrie), lengte van de werkweek, familiale rolverplichtingen zorgen ervoor dat mannen over betere trainingsmogelijkheden beschikken (Brown, 1990). Vrouwen maken meer gebruik van externe training, man- 6

14 nen worden meer toegelaten tot de interne training (Greenhalgh & Steward 1987). Vraag is of dit verschil zich ook in de huidige praktijk voordoet. Mentoring De mentor en de coach hebben grote raakvlakken met elkaar en worden ook niet zelden in een adem genoemd. Judge en Cowell (1997) zien de mentor als iemand die zich reeds binnen de organisatie bevindt en nog andere belangen heeft dan het assisteren van de manager. Zij beschouwen de coach als een externe factor. Callens e.a geven de mentor, in vergelijking met de coach, extra rollen van pleitbezorger in de organisatie. Bauer (2000) stelt a mentor is anyone who provides guidance, support, knowledge, and opportunity for the protégé during periods of need (Burlew, 1991) and is traditionally a more senior individual who uses his or her experience and influence to help the advancement of a protégé (Olian et al, 1998) Twee belangrijke functies van een mentor zijn psychosociale steun en beroeps- en carrièrefuncties (Young & Perrewe, 2000). Uit een onderzoek van Goh (1991) blijkt dat vrouwen van oordeel zijn dat ze ten onrechte minder mentoring ontvangen dan mannen. De waarde van mentoring voor de protégé ten aanzien van promotie, job satisfaction en salaris zijn uitgebreid aangetoond. Er is volop aandacht geweest voor de succesvolle mento-ring relaties, onder meer de positieve invloed op carrière succes (Ragins & Scandura 1997). Er is echter ook een donkere zijde van mentoring. Negatieve kanten van mentoring zijn o.a : de protégé kan zich juist beperkt voelen door de mentor of een protégés kan te afhankelijk worden van een mentor (Scandura, 1998). De effectiviteit van mentoring hangt samen met de duur ervan: op een bepaald moment moet de protégee op zoek gaan naar een andere mentor omdat er weinig winst meer te boeken valt bij de huidige mentor. Gesuggereerd wordt dat vrouwen over minder mentoren beschikken, meer afhankelijk zijn van relatie met een mentor en te lang doorgaan met een mentor (Scandura, 1998). Er zijn empirische aanwijzingen dat er verschillen zouden bestaan tussen vrouwen en mannen als het gaat om mentorgeschiedenis en de beëindiging van een mentoringrelatie: - mentoren zouden belangrijker zijn voor vrouwen vanwege discriminatie in een organisatie en gebrek aan steun; - er zijn voor vrouwen hogere barrières om een mentorrelatie op te bouwen; - sekserol verwachtingen, zo stellen de auteurs, leiden ertoe dat mannen, meer dan vrouwen, op zoek naar meerdere, kortlopende mentorrelaties. Dat blijkt effectiever te zijn dan een langdurige relatie met een individuele mentor. Ragins & Scandura (1997) hebben deze drie aanwijzingen nader onderzocht, maar vinden geen verschillen tussen de seksen als het gaat om het aantal mentoren, afhankelijkheid en de duur van de relatie. 7

15 Er zijn dus verschillende raakvlakken tussen enerzijds coaching en anderzijds training en mentoring. Als we ervan uitgaan dat al deze vormen van persoonlijke ontwikkeling een mix zijn van persoonlijke ondersteuning, inzicht in organisatie en beleid en leren van nieuwe vaardigheden dan zien we accentverschillen tussen de drie terreinen. Waar mentoring in sterke mate verwijst naar een groeiend inzicht in beleid en organisatie, en training naar leren van vaardigheden, verwijst coaching naar persoonlijke ondersteuning. Maar alle drie vormen van persoonlijke ontwikkeling kennen een mix van deze kenmerken. Een schema (vrij naar LSE, 2000) kan e.e.a goed in beeld brengen. mentoring training coaching Organisatie en beleid Leren Ondersteunen Ondersteunen Leren Organisatie en beleid Ondersteunen Organisatie en beleid Leren Onder de noemer Management Development is inmiddels een praktijk ontstaan die een mix is van de drie genoemde instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling. Het accent ligt doorgaans op training van management vaardigheden. Management Development wordt overigens vooral vanuit de organisatie geïnitieerd en heeft een sterk strategisch karakter: het primaire doel is over voldoende gekwalificeerde managers te kunnen beschikken (Van der Sluis-Den Dikken & Hoeksema 1999; Jansen, Van der Velde & Mul (1999). Coaching kan daarin een instrument zijn. Turner (2000) pleit voor coaching i.p.v. training voor het ontwikkelen van managers. De massaproductie die training volgens haar met zich meebrengen schiet tekort. Programma s die managers ontwikkelen moet geïndividualiseerd worden, omdat veel managers te snel vastlopen op interpersoonlijk vlak, zo stelt Turner. Opmerkelijk zijn de uitkomsten van een studie uitgevoerd door de LSE (Landelijk Steunpunt Emancipatie) waaruit naar voren komt dat meer vrouwen dan mannen gebruik maken van coaching, terwijl mannen meer deelnemen aan trainingen in het 8

16 kader van Management Development. Wanneer hen wordt gevraagd wat hun voorkeur heeft liggen de accenten precies andersom: mannen zouden meer coaching willen, vrouwen meer training in kader van management development. Samenvatting Een inventarisatie van publicaties over coaching in managementliteratuur toont aan dat vooral de persoonlijke dimensie wordt uitgelicht. Handleidingen, maar ook het wetenschappelijk onderzoek, is in eerste gericht op persoonlijke groei. Deze groei is altijd in de context van het werk c.q. het functioneren binnen de organisatie, maar zelden is coaching bestudeerd als een instrument voor de organisatie om veranderingsprocessen uit te lokken of te implementeren. Dit is opmerkelijk omdat juist dit perspectief op coaching momenteel, naast de persoonlijke mogelijkheden, in het maatschappelijk debat aandacht krijgt: coachend leiderschap als element in cultuurverandering. De mogelijke relaties tussen sekse en coaching is eveneens sterk onderbelicht. De meeste literatuur spreekt van competenties en persoonlijke groei als neutrale en universele fenomenen zonder reflectie op mogelijke verschillen in kansenstructuur van verschillende groepen werknemers. De studie van LSE (LSE, 2000) en het nogal eclectische onderzoek van Opportunity (Callens e.a., 1999) zijn de spaarzame voorbeelden van publicaties die expliciet betrekking hebben op sekse en coaching. Een zoektocht in de (internationale) managementliteratuur leverde vrijwel niets op. Voorliggend exploratief onderzoek is, vanuit dit perspectief bezien, een eerste aanzet om in deze leemte te voorzien. 9

17 2 COACHING EN GLAZEN PLAFOND: VER- MOEDENS OP GROND VAN LITERATUUR- STUDIE De in de inleiding geformuleerde vraagstelling vereist enige bewerking alvorens tot beantwoording over te gaan. De vragen waren als volgt geformuleerd: 1) Wat zijn de recente ontwikkelingen rond coaching? 2) Zijn er sekseverschillen waarneembaar in de mate waarin en de wijze waarop coaching door mannen en vrouwen wordt gebruikt? 3) Waar zit het veranderingspotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond en welke zijn de bijbehorende instrumenten? Vraag 1 is al ten dele beantwoord door de literatuurbeschouwing, maar wordt nader ingevuld met informatie uit de interviews (zie hoofdstuk 3). Voor beantwoording van de vragen 2 en 3 rond sekseverschillen en verandering maken we ook gebruik van de interviews (hoofdstukken 4 en 5). De laatste vraag het veranderingpotentieel van coaching in relatie tot het glazen plafond vraagt een nadere uitwerking. Alvorens de vraag te kunnen beantwoorden moet eerst inzicht zijn in de mechanismen die schuilgaan onder de noemer glazen plafond, vervolgens kan de vraag gesteld worden of coaching effect heeft op een van deze mechanismen en op welke punten dit effect kan worden versterkt. We willen op deze plek geen uitgebreide verhandeling geven over het glazen plafond, daar voor zijn reeds vele teksten beschikbaar (Wirth 2001; Leijenaar 2000; Breaking the Barriers 2001; Fischer et al 2000, Henderikse & Van Beek 2000). Welke mechanismen spelen een rol in het complex glazen plafond? Op grond van de literatuurstudie hebben we de volgende problematieken die samenhangen met het glazen plafond geïdentificeerd: 11

18 Beroepsmatige keuzes van vrouwen: vrouwen kiezen vaker voor deeltijdwerk (Plantenga & Hansen 1999) en zijn vaker werkzaam in een beperkt aantal sectoren (SCP). Deze aspecten vallen voor een belangrijk deel buiten dit onderzoek. Keuzes in termen van balans inspanningen voor het werk en verwachtingen ten aanzien van het privé-leven zijn wel een belangrijk onderwerp van coaching, zoals we nog zullen zien, maar die scharen wij hier onder het kopje ambities (zie onder) Netwerken. Vrouwen participeren minder in invloedrijke netwerken en missen daardoor vaak goede ingangen naar hogere posities. Ook dit element valt in grote lijnen buiten het kader van dit onderzoek, tenzij wordt gesteld dat een coach iemand introduceert binnen het eigen netwerk. Coaching als mentoring. Ambitieniveau. Vrouwen zouden minder ambitieus zijn dan mannen. Als we er van uitgaan dat ambitie geen vast kenmerk is van een persoon, maar ook het product van de aanmoediging en succeskansen in de omgeving, dan is dit een element waarin coaching van grote waarde kan blijken te zijn. Een coach kan iemand ondersteunen in het zoeken naar goede volgende carrièrestappen en uitdagingen die leiden tot een verhoogde zichtbaarheid en profilering van ambities. Cultuur aan top en de cultuur/persoon fit. Veel onderzoek wijst op de cultuur als belangrijke verklaring voor de trage doorstroming. Die cultuur is met name aan de top sterk competitief en prestatiegericht. Dat zou vrouwen weerhouden dergelijke functies te ambiëren. Het imago van de top is voor vele vrouwen (en mannen) onaantrekkelijk (cultuur-persoon fit; Dekker 2000). In de literatuur is veel aandacht voor het streven naar homogeniteit in de top, als strategie van onzekerheidsreductie. Dit leidt tot een soort boardroom ethos (Mc Gregor, 2000) die voor nieuwkomers / vrouwen minder toegankelijk is c.q. begrepen wordt. Ook de folklore rond management en topposities (Mintzberg, 1975) maakt het voor niet-ingewijden lastig aan de top. Coaching kan een rol vervullen in het weerbaar maken van vrouwen en andere nieuwkomers aan de top en het biedt hen de gelegenheid tot uithuilen en opstaan. Leiderschapsstijlen. Preferente stijlen en gedragsverschillen staan ter discussie. Vrouwen zouden andere stijlen van leiding geven hanteren (proces- en mensgericht) dan mannen (resultaatgericht en autoritair). Deze feminiene stijlen van leidinggeven zijn minder gangbaar aan de top. Coaching kan dan een rol spelen omdat dit gelegenheid biedt om te reflecteren op het eigen functioneren als leidinggevende. Dit geldt zowel voor vrouwen als mannen. Leiderschapsstijlen kunnen onder invloed van coaching functioneler worden en minder persoonlijk genormeerd (mannelijk / vrouwelijk). Uit onderzoek blijkt overigens dat er weinig verschillen zijn 12

19 in leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen die op topniveau functioneren. Het gedragsrepertoire van mannen en vrouwen is onder gelijke condities zeer vergelijkbaar. Beeldvorming. Vrouwen worden gevraagd om hun speciale bijdrage, maar om dezelfde reden ook argwanend bekeken. Dit wordt ook wel de emotieparadox genoemd (Fischer, 1998). Emoties die doorgaans met mannen in verband worden gebracht agressie zijn sterker verbonden met management, leiderschap en excellentie dan emoties die met vrouwen in verband worden gebracht. Bovendien worden hoofdzakelijk aan vrouwen emoties toegeschreven, terwijl de gedragingen van mannen niet als emotioneel worden gelabeld. Gedrag van mannen wordt eerder als functioneel gedefinieerd. Veeleisende en uitdagende werkzaamheid zijn een aangewezen route naar de top. Het maakt de manager zichtbaar. In de literatuur zijn enige aanwijzingen dat vrouwen mede door seksespecifieke beeldvormingsprocessen - meer moeite moeten doen om dergelijke taken / projecten toegewezen krijgen. Het reflexief vermogen van zittende managers dat mogelijk toeneemt onder invloed van coaching kan leiden tot een afbreuk van standaard beeldvorming over de man c.q. vrouw en de manager. In schema: glazen plafond coaching Ambitie Netwerken Cultuurpersoonfit Leiderschapsstijlen Beeldvorming elementen van het glazen plafond Vraag is dus op welke punten in dit schema coaching van invloed is. 13

20 Eerst enkele algemene verwachtingen: 1) Het succes van coaching hangt sterk samen met de condities waaronder het wordt benut en het imago van coaching in de betreffende context. 2) Vrouwen maken meer gebruik van coaching dan mannen. Verwachtingen ten aanzien van coaching en het glazen plafond 3) Doorbreking glazen plafond. Op grond van de literatuurstudie vermoeden we dat coaching niet zo zeer een instrument is om de doorstroom van vrouwen te bewerkstelligen, als wel om nieuwe posities te consolideren. 4) Coaching kan vrouwen ondersteunen in het exploreren van hun ambities en deze vervolgens ook communiceren binnen de organisatie. Dit helpt vrouwen in een betere positionering en een verhoogde zichtbaarheid als potentiële topper. 5) Een coach kan vrouwen introduceren in belangrijke netwerken en daarmee gebaande paden openen die leiden tot de top. 6) Cultuur/persoon fit. Bedrijfssocialisatie van mannen en vrouwen is een belangrijke verklaring voor de constatering dat mannen en vrouwen in vergelijkbare functies vergelijkbaar gedrag vertonen. Coaching speelt op dit punt een rol: het verkleint de kloof tussen eigen gedragsrepertoire en door de organisatie gewenste gedragingen. Het leert vrouwen om te gaan met de emotieparadox en draagt aldus bij aan een beter cultuur/persoon fit. 7) Coaching is een van de instrumenten om te komen tot cultuurverandering. Ook op deze wijze draagt het bij aan een verkleining van de persoon-cultuur fit. 8) Het imago van modern leiderschap heeft een sterk gemengd gender beeld: elementen die traditioneel aan vrouwen worden toegeschreven als ook elementen die merendeels aan mannen worden toegeschreven. Zowel zorg als autoriteit. In de praktijk echter verwachten we dat dit genuanceerde beeld minder divers is, en sterk leunt op klassieke noties van een mannelijke leider (zie ook Fischer et al 2000). Er is op het punt van leidinggeven een forse discrepantie tussen leer en praktijk. Coaching als vorm van reflectie op persoonlijk functioneren kan hierin voor zowel mannen als vrouwen een belangrijke rol spelen Aan het eind van deel B - verslag van empirisch onderzoek - zullen we nagaan of deze verwachtingen door het empirisch materiaal worden ondersteund. Dan zal blijken dat dit in grote lijnen het geval is, maar dat een enkele veronderstelling niet wordt bevestigd (zie p. 70 e.v.). 14

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Superwomen is a guy with two jobs

Superwomen is a guy with two jobs Superwomen is a guy with two jobs In Nederland groeien vrouwen maar niet door naar hogere posities. Raden van Commissarissen en Raden van Bestuur tellen slechts 7% vrouwen. Dat is ruim twee keer zo weinig

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

DE NIEUWE COMMISSARIS

DE NIEUWE COMMISSARIS DOSSIER TOEZICHT ONDER ZOEK Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese DE NIEUWE COMMISSARIS Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen.

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen.

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen. Informatie voor cliënten coachingstrajecten U wilt een coachingstraject volgen omdat u zichzelf op professioneel gebied en op persoonlijk gebied wilt ontwikkeling en verbeteren. U werkt als professional

Nadere informatie

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK. GORTcoaching.nl. Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak

HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK. GORTcoaching.nl. Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak HART VOOR DE MENS, LIEFDE VOOR HET VAK GORTcoaching.nl Het coachbureau met hart voor de mens en liefde voor het vak Specialisaties Executive Coaching Competentie Coaching Life Coaching Team Coaching Loopbaan

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

Boardroom Coaching Crossing bo(a)rders for female executive potentials

Boardroom Coaching Crossing bo(a)rders for female executive potentials De wind waait nu uit een andere richting! Boardroom Coaching Crossing bo(a)rders for female executive potentials the importance of being known Een van de cross-company programma s van Opportunity in Bedrijf

Nadere informatie

SenSolid. Gevoel voor verandering

SenSolid. Gevoel voor verandering SenSolid SenSolid is opgericht door Drs. Karel Knoester, gedragswetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen. Hij verzorgt sinds 1995 coaching en training en schakelt daarbij ook regelmatig collega coaches

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

TOPSIDE staat in het Engels voor Training Opportunities for Peer Supporters with Intellectual Disabilities in Europe. Richtlijnen

TOPSIDE staat in het Engels voor Training Opportunities for Peer Supporters with Intellectual Disabilities in Europe. Richtlijnen TOPSIDE TOPSIDE staat in het Engels voor Training Opportunities for Peer Supporters with Intellectual Disabilities in Europe Richtlijnen voor Mentoren Inclusion Europe www.peer-training.eu Auteurs: TOPSIDE

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

De inhoud in vogelvlucht

De inhoud in vogelvlucht De inhoud in vogelvlucht Inleiding... 1 Deel I: De betrokkenheid van werknemers verhogen via coaching... 9 Hoofdstuk 1: Kom van die bank af en coach!... 11 Hoofdstuk 2: De basis leggen voor het stimuleren

Nadere informatie

Workshop Waarden. Hanneke Kennes Performance Coaching Anneke Oude Kotte Godiva. 2 december 2010

Workshop Waarden. Hanneke Kennes Performance Coaching Anneke Oude Kotte Godiva. 2 december 2010 Workshop Waarden Hanneke Kennes Performance Coaching Anneke Oude Kotte Godiva 2 december 2010 Even smullen Cultuur Cultuur is gedeelde waarden, normen en verwachtingen die aan de basis liggen van hoe:

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Onderzoek POD en Sport

Onderzoek POD en Sport 2015 Onderzoek POD en Sport Inhoud Inleiding... 2 Conclusie... 3 Aanbevelingen... 6 Het bestuur... 7 Jeugdtrainers... 8 Jeugdleden... 9 Vrijwilligers... 10 Ouders... 11 Resultaten... 12 1 Inleiding Het

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Unfold your potential

Unfold your potential Unfold your potential Meet & Greet 2011 Theo Hamaekers- Kluwer Het coachen van salespeople Dominique Vosse Boehringer Ingelheim 13 september 2011 Op het programma De uitdagingen bij Boehringer Ingelheim

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Voorwoord. Aan de slag met job craften

Voorwoord. Aan de slag met job craften Aan de slag met job craften Voorwoord Over job craften wordt steeds meer geschreven. Er is een scala aan wetenschappelijke artikelen en in Nederland zijn inmiddels ook enkele promotieonderzoeken gepubliceerd.

Nadere informatie

Uitkomsten NBA ledenenquête. Toon aan de top. Binnen bedrijven en accountantskantoren

Uitkomsten NBA ledenenquête. Toon aan de top. Binnen bedrijven en accountantskantoren Uitkomsten NBA ledenenquête Toon aan de top Binnen bedrijven en accountantskantoren November 2012 Status Deze publicatie is samengesteld voor leden en dient ter ondersteuning van de praktijk. De publicatie

Nadere informatie

Kennis-in-huis. Informatie voor bedrijven. Persoonlijke begeleiding voor duurzame arbeidsrelaties. info@kennis-in-huis.nl www.kennis-in-huis.

Kennis-in-huis. Informatie voor bedrijven. Persoonlijke begeleiding voor duurzame arbeidsrelaties. info@kennis-in-huis.nl www.kennis-in-huis. Informatie voor bedrijven WOLTRING & OPPELAAR Kennis-in-huis Persoonlijke begeleiding voor duurzame arbeidsrelaties Woltring & Oppelaar Reïntegratietrajecten Training & coaching bedrijfsmentoren info@kennis-in-huis.nl

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Evaluatie nota vrijwilligerswerkbeleid Oostzaan. Aan de Waterkant 2008-2011

Evaluatie nota vrijwilligerswerkbeleid Oostzaan. Aan de Waterkant 2008-2011 Evaluatie nota vrijwilligerswerkbeleid Oostzaan Aan de Waterkant 2008-2011 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Evaluatiekader 3 1.2 Leeswijzer 3 2 Vrijwilligerswerk Oostzaan 4 2.1 De situatie toen 4 2.2 De

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Succesvol Job Craften Hoe maak je je werk leuk(er)? Interventie bij een Politiekorps

Succesvol Job Craften Hoe maak je je werk leuk(er)? Interventie bij een Politiekorps Succesvol Job Craften Hoe maak je je werk leuk(er)? Interventie bij een Politiekorps Dhr. Karel de Groot, Politie Brabant-Noord Drs. Maggie (Machteld) van den Heuvel, UU Prof. dr. Eva Demerouti, Dr. Maria

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN FEMKE DEKKER Voormalig roeister, driemaal actief op de Olympische Spelen Trainer Mentale Kracht bij de Politie

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Symposium E-coaching: Start van een nieuw tijdperk? Drs. Anne Ribbers. Onderzoeker

Symposium E-coaching: Start van een nieuw tijdperk? Drs. Anne Ribbers. Onderzoeker Symposium E-coaching: Start van een nieuw tijdperk? Drs. Anne Ribbers Onderzoeker Universiteit van Tilburg, Faculteit Sociale Wetenschappen Departement Personeelswetenschappen E-coaching belicht vanuit

Nadere informatie

Vragen pas gepromoveerde

Vragen pas gepromoveerde Vragen pas gepromoveerde dr. Maaike Vervoort Titel proefschrift: Kijk op de praktijk: rich media-cases in de lerarenopleiding Datum verdediging: 6 september 2013 Universiteit: Universiteit Twente * Kun

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Opgesteld nov 2013 maart 2014. Vertrouwenspersoon Binnen de LKO

Opgesteld nov 2013 maart 2014. Vertrouwenspersoon Binnen de LKO Opgesteld nov 2013 maart 2014 Vertrouwenspersoon Binnen de LKO Vooraf In de klachtenregeling van de stichting (30 september 2014) staan elementen opgenomen over de taken en verantwoordelijkheden van de

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

LoopbaanIndicator. Voor een duurzame loopbaanplanning

LoopbaanIndicator. Voor een duurzame loopbaanplanning LoopbaanIndicator Voor een duurzame loopbaanplanning 1. Inleiding LoopbaanIndicator wordt ingezet om alle relevante waarden rondom menselijke inzetbaarheid gestructureerd en genormeerd in kaart te brengen,

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Een recept voor Vakmanschap. Bejegeningsstijl en opleiding van personeel

Een recept voor Vakmanschap. Bejegeningsstijl en opleiding van personeel Een recept voor Vakmanschap Bejegeningsstijl en opleiding van personeel 6 november 2015 Veiligheid, humaniteit en re-socialisatie 2 De cruciale schakel Het personeel is de cruciale schakel om de missie

Nadere informatie