Tijd voor de toekomst

Transcriptie

1 A D V i e s & o p l e i d i n g e n nummer 4, najaar 2013 Tijd voor de toekomst case uitgelicht Medezeggenschap in ontwikkeling OR Yulius werkt hard aan eigen ontwikkeling Wet op de Ondernemingsraden De belangrijkste wijzigingen toegelicht Vernieuwde cursus Leiding geven aan een OR Goed overleg nóg beter Rob Kusters aan het woord aanbod or-cursussen

2 column Uitdaging Op 26 maart 2014 vinden voor de zevende keer verkiezingen plaats voor ondernemingsraden bij de overheid. De ruim medewerkers in het openbaar bestuur kunnen dan hun stem uitbrengen voor de ruim 1000 ondernemingsraden. Het wordt voor de nieuwe ondernemingsraden een uitdagende zittingsperiode. De lokale overheden worden vanuit Den Haag overspoeld met decentralisatieplannen. En ook de centrale overheid moet er weer aan geloven: minder geld, alles sneller, efficiënter en toch een goede dienstverlening. Inmiddels is duidelijk dat de overheid het met de beperkte middelen niet meer redt en dus wordt een beroep op de burger gedaan. Meer zelfinitiatief, meer eigen verantwoordelijkheid en actiever burgerschap. Ook van de ambtenaar wordt meer zelfsturing gevraagd, een flexibeler inzet en een beter ontwikkeld gevoel voor wat de burger wil. De overheid is de regisseur die zorgt dat... in plaats van de regisseur die zorgt voor... inhoud 3 Actueel 5 Wijzigingen in de WOR 7 Goed overleg moet nóg beter 9 Rechters al bezig met sociaal akkoord? 11 Vernieuwde leergang: Leiding geven aan een OR 12 ATIM Paraat: OR verkiezingen 13 CASE: Medezeggenschap bij Yulius voortdurend in ontwikkeling 16 Vragen met een dubbele bodem Cursuskatern 17 Open Cursusdagen en praktische informatie 18 Cursuskalender Cursusomschrijvingen Ik sprak laatst een oudere ambtenaar die zei: Het lijkt wel piramidespel waarbij de top de taken doorschuift naar de lagere regionen en uiteindelijk zijn wij en de burger de klos. En als je nu denkt dat er echt meer vrijheid is, dan heb je het mis. Het aantal voorschriften en protocollen neemt alleen maar toe. Een jongere collega daarentegen zag juist meer kansen in een toekomst van zelfsturing. Maar hoe komen we daar? Iedereen zegt het wel, maar het is af en toe zo n chaos, er is geen duidelijk plan. Kortom er liggen grote uitdagingen voor de medezeggenschap in de komende jaren. Om bij te dragen aan een heldere lijn, overzichtelijke processen en om te waarborgen dat iedereen zoveel mogelijk betrokken wordt en blijft. Gezien de drukte op de agenda van de komende jaren is een keuze voor een regie-or nog niet zo slecht. Een OR die er voor zorgt dat medewerkers voldoende worden betrokken bij de besluitvorming en die afhankelijk van het onderwerp wisselende groepen medewerkers betrekt bij het formuleren van de OR-standpunten. Een OR die coördineert en regisseert. Jo van Saase, directeur adviesbureau ATIM Update is een uitgave van Adviesbureau ATIM, Postbus 107, 3720 AC Bilthoven, tel , fax , info@atim.eu, colofon Tekst en redactie Adviesbureau ATIM Script unlimited (Luuk de Suijck) Ontwerp en opmaak Script unlimited ( Druk Roto Smeets Grafiservices Utrecht Oplage 4000 exemplaren Adviesbureau ATIM. Oktober 2013 adverteren Adverteren in Update Wilt u adverteren in Update? Neem voor informatie over de mogelijkheden en tarieven contact op via info@atim.eu of

3 actueel ATIM Nieuws Cursussen in eigen huis Vanaf 1 oktober zal ATIM weer cursussen in eigen huis organiseren. De lommerrijke omgeving van Berg & Bosch in Bilthoven is de ideale omgeving voor leren en bezinning. We beschikken over een kleine moderne cursusruimte voorzien van de laatste snufjes op presentatiegebied. De ruimte is ook beschikbaar voor in company cursussen en is geschikt voor kleine groepen tot tien mensen. Met de auto is ons kantoor goed te bereiken via de A27. Sinds kort is er gedurende de ochtend en middaguren ook een speciale busdienst tussen station Bilthoven en Berg & Bosch Instellingen en bedrijven met meer dan een werknemer zijn in de eerste acht maanden van 2013 failliet verklaard. Dat is zo n 15% meer dan in de zelfde periode in Het driemaandsgemiddelde bereikte in juli het hoogste punt sinds 1981 (751), maar nam in augustus weer af. De hardste klappen vallen nog steeds in de handel en bouw. Veranderingen in de markt De opleidingsmarkt voor ondernemingsraden is in het afgelopen half jaar behoorlijk opgeschud. Naast de economische crisis heeft het afschaffen van het GBIO in korte tijd geleid tot een aanmerkelijke krimp van de vraag. Niet alleen het volume is kleiner, ook het type vraag is aan het veranderen. Die is meer gericht op de oplossing van concreet voor liggende problemen. De elkaar steeds sneller opvolgende veranderingen in organisaties leiden tot vraag naar meer inhoudelijke ondersteuning. Nieuwe tijden, nieuwe organisatie ATIM beschikt over 16 trainers / opleiders. Op enkelen na waren deze tot voor kort allemaal in loondienst bij ATIM. De drive tot ondernemerschap heeft een aantal medewerkers er toe aangezet te kiezen voor een andere positie. Als zelfstandig ondernemer wordt binnen ATIM-verband verder gewerkt aan de ontwikkeling van goed overleg. ATIM blijft daarbij verantwoordelijk voor de kwaliteit. De zelfstandige professionals participeren dan ook in de kwaliteitsondersteunende en -bevorderende activiteiten van ATIM en werken met dezelfde tools als de medewerkers in loondienst. Deze ontwikkeling geeft een nieuwe dynamiek in de organisatie. De snelheid van de verander processen is ook veel groter. Daardoor wordt er meer van ondernemingsraden gevraagd. ATIM speelt hierop in door een mix van adviseren en trainen aan te bieden. Adviestrajecten zijn leertrajecten en leertrajecten zijn vaak weer adviestrajecten. Nieuwe taak SER bij medezeggenschap De gewijzigde Wet op de ondernemingsraden geeft het adviesorgaan SER (Sociaal-Economische Raad) wettelijke taken bij medezeggenschap. De SER moet (de kwaliteit van) medezeggenschap in organisaties en bedrijven bevorderen. Onderdeel hiervan is het bevorderen van goede scholing en vorming van OR-leden. De SER doet dit onder meer via de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) en de stichting SCOOR. De CBM krijgt het bevorderen van medezeggenschap en de kwaliteit daarvan in bedrijven en organisaties als algemene taak. SCOOR gaat de kwaliteit van OR-opleidingen en cursussen bewaken met een systeem van certificering van opleidingsinstituten. Verder heeft de SER het beheer overgenomen van Mezzo (het informatiesysteem voor ondernemingsraden in Nederland), stelt de SER de richtbedragen voor OR-scholingen vast en blijft de SER op aanvraag bemiddelen bij conflicten tussen OR en bestuurders. 3

4 actueel A T I M o r g a n i s e e r t Mini-congres Agenda van de toekomst In 2014 vinden verkiezingen plaats voor de ondernemingsraden bij de overheid. Om leden en kandidaat-leden van ondernemingsraden inzicht te geven in waar ze in een komende zittingsperiode mee te maken krijgen, organiseert ATIM een mini-congres Agenda voor de toekomst. Daarin staan twee onderwerpen centraal waaraan ook vanuit de medezeggenschap de komende jaren een bijdrage wordt verwacht: Ontwikkelingen in en om de gemeenten tussen nu en 2020; Ontwikkelingen in management en organisatie tussen nu en Ontwikkelingen in en om de gemeenten Het is een uitdagende tijd. Opvattingen over de rol en positie van lokale overheden veranderen in snel tempo. Op dit moment staat decentralisatie centraal, meestal gekoppeld aan kostenbesparingen. Maar waar houdt het op? Of is dit nog maar het begin? Wat betekent dit voor uw gemeente anno 2020? En hoe komen we daar? Ontwikkelingen in management en organisatie Ook in het denken over management en organisatie vindt langzaam maar zeker een verandering plaats. Toenemende zelfsturing lijkt het antwoord op het streven naar steeds efficiënter gerichte organisaties. Zijn decentralisatie en zelfsturing twee kanten van dezelfde medaille? Of is er meer aan de hand? Kortom, ATIM wil OR-leden en kandidaat-or-leden inspireren om nu al na te denken over de toekomst van hun gemeente om de komende jaren een bijdrage te kunnen leveren aan goed overleg. De definitieve invulling van het programma, de datum en locatie staan nog niet volledig vast. i Aanmelden Wilt u zich verzekeren van deelname aan dit mini-congres of wilt u het definitieve programma ontvangen zodra dit bekend is? Meld u dan alvast aan via secretariaat@atim.eu. meer info op Enquêtes De SER-Commissie Bevordering Mede zeggenschap (CBM) heeft twee online enquêtes gehouden over moderne manieren van medezeggenschap en over de positie van flexwerkers in de medezeggenschap. Gemeentelijke herindeling Met ingang van 1 januari 2013 zijn er nog 408 gemeenten en het aantal neemt nog steeds langzaam af. Bij het aantreden van dit kabinet werd ingezet op verdergaande concentratie; een gemeente zou minimaal inwoners moeten hebben om voldoende bestuurskracht te hebben om de toekomstige ontwikkelingen te lijf te kunnen gaan. Ook zou het aantal provincies moeten krimpen. Aanleiding was het congres Vernieuwing in inspraak / Inspraak in vernieuwing op 1 oktober. De commissie wilde voor dit seminar en voor het samenstellen van een paper over dit onderwerp ervaringen en best practices verzamelen over nieuwe vormen van medezeggenschap in de veranderende arbeidsverhoudingen. Dat het onderwerp leeft, bleek wel uit het aantal aanmeldingen voor het seminar dat al snel was svolgeboekt. CBM heeft laten weten de achtergronddocumenten voor het seminar en diverse verzamelde best practices op de SER-website te publiceren, dat gebeurt samen met de bevindingen van het congres. 4 Inmiddels is duidelijk dat het zo n vaart niet zal lopen. Er komt geen dwingende wetgeving, behalve misschien om de provincies Noord-Holland, Utrecht en Flevoland samen te voegen. Al met al is de discussie over de omvang van de lagere bestuurslagen een bijzonder stroperige. Dan de Denen: per 1 januari 2007 zijn daar de 14 Amter (te vergelijken met onze provincies) opgeheven. Er zijn vijf grote regio s voor in de plaats gekomen, maar met minder taken, en zonder eigen belastinggebied. Tegelijkertijd zijn de gemeenten fors opgeschaald (minimaal inwoners). Qua proces is interessant dat de Deense regering alle gemeenten een half jaar de tijd heeft gegeven om door fusies met buurgemeenten dit minimum aantal inwoners te halen. Stok achter de deur was een verplichte herindeling. Of neem de Belgen. Na heftige parlementaire debatten werd het aantal gemeenten in 1977 teruggebracht van 2359 naar 596.

5 thema 19 juli 2013 Wijziging WOR Met ingang van 19 juli 2013 zijn de gewijzigde WOR-regels in werking getreden. De meest in het oog springende is natuurlijk de wijziging van het scholingsregime. Maar dat is niet de enige. Zo is ook de kandidaatstelling van zogenaamde vrije lijst ers vereenvoudigd. Er is geen handtekeningenlijst meer nodig. En daar lijkt iedereen inmiddels spijt van te hebben. Hieronder een toelichting. Wijziging scholingsregime Om de scholing en vorming van medezeggenschap te bevorderen kende de WOR de volgende regeling: een heffingsbijdrage waarvan de hoogte door de SER werd vastgesteld; deze bedroeg door de jaren heen ongeveer 0,03% van het premieplichtig loon. In 2012 om het geld op te maken bedroeg de heffing nog maar 0,01%: een bedrag van totaal rond de e15 miljoen. Dit bedrag werd gestort in een fonds dat beheerd werd door het GBIO. Het GBIO had tot taak kwalitatief goede scholing en vorming te stimuleren. Daarvoor werd door het GBIO een stelsel van erkenning / certificering opgesteld. Opleidingsinstituten konden een erkenning aanvragen. En ondernemingsraden kregen als een opleiding gevolgd werd bij een aangesloten instituut een bijdrage in de scholings- en accommodatiekosten. Rond de ondernemingsraden maakten gebruik van deze regeling en volgden gemiddeld ruim drie dagen scholing per jaar. De bijdrageregeling betekende dat ruim een derde van de kosten vergoed werd door het GBIO. De werkgevers drongen jaren achtereen aan op opheffing van deze regeling, die beschouwd werd als nodeloos rondpompen van geld. Uiteindelijk kwamen in de SER werkgevers en werknemers en de kroonleden tot een unaniem advies: afschaffen, maar wel vervangen door een systeem waarbij de werkgever nadrukkelijk verantwoordelijk blijft voor de kosten van scholing en de SER een bijzondere verantwoordelijkheid krijgt voor de kwaliteit. De verwachting was dat de omvang van de scholing niet af zou nemen. lees verder op pagina 6 5

6 thema En wat gebeurde er? Ondernemingsraden en bestuurders dienen nu afspraken te maken over scholing. Bij herrie over de hoogte van de kosten kan men gebruik maken van het richttarief dat de SER voor de verschillende vormen van scholing jaarlijks vaststelt. Dit bedrag wordt in het algemeen als redelijk beschouwd. Inmiddels is de scholingsvraag landelijk met rond de 40% afgenomen. Eén reden daarvoor is natuurlijk de economische crisis. Maar het effect daarvan is behoorlijk versterkt door de afschaffing van het GBIO. Certificering Voor de vormgeving van de bevorderende taak van de SER zijn inmiddels twee organen in het leven geroepen: de Commissie Bevordering Medezeggenschap, bestaande uit vertegenwoordigers van werkgevers en werknemersorganisaties, en de Stichting Certificering Opleiding Ondernemingsraden (SCOOR). Deze laatste heeft de certificering van het GBIO overgenomen en studeert nu op een nieuw vrijwillig toe te passen certificeringssyteem voor opleidingsinstituten. Aldus blijft een kwaliteitskeurmerk bestaan voor medezeggenschapsopleidingen. Hoe het systeem uiteindelijk zal uitpakken, is nu nog onduidelijk. Wel is nu al zichtbaar een verschuiving in ondersteuningsbehoefte: van meerdaagse cursussen naar meer op concrete situaties gerichte training en opleiding en ondersteuning. De grenzen tussen advisering en coaching on the job met trainen en opleiden vervagen. Dat is op zich geen verkeerde ontwikkeling. Je leert het beste als je er onmiddellijk mee aan de slag moet. Vervallen handtekeningeneis kandidaatstelling voor vrije lijst Bij de behandeling van het wetsontwerp in de Tweede Kamer werd door D66 een motie ingediend die de handtekeningeneis voor vrije lijst ers bij de kandidaatstelling afschafte. Deze motie is aangenomen. Het argument was dat vakbondsleden zich door de enkele kandidaatstelling verkiesbaar konden stellen, terwijl vrijelijst ers handtekeningen moesten verzamelen. Dit werd onjuist gevonden. De Tweede Kamer stemde in meerderheid in. Daarna begon men zich kennelijk te realiseren wat het effect zou kunnen zijn. Als ieder individu zich verkiesbaar kan stellen zonder enige toets bestaat het risico dat de OR gevuld gaat worden met mensen die alleen voor hun persoonlijk belang gaan, vrezen werkgevers en werknemersorganisaties. Ook bij verschillende fracties begon het te knagen. In de haast om het wetsontwerp ook door de Eerste Kamer te loodsen bleef het staan in het ontwerp. In de Eerste Kamer is nog driftig gedebatteerd over de wenselijkheid van deze regel. Maar ook nu weer haast. De Eerste kamer kan een wetsontwerp alleen maar helemaal afkeuren of goedkeuren, en daar was geen tijd meer voor. Dus bleef het in de wet staan. De minister was er niet gelukkig mee en heeft de werkgevers- en werknemersorganisaties gevraagd om met suggesties te komen. Daar is het wachten nu op. Maar het staat inmiddels wel in de wet. Kortom: is men geen lid van een vakbond dan kan men zich aanmelden als kandidaat voor de OR zonder enige hand tekening. De FNV pleit er inmiddels voor om in het reglement toch de eis op te nemen dat er een minimaal aantal handtekeningen nodig is. Uitbreiding informatieplicht over zeggenschap in internationale concerns De wet kende al de bepaling dat een OR inzicht dient te krijgen in de zeggenschapsverhoudingen. Daar is aan toegevoegd dat dat recht zich ook uitstrekt over zeggenschapsverhoudingen in internationale concerns. Rol bedrijfscommissies beperkter Verplichte raadpleging bij geschillen vervalt Tot voor kort was het bij geschillen over huishoudelijke kwesties en rond het instemmingsrecht verplicht eerst de tussenkomst van de bedrijfscommissies te vragen voor bemiddeling en advies. Was men het daarna nog niet eens met elkaar dan kon men naar de kantonrechter. De verplichting om de bedrijfscommissie te raadplegen is vervallen. Men kan nu ook rechtstreeks naar de kantonrechter. Verplichting opsturen jaarverslagen en reglementen aan bedrijfscommissies vervalt De verplichting om de jaarverslagen en de reglementen aan de bedrijfscommissie te sturen, is vervallen. Dit bespaart veel no deloos geschuif met papier. Tot slot Hiermee is de WOR sinds 1971 voor de vijftigste keer gewijzigd. De laatste grote wijziging betrof het van toepassing verklaren van de WOR op de overheid in Sinds die tijd gaat het steeds om kleine aanpassingen. In het algemeen is iedereen het er over eens dat verbetering van de medezeggenschap meer afhankelijk is van de spelers dan van de regels. Tegelijkertijd zien we dat de medezeggenschap in veel organisaties onder toenemende druk komt te staan wegens gebrek aan belangstelling, onvoldoende tijd en ruimte. De beperking van het bereik van de medezeggenschap tot de medewerkers die een arbeidsovereenkomst hebben met de onderneming, is pas recent een probleem geworden omdat dit de vele varianten van flexwerkers buiten de deur houdt. Vakbonden en werkgeversorganisaties bepleiten dat deze werkers meer medezeggenschap verdienen. Kortom, de uitdagingen voor de medezeggenschap worden er niet kleiner op. De laatste wijzigingen waren niet substantieel. Ze versterkten vooral de informatierechten van de ondernemingsraad: informatie over beloningsverhoudingen, informatie over internationale zeggenschapsverhoudingen, et cetera. Maar aan de overige bevoegdheden is al jaren niet getornd. i Jo van Saase, jvsaase@atim.eu 6

7 thema Goed overleg moet nóg beter Goed Overleg was het thema van het vorige nummer van ATIM Update. Niet voor niets, goed overleg is essentieel voor een effectieve (en bloeiende) samenwerking tussen ondernemingsraad en bestuurder. Adviseur Rob Kusters constateerde in een bijdrage over dat onderwerp dat overleg goed is als het over de inhoud gaat, maar dat medezeggenschapsoverleg vaak wordt vervuild door gedoe : interne twisten, wantrouwen, misverstanden en zelfs door onenigheid over de toepassing van wetsartikelen. Rob Kusters ging daarom in de vorige Update dieper in op de noodzaak zorgvuldig te bouwen aan de fundamenten van goed overleg: de overlegdeelnemers, het onderling vertrouwen, de interactie tussen de deelnemers en de overlegregels en -afspraken. Middels een tafel-model reikte hij verschillende handvatten aan om de problemen onder de tafel aan te pakken zodat deze het overleg over de inhoud niet meer verstoren. Deze zomer hielden Rob en zijn collega s bij ATIM zich tijdens de kwaliteitsdagen nog eens twee dagen intensief bezig met het onderwerp goed overleg. Tijd voor een interview. Waarom dieper ingaan op goed overleg? Het overleg tussen ondernemingsraad en bestuurder vormt het hart van de medezeggenschap. Daar komen alle relevante thema s op tafel en worden uiteindelijk ook de beslissingen genomen. Het is belangrijk dat het tijdens dit overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad over de inhoud gaat en niet alleen over randzaken. Toch is dat laatste vaak het geval terwijl voor de gespreksdeelnemers lang niet altijd duidelijk is hoe dat komt. Daarom hebben we het tafel -model dat ik in de vorige Update heb geschetst, verder uitgewerkt. Wat versta je onder goed overleg? Dat is een van de eerste vragen waarmee we ons tijdens de kwaliteitsdagen onze halfjaarlijkse intervisie waarin we onder leiding van een externe begeleider actief werken aan onze eigen kwaliteit hebben beziggehouden. Een van de pijlers onder goed overleg is interactie. Die is alleen goed als iedereen dezelfde taal spreekt. Voor ons betekent dat dat we onder meer hebben vastgesteld vanuit welke definitie van goed lees verder op pagina 8 7

8 thema overleg we met zijn allen willen werken. Die definitie is: goed overleg is een continue dialoog gericht op voor alle betrokkenen faire en acceptabele oplossingen. En het model? De definitie was het uitgangspunt om zoveel mogelijk input, kennis, ideeën, ervaringen en opvattingen met elkaar te delen. Onze kwaliteitsdagen werden daarmee meteen ook een voorbeeld van goed overleg: praten, luisteren, afwegen, verbeteren. Op die manier hebben we onder meer ook het tafel -model onder handen genomen. Dat model geeft ondernemingsraden meer inzicht in wat er mis gaat en is voor ons dus een belangrijk hulpmiddel voor de verbetering van de kwaliteit van het overleg. We hebben het daarom met zijn allen verder aangescherpt. Vertel... In het vorige nummer van Update stond bij mijn artikel over de fundamenten van goed overleg een illustratie van een tafel (afbeelding 1). Bovenop tafel lagen inhoud en procedures, onder tafel de fundamenten interactie, (zelf)vertrouwen en deelnemers. Het is simpel: bij goed overleg zou het eigenlijk vooral om de inhoud moeten gaan. Bij slecht overleg gaat het meestal vooral over de procedures (regels en afspraken). En dat laatste komt vrijwel altijd door verstoringen onder de tafel, problemen in de fundamenten. Als je er met de inhoud of zelfs al met de procedures niet uitkomt, heeft dat eigenlijk altijd een onderliggende reden: de deelnemers spreken elkaars taal niet, er is wantrouwen, er zitten niet de juiste mensen aan tafel. Pas als die verborgen problemen zichtbaar zijn, kun je ze oplossen. En kun je het over de inhoud gaan hebben. Een van onze doelstellingen tijdens de kwaliteitsdagen was de aanwezige kennis zo te structureren dat daardoor een nog duidelijker model ontstaat. 8 afbeelding 1 Inhoud Regels en afspraken Interactie Vertrouwen Deelnemers Onder de tafel Hierboven de eerste versie van het tafel-model ; hiernaast de bijgestelde versie. afbeelding 2 Vertrouwen Interactie Goed overleg is een continue dialoog gericht op voor alle betrokkenen faire en acceptabele oplossingen. Inhoud Regels en afspraken Emotie Is dat gelukt? We willen het model inzetten als analysemodel waarmee deelnemers aan een overleg dat zijn trouwens niet per se bestuurder en ondernemingsraad, het gaat voor elk overleg op beter en sneller grip krijgen op de onzichtbare kanten van hun overleg. Waar zit het probleem? En wat kunnen we er aan doen? Als we bijvoorbeeld constateren dat er een probleem is met de deelnemers aan het overleg, wat is dan de volgende stap. Daarom hebben we ook gekeken hoe robuust het model is. Het beeld van die tafel beviel ons wel als metafoor. Maar we hebben het wel aangepast. De procedures (regels en afspraken) liggen nu niet meer op tafel, maar vormen het tafelblad. Ze ondersteunen de inhoud. Aan de fundamenten hebben we nog een vierde toegevoegd: attitude. want ook de houding waarmee deelnemers een gesprek ingaan, heeft invloed op het gesprek. Omdat er nu vier fundamenten waren, hebben we die als tafelpoten rechtop gezet (afbeelding 2). Die vier poten ondersteunen het tafelblad, als een van de poten niet sterk genoeg is, valt de inhoud van de tafel. Mooi, klaar? Nee, want wat we nog misten in het model zijn de emoties die vaak een rol spelen. De vraag was dus of en waar die emoties in het model passen. We waren het er over eens dat de emoties de verbinding vormen tussen de fundamenten. Als er emoties spelen (boosheid, ergernis), is er vaak iets aan de hand met een van de poten. We hebben de emoties daarom als verbindingskruis tussen de poten getekend. Het mooie is nu dat je met deze metafoor niet alleen de aard, maar ook de grootte van de problemen kunt visualiseren. De lengte van de poten speelt een rol. Hoe langer ze zijn, hoe hoger de kwaliteit van het overleg. Bovendien kunnen ze uit balans zijn, als een poot langer is dan de rest moet je iets aan die andere poten doen. Soms vullen wij als ATIM een stukje van die poot in. Door zelf het ontbrekende deel te zijn of door de OR te ondersteunen bij het zelf invullen van dat deel. Klaar! Zeker niet. We werken nog aan een praktische checklist voor het opsporen van problemen en een catalogus van mogelijke oplossingen. Ook daarmee geven we deelnemers aan niet goed verlopend overleg meer inzicht in de problemen waartegen zij oplopen. En een model is natuurlijk nooit af, er is namelijk geen absolute waarheid. Ook het komende jaar werken we verder aan dit model. Uiteraard benutten we daarbij ook input die we van onze klanten krijgen om het op basis van ideeën en praktijkervaringen aan te scherpen en te versterken. De centrale vraag daarbij is en blijft: hoe kunnen we dit model zo verbeteren zodat we onze klanten nóg beter van dienst kunnen zijn. Deelnemers Attitude i Rob Kusters, rkusters@atim.eu

9 achtergronden Rechters al bezig met uitwerken van sociaal akkoord? In het sociaal akkoord hebben het kabinet en de sociale partners afgesproken dat zij de strijd aanbinden met allerlei schijnconstructies die tot doel lijken te hebben de bescherming van werknemers te beperken. Inmiddels lijkt de rechtspraak een voorschot te nemen op de nog aan te passen wettelijke regelingen. In het eerste halfjaar van 2013 volgden kort op elkaar vier rechterlijke uitspraken die verregaande gevolgen zullen hebben. 1. Payroll op losse schroeven? De Payroll-constructie is aanvankelijk bedacht om werkgevers administratieve lasten uit handen te nemen (salarisbetaling, afdracht premies, loonbelasting, etc.). Na verloop van tijd boden Payroll-bedrijven ook verdergaande dienstverlening aan: er werd een arbeidsovereenkomst afgesloten met het Payroll-bedrijf, terwijl de werknemer feitelijk de werkzaamheden verricht bij de inlener. Als de inlener geen werk meer had, werd dit medegedeeld aan het Payrollbedrijf dat vervolgens makkelijk een ontslagvergunning kreeg omdat de opdracht was vervallen. Volgens de regels van het UWV is de enkele mededeling dat de opdracht is vervallen voldoende voor het verstrekken van een ontslagvergunning. Een van de organisaties die op grote schaal gebruik maakt van deze constructie is de overheid. Inmiddels zijn in de afgelopen maanden een paar uitspraken gedaan die de constructie op losse schroeven zetten. In beide gevallen werd het feitelijk werkgeverschap (gezagsverhouding, beoordeling, salarisaanpassingen, etc.) uitgeoefend door de inlener. Reden voor de kantonrechter in Almelo en de Rechtbank in Den Haag te beslissen dat er een arbeidsovereenkomst bestaat tussen inlener en werknemer. Volgens de rechters moet, in lijn met de rechtspraak van het Hof van Justitie van de Europese Unie, voor de bescherming van de werknemer door de constructie worden heengekeken. De gemeente Enschede en Agentschap NL blijken na deze uitspraken opeens meer medewerkers te tellen. Overigens ging het in de zaak van Agentschap NL om een situa tie waarin de organisatie afscheid nam van een Payrollbedrijf en in zee ging met een nieuw bedrijf. De veronderstelling was dat de betrokken medewerkers in dienst zouden komen van dit nieuwe bedrijf. Dat was volgens de rechtsbank dus niet het geval: ze waren en bleven in dienst van het Agentschap. Is dit het einde van het payrollen? Dat is nog niet helemaal duidelijk. Vast staat wel dat in situaties waarin de inlener de feitelijke en materiële werkgeversrol vervult, deze er op moet rekenen dat hij de betrokken medewerkers in dienst heeft. 2. Personeels BV geen middel om Wet overgang van ondernemingen te ontduiken De onderneming Heineken heeft het personeel ondergebracht in een Personeels BV. Medewerkers hebben een arbeidsovereenkomst met deze BV en worden vervolgens gedetacheerd bij een van de vele werkmaatschappijen. Heineken besluit de cateringactiviteiten uit te besteden aan Albron. De betrokken medewerkers gaan over van de Personeels BV naar Albron en krijgen vervolgens een arbeidsovereenkomst volgens veel slechtere arbeidsvoorwaarden (van Albron). Eén van de medewerkers pikt dit niet en doet een beroep op de Wet overgang van ondernemingen. Lees verder op pagina 10 9

10 achtergronden Als een onderneming of een deel daarvan wordt overgedragen aan een ander blijven de oude rechten voortbestaan, betoogt hij: dus ik wil dezelfde arbeidsvoorwaarden behouden. Nee, stelt Heineken. Die regel is niet van toepassing want de wet stelt als eis dat de overgang plaatsvindt op basis van een directe overeenkomst tussen de ene onderneming en de andere. En in dit geval waren de werknemers in dienst van de Personeels BV die zelf geen partij was bij de overgang. Dus... Er is acht jaar over geprocedeerd. Het Hof besliste eerder na het oordeel van het Europese Hof van Justitie gevraagd te hebben dat als er sprake is van permanente detachering van personeel binnen een concern niet de formele werkgever (de Personeels BV), maar ook de materiële (feitelijke) werkgever als vervreemder kan worden gezien. Heineken gaf het nog niet op en besloot de zaak toch aan de Hoge Raad voor te leggen. In april kwam de Hoge Raad met een definitieve uitspraak: de werknemer heeft gelijk. Voor de beoordeling van de vraag met wie een arbeidsovereenkomst is afgesloten, moet vooral gekeken worden naar wie de materiële werkgeversrol speelt en dat was in dit geval niet de Personeels BV. 3. Personeels BV onder uitzend-cao? Minder vrolijk wordt u wellicht van de volgende uitspraak, ook van de Hoge Raad ( ). Dit is het soort uitspraak waarvan pas na verloop van tijd duidelijk wordt welke gevolgen deze heeft. In een concern is sprake van een Personeels BV waarmee de medewerkers een arbeidsovereenkomst hebben. Het personeel wordt vervolgens gedetacheerd bij van een de verschillende onderdelen. Met de fiscus ontstaat discussie over de vraag onder welke bedrijfscategorie dit bedrijf dient te vallen in verband met de vaststelling van de WIA-premie. Onder de categorie dienstverlening, stelt de ondernemer. Onder de uitzendbranche, vindt de fiscus. Maar ik ben toch geen uitzendbedrijf, vraagt de ondernemer zich af. En wat oordeelde de Hoge Raad? Ook al is sprake van een Personeels BV die alleen intern uitleent, kan er best sprake zijn van een uitzendovereenkomst. En nu de praktische gevolgen. De uitzend-cao stelt dat deze van toepassing is tenzij er voor de onderneming een andere cao geldt. Een zorginstelling in het oosten van het land constateerde dat de lopende cao-onderhandelingen waren vastgelopen en er wellicht helemaal geen nieuwe cao zou worden afgesloten. Met een schuin oog naar bovenstaande uitspraak van de Hoge Raad werd aan de ondernemingsraad voorgesteld om het personeel onder te brengen in een Personeels BV en vervolgens voor het onderdeel waarvoor geen cao meer gold... de uitzend-cao toe te passen. De strijd is nog niet gestreden, vast staat dat we nog veel zullen horen van dit soort situaties. 4. Iedere oproep bij nul-uren-contract levert drie uren loon op In de wet staat dat mensen met een zogenaamd nul-urencontract (minder dan 15 uur per week) waarbij de werktijden niet vastliggen, bij iedere oproep recht hebben op het loon over drie uren. Maar wat nu als je binnen die drie uren verschillende keren wordt opgeroepen met een tussenpauze van meer dan 15 minuten? Heb je dan ook recht op drie uur loon per oproep? Ja, besliste de Hoge Raad in een casus waar het ging om een taxichauffeur. Uit dit arrest volgt dat oproepkrachten met een arbeidsomvang van minder dan 15 uur die meerdere keren per dag worden ingezet door hun werkgever daarvoor steeds minstens drie uur loon moeten krijgen uitgekeerd. Ook als dit betekent dat de twee keer 3 uren elkaar overlappen. Dit is slechts anders indien de tussenliggende periode tussen twee oproepen kan worden gezien als een bij de werkgever gebruikelijke pauze. U kunt de hierboven besproken uitspraken downloaden via onze website Minister ook al aan de slag Op 1 september 2013 heeft de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid advies gevraagd aan de Raad van State over een wetsontwerp dat onder meer flexwerkers beter moet beschermen: - Tijdelijke arbeidsovereenkomsten van maximaal twee jaar in plaats van drie, daarna een vast dienstverband; - Iedere werknemer (vast én tijdelijk) krijgt na een dienstverband van 2 jaar recht op een transitievergoeding voor omscholing; - Oneigenlijk gebruik van flexibele arbeidsvormen wordt aangepakt; Verder wordt voorgesteld de publiek betaalde WW vanaf 2016 geleidelijk terug te brengen van maximaal 38 maanden tot 24 maanden in Er komen overgangsregelingen voor oudere werknemers voor wie het lastiger is om weer werk te vinden. De voorstellen vormen een uitwerking van het sociaal akkoord. De Raad van State heeft inmiddels al in grote lijnen positief geadviseerd over de plannen, al heeft de Raad wel enige bedenkingen over de gedetailleerde invulling van de verschillende soorten ontslagvergoedingen. Of er ook maatregelen komen om payrolling of contracting te beperken, is op dit moment niet duidelijk. 10

11 cursus in de spotlights Vernieuwd: Leiding geven aan een OR Marjon de Grave traint al jaren zowel ervaren als onervaren leden van het dagelijks bestuur in het leiding geven aan hun ondernemingsraad. Deze trainingen voorzien in een behoefte, want zelfs voor ervaren voorzitters, secretarissen of andere leden van een dagelijks bestuur valt het niet Marjon de Grave: Deze cursussen voorzien in een behoefte, want zelfs voor ervaren mensen valt het niet altijd mee om leiding te geven aan hun OR. altijd mee om leiding te geven aan hun ondernemingsraad. Het is natuurlijk ook een contradictio in terminis, je geeft in de OR leiding aan collega s waarvan je feitelijk geen leidinggevende bent. Dat kan lastig zijn. Tijdens de cursus leer je hoe je het beste kunt halen uit jezelf, de overige DB-leden én uit de OR als geheel. Echt het neusje van de zalm. Zo bestempelt ATIM-adviseur Marjon de Grave de twee vernieuwde tweedaagse cursussen Leiding geven aan een OR (deel I en deel II) die ATIM vanaf het najaar 2013 aanbiedt. Van de leergang Dagelijks Bestuur OR van twee keer vier dagen zijn cursussen van twee keer twee dagen gemaakt. Dan moet je wel streng selecteren en pik je uiteraard de beste elementen eruit. De cursus Leiding geven aan een OR bestaat uit twee delen die afzonderlijk zijn te volgen. Maar er zit zeker een opbouw in. Voor onervaren DB-leden is het goed om met deel I te beginnen, maar het feitelijke verschil is dat het accent in deel I op het interne proces van de OR ligt en deel twee juist het externe proces als onderwerp heeft. Dat externe proces kun je natuurlijk alleen maar verbeteren als je het interne proces al op orde hebt. Is dat om welke reden dan ook niet het geval, kan het ook voor ervaren DB-leden raadzaam zijn om toch met deel I te beginnen. Deel I De nadruk in Leiding geven aan een OR deel I ligt op het interne functioneren van de OR. Het doel is altijd: hoe laten we de OR beter functioneren, verduidelijkt Marjon de Grave. Dus gaat het over de werkwijze van de OR, effectieve besluitvorming, de stijl van leiding geven (wat past bij jou, wat past bij de OR), over het groepsproces, maar ook over hoe je omgaat met individuele OR-leden en hun verschillende kwaliteiten. Deel II In Leiding geven aan een OR deel II ligt de nadruk op het externe proces, de interactie tussen OR en organisatie, ofwel het contact met de bestuurder, de organisatie en de achterban. Wat is onze visie? Wanneer nemen we het initiatief? Hoe gaan we om met de bestuurder? Hoe zorgen we voor goed overleg? Hoe vergroten we onze invloed en hoe pakken we dat alles aan? Het gedachtegoed van Stephen Covey speelt een belangrijke rol in dit tweede deel. Hij onderscheidt zeven effectieve eigenschappen voor leiderschap, zoals een proactieve houding en het ontwikkelen van een visie op wat je wilt bereiken. Marjon de Grave: Sterk leiderschap is belangrijk binnen een organisatie, maar ook binnen een OR. Uiteindelijk draait het om het versterken van de positie van de OR binnen de organisatie. i In deel II ligt de nadruk op het externe proces, de interactie tussen de OR en de organisatie. Voor meer info zie pagina 25 11

12 vragenrubriek ATIM Paraat: OR-verkiezingen Via onze telefonische helpdesk ATIM Paraat ( ) krijgen wij dagelijks vragen over zaken waar medezeggenschaps organen in hun werk tegenaan lopen. In deze rubriek bespreken wij een aantal actuele vragen. Ongeldige verkiezingen? Vraag van een OR: Wij hebben onlangs verkiezingen gehouden voor een nieuwe ondernemingsraad. Bij die verkiezingen hebben tien medewerkers gestemd die nog niet lang genoeg in dienst waren. Het idee is nu om een percentage van de uitslag af te trekken om te compenseren voor de te veel uitgebrachte stemmen. Kan dat? Of moeten we de verkiezingen ongeldig verklaren en opnieuw houden? Of is nog er een andere mogelijkheid? Antwoord van de ATIM-adviseur: Als niet te achterhalen is om welke tien stemmen het ging, kunnen de stemmen niet ongeldig worden verklaard. Het meest zuivere is dan om opnieuw verkiezingen uit te schrijven. Hierover staat overigens niet direct iets in de Wet op de ondernemingsraden, maar er is wel jurisprudentie over. Daaruit blijkt dat, vóór je nieuwe verkiezingen moet Regels uitschrijven, afspraken eerst iemand vanuit de achterban bezwaar moet maken tegen de verkiezingsuitslag. Ik zou dat als ondernemingsraad echter voor willen zijn. Je loopt anders immers het risico je geloofwaardigheid te verliezen. Daarbij is er mogelijk nog een reden is om de verkiezingen over te doen: blijkbaar zat de verkiezingsprocedure niet zo goed in elkaar dat de betreffende medewerkers werden tegengehouden. Het is dus zeker niet denkbeeldig dat er nog meer is misgegaan... Maar het is ook niet onmogelijk dat het alleen is misgegaan bij de tien medewerkers. In dat geval bestaat de kans dat, ook als de tien stemmen van de medewerkers op één kandidaat zouden zijn geweest, dezelfde kandidaten als nu in de ondernemingsraad zouden zijn gekomen. Om dat te beoordelen, moet je kijken naar het verschil in stemmen tussen de kandidaat die net wél en de kandidaat die net níet in de OR is gekomen. Als het verschil in stemmen tussen die twee meer dan tien stemmen is, maken de ongeldige stemmen dus niets uit. Als dat zo is, en je weet vrijwel zeker dat er verder niks is misgegaan, dan is te verdedigen dat nieuwe verkiezingen niet nodig zijn. In dat geval zou ik open communiceren met de achterban over wat er is gebeurd en de gekozen kandidaten aanstellen. Die open communicatie is belangrijk om praatjes te voorkomen. Tenslotte: de suggestie om een percentage van de stemmen af te trekken klopt natuurlijk niet. Denk maar eens aan het geval dat één stemgerechtigde gefraudeerd heeft en 50 stemmen op één kandidaat heeft uitgebracht. Veronderstel ook dat die kandidaat verder geen enkele stem van andere stemgerechtigden heeft gekregen, en dat er in totaal 100 stemmen zijn uitgebracht. Dan zou die ene kandidaat, als je een percentage van de stemmen aftrekt, toch altijd in de OR komen, terwijl er eigenlijk maar één stemgerechtigde is die hem wil. Overlegvergadering Vraag van een OR: Er is onlangs een aantal wijzigingen doorgevoerd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Een van de punten waarop de wet is gewijzigd, is de handtekeningenplicht voor werknemers die zich kandidaatstellen voor ondernemingsraadverkiezingen. Die plicht is komen te vervallen. Wij vinden het als OR echter belangrijk dat medewerkers die zich kandidaat stellen dat kandidaatschap serieus nemen. Om die reden willen wij graag de handtekeningenplicht handhaven. Kan dat? Antwoord van de ATIM-adviseur: Inderdaad zijn met ingang van 19 juli 2013 een aantal wijzigingen in de WOR van kracht. De handtekeningenplicht voor kandidaatstelling stond in Art. 9 lid 2 en dit onderdeel is komen te vervallen. Er is echter nog discussie over het vervallen van dit onderdeel. Minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) gevraagd nog onderzoek te doen naar de gevolgen van het vervallen van deze handtekeningplicht. Hecht je als OR aan de handtekeningenplicht, dan kun je overwegen om deze in je reglement op te nemen. Er zijn ondernemingsraden die zo n handtekeningenplicht in hun reglement hebben staan. De vraag is echter wel of dat wenselijk is. Het is namelijk niet in de in de geest van de wet(swijziging). Het idee achter de verandering is dat door het vervallen van de handtekeningplicht er een drempel wordt weggenomen voor aspirant-kandidaten om zich beschikbaar te stellen en er dus, mogelijk, meer kandidaten komen. Het alsnog opnemen in het reglement van de handtekeningenplicht werkt dat weer tegen. Daarom is ook niet helemaal uit te sluiten dat kandidaten die zo n handtekeningenplicht aanvechten in het gelijk worden gesteld omdat de OR dan onrechtmatig handelt op grond van de WOR. Ik acht die kans echter niet groot. Het wijzigen van het reglement is niet ingrijpend, de OR kan dit zelf beslissen. De OR moet alleen zijn bestuurder de gelegenheid bieden om op de wijziging te reageren. Van toestemming vragen is geen sprake en daarmee is het ook geen ingewikkelde procedure. Wel is het zo dat wijzigingen in het reglement rondom de spelregels van de verkiezingen pas bij de eerstvolgende algemene verkiezingen van kracht worden. Als algemene of tussentijdse verkiezingen al zijn uitgeschreven, dan gelden de bepalingen in het OR-reglement ten tijde van de opening van de kandidaatstelling. Overige wijzigingen in het reglement gaan wel onmiddellijk in. 12

13 case cursuskatern uitgelicht V.l.n.r.: Frank Deijs, Jeannette ten Donkelaar, en Ingrid Sparreboom foto: Luuk de Suijck Yulius is een expertiseorganisatie in de regio Zuidwest- Nederland die zich richt op het bieden van zorg in iedere levensfase van cliënten met complexe psychische problematiek en leerlingen met psychische problemen. Yulius is in 2009 ontstaan na een fusie van RMPI en De Grote Rivieren. De organisatie beschikt over ruim 70 locaties in de driehoek Dordrecht, Rotterdam en Gorinchem. Dit zijn onder meer eigen onderwijslocaties, klinieken, werkplaatsen en huizen voor begeleid wonen. Bij Yulius werken in totaal ruim mensen in de zorg en het onderwijs. Jaarlijks worden cliënten in de zorg behandeld en bijna leerlingen begeleid in het Speciaal Onderwijs en in het Voortgezet Speciaal Onderwijs. De OR van Yulius telt vijftien leden, de meeste OR-leden zitten ook in onderdeelcommissies. Medezeggenschap bij Yulius voortdurend in ontwikkeling De ondernemingsraad van de Zuid-Hollandse geestelijke gezondheidszorg- en onderwijs instelling Yulius ontstaan uit een fusie van het RIPM en De Grote Rivieren is volgens ATIM-adviseur Rob Kusters een van de allerbeste OR s die hij kent. Twee OR-leden en een ambtelijk secretaris vertellen over het hoe en waarom van de zich voortdurend vernieuwende medezeggenschap binnen hun bedrijf. OR-leden Jeannette ten Donkelaar en Frank Deijs alsook ambtelijk secretaris Ingrid Sparreboom moeten er nu zelf om lachen. De kennismakingsbijeenkomst enkele jaren geleden tussen de onder ne mings raden van hun De Grote Rivieren en het RMPI kende destijds een haast karikaturale start. Wij met zijn allen aan de ene kant van de tafel, zij aan de andere kant, het had echt iets ongemakkelijks, kijkt Jeannette ten Donkelaar terug. We hebben toen de afspraak gemaakt dat we onafhankelijk van elkaar het fusietraject zouden ingaan, al wisselden we wel onderling de adviezen uit. En de voorzitters en ambtelijk secretarissen onderhielden contacten. Lees verder op pagina 14 13

14 Case uitgelicht Samensmelting Ook binnen de tijdelijke ondernemingsraad die in 2009 werd gevormd bij de fusie van beide organisaties tot Yulius bleef de tweedeling nog even bestaan. De TOR had zelfs twee voorzitters die om de beurt de vergaderingen leidden, vertelt ambtelijk secretaris Ingrid Sparreboom. Dat veranderde nadat we op een locatie in Zeeland uitgebreid kennismaakten met elkaar. Daar hebben we gezamenlijk de uitgangspunten bepaald die we als ondernemingsraad nog steeds hanteren. Begeleid door extern adviseur Rob Kusters (ATIM) gaven beide partijen aan wat ze in de nieuwe organisatie wilden behouden en wat ze wilden opgeven. Die bijeenkomst was af en toe best emotioneel, vindt ORvoorzitter Frank Deijs. Want er waren grote cultuurverschillen. Zij vonden ons maar star en zakelijk, wij vonden dat zij alles veel te veel onderling met de bestuurder wilden regelen. Er ontstond echter al snel vertrouwen: in elkaar, maar ook in de bestuurder. Frank Deijs: Er waren grote cultuurverschillen. Er ontstond echter al snel vertrouwen: in elkaar, maar ook in de bestuurder. We zijn allebei opgeschoven en uitgekomen bij de soepel functionerende OR die we nu zijn. De WOR was voor ons vroeger leidend, maar is nu een vangnet. Als OR hebben we ook veel meer oog voor het bedrijfsbelang. Dat werkt aan twee kanten, bestuurder Jan Menting geeft ons veel ruimte, betrekt ons vroeg bij mogelijke besluiten en daagt ons uit om strategisch mee te denken met het bedrijf. Vroeger reageerden we als er een adviesaanvraag lag, tegenwoordig denken we al veel eerder mee, legt Jeannette ten Donkelaar uit. We zijn volgens een vast patroon gaan werken: zorgpunten vaststellen, de inhoud en onze uitgangspunten bepalen. Eerst begeleid, tegenwoordig zelf. We trainen nieuwe OR-leden ook zelf in die aanpak. Voor de adviesaanvragen hebben we Jeanette ten Donkelaar: We zijn volgens een vast patroon gaan werken. We trainen nieuwe ORleden ook zelf in die aanpak. een praktische checklist samengesteld. Tegenwoordig hoeven we daar nauwelijks meer naar te kijken, onze bestuurder Jan Menting schrijft zijn plannen met onze checklist er al naast. Bovendien zijn we dan in het voortraject al lang betrokken geweest bij de besluiten. Nieuwe medezeggenschap Om de band met de achterban te verstevigen, is de OR van Yulius voortdurend op zoek naar nieuwe manieren voor medezeggenschap. Deijs: Past de traditionele manier van medezeggenschap nog wel bij deze organisatie? Dat was én is de vraag. Bij Yulius werken we net als vroeger bij De Grote Rivieren met onderdeelcommissies in elke divisie. In eerste instantie zag onze bestuurder daar niet zoveel in, maar inmiddels is hij helemaal om en vindt onze focus op de OC s juist een enorme verbetering. We hebben de afgelopen tijd onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor een kern-or van maximaal zeven of acht mensen die op strategisch niveau meedenken met het bedrijf. In eerste instantie was de gedachte om de uren van de overige OR-leden te benutten voor de OC s. Inmiddels is het project voor een deel ingehaald door de ontwikkelingen binnen de zorg en het bijzonder onderwijs. Daarbij gaat het uiteraard om bezuinigingen, maar ook om verantwoordelijkheden die van de ene naar de andere Ingrid Sparreboom: Ons uitgangspunt blijft het reduceren én tegelijktijd versterken van een centrale OR. overheid verschuiven. Deijs: Je kunt zelf wel scenario s voor medezeggenschap bedenken, maar als de organisatie verandert, heeft dat uiteraard gevolgen voor de OR. Medezeggenschap volgt de zeggenschap. Toch blijft het plan voor de kern-or wel overeind, verwacht Ingrid Sparreboom. Ons uitgangspunt blijft het reduceren én tegelijkertijd versterken van een centrale OR. Dat moet een kleine en effectieve strategische kerngroep zijn waarin de beno digde competenties zoveel mogelijk aanwezig zijn. Het tweede - net zo belangrijke - uitgangspunt is de versterking en verzwaring van de OC s die vooral de operationele organisatievraagstukken op hun medezeggenschapsbord krijgen. Belangrijk is dat we goed nadenken over de onderlinge samenhang (strategisch en operationeel), de taakverdeling, de delegaties en zelfs de mandatering. Kortere lijnen Bij de zoektocht naar nieuwe vormen van medezeggenschap, is een afvaardiging van de OR op bezoek geweest bij de OR van een energiebedrijf. Veel en veel groter dan ons bedrijf, daar werken de OR en de beleidsmedewerker van het bestuurssecretariaat samen in een Bureau Medezeggenschap. Dat zorgt voor kortere lijnen. We bekijken nu de mogelijkheden van een dergelijke werkwijze voor Yulius. Frank Deijs: De traditionele medezeggenschap heeft zijn langste tijd gehad. Als ambtelijk secretaris ben ik nu al zowel actief voor de OR als de medezeggenschapsraad. Als we met de OR, de MR, de cliënten raad en het bestuur de onderlinge samen werking kunnen versterken, ook op be leids matig terrein, dan scheelt dat enorm veel tijd, moeite en geld. Bovendien kun je veel beter inspringen op ontwikkelingen binnen het bedrijf, ziet Ingrid Sparreboom kansen. Wat er ook uitkomt, de traditionele medezeggenschap heeft zijn langste tijd wel gehad, we zullen onszelf moeten blijven vernieuwen, besluit Frank Deijs. De belangrijkste voorwaarde daarbij is dat de bestuurder je de ruimte geeft om dat te doen. En dat is bij Yulius gelukkig het geval. 14

15 Case uitgelicht Jan Menting, bestuurder Yulius Van medezeggenschap naar zeggenschap binnen Yulius Medezeggenschap moet nog verder veranderen in zeggenschap. Dat betekent dat de medezeggenschapsorganen het beleid van de organisatie mee bepalen in plaats van daar op te reageren. Bestuurder Jan Menting heeft de OR van Yulius de afgelopen jaren een enorme omslag zien maken. Waar bij het begin van de fusie (2009) sprake was van beperkt vertrouwen in de Raad van Bestuur en er vooral werd gehandeld langs de context van de WOR is nu sprake van een beweeglijke, geoliede en initiatief- Bestuurder Jan Menting heeft binnen de Raad van bestuur van Yulius de drie medezeggenschapsorganen onder zijn hoede. Hij vindt het van groot belang dat de ondernemingsraad, de medezeggenschapsraad (binnen de onderwijsdivisie) en de cliëntenraad een andere rol gaan vervullen. rijke OR die actief meedenkt en naar oplossingen zoekt. Overigens is dit gebeurd met een flink aantal dezelfde OR-leden, dat getuigt van prima flexibiliteit. Dat de OR zich ontwikkelt van een brede OR naar een kern-or met versterkte onderdeelcommissies (OC s) bij de diverse divisies, is een flinke stap in de goede richting, vindt Menting. Als we het goed doen en het beleid samen vaststellen, hoeft de OR voor wat betreft het advies- en instemmingsrecht eigenlijk alleen in actie te komen als de positie van hun collega s direct in het geding is. Als de directeuren in de divisies relevante zaken vóóraf bespreken met de onderdeelcommissies, voorkom je al veel problemen. Volgende stap De Yulius-bestuurder wil met betrekking tot de medezeggenschap nu graag een volgende stap maken: We werken aan een verdergaande verandering in de overlegstructuur. Binnen het Strategisch Beleids Overleg, dat het beleid van Yulius uitzet, zal de medezeggenschap een eigen zetel krijgen. Dat is natuurlijk nog best spannend, want mensen vragen zich natuurlijk af welke gevolgen dat kan hebben. Maar ik ben ervan overtuigd dat het niet alleen veel efficiënter is om de medezeggenschap direct bij het beleid te betrekken, maar dat ook de kwaliteit van de besluiten toeneemt. De verantwoordelijkheid voor de gang van zaken binnen een organisatie ligt niet alleen bij de top. Uitdagingen Dat Yulius nog voor grote uitdagingen staat, mag volgens Menting duidelijk zijn. We zitten al een paar jaar in zwaar weer, dat zal de komende jaren niet anders zijn. Maar ik ben ervan overtuigd dat we er in slagen die problemen op te lossen als we elkaar weten vast te houden en in een open relatie met zijn allen voor het beste gaan. Rob Kusters, adviseur van atim: Het beste van twee werelden na fusie De ondernemingsraad van Yulius is een van de beste ondernemingsraden die ik als adviseur bij ATIM heb meegemaakt. Ik vind het nog steeds erg inspirerend als ik met hen werk. De superlatieven schieten Rob Kusters bijna tekort als hij de Yulius-OR beschrijft. Het is een frisse, open, ervaren, degelijke, non-conformistische ondernemingsraad die zich permanent wil blijven ontwikkelen: innovatief, vooruitstrevend, met altijd oog voor het bedrijfsbelang. De Zuid-Hollandse zorg- en onderwijsorganisatie Yulius is in 2009 ontstaan uit een fusie van het RMPI en De Grote Rivieren. De ondernemingsraden werden na de fusie uiteraard eveneens samengevoegd. Kusters: Die twee OR s verschilden nogal, alhoewel ik ze allebei direct al erg sterk vond. De ene was vooral jong en fris, de andere meer ervaren, maar ook wat kritischer. Het samengaan had absoluut meerwaarde, in de nieuwe OR kwam het beste van twee werelden bij elkaar. En dat hebben ze tot op de dag van vandaag weten vast te houden. i Rob Kusters, rkusters@atim.eu 15

16 achtergronden Vragen met een dubbele bodem Vragen zijn een buitengewoon krachtig middel in het medezeggenschapsoverleg. Soms schieten ze echter hun doel voorbij. Doordat ze een dubbele bodem hebben of de ontvanger een dubbele bodem vermoedt. Het is voor een ondernemingsraad dus belangrijk om de juiste vragen te stellen en te voorkomen dat de antwoorden nieuwe vragen oproepen. Door vragen te stellen krijgt een ondernemingsraad meer inzicht in de plannen van de bestuurder, en kan daardoor zijn taak beter vervullen. Ook de bestuurder heeft baat bij goede vragen, ze kunnen hem attenderen op punten die hij is vergeten of op een andere manier bijdragen aan de verbetering van zijn plannen. Een vraag kan directe invloed hebben op de inhoud van plannen. Toch leiden vragen van OR s vaak ook tot gedoe. Zo is een kenmerkende reactie van een OR op een advies- of instemmingsaanvraag het sturen van een vragenbrief met tientallen, soms zelfs honderden vragen van zeer diverse aard. Over de noodzaak van de voorgenomen ingreep, over de maatregelen, over hoe het zo ver heeft kunnen komen maar ook over individuele gevolgen, verantwoordingsvragen en vragen over details. Het resultaat is een brij van vragen die niet duidelijk maken wat de OR echt wil. Meestal niet de feitelijke antwoorden, want de bestuurder die alle vragen plichtsgetrouw beantwoordt, krijgt vaak vooral nog veel meer vragen. Dubbele bodem Waar gaat het dan mis? In het algemeen geldt dat medezeggenschapsoverleg alleen effectief is bij voldoende vertrouwen en heldere communicatie. Dat betekent onder meer dat de ontvanger niet beducht zou moeten zijn voor een dubbele bodem in vragen. En dat voor de ontvanger duidelijk moet zijn wat de vragensteller beoogt. Vragen lijken een neutraal middel om informatie te vergaren. Vaak zijn ze dat ook. Regelmatig echter zit achter een vraag een mening, een dubbele bodem in. De vraagsteller wil dan geen feitelijk antwoord, maar bijvoorbeeld erkenning, een schuldbekentenis of een excuus. Een feitelijk antwoord neemt die behoefte dan niet weg. Een vragensteller die vindt dat er eerder moet worden ingegrepen en die vraagt waarom is er niet eerder ingegrepen vindt het antwoord omdat het probleem nog niet helder was vrijwel zeker onbevredigend. Ook andersom kan het misgaan. We weten allemaal maar al te goed dat vragen niet altijd neutraal zijn en geven daarom vaak een antwoord op de veronderstelde vraag-achter-de-vraag. Maar wat bedoelt de vraagsteller? Zo kan achter de vraag wie gaat deze afdeling leiden na de reorganisatie? de mening zitten dat het tijd is voor een andere leidinggevende of de kritiek dat de organisatie te weinig goede l eidinggevenden heeft. Maar het kan ook een échte vraag om informatie zijn. Wie de verkeerde inschatting maakt, kan nieuwe vragen verwachten. Waarom die dubbele bodem? Vragen met een dubbele bodem kunnen makkelijk tot misverstanden leiden. En tot een neerwaartse spiraal die loopt van ergernis naar wanvertrouwen. Waarom worden ze dan toch zo vaak gesteld? Ik wil drie verklaringen geven waarvan ik de indruk heb dat die in het medezeggenschapsoverleg veelvuldig een rol spelen. 1. De meeste OR s weten dat het niet verstandig is om te snel tot een oordeel komen. Ze willen de bestuurder ruimte geven om te komen met een gedegen uitleg. Dat doen ze door vragen te stellen en niet meteen een mening te geven. De misvatting is dat alle vragen ruimte geven, ook vragen met een dubbele bodem. Die hebben echter vaak maar één antwoord dat voldoet en zijn dus net zo weinig ruimtegevend. Tóch direct een mening geven leidt dan in ieder geval tot minder misverstanden. 2. Emotie speelt een grote rol binnen medezeggenschap: OR-leden hebben vaak een goed gevoel voor waar het niet goed loopt. Ze willen dat bespreekbaar maken, maar hebben niet altijd even scherp waar dat gevoel vandaan komt. Bovendien is hen geleerd dat het gaat om zakelijkheid en rationaliteit. Achter veel vragen met een dubbele bodem zit emotie, verpakt in ogenschijnlijk rationele vragen. Een rationeel antwoord zorgt er echter zelden voor dat het gevoel wordt weggenomen. De enige oplossing is het gevoel erkennen en onderzoeken. Dat lukt het best in het OR-overleg. Met vragen als: waarom maak je je hier zo druk over? en waarover maak je je zorgen? ontrafel je de emotie. Dat maakt vertaling naar vragen of opmerkingen ten behoeve van het overleg met de bestuurder mogelijk. 3. OR s zijn graag zeker van hun zaak voordat ze met een eindoordeel komen. Door het stellen van vragen proberen ze die onzekerheid te verminderen. In het spel van vraag en antwoord ontstaan echter altijd meningen die vervolgens doorsijpelen in nieuwe vragen. Deze krijgen daardoor steeds meer lading. In plaats van te blijven hangen in nog meer vragen, is het vaak beter te accepteren dat er vrijwel nooit absolute zekerheid over de toekomst is. Over de mening die is gevormd, zelfs al is die niet 100% onderbouwd, kan dan uiteraard worden gecommuniceerd. Tenslotte Vragen zijn een sterk middel in het medezeggenschapsoverleg. Ze kunnen echter ook tot grote misverstanden en ergernis leiden, met name als er achter een vraag eigenlijk een andere behoefte verborgen gaat. Onderzoeken, erkennen en expliciet bespreken van die behoeften helpt. Het kan ronddraaien in cirkels van vraag en antwoord voorkomen en daarmee het overleg efficiënter maken. i Rob Kusters, rkusters@atim.eu 16

17 cursuskatern thema 1 Cursusaanbod WOR Op de volgende pagina s vindt u korte omschrijvingen van alle Open Cursusdagen, gerangschikt op thema. Meer informatie over een cursus kunt u vinden op Bekijk het aanbod Open Cursusdagen thema 2 Wilt u een cursus volgen die niet is opgenomen in ons programma? Neemt u dan contact met ons op. Veelal kunnen wij tegemoet komen aan uw opleidingswensen. Bent u verhinderd op de aangegeven data? Neemt u dan contact met ons op. Bij voldoende deelnemers kunnen we een extra cursus organiseren. Voor alle cursusdata zie de cursuskalender op pagina Arbobeleid thema 3 Effectief communiceren thema 4 Organisatie van de OR thema 5 Veranderingsprocessen thema 6 HRM beleid thema 7 Alle genoemde prijzen zijn geldig t/m 31 juli Praktische cursusinformatie Locatie Onze cursussen vinden doorgaans plaats op een nader te bepalen locatie in Utrecht of in de directe omgeving. Voor groepen tot tien personen beschikt ATIM over een eigen cursusruimte in het lommerrijke Berg en Bosch, nabij Utrecht en goed bereikbaar. Na inschrijving ontvangt u het exacte adres en een routebeschrijving. Tijd Een cursusdag begint met ontvangst met koffie en thee om 9.00 uur. Het programma start om 9.30 uur en duurt tot circa uur. Kosten De kosten voor elke cursus staan vermeld bij de beschrijvingen onder het kopje. Over genoemde bedragen is geen BTW verschuldigd. Bij de prijs inbegrepen zijn koffie, thee, lunch en een documentatiemap. Inschrijven U kunt zich inschrijven via het inschrijfformulier op of door een te sturen naar info@atim.eu. U kunt ook altijd telefonisch contact met ons opnemen ( ). Let op Wilt u met meer personen van één medezeggenschapsorgaan deelnemen aan een van deze cursussen? Maximaal kunnen vier leden van hetzelfde medezeggenschapsorgaan deelnemen. Bij deelname van meer dan vier personen is een maatwerkcursus bovendien voor deliger voor u. Meer weten? Wilt u meer weten over onze cursussen? Kijk op Hier vindt u ook onze algemene voorwaarden. U kunt ook telefonisch of per contact opnemen. Wilt u een persoonlijk advies of meer inhoudelijke informatie? Neemt u dan gerust contact op met de persoon die vermeld staat bij het thema waar de cursus onder valt. U kunt ook altijd contact opnemen met ons secretariaat. Contact? info@atim.eu Financiële besturing 17

18 cursuskatern Open CursusDagen Cursuskalender 2013 najaar September di 3 wo 4 do 5 do 5 & vr 6 ma 9 di 10 wo 11 do 12 & vr 13 wo 18 & do 19 ma 23 di 24 wo 25 do 26 Oktober di 1 wo 2 do 3 do 3 do 10 ma 28 di 29 wo 30 do 31 Introductie WOR profit Introductie WOR zorg/not for profit Introductie WOR overheid Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 1 & 2 van driedaagse module De invloedrijke OR) Overleggen met de bestuurder: Effectief communiceren Personeelsmanagement en de rol van de OR Competentiemanagement Leergang ambtelijk secretaris niveau II (dag 1 & 2 van zesdaagse cursus) Leergang ambtelijk secretaris niveau I (dag 1 & 2 van vijfdaagse cursus) Relatie met de achterban Basis financiën: aan de slag met financiële stukken zorg/not for profit/ profit Verdieping financiën: meer doen met financiële stukken zorg/not for profit/ profit Introductie in de Arbowet Introductie WOR zorg/not for profit Introductie WOR overheid Introductie WOR profit Planning & control voor gemeenten overheid Overleggen met de bestuurder: Argumenteren Herfstvakantie t/m Actualiteiten in de medezeggenschap Snel en kritisch lezen Wervend schrijven Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 3 van driedaagse module De invloedrijke OR) November di 5 wo 6 & do 7 di 12 wo 13 do 14 di 19 wo 201 & do 2 di 26 wo 27 do 28 December di 3 wo 4 do 5 ma 9 di 10 wo 11 do 12 di 17 Overleggen met de bestuurder: Non-verbale communicatie Leergang ambtelijk secretaris niveau II (dag 3 & 4 van zesdaagse cursus) Introductie WOR overheid Introductie WOR profit Introductie WOR zorg/not for profit Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 1 van tweedaagse module Plannen en managen) Leergang ambtelijk secretaris niveau I (dag 3 & 4 van vijfdaagse cursus) Persoonlijke presentatie: neemt u het woord? Trends in HRM OR & Pensioenen Ontwikkelen van een OR aanpak van organisatieveranderingen Draagvlak en weerstand bij organisatieveranderingen Het Nieuwe Werken Overleggen met de bestuurder: Onderhandelen Introductie WOR profit Introductie WOR zorg/not for profit Introductie WOR overheid Introductie in de Arbowet Kerstvakantie t/m Cursuskalender 2014 voorjaar Januari di 7 & wo 8 do 9 Leergang ambtelijk secretaris niveau II (dag 5 & 6 van zesdaagse cursus) Leergang ambtelijk secretaris niveau I (dag 5 van vijfdaagse cursus) di 14 di 14 di 14 di 14 Intro Arbo Intro WOR overheid Intro WOR zorg/not for profit Intro WOR profit 18

19 cursuskatern do 16 wo 22 & do 23 ma 27 & di 28 Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 2 van tweedaagse module Plannen en managen) Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 1 & 2 van tweedaagse module De OR als groep) Leiding geven aan een OR deel I (dag 1 en 2 van tweedaagse cursus) wo 29 & do 30 (dag 1 & 2 van zesdaagse cursus) do 30 LEF! Februari di 4 wo 5 & do 6 di 11 wo 12 wo 12 wo 12 wo 12 Maart di 4 wo 5 do 6 do 13 do 13 do 13 di 18 & wo 19 do 20 di 25 & wo 26 wo 27 & do 28 APRIL di 1 wo 2 do 3 di 8 Leergang ambtelijk secretaris niveau II Overleggen met de bestuurder: Effectief communiceren Leergang ambtelijk secretaris niveau I (dag 1 & 2 van vijfdaagse cursus) Personeelsmanagement en de rol van de OR Intro WOR overheid Intro WOR zorg/not for profit Intro WOR profit Competentiemanagement Voorjaarsvakantie 15-2 t/m 2-3 Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 1 van driedaagse module Organisatieontwikkelingen) overleggen met de bestuurder: Argumenteren Persoonlijke presentatie: neemt u het woord? Intro WOR overheid Intro WOR zorg/not for profit Intro WOR profit Leergang ambtelijk secretaris niveau I (dag 3 & 4 van vijfdaagse cursus) Intro Arbo Leiding geven aan een OR deel II (dag 1 en 2 van tweedaagse cursus) Leergang ambtelijk secretaris niveau II (dag 3 & 4 van zesdaagse cursus) Vernieuwd! Zie ook p. 25 Vernieuwd! Zie ook p. 25 Basis financiën: aan de slag met financiële stukken Verdieping financiën: meer doen met financiële stukken Overleggen met de bestuurder: Non-verbale communicatie Snel en kritisch lezen di 8 Intro WOR overheid di 8 Intro WOR zorg/not for profit di 8 Intro WOR profit wo 9 Wervend schrijven do 10 Relatie met de achterban di 15 Actualiteiten in de medezeggenschap wo 16 Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 2 van driedaagse module Organisatieontwikkelingen) do 17 Het Nieuwe Werken 20 & 21 Pasen di 22 OR & Pensioenen wo 23 OR aanpak bij organisatieveranderingen do 24 Draagvlak en weerstand bij organisatieveranderingen Mei di 6 wo 7 & do 8 di 13 wo 14 wo 14 wo 14 di 20 wo 21 & do 22 di 27 wo 28 ma 29 juni Meivakantie 26-4 t/m 5-5 Overleggen met de bestuurder: Onderhandelen Leiden van de vergadering/ technisch voorzitten Leergang ambtelijk secretaris niveau I (dag 5 van vijfdaagse cursus) Intro WOR overheid Intro WOR zorg/not for profit Intro WOR profit Beoordeling jaarrekening woningcorporaties Leergang ambtelijk secretaris niveau II (dag 5 & 6 van zesdaagse cursus) Planning & control voor gemeenten overheid Trends in HRM Hemelvaart wo 4 Intro Arbo do 5 Leergang ambtelijk secretaris niveau III (dag 3 van driedaagse module Organisatieontwikkelingen) 8 & 9 Pinksteren di 17 LEF! do 19 Intro WOR overheid do 19 Intro WOR zorg/not for profit do 19 Intro WOR profit Zomervakantie 5-7 t/m

20 cursuskatern thema 1 Wet op de ondernemingsraden (WOR) Een degelijke introductie in de wet op de Ondernemings raden (de WOR) is een must voor ieder nieuw OR-lid. Tijdens de introductiecursus staan we eerst stil bij het formele kader van de WOR: welke rechten en plichten heeft de OR? Wat kan de OR daarmee bereiken? Ook kijken we naar de positie en de rol van de OR tijdens de besluitvorming. Aanvullend op de introductiecursus biedt ATIM verdiepingscursussen aan. In deze cursussen leert u hoe u het WORinstrumentarium het beste kunt inzetten. Bijvoorbeeld bij het bereiken van uw doelen en bij het versterken van uw invloed op de besluitvorming. i Yvonne Kok, telefoon of ykok@atim.eu Cursus Introductie in de WOR Bent u nieuw als lid van de OR? Dan moet u weten: Wat de hoofdlijnen zijn van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Hoe de OR werkt en hoe medezeggenschap in z n werk gaat. Wat er van u als OR-lid verwacht wordt. De cursus Introductie in de WOR maakt u wegwijs in de wet en biedt u de spel regels om als (lid van de) OR succesvol te zijn. Korte inleidingen over de theorie van de WOR. Oefeningen toegespitst op de dagelijkse praktijk binnen uw organisatie. Ontmoeting, uitwisseling en discussie met andere beginnende OR-leden. U heeft basiskennis van de WOR en de rol van de OR. U kunt de WOR toepassen op de vraagstukken binnen uw organisatie. Alle nieuwe OR-leden, bestuurders, HR-managers en andere in medezeggenschap geïnteresseerden (alle branches). Frequentie Vrijwel maandelijks voor elke branche, check de Cursuskalender. Op maat Indien gewenst kan de cursus Introductie in de WOR worden opge nomen binnen een Maatwerkcursus. Cursus Actualiteiten in de medezeggenschap U hebt al de nodige ervaring opgedaan in de medezeggenschap en wilt u verdiepen? Dan is het goed om: Nader in te gaan op de belangrijkste begrippen in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Daarbij een link te leggen met recente jurisprudentie. Stil te staan, zij het in vogelvlucht, bij ontwikkelingen op het gebied van wetgeving waarmee u in de medezeggenschap te maken kunt krijgen. De cursus Actualiteiten in de medezeggenschap is voor juridische fijnproevers waarbij u kennis op doet en inzicht verkrijgt in de praktische betekenis ervan in uw situatie. Korte inleidingen over de WOR, ontwikkelingen op het gebied van relevante wetgeving en actuele jurisprudentie. Oefeningen toegespitst op de dagelijkse praktijk binnen uw organisatie. Ontmoeting, uitwisseling en discussie met andere deelnemers. U kunt de belangrijkste begrippen in de WOR benoemen. U kunt de jurisprudentie rond de belangrijkste onderwerpen in de WOR samenvatten. U kunt vaststellen of een bepaalde regeling van toepassing is en hoe u daarmee om kunt gaan. Iedereen met enige jaren ervaring in of met de medezeggenschap, die vanuit hun functie regelmatig vragen krijgt over de precieze toepassing van de WOR. Duur: 1 dag Op maat: Indien gewenst kan de cursus Actualiteiten in de medezeggenschap worden opgenomen binnen een Maatwerkcursus. Cursussen op aanvraag bij thema 1 Verdieping WOR: adviseren Uw probleem: U krijgt regelmatig adviesaanvragen, meestal over complexe en ingrijpende onderwerpen, maar u heeft moeite met de regie van het proces om te komen tot een compleet en helder advies. : U heeft extra vaardigheid in het ontwikkelen van systematische aanpak, u houdt controle, het proces is inzichtelijk voor alle betrokkenen en u vergeet niets. U heeft een format voor alle adviesprocessen, waardoor deze efficiënter en effectiever verlopen. Verdieping WOR: het schrijven van een advies Uw probleem: U heeft een intensieve overleg- en informatieronde achter de rug en moet nu het standpunt van de OR neerleggen in een advies. Maar hoe schrijft u nu een goed advies? : U leert te werken met een model dat bijdraagt aan een helder verloop van de adviesprocedure. Dit model is inmiddels honderden keren beproefd in onze adviespraktijk, en zal ook voor u leiden tot heldere schriftelijke adviezen van uw hand. Introductie in de WOR voor bestuurders Uw probleem: U bent lid van het managementteam, en u vraagt zich af hoe u precies om moet gaan met de OR bij besluitvorming. : U kent de rol van de OR en weet wanneer u hen bij de besluitvorming dient te betrekken. Ook weet u welke informatie u wel en niet verstrekt en hoe u tot een effectieve samenwerking komt. U heeft na deze cursus de juiste spelregels op zak. Duur: 1 dag Maatwerk: onderwerpen met betrekking tot dit thema kunnen ook als cursusonderdeel binnen een maatwerkcursus worden behandeld. thema 2 Arbobeleid Het verbeteren van de arbeidsomstandigheden is een continu proces, waarop de OR veel invloed kan uitoefenen. Arbo gaat niet alleen over fysieke zaken als bureaus en stoelen, maar ook over de manier van leidinggeven en het voorkomen van psychische overbelasting. De Arbowet heeft de laatste jaren een paar grote wijzigingen ondergaan. Zo kunnen werkgevers er voortaan voor kiezen om de Arbodienstverlening door verschillende partijen te laten plaatsvinden. Tijdens ATIM-cursussen leert u wat er in de huidige 20