Versterking van de veiligheidsregio. Succesvol samenspel met informatievoorziening

Transcriptie

1 Versterking van de veiligheidsregio Succesvol samenspel met informatievoorziening

2 Ter introductie / 3 Minisymposia Tijdens de minisymposia van M&I/Partners staan informatieoverdracht en uitwisseling van ervaringen tussen klanten en adviseurs centraal. Regelmatig brengt M&I/Partners naar aanleiding van een minisymposium een samenvattende publicatie uit. De cases die in deze publicaties beschreven zijn, kunnen tot inspiratie dienen in uw dagelijkse ICT-praktijk. Versterking van de veiligheidsregio Succesvol samenspel met informatievoorziening is onderdeel van een reeks publicaties over toonaangevende ICT-projecten waaraan M&I/Partners heeft bijgedragen. Een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de rampenbestrijding en crisisbeheersing is het centrale doel van de wet op de Veiligheidsregio s, die vermoedelijk in 2010 van kracht wordt en Nederland organiseert in 25 veiligheidsregio s. Samenwerken wordt het sleutelwoord om de veiligheids regio s tot een succes te maken en te voldoen aan de prestatie eisen die de wet stelt. >

3 4 / Ter introductie / 5 Samenwerken binnen de verschillende kolommen in de regio, zoals brandweer, GHOR, gemeenten en politie, maar natuurlijk ook met andere instanties, zoals waterschappen, energiebedrijven, waterleidingbedrijven en Defensie. Het hoeft geen betoog dat elektronische informatie-uitwisseling hierin een cruciale rol speelt. De verschillende instanties moeten elkaar bijna letterlijk blindelings weten te vinden wanneer zich een ramp voordoet. Effectief optreden vraagt immers om een gedegen voorbereiding en om één gedeeld beeld van de actuele situatie. De vormgeving van de informatievoorziening in de veiligheidsregio s roept bij alle partijen nog veel vragen op. Welke onderwerpen krijgen prioriteit? Welke activiteiten lenen zich ervoor om gezamenlijk uit te voeren? Welke informatie willen we met elkaar delen? Is samenwerking wel mogelijk als het eigen huis nog niet op orde is? En als je gaat samenwerken, hoe kun je er dan voor zorgen dat de verhoudingen helder blijven en er geen onduidelijkheid ontstaat over het eigenaarschap van de informatie? Hoe kijkt het bestuur aan tegen deze ontwikkeling? Deze en vele andere vragen kwamen aan bod tijdens het minisymposium Succesvol samenspel in de veiligheidsregio, dat M&I/Partners en M&I/Kompas organiseerden op 9 oktober In deze publicatie treft u een beknopte weergave aan van de presentaties. M&I/Partners M&I/Kompas Patrick van Eekeren Arend de Jong Rob Ruijtenberg William Swaters Partner Senior adviseur Directeur Managing consultant

4 6 / Inhoud 1 Zet samen de eerste stap / pagina 7 2 Op weg naar een regionale informatievoorziening / pagina 15 Zet samen de eerste stap 3 Bestuurlijke dilemma s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding / pagina 21 4 RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking / pagina 27 5 Samenvatting / pagina 33 Door ing. Arend de Jong Functie Senior adviseur bij M&I/Partners

5 8 / Hoofdstuk I Zet samen de eerste stap / 9 Samenwerken staat centraal in de veiligheidsregio en informatievoorziening speelt daarbij een belangrijke rol. Maar op welke onderdelen ligt samenwerken voor de hand? En wat is er nodig om de samenwerking binnen de kolommen en tussen de verschillende partners te laten slagen? De regio s worden geconfronteerd met een groot aantal ontwikkelingen, die verschillende kolommen en ook de overige ketenpartners raken. Dat vraagt om een gezamenlijke benadering. Beleidsplan Meldkamer Regionalisering Multidisciplinaire samenwerking Bedrijfsvoering Outsourcing Wet en regelgeving Samenwerking Veiligheidsregio Verantwoording Informatiegebruik Landelijke werkwijze en basisvoorzieningen Technologie Figuur 1: Er komt veel op de regio af Om het samenwerken concreter te maken, helpt het om te kijken vanuit drie hoofdstromen: de rampenbestrijding en crisisbeheersing, de meldkamer en de bedrijfsvoering. De informatievoorziening loopt als het ware als een satéprikker door deze drie stromen heen.

6 10 / Hoofdstuk I Zet samen de eerste stap / 11 Goede informatievoorziening draagt ertoe bij dat de juiste mensen in de verschillende processen de juiste dingen kunnen doen, doordat ze beschikken over de juiste informatie. Zeker in een tijd waarin het nieuws in no time op straat ligt mede door mobieltjes, YouTube, Hyves en Google is goede informatie voorziening essentieel. De belangrijkste aandachtspunten bij samenwerking Organisatie Iedereen begrijpt dat het belangrijk is om elkaar te kennen en te vertrouwen. In de praktijk wordt daar echter te weinig in geïnvesteerd. Mijn advies: samenwerken begint met elkaar te leren kennen, dus besteed daar aandacht aan. En zorg voor heldere verhoudingen: wat verwachten we van elkaar? Rampenbestrijding, crisisbeheersing Meldkamer Bedrijfsvoering Informatievoorziening Proces en informatie Voor informatie-uitwisseling is standaardisatie belangrijk. ICT-deskundigen hebben echter de neiging om te streven naar volledig uitgewerkte standaarden en dus lange papieren trajecten. Mijn advies: zorg dat de noodzakelijke afspraken worden gemaakt en ga vervolgens aan de slag. Laat in de praktijk zien dat iets werkt, en gebruik dat draagvlak als katalysator om door te ontwikkelen. De deskundigen van M&I/Partners kunnen daarbij bijvoorbeeld een impactanalyse maken om afhankelijkheden tussen informatiesystemen in kaart te brengen en dus de haalbaarheid vooraf te bepalen. Een ander belangrijk en onderbelicht aspect is de regie. Wie niet wil belanden in een spaghetti van informatiesystemen en werkprocessen, maakt duidelijke afspraken over doelstellingen, taken, verantwoordelijkheden en eigenaarschap van informatie. Figuur 2: Informatievoorziening loopt dwars door de hoofdstromen heen Bundeling van krachten Samenwerken is spannend, zeker als de partijen die elkaar moeten vinden niet in één hiërarchische lijn werken. In zo n situatie willen partijen best één doel

7 12 / Hoofdstuk I Zet samen de eerste stap / 13 dienen, maar tegelijk ook hun eigen identiteit behouden en recht doen aan het eigen belang. Wat is dan een goede aanpak? Meteen samen optrekken om een gezamenlijk doel te bereiken? Of eerst het eigen huis op orde brengen om vervolgens met een sterke identiteit de samenwerking op te zoeken? Bij de bundeling van krachten zijn ruwweg drie varianten denkbaar. 1. Kies er voor om de taken zelf te (blijven) doen waarbij partijen elkaar toevallig in meer of mindere mate vinden. 2. Zoek actief de samenwerking op om elkaar waar mogelijk te versterken. 3. Draag een aantal activiteiten over aan een derde partij. Onderstaand model biedt een handreiking voor het maken van goede keuzes op dit gebied. Criteria en organisatievormen In z n algemeenheid geldt: hoe specifieker processen of diensten zijn, hoe meer ervoor pleit om deze zelf te blijven uitvoeren. Voorbeelden zijn primaire taken als opsporing en blussen. Meer synergievoordelen zijn bijvoorbeeld mogelijk bij mobiele dataterminals. En de meldkamer en de coördinatie van rampenbestrijding zijn bij uitstek taakgebieden waarop partners elkaar actief versterken door het gezamenlijk doel leidend te laten zijn bij de inrichting van de eigen taken en organisatie. Resumerend Om kansen in samenwerking rond informatievoorziening te benutten, zijn bewuste keuzes nodig. Zorg ervoor dat de onderlinge verhoudingen en verwachtingen helder zijn. De keuzematrix helpt daarbij. Begin klein en laat zien dat het werkt. Samenwerken is een leerproces waarbij vertrouwen verdiend moet worden. Samenwerken is ook een werkwoord. Kortom: definieer de gezamenlijke doelen en zet samen de eerste stap. Specifiek Zelf doen 1 Samen doen 2 Karakter Zelf (laten) doen 1+3 Laten doen 3 Generiek Gering Figuur 3: Bundeling van krachten Synergie-effecten Groot

8 14 / Op weg naar een regionale informatievoorziening Door mr. Rob Brons Functie Regionaal commandant en directeur van de veiligheidsregio Haaglanden

9 16 / Hoofdstuk II Op weg naar een regionale informatievoorziening / 17 De regio Haaglanden werkt op volle kracht aan de regiovorming. De regionale informatievoorziening wordt hierin meteen meegenomen. Hoe wordt de samenwerking vormgegeven, welke eisen worden gesteld aan de informatievoorziening en hoe wordt ICT ingezet? Brandweer, gemeenten, ambulancediensten en politiekorpsen in de regio Haaglanden werken op dit moment hard aan de vorming van de veiligheidsregio. Dat veronderstelt vergaande samenwerking, zowel bij het bieden van de dagelijkse zorg als bij het beheersen van crises. Wat willen we als veiligheidsregio bereiken? De prestaties kunnen we definiëren in termen van kwaliteit, capaciteit en continuïteit (voortzettingsvermogen bij grootschalig optreden). Eén opmerking over kwaliteit: iedere burger heeft in Nederland een burgerservicenummer. Maar op het moment dat we daar een etiket opplakken als slachtoffer of patiënt, roept dat vragen op. Om de privacy te beschermen, mogen gegevens dan niet uitgewisseld worden. Een situatie waar niemand gelukkig mee is. We willen slachtoffers immers zo snel mogelijk de juiste zorg bieden. Hoe gaan we dat doen? Door zo veel mogelijk multidisciplinair te werken. In de veiligheidsregio Haaglanden hebben we snel afspraken gemaakt over de zaken die we politieblauw, brandweer-rood en ambulance-geel samen doen. Dat gaat primair over het proces van melding en opschaling. Zo hebben we sinds 1995 een gecoördineerde meldkamer. Vooruitlopend op de landelijke ontwikkelingen zijn de medewerkers van de afzonderlijke diensten al vroeg vanuit één ruimte gaan werken. Doordat het proces van melding en opschaling geïntegreerd was, kwam vanzelf de behoefte om ook leiding en coördinatie zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. De Grip-procedures worden inmiddels, zoals bekend, landelijk gebruikt.

10 18 / Hoofdstuk II Op weg naar een regionale informatievoorziening / 19 Door zowel planvorming als informatievoorziening gezamenlijk op te zetten. Hierin schuilt op dit moment de grootste uitdaging. De belangrijkste vraag hierbij luidt: Gaan we veel geld uitgeven om alle gecodificeerde kaartenbakken van de gemeenten operationeel te maken of gaan we werken met publieke oplossingen als Google Maps en Google Earth? Door gezamenlijk te oefenen en op te leiden. Dit doen we al. Het zou nog beter zijn als we 25 opleidingsinstituten krijgen, waarin politie, brandweer en ambulance samenwerken. Door monodisciplinair synergie te zoeken tussen brandweer en gemeenten. De brandweerautomatisering en informatisering wordt een geweldige uitdaging. De eisen zijn nu zo specifiek, dat een automatiseringsdienst van een gemeente, de politie of een commerciële partij er nauwelijks aan voldoen. Wellicht moeten we de eisen daarom vereenvoudigen. Met wie doen we dit? Het deelproject informatisering is uitgevoerd door M&I/Partners en M&I/ Kompas. Dit heeft het informatiebeleidsplan en het adviesrapport ICT netwerk & werkplek opgeleverd. Voor wie doen we het? Uiteraard in de eerste plaats voor de burger. Als elke seconde telt, proberen we binnen enkele minuten ter plekke te zijn. Dat geldt voor de politie, de brandweer en de medische hulpverlening. Vervolgens streven we er als brandweer naar om binnen een uur weer klaar te zijn. Het bestuur bepaalt uiteraard de kaders voor mensen, middelen en budgetten. Visie op de informatievoorziening Honderd procent betrouwbaarheid bestaat niet. De relevante informatie dient bekend en beschikbaar te zijn wanneer dat nodig is. Uniform en mediumonafhankelijk. Ter toelichting: in de gemeentelijke kaartenbakken zitten grote hoeveelheden gegevens. Maar welke informatie is echt van belang in die paar minuten tussen uitrukken en aankomen? Je zult sterk moeten filteren, waarbij je wel oog moet houden voor het feit dat verschillende hulpdiensten een andere informatiebehoefte hebben. In de aanpak voor op orde brengen van de informatievoorziening, ligt de eerste prioriteit bij geografische informatie, persoonsinformatie, vergunningsinformatie en informatie uit het meldkamerdomein. Deelproject Informatisering We hebben een regionaal internet én intranet gecreëerd op basis van een landelijk afgesproken format. Door de brandweerkorpsen op deze manier met elkaar te verbinden, zijn de medewerkers veel enthousiaster geworden over samenwerking. Dat komt de kwaliteit en de continuïteit ten goede. Ervaring met informatievoorziening Als commandant Brandweer en voor de Verenigde Naties maak ik de ontwikkelingen van dichtbij mee. Het gebruik van kleine mobiele apparatuur, zoals de BlackBerry, zal alleen maar toenemen. Deze ontwikkelingen hebben een enorme impact op onze manier van werken en denken, maar we hebben

11 20 / Hoofdstuk II het gebruik nooit goed geborgd. De vraag is dan ook of de fundamentele processen en procedures die we hanteren zo langzamerhand niet toe zijn aan een evaluatie. Hoe gaan we ICT als middel inzetten? Ik ben een groot voorstander van open standaarden en een strikte scheiding tussen functionaliteit en gegevensopslag. We maken ons teveel afhankelijk van dure ICT-oplossingen. ICT moet in mijn ogen zoveel mogelijk aansluiten bij alles wat we ook in de privésfeer gebruiken. Een klein voorbeeld tot slot: In Den Haag willen we burgers en bedrijven zelf verantwoordelijk maken voor het beheer van de gegevens die op hen betrekking hebben. Wat we over hen weten, leggen we hen voor, met het verzoek de informatie aan te vullen. Zo eenvoudig kan het zijn. Bestuurlijke dilemma s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding Door drs. Cor de Vos Functie Burgemeester van Nieuwegein, lid van het dagelijks bestuur van de veiligheidsregio Utrecht en voorzitter van de Raad MIV (Multidisciplinaire Informatievoorziening Veiligheid)

12 22 / Hoofdstuk III Bestuurlijke dilemma s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding / 23 Op bestuurlijk niveau kan de crisisbeheersing en rampenbestrijding een stuk beter. Ons bestuurlijk stelsel brengt met zich mee dat taken en verantwoordelijkheden over te veel partijen zijn verdeeld. Dé crisismanager bestaat niet, en dat moet veranderen. Burgers mogen erop vertrouwen dat de overheid bij rampen en crises optimaal presteert. Helaas is dat lang niet altijd het geval: op het niveau van bestuur en beleid is het Nederlandse systeem voor crisisbeheersing en rampenbestrijding onvoldoende professioneel georganiseerd. Het is dan ook niet vreemd dat de burger maar een mager vertrouwen heeft in de overheid als crisismanager. Het Huis van Thorbecke en andere knelpunten Wat staat het professioneel handelen van bestuurders bij crises in de weg? Om te beginnen: ons huidige bestuurlijke stelsel, het Huis van Thorbecke, is nog altijd heilig. Lokale bestuurders zijn eindverantwoordelijk bij crises en rampen. Ze voeren zelfs het opperbevel. Daarnaast hebben uiteraard verschillende departementen een rol niet zelden bevechten ze elkaar. En dan zijn er nog discussies over de rol van de Commissaris van de Koningin. Kortom: dé bestuurlijke crisismanager bestaat niet. Iedereen is een beetje verantwoordelijk. Maar er zijn meer belemmeringen: kennis delen wordt soms als bedreigend gezien. Ook de Nederlandse poldercultuur staat ons in de weg. Het poldermodel werkt in veel situaties, maar juist niet bij het oplossen van een crisis. Cultuurverandering De veiligheidsregio zou een oplossing moeten bieden voor veel van deze knelpunten. Probleem is echter dat er binnen de veiligheidsregio vaak te veel lokaal wordt gedacht. Bovendien is het functioneren van de veiligheidsregio afhankelijk van individuele gemeenten, die op hun beurt blokkades kunnen opwerpen. Hoe kan het beter? Niet zozeer door andere structuren aan te brengen, maar door een cultuurverandering te bewerkstelligen. Kernbegrippen in dit verband

13 24 / Hoofdstuk III Bestuurlijke dilemma s bij crisisbeheersing en rampenbestrijding / 25 zijn: loslaten, vertrouwen en professionaliseren. Loslaten is mogelijk in een omgeving van gelijkwaardigheid en voldoende professionaliteit; vertrouwen is nodig om informatie te delen; professionaliseren veronderstelt helderheid in taken en verantwoordelijkheden, en voldoende kennis, middelen en competenties. Crisisbeheersing zou meer in handen moeten zijn van professionals, zowel op uitvoerend als bestuurlijk niveau. Bij de selectie van burgemeesters en bewindslieden zou daarom ook gekeken moeten worden naar hun competenties op dit gebied. Verder dient er een open, gemeenschappelijke informatievoorziening beschikbaar te zijn. Om dat alles te bereiken, moet er veel gebeuren. Twee aandachtspunten wil ik graag nader uitdiepen: de rol van de burgemeester en de informatievoorziening. operationele vraagstukken. De burgemeester moet echter de bestrijding overlaten aan de professionals. Na de crisis heeft de burgemeester een belangrijke rol in het herstel van het gemeenschappelijk leven en dient hij verantwoording af te leggen. De vier B s Bestuurder Boegbeeld Burgervader Beslisser De rol van de burgemeester Tijdens de voorfase (pro-actie, preventie en preparatie) acteert de burgemeester als bestuurder in een collegiale omgeving. Zelden kan hij autonoom beslissingen nemen. Tijdens de pro-actieve fase bijvoorbeeld, vindt besluitvorming plaats over kwesties waarin tal van belangen een rol spelen; niet zelden is veiligheid een sluitpost. Ook als besluitvorming plaatsvindt over het optuigen van de crisisbeheersing kan de burgemeester niet eigenstandig optreden; hij heeft te maken met het college van B&W en de raad. Het vergt dus veel van de persoon van de burgemeester om de discussies en de besluitvorming te beïnvloeden. Tijdens en na de crisis wordt vooral een beroep gedaan op de functie van de burgemeester als boegbeeld, burgervader en beslisser. Vaak kunnen burgemeesters tijdens crises niet de verleiding weerstaan om zich te bemoeien met Figuur 4: De rollen van de burgemeerster Informatievoorziening Voor effectieve crisisbeheersing is een goede informatievoorziening essentieel. Partijen moeten snel over dezelfde informatie beschikken. Tot nu toe is er versnipperd over regio s en ook op landelijk niveau te veel geïnvesteerd in technologie en systemen en te weinig in het ontwikkelen van een centrale visie en het stellen van de juiste randvoorwaarden. De Raad MIV (Multidisciplinaire Informatievoorziening Veiligheid) kan hierin als adviseur van het Veiligheidsberaad, het Korpsbeheerdersberaad en de Rijksoverheid een goede regiefunctie vervullen. Daarnaast hebben de veiligheidsregio s een cruciale functie; van onderaf opbouwen en centraal de regie voeren is hier het motto.

14 26 / Hoofdstuk III Belangrijke thema s zijn in dit verband: het ontwikkelen van een multidisciplinaire strategie, de komst van een nationaal meldkamersysteem, de ontwikkeling van een eenduidige informatie-architectuur voor crisisbeheersingsprocessen, de implementatie van netcentrisch werken. Om deze punten goed van de grond te krijgen is landelijke sturing door de nationale overheid vereist. Tot slot: in Nederland worden branden gewoon geblust. En bij een ramp worden de slachtoffers adequaat afgevoerd en opgevangen. Als we nu de bestuurs cultuur weten om te buigen, dan kan de crisisbeheersing ook in bestuurlijk opzicht worden geprofessionaliseerd. RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking Door drs. Cees Hoogendoorn Functie Cees Hoogendoorn is bestuursvoorzitter van de Stichting RijnmondNet

15 28 / Hoofdstuk IV RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking / 29 Huisartsen, fysiotherapeuten en medisch specialisten; ze worden vaak afgeschilderd als koninkrijkjes die hun autonomie niet graag aangetast zien worden. Hoe krijg je binnen een regio honderden van deze zorgaanbieders toch zover dat ze (patiënten)informatie op een efficiënte en veilige manier uitwisselen? RijnmondNet laat zien wat daar in de praktijk voor nodig is. Er is bijna geen branche waarin zoveel gegevens omgaan als de zorg. Een deel van die (patiënten)informatie moet soepel overgedragen kunnen worden van de ene zorgverlener naar de andere, bijvoorbeeld van de huisarts naar de specialist of van het ziekenhuis naar de verpleeginstelling. RijnmondNet richt zich binnen de regio Rijnmond op deze transmurale informatie-uitwisseling. Door ervoor te zorgen dat deze informatie-uitwisseling efficiënt (lees: elektronisch) verloopt, levert RijnmondNet een bijdrage aan de kwaliteit van de zorg in dit gebied. In RijnmondNet werken naast tien ziekenhuizen meer dan zeshonderd huisartsen en meer dan 120 apothekers samen. Daarnaast is een groot aantal verpleeg- en verzorgingshuizen, fysiotherapeuten en andere zorgverleners bij RijnmondNet aangesloten. Wat biedt RijnmondNet? Om de informatie-uitwisseling tussen de deelnemende partijen mogelijk te maken, voorziet RijnmondNet in: Een netwerk. Veiligheid: er zijn voorzieningen getroffen om de informatie op een veilige manier te delen, vergelijkbaar met telebankieren. Standaardisatie: er wordt gebruik gemaakt van de standaarden van Nictiz (het Nationaal ICT Instituut in de Zorg). Toepassingen: de toepassingen vormen onderdelen van het elektronisch patiëntendossier (EPD). Zo komt er een elektronisch medicatiedossier, waarin bijvoorbeeld de apotheker kan nagaan welke medicatie (eerder) aan de patiënt is voorgeschreven. Ook het waarneemdossier huisartsen is in ontwikkeling.

16 30 / Hoofdstuk IV RijnmondNet: levend bewijs van regionale samenwerking / 31 Een zorgportal: via deze portal maakt RijnmondNet de informatie en toepassingen beschikbaar voor de professionals. Het Zorgportal voorziet daarbij in alle noodzakelijke (basis)functies, zoals autorisatie en authenticatie, en logging. Waar mogelijk doet RijnmondNet dit in afstemming met en gebruikmakend van de landelijke ontwikkelingen. Positieve ontwikkelingen RijnmondNet heeft in de korte tijd van haar bestaan al veel bereikt. Jaarlijks worden er 2,5 miljoen berichten verwerkt. Er is echter nog veel te doen. Gelukkig stemmen de ontwikkelingen positief. Zo groeit in de medische wereld zowel op medisch als op bestuurlijk vlak het besef dat het enorm belangrijk is dat er één, integraal EPD komt. In de zorg is weliswaar (gereguleerde) marktwerking gekomen, maar meer en meer wordt de stelling onderschreven dat patiënten informatie nu net een aspect is waarop je niet moet concurreren. STAR Ziekenhuizen Verzekeraar Instelling 3rd Party Figuur 5: RijnmondNet Landelijke Netwerk en/ Voorzieningen Glasvezelnet Rijnmond Beheer RijnmondNet Patiënt Beveiligde Verbinding Zorgverlener Via SSL gateway Netwerk KPN Ezorg Beheer KPN i.o. RijnmondNet Zorgportal Autorisatie/Authenticatie Logging CPI Standaardenvertaler Beeldenserver Patiëntfile CCR Apotheek Kleine instelling Huisarts Belemmeringen Naast positieve ontwikkelingen zijn er ook belemmeringen. De medische wereld kenmerkt zich nog steeds door hokjesgeest. Specialisten en huisartsen leven en werken in hun eigen wereld. Van heel die ontslagbrief heb ik maar twee regels nodig, heb ik een huisarts eens horen verzuchten. Partijen kennen elkaar kennelijk onvoldoende om de informatie goed op elkaar af te stemmen. Ook het feit dat er veel verschillende huisartsensystemen zijn, maakt de onderlinge communicatie er niet eenvoudiger op. Afspraken die met koepels van huisartsen worden gemaakt, bieden geen garantie voor uniformering. Huisartsen beroepen zich snel op hun autonomie; zij laten zich de les niet makkelijk voorschrijven. Aanpak Hoe zorgen we er als RijnmondNet voor dat we succesvol zijn en blijven? Om te beginnen: we doen niet aan belangenbehartiging, maar zorgen er wel voor dat alle partijen goed in het bestuur vertegenwoordigd zijn. Daarin zitten mensen uit de verschillende doelgroepen, die voorstellen met gezag over het voetlicht kunnen brengen bij hun achterban.

17 32 / Hoofdstuk IV Er is begrip en erkenning voor het feit dat iedereen zijn ICT op een eigen manier heeft georganiseerd. Maar ook is er het besef dat het uitwisselen van gegevens volgens standaarden dient te gebeuren. Verder maken we participanten medeverantwoordelijk voor projecten. Tot slot: we maken gebruik van het feit dat bepaalde zaken wettelijk verplicht worden, zoals het EPD. Dat zorgt voor een push-effect. Tegelijk maken we de voordelen zichtbaar die elektronische informatie-uitwisseling voor de verschillende partijen heeft. Voor zorgaanbieders zijn die voordelen gelegen in efficiency en kwaliteit. Belangrijke voordelen zijn er uiteraard ook voor de patiënt we zouden hem bijna vergeten. Je hoeft geen doorgewinterde ziekenhuisbezoeker te zijn om als patiënt de vruchten van elektronische informatie-uitwisseling te plukken. Wie af en toe eens een beroep doet op de huisartsenpost ervaart zelf hoe prettig het is als alle gegevens bekend zijn. Succesvol samenspel

18 34 / Succesvol samenspel / 35 De veiligheidsregio s staan voor een stevige uitdaging. Ze moeten voldoen aan de prestatie-eisen die zijn opgenomen in het Besluit Veiligheidsregio én de doorzettingsmacht regelen. En dat terwijl de regio s nog volop in ontwikkeling zijn. Samenwerken in de veiligheidsregio is daarom nodig. Arend de Jong van M&I/Partners betoogt dat bewuste keuzes en heldere onderlinge verhoudingen nodig zijn voor die samenwerking. Het vertrouwen moet verdiend worden door daadkracht: zet samen de eerste stap, begin klein en laat zien dat het werkt. Commandant Rob Brons van de regio Haaglanden heeft laten zien dat gezamenlijk optrekken de samenwerking tussen de kolommen versterkt. Op het gebied van de informatievoorziening blijven nog veel vragen over. Op gebruiksvriendelijke manier toegankelijk maken van de essentiële informatie moet daarbij de eerste prioriteit krijgen. Burgemeester Cor de Vos van de gemeente Nieuwegein heeft inzicht gegeven in de bestuurlijke aspecten van een effectieve veiligheidsregio. Door de complexe macht- en besluitvormingsstructuur is de kans groot dat er onduidelijkheid ontstaat over wie in een crisissituatie de besluiten neemt. Hij zoekt de oplossing niet zo zeer in andere structuren, als wel in cultuurverandering en professionalisering. Bestuursvoorzitter Cees Hoogendoorn van RijnmondNet heeft uit de doeken gedaan wat er bij komt kijken om een succesvolle netwerkorganisatie op te bouwen. Effectieve samenwerking blijkt gestoeld op een combinatie van een gemeenschappelijk doel (betere zorg) en eigen belang (zoals snellere berichtgeving en verlaging van kosten/administratieve lasten). In de zorg leidt het belang van de patiënt tot het slechten van barrières. Door informatie uit te wisselen, komt samenwerking binnen handbereik. Over M&I/Partners M&I/Partners acteert op het snijvlak van organisatieinrichting en informatievoorziening. We brengen de logische samenhang in beeld tussen mensen, processen en systemen, geven aan hoe informatieprocessen optimaal ingericht kunnen worden en zorgen voor een vlekkeloze transitie van oud naar nieuw. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau met ruim zestig adviseurs. Over M&I/Kompas M&I/Kompas is werkzaam op het grensvlak van informatievoorziening en organisatie(verandering) in relatie tot digitalisering. Onze focus ligt hierbij op het optimaliseren en ontwikkelen van bedrijfsprocessen, informatiemanagement en strategische communicatie. Wij zijn een middelgroot onafhankelijk advies- en organisatiebureau. Kijk voor meer informatie op onze website of of neem contact met ons op. M&I/Partners, januari 2009 Overname uit deze publicatie is alleen toegestaan met bronvermelding en na melding aan M&I/Partners. M&I/Partners bv Appelweg NN Amersfoort Postbus BD Amersfoort T (033) info@mxi.nl M&I/Kompas bv Röntgenlaan DX Zoetermeer Postbus AH Zoetermeer T (079) info@mxikompas.nl Uitgave M&I/Partners en M&I/Kompas, januari 2009 Tekst Saffraan Communicatieprojecten, Beesd Arend de Jong, senior adviseur M&I/Partners Coördinatie Linda van Groos, communicatiemedewerker M&I/Partners Ontwerp Volta_ontwerpers, Utrecht Druk Zetprint BV, Naarden

19 Overzicht minisymposia M&I/Partners Sinds 1989 organiseert M&I/Partners met en voor relaties een aantal keer per jaar een minisymposium. Hieronder vindt u een selectie van de onderwerpen die sinds 2004 aan bod zijn gekomen. De weerbarstige praktijk van het EPD (2008) Reflecties vanuit het St. Antonius Ziekenhuis De mogelijkheden zijn grenzeloos (2008) ICT en Onderwijsvernieuwing: een tussenbalans Succesvolle regie is geen toeval Outsourcing en de rol van de regieorganisatie (2008) Over de noodzaak van goede regie bij uitbesteding en hoe deze succesvol wordt. Bedrijfsvoeringssystemen: vitaal of catastrofaal? (2006) Zoektocht naar de balans tussen mens, organisatie en technologie. Documentmanagement: van saai naar sexy (2005) Implementatie van DMS in de gehele organisatie van waterschap Hollandse Delta. Effectievere klantcontacten Het klantcontactcentrum in een multichannelomgeving (2007) Over de behoefte om klantcontacten tussen kanalen als internet, telefonie en persoonlijk contact verder te stroomlijnen. Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking: het succes van shared service centers (2006) Achtergronden, ontwikkelingen en praktijkervaringen. Wilt u meer weten over de minisymposia van M&I/Partners en de publicaties die we naar aanleiding daarvan hebben uitgegeven? Kijk dan op De kracht van toewijding