MEERWAARDE VOOR DE SAMENLEVING

Transcriptie

1 MEERWAARDE VOOR DE SAMENLEVING ONDERNEMINGSPLAN

2 Inhoudsopgave 1 Wij zijn Intermaris Onze meerwaarde Intermaris Volkshuisvester Meerwaarde voor de samenleving 1.2 De wereld om ons heen verandert 1.3 Dit plan geeft antwoorden 2 Meerwaarde voor de samenleving Voor wie 2.2 Hoe maken wij het verschil 2.3 Samenwerken 3 Betaalbaar en fijn wonen Voldoende woningen beschikbaar 3.2 De kwaliteit van onze woningen 1 Wij zijn Intermaris Missie Intermaris is een volkshuisvester. Wij bieden mensen met een lager inkomen betaalbare woningen en een aangename woonomgeving. Dat is onze taak; nu en in de toekomst! 3.3 Leefbaarheid 4 Slim organiseren voor onze klant Een kleinere organisatie 4.2 Financiële continuïteit 4.3 Risicobeheersing 5 Verantwoording Verslaglegging en visitatie 5.2 Toezicht dichtbij 6 Wij staan ervoor! 17 Bijlage: acties en doelen 18 Onze meerwaarde Betaalbaar en fijn wonen Slim organiseren voor onze klant Verantwoording Begrippenlijst Onze meerwaarde Wij zijn Intermaris, volkshuisvester! Voor mensen met een lager inkomen zorgen wij dat er voldoende en betaalbare woningen zijn. Juist voor de meest kwetsbare groepen in onze samenleving zijn wij er. Voor de stabiliteit van onze bewoners in de wijken zijn en voelen wij ons medeverantwoordelijk. Van starters tot senioren; ons woningaanbod is van een goede kwaliteit en sluit aan bij de verschillende stadia van ieders wooncarrière. Wij zijn een waardevolle partner van de Noordhollandse gemeenten waarin wij werkzaam zijn. Klaar om samen de lokale volkshuisvestelijke opgaven te definiëren en aan de slag te gaan. Ieder vanuit zijn eigen opdracht en verantwoordelijkheid. 1.2 De wereld om ons heen verandert De omgeving van de corporatiesector is dynamisch en onzeker. De economie herstelt voorzichtig na jaren van crisis. De werkgelegenheid staat onder druk; grote groepen staan aan de zijlijn. Het rijk bezuinigt, de lastendruk neemt toe en taken worden overgeheveld naar gemeenten. De effecten hiervan zijn ook op de woningmarkt voelbaar. In deze onzekere tijden hebben wij als corporatie een bijzondere rol. We moeten onze verantwoordelijkheid nemen, alert zijn, meebewegen met ontwikkelingen in de markt. Dat betekent soms laveren tussen korte en lange termijn. Juist dat is in onze sector lastig. Wij bouwen en onderhouden nu eenmaal niet alleen voor de huurders van nu en morgen, maar ook voor hen in de tientallen jaren die komen. Invloed overheidsbeleid De visie van het Kabinet op de corporatiesector is helder. De verhuur van sociale huurwoningen is een publieke taak en die moet zo beperkt mogelijk zijn. Het overheidsbeleid leidt voor corporaties tot meer bureaucratie, bemoeilijkt het behoud van gemengde buurten en biedt weinig soelaas voor mensen met middeninkomens. De invloed van gemeenten op ons beleid en ons handelen wordt indirect groter. Juist nu is het van het grootste belang samen met en voor onze huurders een breed gedragen langetermijnvisie op de lokale volkshuisvestelijke opgaven te formuleren. 2 3

3 De politiek beschouwt woningcorporaties als vermogende partijen waaraan je een flinke bijdrage kunt vragen in tijden van crisis. Daarom voerde de minister de verhuurderheffing in. Deze heffing, de saneringssteun en eisen voor hogere financiële buffers maken onze financiële ruimte steeds kleiner. Dit dwingt corporaties tot het maken van keuzen. Deels ter compensatie introduceerde de politiek een boveninflatoire en inkomensafhankelijke huurverhoging. 2 Meerwaarde voor de samenleving Wat is de meerwaarde van Intermaris voor de samenleving? Wij verhuren goede betaalbare woningen aan mensen met een lager inkomen. Wij blijven het volkshuisvestelijke belang dienen. De legitimiteit en professionaliteit van woningcorporaties staan volop ter discussie. Doen corporaties wat ze moeten doen? Doen ze dat op een effectieve en efficiënte manier? De discussie is goed, nu moeten er antwoorden komen. De vraag verandert De bevolking in de regio s van Intermaris kent de komende jaren een gematigde groei, en stabiliseert vanaf Er komen meer 65-plussers, wonen en zorg gaat scheiden en ouderen willen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Dat vraagt om meer seniorengeschikte woningen. Een andere trend is die van gezinsverdunning; er komen meer kleinere huishoudens mede als gevolg van de vergrijzing. Dit leidt tot een veranderende vraag naar voorzieningen en leidt tot verstedelijking Voor wie 1 We wijzen minimaal 90% van de beschikbaar komende woningen toe aan onze belangrijkste doelgroep: huishoudens met een inkomen tot We benutten onze 10% toewijzingsvrijheid onder meer voor gezinnen en onze huurders van 65 jaar en ouder met een laag middeninkomen: tot Zo n 15% van onze huidige huurders heeft een hoger inkomen. De eerstkomende jaren neemt het aantal huishoudens met een lager inkomen toe. Voor een groot deel gaat het om oudere huishoudens in een koopwoning, maar deels ook om eenpersoonshuishoudens en eenoudergezinnen die een beroep zullen doen op het sociale huursegment Dit plan geeft antwoorden De politiek is in toenemende mate kaderstellend. Ons bestaansrecht is inzet van een landelijke discussie en toezichthouders trekken de touwtjes strakker aan. Deze ontwikkelingen dwingen ons om het visiedocument Aangenaam Intermaris, volkshuisvester nog eens scherp tegen het licht te houden. En om cruciale vragen te stellen, zoals: Wat is onze kerntaak? Hoe bieden we onze huurders een betaalbare woning die past bij de levensfase en omstandigheden? Hoe blijven wij financieel gezond en hoe ontwikkelen we ons tot een slagvaardige organisatie die veranderingen aankan? Binnen de regels die de overheid bepaalt vervullen wij onze publieke taak. Met inachtneming van deze regels varen wij een eigen koers. Dit ondernemingsplan beschrijft die koers, beschrijft onze ambities en doelstellingen; realistisch en haalbaar. En altijd vanuit het oogpunt van onze klant. In dit ondernemingsplan staan ook de maatregelen om de efficiency en effectiviteit van onze bedrijfsvoering te verbeteren. Deze maatregelen nemen en doorvoeren is noodzakelijk; alleen zo kunnen wij invulling blijven geven aan de volkshuisvestelijke opgaven. Wij zijn er primair voor huishoudens met een lager inkomen: huishoudens met een inkomen tot , prijspeil januari Wij bedienen deze huishoudens met een huur niet hoger dan de liberalisatiegrens, tot 699,48, prijspeil januari Lage middeninkomens Wij gebruiken de 10% toewijzingsvrijheid om ook de lagere middeninkomens kansen te bieden op de woningmarkt. Dat betekent dat wij onze toewijzingsvrijheid benutten om gezinnen en huurders van 65 jaar en ouder te helpen voorzien in hun veranderende woon- en zorgvraag. Wij hanteren hierbij als inkomensgrens , prijspeil januari Hoe maken wij het verschil 1 Wij verhuren goede betaalbare woningen aan mensen met een lager inkomen. Dat doen we goed, want dat is precies wat onze huurders van ons verwachten. 2 Wij betrekken onze huurders in projecten door middel van bewonersparticipatie en ontwikkelen onze eigen Klantvisie. Wat verwacht de klant van ons en hoe kunnen wij daaraan vanuit een gezonde bedrijfsvoering invulling geven. 3 De maatschappij mag van ons een bijdrage verwachten op het gebied van duurzaamheid. Ons duurzaamheidsbeleid zorgt voor lagere energiekosten voor onze huurders bij gemiddeld energieverbruik. 4 Wij dragen bij aan de leefbaarheid van de wijken en buurten waar onze huurders wonen. 5 Om hieraan invulling te kunnen blijven geven moeten we financieel gezond zijn, nu en in de toekomst. BBSH * is de leidraad van de overheid voor de huursector. Hierin staat: Het huisvesten van de doelgroep, de leefbaarheid van buurten op peil houden, het afstemmen van wonen en zorg, het betrekken van huurders bij beheer en beleid en zorgen voor financiële continuïteit. Daarnaast staat ons werk in het teken van onze klanten. Voetnoot 1 Bron: Demografische ontwikkeling in Noord-Holland, een verkenning ten behoeve van een mogelijke beleidsvisie. Provincie Noord-Holland, mei Bron: Huurprijsbeleid en duurzaamheid, een scenariostudie naar de bestedingsruimte van huurders. RIGO in opdracht van Intermaris, december Wij betrekken onze klanten bij de projecten door middel van bewonersparticipatie en werken aan onze unieke Klantvisie. Wat vragen onze huurders van ons en wat zijn hun verwachtingen? Waarmee onderscheiden wij ons en hoe zorgen we voor de maatschappelijke waardering voor ons werk? Onze klant is waar ons werk om draait. Als we steeds in staat blijven om onze meerwaarde voor onze bewoners en meerwaarde voor de maatschappij aan te tonen, is onze missie geslaagd. * Uitleg van de afkortingen staat in de begrippenlijst op pagina

4 Meerwaarde voor onze huurders Vanuit het project Klantvisie gingen wij in 2014 met onze huurders in gesprek. Een greep uit de antwoorden: Zorg voor een goede en betaalbare woning en goede dienstverlening. Onderhoud de woning netjes. Maar ook: Wees correct, kom afspraken na en leg uit wat je aan de woning doet, gaat doen of niet doet. Hiermee hebben onze huurders onze taak als woningcorporatie kernachtig gedefinieerd: gewoon ons werk doen. Meerwaarde voor de maatschappij Waardering vanuit de maatschappij krijgen we niet voor vanzelfsprekendheden, zoals het verhuren van woningen. Die krijgen we alleen voor extra maatschappelijke inspanningen. Hoe graag we die waardering ook willen hebben; we moeten wel steeds weer afwegen wat we moeten en wat we nog meer kunnen doen. Onze maatschappelijke inspanningen geven duiding aan onze lokale verankering. Hiermee maken we onze meerwaarde voor de maatschappij zichtbaar. Wij vinden het belangrijk verbindingen te zoeken met onze partners. De dialoog aan te gaan. En lokaal betrokken te zijn. De thema s die wij omarmen zijn daarom: Duurzaamheid en verbinden van wonen en zorg. 1 Duurzaamheid Hoewel duurzaamheid niet gaat over energiebesparing alleen, ligt hierop wel onze focus. Meer en meer huishoudens met een lager inkomen hebben moeite om elke maand het huishoudboekje kloppend te krijgen. De energietarieven die afgelopen jaren sterk stegen zijn deel van het probleem. Het energiezuiniger maken van onze woningen en omlaag helpen van de energierekening houdt wonen betaalbaar. Dat er vervolgens sprake is van een win-winsituatie mag duidelijk zijn. Minder energieverbruik betekent minder uitputting van grondstoffen, een positieve bijdrage aan de klimaatverandering en een lagere energierekening voor onze huurders. 2 Verbinden van wonen en zorg Het scheiden van wonen en zorg leidt tot nieuwe huisvestingsvraagstukken. Een groter wordende groep ouderen is al dan niet met ondersteuning langer aangewezen op zelfstandige woonruimte. Dit geldt ook voor mensen met een lichamelijke of geestelijke beperking. De maatschappij mag van ons hierin een bijdrage verwachten. Niet ontzorgen, maar samen aanpakken met gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties. Ieder vanuit zijn eigen expertise en verantwoordelijkheid. Wij bieden en financieren de woning en gaan een duurzame samenwerking aan met zorgaanbieders en maatschappelijke instanties. 2.3 Samenwerken 1 Wij werken samen met gemeenten waarin wij actief zijn aan gemeentelijke woonvisies. 2 We betrekken bewoners bij renovatie, sloop en vervangende nieuwbouw. Op welke wijze wij dit doen staat in ons participatiebeleid. 3 Huurdersorganisaties betrekken we bij de totstandkoming van ons beleid. 4 Wij bepalen de randvoorwaarden, bewoners denken mee over het hoe. Gemeenten Met de gemeenten waarin wij zijn gevestigd, werken wij goed samen. Die samenwerking wordt intensiever in de komende jaren. Op basis van een gedeelde visie op wonen en op de volkshuisvestelijke opgave komen wij tot meetbare en wederkerige prestatieafspraken. Huurdersorganisaties Ook onze huurdersorganisaties zijn een belangrijke gesprekspartner. We vragen formeel advies over grote besluiten en over ons beleid. Onze verenigde huurders zijn samen met de gemeente onze belangrijkste partners in wonen. Bewonersparticipatie Bij de renovatie van woningen trekken we intensief samen met bewoners op. Dit zijn vaak grote en dure projecten, waarbij de emoties hoog kunnen oplopen. Soms is de woning namelijk niet goed genoeg meer en moeten we de woning renoveren of zelfs slopen. We hebben een Participatiebeleid waarin staat op welke wijze we bewoners betrekken bij deze trajecten. Want wij bepalen de randvoorwaarden, maar bewoners denken mee over het hoe. Huurders Via ons digitale klantenpanel bevragen wij onze huurders. Nu al denken zo n 600 huurders met ons mee. Het panel levert ons antwoorden op die ons helpen in het maken van de juiste beleidskeuzes. Ook het project Op de koffie waarbij we bij de klant op bezoek en in gesprek gingen, hielp ons hierbij. Onze klant is waar het om draait, net als zorgen voor een goede en betaalbare woning en goede dienstverlening. Overige stakeholders Wij gaan een duurzame samenwerking aan met zorgaanbieders, welzijnsorganisaties en maatschappelijke instanties. Met als doel de volkshuisvestelijke opgaven gezamenlijk ter hand te nemen. Ieder vanuit zijn eigen expertise en verantwoordelijkheid. 6 7

5 3 Betaalbaar en fijn wonen Welke concrete doelen stellen wij ons voor de periode tot 2018 en hoe behalen we deze? En: hoe houden we het betaalbaar? We agenderen wat nodig is, doen wat vanzelfsprekend is en vertellen wat we hebben gedaan. Waar Intermaris voor staat? Betaalbare woningen, beschikbaar voor onze doelgroepen en van goede kwaliteit. Wij zijn een organisatie die zijn financiële huishouding goed op orde heeft, daarom kunnen wij wonen betaalbaar houden voor onze doelgroep. 1 Onze huren zijn en blijven betaalbaar voor mensen met een lager inkomen. 2 We voeren een inkomensafhankelijk huurbeleid. Iemand die meer verdient, betaalt een hogere huur. 3 Maximaal 50% van de verhuurderheffing (kasstroom) komt ten laste van onze huurders. 4 Wij investeren in energiebesparende maatregelen, gemiddeld energielabel B in Wij verbeteren de komende jaren de energieprestatie van ruim woningen. 5 Wij brengen een deel van de energiebesparing in rekening bij de huurder om onze investeringen te financieren. Ons uitgangspunt hierbij: de kostenbesparing is in het voordeel van de huurder, de woonlasten dalen. 6 Wij maken de woonlasten voor huurders inzichtelijk in onze woonruimteverdeelsystemen Woonmatch en Woningnet. Betaalbare huur De verhuurderheffing trekt een zware wissel op onze financiële en investeringsmogelijkheden. De eerste 65,- van elke maand huur dragen wij straks af. Dat dwingt ons de huur te verhogen, binnen de grenzen van de betaalbaarheid. Om wonen betaalbaar te houden, werken we met een streefhuur. Dat is de huur die wij betaalbaar vinden voor mensen met een laag inkomen. Deze huur is in verhouding met de kwaliteit van de woning. Voorwaarde is wel dat die streefhuur ons voldoende huurinkomsten oplevert om financieel gezond te blijven. DAEB en niet-daeb activiteiten Actueel is de sturing vanuit het CFV op de verdeling in zogenoemde DAEB en niet-daeb activiteiten. Als volkshuisvester richten wij ons primair op de Diensten van Algemeen Economisch Belang: de DAEB-activiteiten. Tegelijkertijd dragen onze niet-daeb-activiteiten bij aan een gevarieerde wijkopbouw en bevorderen deze de doorstroming. Deze extra huurinkomsten benutten wij voor betaalbaar wonen voor de laagste inkomens. Meer voordeel voor huurders door het verbeteren van de energieprestaties van onze woningvoorraad. Besparen op energiekosten We weten dat een deel van onze huurders moeite heeft om de eindjes aan elkaar te knopen. Hoge energiekosten zetten de betaalbaarheid van het wonen onder druk. 3 We kijken daarom niet alleen naar de hoogte van de huur, maar ook naar de energiekosten. De komende jaren zetten wij in op het verbeteren van de energieprestaties van onze woningvoorraad. Dit doen wij op natuurlijke momenten, seriematig en op verzoek van onze huurders. Van onze huurders vragen wij een financiële bijdrage, zij betalen een deel van de energiekostenreductie in hun huur. Besparing van energiekosten verlaagt de stijging van woonlasten. Met deze zogenoemde woonlastenbenadering verhogen we onze investeringsruimte, met per saldo een nadrukkelijk voordeel voor de huurder om mee te doen. Preventie Huurders die in (financiële) problemen komen, bieden wij hulp. Op basis van gesignaleerde huurachterstand, meldingen van schulden of meldingen van sociale problemen nemen wij contact op met de huurder. Wij lossen de problemen niet zelf op, maar bewegen de huurder hulp te aanvaarden en brengen hem of haar in contact met de juiste instanties. Huisuitzettingen voorkomen wij zo veel mogelijk. Voetnoot 3 Bron: Huurprijsbeleid en duurzaamheid, een scenariostudie naar de bestedingsruimte van huurders. RIGO in opdracht van Intermaris, december

6 3.1 Voldoende woningen beschikbaar 1 Onze huidige sociale huurwoningvoorraad is voldoende groot om onze primaire doelgroep te huisvesten. 4 Wij houden de huidige omvang van circa woningen in stand. 2 Wij stemmen ons aanbod af op de veranderende vraag: minder eengezinswoningen, meer woningen voor een- en tweepersoonshuishoudens en meer woningen voor senioren. 3 Wij verruimen ons woningaanbod in het goedkope segment (tot circa 400, prijspeil 2014) tot zo n eenheden. 5 Ook verruimen wij ons woningaanbod van woningen met een licht geliberaliseerd huurniveau tot circa eenheden. De meeropbrengsten zetten wij in voor de goedkope sociale voorraad. 4 We maken woningen bereikbaar voor jongeren tot 23 jaar door een tijdelijke huurkorting. 5 We helpen oudere huurders (65-plus) aan een woning die past bij hun veranderde woon- en zorgvraag. Onze huurwoningvoorraad Met onze huidige woningvoorraad kunnen we onze primaire doelgroep huisvesten. Niet alle doelgroephuishoudens doen echter een beroep op de sociale voorraad. Simpelweg omdat ze zelf in hun woonbehoefte kunnen voorzien. Een ander punt: in de sociale huursector wonen ook mensen die niet tot onze doelgroep behoren. Dit verklaart de wachtlijsten. Dat brengt ons tot de volgende conclusies: 1 Wij hebben voldoende sociale huurwoningen als je kijkt naar de omvang van onze doelgroep. 2 Onze doelgroep kan niet altijd in deze woningen terecht, omdat er mensen wonen die gezien hun inkomen eigenlijk in een duurdere huur- of koopwoning thuishoren. 3 Er blijft altijd een groep huurders bestaan die niet tot onze primaire doelgroep behoort. Om meerdere redenen is dit niet onwenselijk, bijvoorbeeld uit het oogpunt van leefbaarheid en diversiteit in de wijk. Wij houden de huidige omvang van onze huurwoningvoorraad in stand. Ofwel, we behouden het evenwicht tussen het aantal nieuw opgeleverde en het aantal verkochte woningen. Wij wenden onze verkoopopbrengsten immers aan voor nieuwbouw. Dit vereist een forse nieuwbouwinspanning; naast sloop en vervangende nieuwbouw ook een acquisitie-opgave. Blijft nieuwbouw achter, dan stellen wij onze verkoopambities bij. Uitdaging is om woningen te kunnen aanbieden aan mensen met een lager inkomen, dus aan de groep voor wie de woningen zijn bedoeld. Zonder dat de wachtlijsten oplopen. Tegelijkertijd moeten we onze huurwoningvoorraad in overeenstemming brengen met de veranderende vraag: meer woningen geschikt voor senioren, minder eengezinswoningen, meer twee- en driekamerwoningen geschikt voor kleine huishoudens en meer woningen in stedelijke woonmilieus. Doorstroming Wij treffen maatregelen om de doorstroming op de woningmarkt te stimuleren. Daarvoor is een gevarieerd woningaanbod nodig. Zo kunnen bewoners verhuizen naar een woning die qua prijs en kwaliteit past bij hun behoefte. Dat levert doorstroming op. Zij die hulp nodig hebben, ondersteunen we; bijvoorbeeld door 65-plussers (eventueel met een hoger inkomen) te begeleiden naar een woning passend bij hun veranderende woon- en zorgvraag. Uitdaging is om woningen te kunnen aanbieden aan mensen met een laag inkomen. 3.2 De kwaliteit van onze woningen 1 In aanvulling op de besparingen op organisatiekosten, besparen we 10% op planmatig-, reparatie-, mutatie- en contractonderhoud. Niet door minder onderhoud, maar door kwaliteitsbewust en slimmer in te kopen en onderhoud efficiënter uit te voeren. 2 We renoveren bij einde levensduur. In de jaren renoveren wij zo n 600 woningen. Renovatie moet de levensduur met minimaal 30 jaar verlengen en in principe kostendekkend zijn. 3 We leveren in de jaren circa 500 nieuwbouwwoningen op, waarvan 350 ter vervanging van sloop. We maken gebruik van kwalitatief goede en efficiënte bouwsystemen met als doel de investerings- en onderhoudskosten te verminderen. 4 Met de opbrengsten uit woningverkoop financieren wij onze nieuwbouw. Wij verkopen jaarlijks circa 100 woningen. 5 Wij sturen op een gemiddelde restant levensduur voor de totale woningvoorraad die niet minder is dan 20 jaar. Focus op bestaande woningen De groei van steden als Hoorn en Purmerend neemt af, de bevolkingsomvang stabiliseert. Voor ons betekent dit dat wij ons concentreren op verbetering, aanpassing en eventueel vervanging van bestaande woningen. Hierbij kijken we scherp naar de prijs-kwaliteitverhouding in de sociale voorraad en houden wij onze woningen kwalitatief op peil. Meer dan in de afgelopen jaren is sprake van sloop, vervangende nieuwbouw en herstructurering. Dit vergt veel van onze organisatie. Maar we gaan niet voor elk project opnieuw het wiel uitvinden. We maken gebruik van efficiënte bouwsystemen om de ontwikkel- en bouwtijd te verkorten en kosten te reduceren. Staat van de woning Om de staat van onze woningen te monitoren voeren wij eens per drie jaar een conditiemeting uit. Met deze periodieke conditiemeting maken we voor ons hele bezit een inschatting van de benodigde onderhoudswerkzaamheden. Voor elk complex is een complexstrategie waarin ook staat welke investeringsbedragen hiervoor nodig zijn. Het energiezuiniger maken van ons bezit is hierin meegenomen. Restant levensduur Onze financiële toezichthouder, het WSW, beoordeelt de restant levensduur van onze woningvoorraad. Een corporatie met een zeer jonge en kwalitatief goede portefeuille kent een laag risicoprofiel. Voetnoot Uitgangspunt hierbij is dat de gemiddelde restant levensduur van het bezit meer is dan 40 jaar. Is de gemiddelde restant levensduur van het bezit minder dan 15 jaar, dan kent de corporatie een hoog risicoprofiel. De gemiddelde restant levensduur van ons bezit is 21 jaar. Ter indicatie: om deze restant levensduur te behouden moeten wij 4 Primaire doelgroep: inkomen tot , prijspeil januari Bron: Huurprijsbeleid en duurzaamheid, een scenariostudie naar de bestedingsruimte van huurders. jaarlijks 100 nieuwbouwwoningen opleveren en 400 woningen renoveren. RIGO in opdracht van Intermaris, december Licht geliberaliseerd huurniveau: huren vanaf circa 590,- tot 850,- per maand (prijspeil 2014). Bron: Huurprijsbeleid en duurzaamheid, een scenariostudie naar de bestedingsruimte van huurders. RIGO in opdracht van Intermaris, december Voetnoot 6 Meerjarig gemiddelde t.o.v. gerealiseerde onderhoudskosten in

7 3.3 Leefbaarheid 1 Regelmatig hebben wij in de wijken waar onze bewoners wonen contact met gemeenten, maatschappelijke organisaties en bewoners. Wij signaleren eventuele kwesties en pakken deze tijdig op. Agenderen in plaats van regisseren. Iedereen vanuit een eigen verantwoordelijkheid. 2 Wij zijn niet steevast de probleemeigenaar. Van onze bewoners verlangen wij verdraagzaamheid en oplettendheid. 3 Wij spreken onze huurders aan op goed huurderschap. Wij spreken de gemeente aan op de woonomgeving. Wij zijn verantwoordelijk voor de woning en het woongebouw: schoon, heel en veilig. Samen zorgen voor een aantrekkelijke buurt Intermaris is een volkshuisvester: wij verhuren goede betaalbare woningen aan mensen met een lager inkomen. Dat goed doen is precies wat onze huurders van ons verwachten. Maar wonen is meer dan alleen een dak boven het hoofd. Het gaat ook om een schone en veilige woonomgeving. Een aantrekkelijke buurt met voorzieningen bepaalt hoe prettig je woont. 4 Slim organiseren voor onze klant Wij staan voor de opgave om ook in de toekomst onze volkshuisvestelijke taak uit te voeren. Om onze kerntaak duurzaam te waarborgen en invulling te blijven geven aan onze investeringskracht. Dit vraagt om een solide organisatie, een hogere effectiviteit en meer efficiency van ons beleid en onze activiteiten. Tevens dwingt dit ons om keuzes te maken in wat wij doen, maar ook in wat wij niet (meer) doen. 4.1 Een kleinere organisatie 1 Wij halen voor onze huurders het maximale uit onze organisatie en geven dagelijks invulling aan onze kernwaarden: bevlogen, betrokken, helder en duidelijk. We werken samen en zijn een resultaatgerichte organisatie. 2 Wij werken toe naar een kleinere organisatie. Met minder mensen geven wij invulling aan ons takenpakket. Een smalle top en een herschikking van de stafafdelingen maken hiervan deel uit. 3 Hoe wij werken ligt vast in ons beleid en in onze procedures. Onze medewerkers werken binnen deze heldere kaders, maar houden oog voor de menselijke maat en nemen hun verantwoordelijkheid. Onze kernwaarden Wij zijn maatschappelijk betrokken en werken efficiënt en doelmatig. Kortom: zakelijkheid vanuit een maatschappelijke taak. Zo zit onze organisatie ook in elkaar. De kernwaarden van Intermaris doen aan beide recht. Onze kernwaarden beschrijven de identiteit van onze organisatie. Ze zijn authentiek en richtinggevend. Ze vormen de leidraad voor het handelen van de medewerkers, binnen en buiten de organisatie. De kernwaarden van Intermaris zijn: De tijd dat de woningcorporatie het allemaal even komt regelen in de wijk is voorbij. Natuurlijk steken wij ook zelf de handen uit de mouwen. Maar wonen is niet het exclusieve domein van de corporatie. Iedereen heeft zijn taak en verantwoordelijkheid; de corporatie, bewoners, gemeente en maatschappelijke organisaties. Samen zorgen wij voor een aantrekkelijke buurt en een aangename leefomgeving. Bevlogen Zo staan we in het leven en het werk. Het typeert het enthousiasme waarmee we elke dag aan de slag gaan. We zijn trots op onze organisatie, onze taak en voor wie we het doen. Met onze inzet maken wij voor onze huurders het verschil. Betrokken We hebben aandacht voor onze huurders, belanghebbenden en voor elkaar. We tonen betrokkenheid in hoe we ons werk doen en zetten graag een stapje extra. We kennen onze rol en weten wat kan en wat niet kan. Onze inzet en houding blijft onverminderd groot. Helder Wij zijn open en transparant in ons doen en laten. Iedereen mag zien wie we zijn en wat we doen. We zijn open in onze verslaglegging. Duidelijk Wij zijn duidelijk in wat wij doen en wat we niet doen. Waar we als corporatie wel en niet van zijn. We varen een vaste koers en we doen beloftes die we waar maken. Schoon, heel en veilig: samen zorgen voor een aantrekkelijke buurt en een aangename leefomgeving. Samenwerken en resultaatgericht Iedere afdeling en iedere medewerker draagt bij aan het succes van Intermaris. Ons doel is om samen efficiënt en doelmatig te werken aan de uitvoering van onze ambities. Om deze waar te maken, formuleert iedere afdeling concrete doelstellingen. Dit ondernemingsplan is daarbij het nieuwe vertrekpunt. Onze medewerkers kennen onze collectieve opdracht, onze ambities en onze doelstellingen. Van offline naar online De individuele opdracht die daaruit volgt is voor iedereen helder. Medewerkers weten op welke wijze we in de dagelijkse praktijk invulling geven aan onze volkshuisvestelijke taak. Medewerkers hebben veel verantwoordelijkheid en mogen binnen heldere kaders zelf beslissen en oplossingen bedenken voor problemen of vragen. We hebben een duidelijk beeld over wat we willen bereiken en een gezamenlijk beeld over de route die we daarvoor moeten lopen

8 Communicatie is een bijzonder aandachtspunt de komende jaren. Bij voorkeur communiceren we digitaal. Waar nodig onderhouden we persoonlijk contact. Door meer online te regelen kunnen we sneller werken en informatie breed beschikbaar stellen. We ontwikkelen een digitaal klantenportaal: mijnintermaris.nl. Daarin kunnen onze huurders 24/7 hun gegevens raadplegen, wijzigen en bijvoorbeeld een afspraak maken voor een reparatie. De kennisbank op onze website voorziet in alle antwoorden op veel gestelde vragen en beschrijft de actuele ontwikkelingen. Ons Klantcontactcentrum werkt ook met deze kennisbank en kunnen bellers steeds beter en sneller verder helpen. 5 Verantwoording Als woningcorporatie liggen we onder het vergrootglas. Belangrijkste aanleidingen hiervoor zijn de vele incidenten binnen de sector. Zo talrijk dat de politiek een parlementaire enquête hield. De minister herpositioneert ondertussen de verschillende toezichtorganen (CFV en WSW). Op hun beurt trekken ook zij de touwtjes strakker aan. Het WSW stelt steeds hogere eisen aan haar zekerheden bij de borging van onze geldleningen, onze solvabiliteit en of wij ons goed richten op onze kerntaken: betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. 4.2 Financiële continuïteit 5.1 Verslaglegging en visitatie 1 We vergelijken onze uitgaven met die van andere corporaties en commerciële verhuurders en besparen waar dat kan. Ons doel is dat wij minimaal voldoen aan relevante benchmarks. Het is echter onze ambitie om het beter te doen. 2 We optimaliseren ons beleid en onze processen. Dat betekent dat we efficiënter en slimmer werken. 3 We werken aan een uitstekende digitale informatievoorziening voor onze huurders. We ontwikkelen een digitaal klantenportaal waar de huurder de eigen gegevens kan raadplegen en een reparatieafspraak kan inplannen. 4 Wij vervangen First suite (incl. Casper, Oracle en Intrawis) per 1 januari We besparen op kosten door onze organisatie af te stemmen op onze volkshuisvestelijke taak. Een structurele heroriëntatie op onze organisatie levert een besparing op van minimaal 2,5 miljoen (t.o.v. begroting 2014). 1 Onze externe verslaglegging is helder en duidelijk. We maken onze volkshuisvestelijke prestaties inzichtelijk. 2 In 2014/2015 formuleren wij beleid over de scheiding tussen DAEB en niet-daeb- activiteiten. Kader: onze volkshuisvestelijke taak. Hierin betrekken wij ook de verkoop van commercieel vastgoed en de uitgangspunten voor maatschappelijk vastgoed. 3 We voldoen structureel aan de (financiële) normen en kaders van onze toezichthouders. 4 In 2015 laten wij ons visiteren. Onze externe verslaglegging is helder en duidelijk. Wij zijn transparant over onze financiën. Open over wat er aan geld in komt en wat eruit gaat. Ons huishoudboekje is elk jaar inzichtelijk voor iedereen. Zodat duidelijk is op welke wijze wij invulling geven aan onze kerntaken. Intermaris werkt aan een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Invulling geven aan onze volkshuisvestelijke taken en tegelijkertijd de financiële continuïteit borgen. Daar staan we voor. Aan deze financiële continuïteit worden steeds hogere eisen gesteld. Dit zet onze investeringscapaciteit onder druk, maar wij moeten blijven investeren in ons bezit. Een corporatie die niet investeert betaalt op termijn de echte rekening. De urgentie is daar. Efficiënter en effectiever Om financieel gezond te blijven moeten we onze activiteiten efficiënter en effectiever uitvoeren. Imperfecties pakken we aan en de kansen die zich voordoen benutten we. We nemen de komende jaren ons takenpakket en onze bedrijfsvoering onder de loep. We stellen vast waar we slim gebruik kunnen maken van derden. We vergelijken dan het kostenniveau met die van andere corporaties en andere (commerciële) verhuurders. Wat goedkoper kan doen we, want dat levert direct besparingen op. Ook maken wij een goede analyse van onze personeelskosten. We kijken of de omvang van de organisatie in FTE en de kwaliteit van onze medewerkers in overeenstemming is met de wijze waarop wij onze activiteiten willen uitvoeren. 4.3 Risicobeheersing Externe toezichthouders zoals het CFV en het WSW dwingen tot een verscherping van het risicomanagement bij corporaties. Ook onze Raad van Commissarissen is zeer scherp op dit onderwerp. Het afgelopen jaar legden wij een goede basis: risico s zijn geïnventariseerd en geanalyseerd, we monitoren en automatiseren de verslaglegging. De komende periode zetten we in op bewustwording. Het verder versterken van het risicobewust handelen, sturen en beheersen van de organisatie. De visitatie van woningcorporaties is verplicht vanuit de Aedes-code. Het rapport geeft een onafhankelijk en objectief beeld over ons functioneren. Het helpt ons om kritisch te blijven op ons functioneren als maatschappelijke organisatie. Het helpt ons een continue lerende organisatie te zijn. Het duidt de kansen om ons functioneren verder te verbeteren. In 2015 staat de vierjaarlijkse visitatie weer op de agenda. 5.2 Toezicht dichtbij 1 Onze Raad van Commissarissen staat dicht bij onze organisatie. 2 Wij hebben een gekwalificeerde auditcommissie en de vastgoedcommissie toetst de investeringen vooraf. 3 Onze Raad van Commissarissen voelt een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onze RvC staat dicht bij onze organisatie. Zij heeft een adviserende rol naar het Bestuur en een toetsende rol bij de belangrijke besluiten die het Bestuur wil nemen. Dit is in statuten verankerd en stelt hoge eisen aan zowel de expertise als de kracht van de commissarissen. De Governance code, reglementen en heldere toetsingskaders borgen mede de kwaliteit van het handelen van de Raad. Onze Raad van Commissarissen is verankerd met de maatschappij waarin wij opereren. Door regelmatig contact te onderhouden met huurdersorganisaties en ondernemingsraad verrijkt de Raad zijn beeld over ons functioneren. Betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit is waar we ons op richten

9 6 Wij staan ervoor! Wij zijn voor onze huurders en de maatschappij een betrokken volkshuisvester. Een corporatie die gewoon haar werk doet, die doet wat nodig is. Het is duidelijk waar wij van zijn en waar wij voor staan: wij dienen het volkshuisvestelijke belang door goede en betaalbare woningen te verhuren aan mensen met een lager inkomen. Wij zijn ons bewust van onze omgeving en hebben een antwoord op de veranderende volkshuisvestelijke opgaven. Wij zijn een waardevolle partner van de gemeenten waarin onze huurders wonen, van onze huurdersorganisaties en maatschappelijke organisaties. In samenwerking met onze partners brengen wij ons woningbezit in lijn met de wensportefeuille; afgestemd op de vraag van onze huurders en woningzoekenden. Bewonersparticipatie is een regulier onderdeel van ons werk om te zorgen dat ons beleid beantwoordt aan de behoeften van onze huurders en om te waarborgen dat het beleid wordt gedragen. Belangen behartigen door huurders, in welke vorm dan ook, te betrekken. Dit plan schetst de route naar 2018 en verder. Zodat onze organisatie staat als een huis, nu en in de toekomst. Wij werken met het aantal mensen dat nodig is om op een juiste wijze onze taken in te vullen. Onze mensen zijn toegerust om hun werkzaamheden goed en zorgvuldig uit te voeren; binnen heldere kaders en dichtbij onze huurders. Zij weten voor wie zij het werk doen. Deze bevlogenheid en onze vakmanschap komt terug in alle accenten van onze taakvelden. In 2018 hebben wij onze processen geoptimaliseerd, ons beleid geformuleerd en geïmplementeerd. Binnen heldere kaders en normen monitoren wij onze prestaties. Waar nodig sturen wij bij Met de herinrichting van onze organisatie hebben wij ook een solide financiële basis gelegd. Wij hebben onze kosten teruggebracht en kunnen wedijveren met de relevante benchmark. Wij investeren en zijn financieel gezond. In al onze afwegingen kijken we nadrukkelijk ook naar de kosten. Wij stellen onszelf steeds de vraag of het verantwoord is om voor deze woning, deze dienst of deze vraag geld uit te geven. Wij doen bepaalde dingen niet meer om andere dingen beter te kunnen doen. Daar zijn we helder in; waar nodig leggen wij dit uit. Dit ondernemingsplan vormt de basis van waaruit wij werken. Een duidelijke koers betekent niet dat we er al zijn. Onze ambities en doelstellingen zijn realistisch en haalbaar, maar komen ons niet aanwaaien. We moeten er samen hard voor werken. Dat is onze uitdaging en daar staan we voor! Wij zijn voor onze huurders en de maatschappij een betrokken volkshuisvester

10 Bijlage Acties & doelen Onze meerwaarde Voor wie 1 We wijzen minimaal 90% van de beschikbaar komende woningen toe aan onze belangrijkste doelgroep: huishoudens met een inkomen tot , prijspeil januari We benutten onze 10% toewijzingsvrijheid voor gezinnen en onze huurders van 65 jaar en ouder met een laag middeninkomen: tot , prijspeil januari Zo n 15% van onze huidige huurders heeft een hoger inkomen. Hoe maken wij het verschil 1 Wij verhuren goede betaalbare woningen aan mensen met een lager inkomen. Dat doen we goed, want dat is precies wat onze huurders van ons verwachten. 2 Wij betrekken onze huurders in projecten door middel van bewonersparticipatie en ontwikkelen onze eigen klantvisie. Hierbij is van buiten naar binnen denken belangrijk: wat verwacht de klant van ons en hoe kunnen wij daaraan vanuit een gezonde bedrijfsvoering invulling geven. 3 De maatschappij mag van ons een bijdrage verwachten op het gebied van duurzaamheid. Ons duurzaamheidsbeleid zorgt voor lagere energiekosten voor onze huurders. Wij dragen bij aan de leefbaarheid van de wijken en buurten van onze huurders. 4 Om hieraan invulling te kunnen blijven geven, moeten we financieel gezond zijn. Nu en in de toekomst. Voldoende woningen beschikbaar 1 Onze huidige sociale huurwoningvoorraad is voldoende groot om onze primaire doelgroep te huisvesten. 7 Wij houden de huidige omvang van circa woningen in stand. 2 Wij stemmen ons aanbod af op de veranderende vraag: minder eengezinswoningen, meer woningen voor een- en tweepersoonshuishoudens en meer woningen voor senioren. 3 Wij verruimen ons woningaanbod in het goedkope segment 8 tot zo n eenheden. Er is ruimte voor meer aanbod vanaf circa 590,- tot een licht geliberaliseerd huurniveau. Ook verruimen wij ons woningaanbod met een licht geliberaliseerd huurniveau 9 tot circa eenheden. 4 We maken woningen bereikbaar voor jongeren tot 23 jaar door een tijdelijke huurkorting. 5 We helpen oudere huurders (65-plus) aan een woning die past bij hun veranderde woon- en zorgvraag. De kwaliteit van onze woningen 1 Bovenop de besparingen op organisatiekosten besparen we 10% 10 op planmatig-, reparatie-, mutatie- en contractonderhoud. Niet door minder onderhoud, maar door kwaliteitsbewust en slimmer in te kopen en onderhoud efficiënter uit te voeren. 2 We renoveren bij einde levensduur. In de jaren renoveren wij zo n 600 woningen. Renovatie moet de levensduur met minimaal 30 jaar verlengen en in principe kostendekkend zijn. 3 We leveren in de jaren circa 500 nieuwbouwwoningen op, waarvan 350 ter vervanging van sloop. We maken gebruik van kwalitatief goede en efficiënte bouwsystemen met als doel de investeringsen onderhoudskosten te verminderen. 4 Met de opbrengsten uit woningverkoop financieren wij onze nieuwbouw. Wij verkopen jaarlijks circa 100 woningen. 5 Wij sturen op een gemiddelde restant levensduur voor de totale woningvoorraad die niet minder is dan 20 jaar. Hiertoe voeren wij een professioneel beleid waarin wij sturen op zowel de technische als marktgerelateerde prestaties, de kosten en de levensduur. Samenwerken 1 Wij werken samen met gemeenten waarin onze bewoners wonen aan gemeentelijke woonvisies. 2 We betrekken bewoners bij renovatie, sloop en vervangende nieuwbouw. Op welke wijze wij dit doen staat in ons Participatiehandboek. 3 Huurdersorganisaties betrekken wij bij de totstandkoming van ons beleid. 4 Wij bepalen de randvoorwaarden, bewoners denken mee over het hoe. Betaalbaar en fijn wonen Wij houden wonen betaalbaar 1 Onze huren zijn en blijven betaalbaar voor mensen met een lager inkomen. 2 We voeren een inkomensafhankelijk huurbeleid. Iemand die meer verdient, betaalt een hogere huur. 3 Maximaal 50% van de verhuurderheffing (kasstroom) komt ten laste van onze huurders. 4 Wij investeren in energiebesparende maatregelen, gemiddeld energielabel B in De komende jaren verbeteren wij de energieprestatie van woningen. 5 Wij brengen een deel van de energiebesparing in rekening bij de huurder om onze investeringen te financieren. Ons uitgangspunt hierbij: de kostenbesparing is in het voordeel van de huurder, de woonlasten dalen. 6 Wij maken de woonlasten voor huurders inzichtelijk in onze woonruimteverdeelsystemen. Leefbaarheid 1 Regelmatig hebben wij in de wijken waar onze bewoners wonen contact met gemeenten, maatschappelijke organisaties en individuele bewoners. Wij signaleren eventuele kwesties en pakken deze tijdig op. Agenderen in plaats van regisseren. Iedereen vanuit een eigen verantwoordelijkheid. 2 Wij zijn niet steevast de probleemeigenaar. Van onze bewoners verlangen wij verdraagzaamheid en oplettendheid. 3 Wij spreken onze huurders aan op goed huurderschap. Wij spreken de gemeente aan op de woonomgeving. Wij zijn verantwoordelijk voor de woning en het woongebouw: schoon, heel en veilig. Contact met onze bewoners in de wijken, met gemeenten, maatschappelijk organisaties. Voetnoot 7 Primaire doelgroep: inkomen tot , prijspeil Huur tot circa 400,- per maand, prijspeil Huur circa 850,- per maand, prijspeil Meerjarig gemiddelde t.o.v. gerealiseerde onderhoudskosten in

11 Slim organiseren voor onze klant Een kleinere organisatie 1 Wij halen het maximale uit onze organisatie en geven dagelijks invulling aan onze kernwaarden: bevlogen, betrokken, helder en duidelijk. We werken samen en zijn een resultaatgerichte organisatie. 2 Wij werken toe naar een kleinere organisatie. Met minder mensen geven wij invulling aan ons takenpakket. Een smalle top en een herschikking van de stafafdelingen maken hier deel van uit. 3 Hoe wij werken ligt vast in ons beleid en in onze procedures. Onze medewerkers werken binnen deze heldere kaders, maar houden oog voor de menselijke maat en nemen hun verantwoordelijkheid. Financiële continuïteit 1 We vergelijken het niveau van onze uitgaven met die van andere corporaties en commerciële verhuurders en besparen waar dat kan. Ons doel is dat wij minimaal voldoen aan relevante benchmarks. Het is echter onze ambitie om het beter te doen. 2 We optimaliseren ons beleid en onze processen. Dat betekent dat we efficiënter en slimmer werken. 3 We werken aan een uitstekende digitale informatievoorziening voor onze huurders en ontwikkelen een digitaal klantenportaal waar de huurder de eigen gegevens kan raadplegen, maar ook een reparatieafspraak kan inplannen. 4 Wij vervangen First suite (inclusief Casper, Oracle en Intrawis) per 1 januari Een structurele heroriëntatie op onze organisatie levert een besparing op van minimaal 2,5 miljoen (t.o.v. begroting 2014). We besparen op kosten door onze organisatie af te stemmen op onze volkshuisvestelijke taak. De doelstellingen uit dit ondernemingsplan vormen hiertoe de leidraad. Verantwoording Verslaglegging en visitatie 1 Onze externe verslaglegging is helder en duidelijk. We maken onze volkshuisvestelijke prestaties inzichtelijk. 2 In 2014/2015 formuleren wij beleid over de scheiding tussen DAEB en niet-daeb activiteiten. Kader: onze volkshuisvestelijke taak. Hierin betrekken wij ook de verkoop van commercieel vastgoed en de uitgangspunten voor maatschappelijk vastgoed. 3 We voldoen structureel aan de financiële normen en kaders van onze toezichthouders. 4 In 2015 laten wij ons visiteren. Begrippenlijst Aedes Aedes is de landelijke branchevereniging van woningcorporaties in Nederland. BBSH Het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) is de leidraad voor het werk van woningcorporaties. De herziene Woningwet zal het BBSH uiteindelijk vervangen. CFV Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting DAEB en niet-daeb activiteiten Diensten van Algemeen Economisch Belang Verhuurderheffing Verhuurders die meer dan 10 sociale huurwoningen verhuren, betalen een heffing over de waarde van de huurwoningen. Het gaat hierbij om huurwoningen waarvan de huur niet hoger is dan 699,48 per maand (prijspeil 2014). De verhuurderheffing is in ,381%. WSW Waarborgfonds Sociale Woningbouw: een groot deel van de financiering van de volkshuisvesting in Nederland krijgt vorm in het borgstelsel. WSW heeft als hoeder van de borg de rol dat stelsel in stand te houden en zo optimale financiering van de volkshuisvesting mogelijk te maken. Toezicht dichtbij 1 Onze Raad van Commissarissen staat dicht bij onze organisatie. 2 Wij hebben een gekwalificeerde auditcommissie en investeringen worden vooraf getoetst in de vastgoedcommissie. 3 Onze Raad van Commissarissen voelt een maatschappelijke verantwoordelijkheid 20 21

12 contact Intermaris Vestiging Hoorn (hoofdkantoor) Maelsonstraat 12, 1624 NP Hoorn Postbus 554, 1620 AN Hoorn Vestiging Purmerend Kometenstraat 6, 1443 BA Purmerend Postbus 554, 1620 AN Hoorn Telefoon