Het analyseren en verbeteren van risicomanagement bij projecten van de afdeling Projectmanagement Ingenieurs bureau Den Haag

Transcriptie

1 Het analyseren en verbeteren van risicomanagement bij projecten van de afdeling Projectmanagement Ingenieurs bureau Den Haag Afstudeerscriptie Datum 18 april 2011 Auteur : Sushma Mohan Student nummer : Afstudeer commissie TU delft Hoogleraar Eerste begeleider Tweede begeleiders : Prof. dr. ir. Hennes de Ridder : Dr. ir. Shahid Suddle : Dr. ir. Jeroen van der Heijden & Bauke Steenhuisen Ingenieurs bureau Den Haag Begeleider vanuit IbDH : Tatjana Ozerova 1

2 Voorwoord 2

3 Management samenvatting 1. Uitdagingen voor de afdeling Projectmanagement De afdeling Projectmanagement Ingenieursbureau Den Haag houdt zich bezig met het managen van grote en complexe projecten. Omdat een van de kernelementen van projectmanagement, risicomanagement is, wilt het management dat de afdeling Projectmanagement zich ook ontwikkelt op dit gebied. Risicomanagement is belangrijk omdat het ondersteuning biedt bij een betere beheersing van het project op bijvoorbeeld de aspecten (tijd)planning, geld(raming), kwaliteit, informatie en de organisatie. Het biedt ondersteuning doordat er vooraf wordt nagedacht aan mogelijke toekomstige gebeurtenissen die zich in het project kunnen voordoen, zodat tijdig kan worden besloten aktie te overnemen te vorokoming of vermijding van deze gebeurtenissen. Het management van de afdeling PM wilt dat risicomanagement binnen projecten op een expliciete manier uitgevoerd wordt zodat er meer projectrisico s beheersbaar gemaakt kunnen worden, wat bijdraagt aan projectsucces. De verbeterslag van risicomanagement is van belang omdat dit dan moet zorgen voor een groter risicobewustzijn van de projectmanager en het projectteam, een beter inzicht in de risico s door een goede analyse van de risico s vooraf en tijdens het project, een daadwerkelijke effectievere en efficientere risicobeheersing met behulp van de goede risicoanalyses en doordachte beheersmaatregelen. 2. Doelstelling van dit onderzoek Het doel van dit afstudeeronderzoek is om een helder beeld te creëren in het huidig risicomanagement waarna, indien nodig, mogelijke verbeteringen gemaakt kunnen worden om het hoofd te bieden aan de risico s die de projecten van de afdeling PM te maken kunnen krijgen. Het startpunt voor dit onderzoeksproject resulteert in de volgende hoofd doelstelling: Doelstelling: Het analyseren van het huidig risicomanagement van projecten bij de afdeling PM met als doel deze, indien nodig, in de toekomst te verbeteren, zodat de afdeling PM expliciet aan risicomanagement kan doen. 3. Onderzoeksopzet Om de doelstelling te bereiken, start het onderzoek met een literatuurstudie en een praktijkstudie. In de literatuurstudie wordt de focus gelegd op het theoretisch gedeelte van risicomanagement. Hier is een afbakening gemaakt van 4 risicomanagement modellen. Van deze 4 modellen is een vergelijking gemaakt aan de hand van verschillende criteria. Het doel van deze vergelijkingsstudie is om een best passend model vanuit de theorie te krijgen. Het is niet de bedoeling dat de hele benadering van het risicomanagement proces van de afdeling PM afgestemd wordt op het uit de literatuurstudie gevonden best passend model, maar om vanuit het best passend model de essentiële mogelijkheden te kiezen en die te gebruiken om verbeteringen te maken voor het risicomanagement proces van de afdeling PM. Het doel van het praktijkgedeelte is de primaire processen van de afdeling Projectmanagement en de verschillende factoren die spelen bij het managen van projecten bij Projectmanagement in kaart te brengen. Ook wordt er een analyse gemaakt van de huidige situatie van het risicomanagement proces van de afdeling Projectmanagement. Dit wordt gedaan middels 3

4 interviews met ongeveer 10 assistent-, junior- en senior projectmanagers van de afdeling Projectmanagement. Verder wordt een vergelijkstudie gedaan met een andere gemeentelijke Ingenieursbureau. 4. Onderzoek conclusies Bewustzijn expliciet risicomanagement: Na de analyse blijkt dat acht van de negen respondenten, alle stappen van het risicomanagement proces even belangrijk vinden en wisten uit welke stappen het risicomanagement proces bestaat. er werd aangegeven dat de meerwaarde van het toepassen van risicomanagement op een expliciete manier komt de kwaliteit van de projecten ten goede, omdat door expliciet risicomanagement mogelijke gevolgen als budget overschrijdigen, tijdoverschrijdingen en imago schade van de gemeente, voorkomen kunnen worden. Dit resulteert in succesvollere projecten wat ook een primair doel is van de afdeling PM en het IbDH. Aan de hand van deze analyse resultaten kan geconcludeerd worden dat de gemiddelde respondent wel bewust is over expliciet risicomanagement en wat de meerwaarde is. Belangrijkheid expliciet risicomanagement: Na de analyse blijkt dat negen van de negen respondenten het wel belangrijk vinden dat risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling PM, maar enkele respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elk project hoeft. Andere respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elke project in dezelfde vorm hoeft worden toegepast. Het kan bij een klein project heel globaal en bij een groot project in een grotere vorm. Risicomanagement nu op de afdeling PM: Uit de analyse blijkt dat risicomanagement momenteel zoel impliciet als expliciet wordt toegepast bij projecten. Met expliciet risicomanagement is gestart in 2008, bij het project Boulevard Scheveningen en sinds dien werden het steeds meer projecten waar expliciet risicomanagement is/ wordt toegepast. Het aantal projecten waar risicomanagement nu op een expliciete manier wordt toegepast zijn de projecten: BoulevardSchevingen, VerkeersCirculatiePlan, VolautomatischeAutoBerging en de Rotterdamsebaan. Met impliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de projectmanager altijd al nadenkt over de risico s die het project mogelijk kan lopen en daarop gaat handelen. De projectmanager denkt na wat er allemaal zou kunnen gebeuren, en de zaken waarbij de projectmanager denkt die gaan niet goed, krijgen speciale aandacht. Met expliciet risicomanagement wordt bedoelt dat de risico s worden opgeschreven als risico en ook behandeld als risico. Behalve dat de risico s bij expliciet risicomanagement worden bijgehouden middels een instrument, is het ook belangrijk ook naar het project te kijken vanuit meerdere perspectieven. Keus project wel of geen expliciet risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat de keus om wel of geen expliciete risicomanagement toe te passen nu afhankelijk is van de opdrachtgever in samenspraak met de projectmanager. Als de opdrachtgever expliciet vraagt naar een risicoanalyse, dan wordt die gemaakt, anders niet, maar er werd ook aangegeven dat de afdeling PM het kan aanbieden omdat die beter de risico s kan inschatten dan de projectmanager. Uit de analyse blijkt ook duidelijk dat er wel wordt overgegaan van impliciet risicomanagement naar expliciet risicomanagement, aan de hadn van bv. De project grote, de scope en of de bereikbaarheid een issue 4

5 kan zijn. Er is geen duidelijke grens, en deze overgang is voor projectmanagers met heel veel ervaring iets dat op basis van ervaring is gebaseerd. Ook de mate van complexiteit van een project is gebasseerd op de ervaring. Soorten risico s: De risico s die de projecten kunnen lopen zijn : uitvoeringsrisico s, communicatie risico s, financiele risico s die gevolgen hebben op de tijdsplanning, het imago van de gemeente, kwaliteit en de finacien. Over imago was er een onduidelijkheid of die een risico is of een gevolg. Kennis en personeel betreft risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat IbDH wel beschikt over de kennis betreft risicomanagement. Van de 9 respondenten gaven 6 aan dat het aantal mensen die de risicomanagement methodieken beheersen, veels te weinig is waardoor de organisatie vrij kwetsbaar is. Er werd aangegeven dat dit aantal uitgebouwd dient te worden. Verder werd aangegeven dat een stappenplan of richtlijn hoe een project georganiseerd moet worden met expliciet risicomanagement heel nuttig kan zijn en wat de taken zijn van de projectmanager betreft risicomanagement. Projectmanagers en ervaring met expliciet risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat niet een ieder ervaring heeft met expliciet risicomanagement. Verder blijkt dat het management denkt dat het nut en noodzaak aardig is doorgedrongen en de bedoeling is dat elke projectmanager overstapt naar expliciet risicomanagement. Dit blijkt echter niet helemaal het geval te zijn na de interviews omdat er bij de projectmanagers nog heel veel onduidelijkheden zijn over wat de verwachtingen zijn, maar ook hoe risicomanagement moet worden aangepakt en hoe het proces verloopt. Identificeren van risico s, bedenken van beheersmaatregelen, en scoren van de risico s: Uit de analyse blijkt dat identificeren van de risico s op verschillende manieren gebeurd. Er worden er interviews en of gesprekken gehouden met het projectteam. Er worden sessies georganiseerd en begeleidt door de risicomanager. Bij deze sessies worden risico s geïdentificeerd en worden beheersmaatregelen bedacht. Gezamenlijk met het projectteam worden dus de risico s geïdentificeerd, maatregelen bedacht en een maatregel eigenaar toegewezen. Het projectteam bestaat uit o.a.: de projectmanagers, de projectleiders, een testcoordinator, de direktievoerder, de omgevingsmanager, de opdrachtgever en de beheerder. Ook werd ook aangegeven dat een vormgever/architect zeker niet mag ontbreken bij de risicosessie. Strategie en/ of doel risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat het niet helemaal duidelijk is of er wel of geen strategie is betreft de implementatie van risicomanagement of wat het doel is betreft risicomanagement. Er zijn wel tal van ontwikkelingen in de goede richting zoals de verbintenis van Den Haag in G4 verband, welke inhoudt dat er in 2012, 80 % van alle projecten aan risicomanagement gedaan moet worden. Verder is de afdeling PM ook verbonden in het kennisnetwerk RISNET van de CUR. Voor het gebruikte risicomanagement instrument er al een voorkeur is en dat allemaal goed verloopt. Het doel is is ook werkende weg verbeteren en er bewust voor zorgen dat de gebruikte methode beter wordt. Uit de interview resultaten blijkt dat het management niet de intentie heeft expliciet risicomanagement hierarchisch op te leggen, net als andere gemeenten, maar meer zoekt naar een 5

6 zin vollere manier om het een plek te geven vanuit werk geredeneerd. Het wordt belangrijk gevonden dat de projectmanagers bewust zijn dat risicomanagement onderdeel is van projecten managen. Verder blijkt er wel een behoefte te zijn dat er bepaald wordt op welk niveau en bij welk project expliciet risicomanagement noodzakelijk is. Blokkades implementatie expliciet risicomanagement De mogelijke blokkades om risicomanagement op een expliciete manier te implementeren zijn: Dat het belangrijk is dat het management duidelijk moet hebben, waar die naar toe wilt met risicomanagement. Verder hoort er meer structuur te komen in hoe projectmanagers, expliciet risicomanagement in hun huidige werkzaamheden kan incorporeren en wat expliciet risicomanagement voor de projectmanager betekent. Bijvoorbeeld vanaf welke fase van het project moet gestart worden met risicomanagement, voor welke projecten en op welk niveau moet risicomanagement worden toegepast. Ook werd er naar meer duidelijkheid gevraagd over het R- aspect van de GROTICK aspecten. Wat dat bijvoorbeeld gaat inhouden wanneer er expliciet risicomanagement zal worden toegepast, etc. Voor het risicomanagement instrument is er meer structuur vereist in de formulering van de oorzaak, het risico en het gevolg. Verder zijn er geen problemen of blokkades te vinden bij het instrument. Dit gedeelte loopt allemaal wel vlot. Wat verder werd gezien als een mogelijke blokkade is dat misschien niet alle projectmanagers bereidt zullen zijn om risicomanagement op een expliciete manier toe te passen. Dit omdat ze misschien het nut ervan niet inzien, want impliciet gebeurd het al en het kost allemaal meer administratie en kosten.verder werd als mogelijke blokkade ook gezien dat als er op den duur naar expliciet risicomanagement wordt overgegaan, er misschien te weinig personeel is die het risicomanagement zouden kunnen oppakken binnen het IbDH. 5. Aanbevelingen Duidelijkheid van imago en andere risico s door een duidelijke uitleg van oorzaak, risico en gevolg: Een risico geeft een mogelijke toekomstige gebeurtenis aan en is nog onzeker of het gebeurd, terwijl er bij een probleem geen onzekerheid bestaat dat het zich voordoet, het bestaat nu en moet meteen behandeld worden. De oorzaak beschrijft bestaande condities die aanleiding kunnen geven tot risico s. De effecten of gevolgen doen zich alleen voor als een risico zich voordoet. Een voorbeeld hier is dat het project mogelijk uitloopt. Dit is geen risico maar kan het gevolg zijn van verschillende risico s. Het effect kan optreden in de toekomst en het bestaan ervan is afhankelijk aan de gerelateerde risico, als die zich voordoet. Volgens bovenstaande beschrijving is imago van de gemeente een gevolg. Want bijvoorbeeld imago schade van de gemeente doet zich pas voor als een risico zich voordoet. Gebruik maken van de Metalanguage: De inconsistente manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg kan verbetert worden en vlotter verlopen gebruik te maken van de Metalanguage. De Metalanguage geeft een driedelig gestructureerde beschrijving van een risico die de oorzaak, het risico en de gevolgen verdeelt: Als resultaat van < een bepaalde oorzaak >, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot< effecten op de doel(en) >. 6

7 Gebruik maken van de project sizing tool: schaalbaar risicomanagement aanpak: om over te gaan van inpliciet naar expliciet kan gebruik worden gemaakt van de project sizing tool. Ook kan dit instrument gebruikt worden om aan te geven in welk project en hoe globaal of juist hoe intensief wordt de risicoanalyse uitgevoerd [zie figuur 20 voor een voorbeeld project sizing tool]. Het is belangrijk dat indien dit gebruikt wordt in de toekomst, het goed wordt afgestemd op de afdeling PM. Het bepalen van deze waarden verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. Meer structuur voor het risicomanagement proces Plan van aanpak voor risicomanagement: Het risicomanagement proces start met een plan van aanpak van risicomanagement. Het is belangrijk dat er bij elk project een specifieke plan van aanpak wordt gemaakt voor risicomanagement. Deze plan van aanpak beschrijft duidelijk het niveau van risicomanagement, de scope, en de doelen van risicomanagement. Bij het niveau van het risicomanagement proces beschrijft hoeveel sessies en interviews er gehouden zullen worden en om de hoeveel tijd. Stakeholdersanalyse gebruiken: Het kan zeker ook handig zijn om een stakeholdersanalyse uit te voeren bij het begin van het risicomanagement proces. Met dit instrument worden de externe en interne stakeholders bepaald en hun houding tegen over het project (ondersteunend of resistent), hun macht of vermogen om het project te beinvloeden en hun niveau van interresse in de project uitkomsten. Leermomenten risicomanagement vastleggen: Dit is altijd handig om te doen, omdat de afdeling PM nog aan het begin is een leertraject van risicomanagement en dus is het nuttig om informatie te verzamelen van eerdere projecten om dit in de toekomst weer te kunnen gebruiken bij soortgelijke projecten. Ook is het nuttig om na te gaan welke risico s waren genoteerd in het risicodossier en welke zich in het echt hebben voorgedaan en waarom dat zo was. De fase waarin gestart kan worden met een risicoanalyse hangt af gedurende welke fase de afdeling ingeplugt wordt. Gedurende de planning van een project (in de plan van aanpak) moet er ook nagedacht worden over de planning van het risicomanagement proces (plan van aanpak van risicomanagement). In eerste instantie kunnen er weinig tot geen risico s identificeerbaar zijn omdat de gehele planning nog niet af is. Pas als het projectmangement plan af is kunnen de risico s geidentificeerd worden, want volgens PMBOK [2004] is de input van de risicomanagement plan, het projectmanagement plan [procesflow is te zien in figuur 23]. Risicomanagement gedurende de hele levenscyclus van een project, hangt af waar de afdeling PM wordt ingeplugt en vanaf dat moment kan een plan van aanpak voor risicomanagement en daarna de eerste risicoanalyse gedaan worden en bij elke fase kan het risicodossier upgedate worden en over het heel project moet het bekeken worden [zie figuur 25]. R-aspect GROTICK afgestemd op de procesflow: Het risico- aspect uitgelicht: Zo hoort de projectmanager volgens het R- element van de GROTICK aspecten, in een programma- en projectplan (P-plan) aan te geven hoe er gedurende het project omgegaan zal worden met risicomanagement. Hierbij kan de projectmanager aangeven dat bij het programma/ project specifieke aandacht aan risicomanagement gegeven zal worden of dat risicomanagement in de routine mee gaat. Het doel voor risicomanagement volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en 7

8 tijdoverschrijdingen. Om het bovenstaande duidelijker te maken kan deze vertaald worden naar eerder gegeven procesflow diagram. Hierbij is het Programma- projectplan (P-plan), in de figuur 23 genoemd de plan van aanpak voor het project. Het aangeven van de projectmanager hoe risicomanagement wordt toegepast is het plan van aanpak voor risicomanagement. Het aangeven of er voor risicomanagement speciale aandacht nodig is of het in de routine meegaat, kan verkregen worden door: Initiele vergadering :met de opdrachtgever, waarbij die aangeeft of er wel risicomanagement nodig is De projectsizing tool: waarbij de project grootte bepaald door de verschillende dimensies zoals de complexiteit etc. en het niveau van risicomanagement. Over het laatste element waarbij het doel van risicomanagement nu volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen, kan misschien aan toegevoegd worden dat het doel naast het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen ook imagoschade voor de gemeente is. Duidelijkheid strategie en/ of doel risicomanagement: Uit de analyse van de interview resultaten blijkt dat 5 uit de 9 respondenten als mogelijke blokkade aangaven dat er geen duidelijk strategie is voor risicomanagement op de afdeling Projectmanagement. Het is belangrijk dat er een duidelijk doel komt van het management waar ze naar toe willen met risicomanagement. Uitbreiding deskundig personeel: Uit de analyse van de interview resultaten blijkt dat 6 uit de 9 respondenten hebben aangegeven dat er veels te weinig personeel is die de deskundigheid beschikt over risicomangement en voor het risicomanagement bij projecten. Dit kan in de toekomst uitgebreidt worden indien er voor meerdere projecten expliciet risicomanagement moet worden toegepast. 6. Aanbevelingen voor vervolg onderzoek Cultuurdimensies verder onderzoeken: Er een begin gemaakt om de cultuurdimensies van de organisatie Projectmanagement te onderzoeken, maar dit verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. Vergelijkingsstudies met meerdere gemeenten: in de toekomst zouden er ook vergelijkingsstudies kunnen worden gedaan met andere gemeenten die verder zijn in het proces Project sizing tool organisatie passend maken: het is belangrijk om alvorens het instrument te gebruiken deze organisatie passend te maken, waarbij de verschillende criteria bepaald dienen te worden, de verschillende dremplewaarden voor klein, middel en groot project en hoe het risicomanagement proces eruit ziet bij de drie verschillende typen projecten. Hier is de input van de verschillende projectmanagers van belang. 8

9 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Inleiding Probleemstelling Ontwikkelingen van risicomanagement bij gemeentelijke organisaties Onderzoek afbakening Hypothese en doelstelling Onderzoek model Vraagstelling Literatuurstudie Toepassingsgebied van risicomanagement Toepassingsgebieden risicomanagement Afbakening onderzoek waarbij toepassingsgebied risicomanagement bij projecten is Onzekerheid versus risico Vergelijking van vier risicomanagement modellen Een Multi criteria-analyse van de vier modellen Beoordelingscriteria De relatieve zwaarte van de criteria Project complexiteit Het verband tussen project complexiteit en risico s TOE Raamwerk Primaire processen IbDH Procesflow van een opdracht De afdeling Projectmanagement De primaire processen van de afdeling Projectmanagement Projectmanagement aspecten van de afdeling Projectmanagement Opzet van het interview Selectie van de respondenten Het interview proces Thematiseren Ontwerpen van het interview Interviewen Transcriptie

10 5. Analyse interview resultaten Introductie, definities en meerwaarde risicomanagement Risicomanagement momenteel op de afdeling PM Het risicomanagement proces Vragen aan de hand van het ESH- model Systeem Personeel Cultuur Strategie Vergelijkingsstudie met projectmanagement IBU Stadingenieurs van de gemeente Utrecht Analyse interview resultaten Projecten en de projectcomplexiteit Volautomatische autoberging Boulevard Scheveningen De Rotterdamsebaan De complexiteit van IbDH projecten Het verbeteren van risico management voor de afdeling PM Samenvatting problemen en moeizaamheden Type risico s waar de projecten van de afdeling PM vooral mee te maken hebben Inconsistente manier van formuleren risico, oorzaak en het gevolg Overgang impliciet naar expliciet Onduidelijkheden die worden ervaren door enkele projectmanagers Duidelijkheid doel van risicomanagement Organisatie is nu kwetsbaar betreft aantal risicodeskundigen Verbeteringen voor het risicomanagement van de afdeling PM Verbetering 1: Duidelijkheid van imago Verbetering 2: Gebruik maken van de Metalanguage Verbetering 3: Gebruik maken van de project sizing tool: schaalbaar risicomanagement aanpak Verbetering 4: Meer structuur voor het risicomanagement proces Plan van aanpak voor risicomanagement Verbetering 5: R-aspect GROTICK afgestemd op de procesflow Onderzoeksdiscussie Conclusies en aanbevelingen

11 9.1 Conclusies Uitdagingen voor de afdeling Projectmanagement Onderzoekconclusies Aanbevelingen Aanbevelingen voor verbeteringen van het risicomanagement van de afdeling PM Aanbevelingen voor vervolg onderzoek Referenties Bijlage 1 Organogram IbDH Bijlage 2: Interview protocol Bijlage 3 Interview vragen voor de project managers van Projectmanagement Bijlage 4 Vragenlijst voor de benchmarking -studie met de afdeling PM Ingenieurs bureau Utrecht Bijlage 5: Volledig TOE Raamwerk van Bosch-rekveldt et al.[2010] Bijlage 6:Transcriptie materiaal

12 1. Inleiding 1.1 Probleemstelling 1.1.1Ontwikkelingen van risicomanagement bij gemeentelijke organisaties Risicomanagement wordt een belangrijker begrip bij gemeentelijke organisaties, omdat het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten 2003 [BBV 2003], gemeenten verplicht stelt om een risico paragraaf op te stellen en op basis daarvan hun weerstandsvermogen (het vermogen risico s te dekken) te berekenen *Boorsma et al., 2006]. Ook dienen gemeenten aan te geven welk beleid zij voeren ten aanzien van risico s en het managen daarvan. Op het gebied van risicomanagement binnen de gemeentelijke organisaties zijn er al verschillende onderzoeken verricht naar de voortgang en mogelijke problemen die ontstaan van deze verplichtingen. Uit een empirisch onderzoek [Boorsma et al., 2006], blijkt dat in de praktijk veel gemeenten worstelen met het uitvoeren van deze verplichtingen. Ook blijkt uit onderzoek dat sinds 2004 slechts 30 tot 40 procent van de gemeenten voldoet aan de eisen van het BBV 1. Zo blijkt er een structuur te missen voor de toepassing van risicomanagement bij bouwprojecten. Het blijkt dat risicomanagement wel op de een of andere wijze (impliciet/expliciet) wordt toegepast maar een gestructureerde wijze ontbreekt [Karstens et al., 2006]. Uit andere onderzoeken kwam verder als grootste knelpunt naar voren, dat de gemeenten veelal niet instaat zijn hun risico s te kwantificeren en dat de gemeenten veelal hun risicomanagement beperken tot lijstjes maken en doorsturen van overzichten *Dubbeldeman et al., 2009] Onderzoek afbakening Vanwege de grote omvang van de ontwikkelingen op het gebied van risicomanagement binnen de verschillende gemeenten en de beperkte tijd voor het onderzoek is het van belang om een afbakening te maken van het onderzoeksgebied. Om een afbakening te maken van het onderzoeksgebied wordt allereerst alleen gekeken naar de gemeente Den Haag. De gemeente Den Haag bestaat uit verschillende diensten, zoals Dienst Stadsbeheer en Dienst Stedelijke Ontwikkeling. Dienst Stadsbeheer bestaat uit vier clusters, waarbij het Ingenieursbureau Den Haag (IbDH) valt onder de cluster Inrichting. De organisatie van IbDH kan opgesplitst worden in verschillende afdelingen. Dit onderzoek richt zich op de afdeling Projectmanagement IbDH, welke verder in dit onderzoek aangeduid zal worden als afdeling PM. Een schematische weergave van de afbakening is geven in figuur 1. 1 Smorenberg,O een norm voor het weerstandsvermogen 12

13 Risicomanagement bij gemeentelijke projecten Gemeente Den Haag Dienst Stadsbeheer Ingenieursbureau Den Haag(IbDH) Afdeling Projectmanagement IbDH Figuur 1. Een schematische weergave van de afbakening van dit onderzoek De afdeling Projectmanagement levert projectmanagement voor grote en complexe projecten binnen de gemeente. Omdat één van de kern elementen van projectmanagement, risicomanagement is, wilt het management van de afdeling PM ook dat de afdeling PM zich ontwikkelt op dit gebied. Dit houdt in dat risicomanagement binnen projecten op een expliciete manier uitgevoerd wordt zodat er meer projectrisico s beheersbaar gemaakt kunnen worden, wat bijdraagt aan projectsucces. De verbeterslag van risicomanagement is van belang omdat dit dan moet zorgen voor een groter risicobewustzijn van de projectmanager en het projectteam, een beter inzicht in de risico s door een goede analyse van de risico s vooraf en tijdens het project, een daadwerkelijke effectievere en efficiëntere risicobeheersing met behulp van de goede risicoanalyses en doordachte beheersmaatregelen. Risicomanagement is belangrijk omdat het ondersteuning biedt bij een betere beheersing van het project op bijvoorbeeld de aspecten (tijd)planning, geld(raming), kwaliteit, informatie en de organisatie. Het biedt ondersteuning doordat er vooraf wordt nagedacht aan mogelijke toekomstige gebeurtenissen die zich in het project kunnen voordoen, zodat tijdig kan worden besloten aktie te overnemen te vorokoming of vermijding van deze gebeurtenissen. 1.2 Hypothese en doelstelling Op basis van de eerder gegeven probleemstelling en onderzoek afbakening kan de volgende hypothese worden afgeleid: Hypothese: Expliciet risicomanagement is goed voor de afdeling PM Het doel van dit afstudeeronderzoek is om een helder beeld te creëren in het huidig risicomanagement waarna, indien nodig, mogelijke verbeteringen gemaakt kunnen worden om het hoofd te bieden aan de risico s die de projecten van de afdeling PM te maken kunnen krijgen. Het startpunt voor dit onderzoeksproject resulteert in de volgende hoofd doelstelling: 13

14 Doelstelling: Het analyseren van het huidig risicomanagement van projecten bij de afdeling PM met als doel deze, indien nodig, in de toekomst te verbeteren, zodat de afdeling PM expliciet aan risicomanagement kan doen. 1.3 Onderzoek model Het onderzoek model geeft de te volgen onderzoek stappen in het onderzoek weer. Zie onderstaand model. Literatuurstudie Risico management bij gemeenten Project risicomanagement Analyse Vergelijkingsstudie van 4 modellen met als resultaat een best passend model Project complexiteit Praktijk Afdeling Pm IbDH Interviews met projectmanagers van de afdeling PM ibdh Vergelijking met een andere gemeente Huidige situatie van Risicomanagement op de afdeling PMIbDH: -de verschillende type risico s -welke projecten wel / geen risicomanagement wordt gebruikt -problemen die worden ervaren bij gebruik instrument Risicomanagement bij een andere gemeente Synthese Verbeteringen van risicomanagement Bij de afdeling projectmanagement IbDH Figuur 2. Onderzoek model Om de doelstelling te bereiken, start het onderzoek met een literatuurstudie en een praktijkstudie. In de literatuurstudie wordt de focus gelegd op het theoretisch gedeelte van risicomanagement. Hier zal een afbakening worden gemaakt van vier risicomanagement modellen. Van deze 4 modellen zal een vergelijking worden gemaakt aan de hand van verschillende criteria. Het doel van deze vergelijkingsstudie is om een best passend model vanuit de theorie te krijgen. 14

15 Het is niet de bedoeling dat de hele benadering van het risicomanagement van de afdeling PM afgestemd wordt op de uit de literatuurstudie gevonden best passend model, maar om vanuit het best passend model de essentiële mogelijkheden te kiezen en die te gebruiken om effectieve verbeteringen te maken voor het risicomanagement van de afdeling PM. Het praktijk gedeelte heeft als doel de primaire processen van de afdeling PM en de verschillende risico s die de projecten van PM mogelijk op lopen, in kaart te brengen. Ook wordt er een analyse gemaakt van de huidige situatie van risicomanagement bij de afdeling PM. Dit zal gedaan worden middels interviews met negen assistent-, junior- en senior projectmanagers van de afdeling Projectmanagement. Verder wordt een vergelijkstudie gedaan met een andere gemeentelijke Ingenieursbureau. 1.4 Vraagstelling Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zijn er verschillende sub vragen geformuleerd die leiden tot het beantwoorden van de hoofdvraag. Ook wordt er een uitleg gegeven over de beantwoording van de verschillende sub vragen. De onderzoeksvraag luidt: Hoe kan het risicomanagement voor projecten van de afdeling PM IbDH verbeterd worden, om het hoofd te bieden aan de risico s en onzekerheden in de complexe projecten? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn er verschillende sub vragen opgesteld. Als eerste stap in dit onderzoek wordt er een literatuurstudie gedaan om inzicht te krijgen in het vakgebied risicomanagement. Vanwege de beperkte tijdsduur van het onderzoek is een afbakening gemaakt betreft het aantal te onderzoeken literatuurmodellen. Dit onderzoek zal zich beperken tot vier risicomanagement modellen waarvan de antwoorden voor de onderstaande onderzoeksvragen afgeleid zullen worden: A1. Wat houden de begrippen onzekerheid, risico en risicomanagement in? A2. Wat zijn de voor en nadelen van de 4 risicomanagement modellen en welk model scoort het best qua begrijpelijkheid en toepasbaarheid? A3. Wat is de relatie tussen projectrisico s en de complexiteit van een project? Om de relatie tussen projectrisico s en de complexiteit van een project uit te zoeken zal de literatuur van project complexiteit worden geraadpleegd. Om aanbevelingen te geven aan de afdeling PM over hoe zij hun risicomanagement kunnen verbeteren is het nodig te weten wat zij op dit moment aan risicomanagement doen. Dit resulteert dan ook in de volgende onderzoeksvragen: B1. Hoe gaat de afdeling PM op dit moment om met risicomanagement? B2. Welke risico s lopen de projecten die worden gemanaged door het de afdeling zoal? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal als tweede stap voor dit onderzoek ongeveer negen interviews afgenomen worden. Hier zullen het afdelingshoofd, enkele projectmanagers en assistent 15

16 projectmanagers van de afdeling PM geïnterviewd worden. De methode die gebruikt zal worden voor de interviews is een semi- gestructureerd interview. Na analyse van deze interviews wordt antwoord gegeven op deze vragen. C1. Hoe wordt er bij de gemeente Utrecht, IBU Stadingenieurs, omgegaan met risicomanagement? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal er ook een interview afgenomen worden met het afdelingshoofd van de groep projectmanagement bij IBU Stadingenieurs. 16

17 2. Literatuurstudie De focus in dit hoofdstuk ligt op het verkennen van de theorie van risicomanagement. Allereerst worden in paragraaf 2.1 de drie toepassingsgebieden van risicomanagement aangegeven, waarna er een afbakening wordt gemaakt van het toepassingsgebied van dit onderzoek. Hierna gaat de literatuurstudie verder met risicomanagement voor projecten waarbij in paragraaf 2.2. uitgelegd wordt wat het verschil is tussen een risico en een onzekerheid. In paragraaf 2.3 worden vier risicomanagement modellen vergeleken aan de hand van verschillende criteria waarna met behulp van een Multi criteria analyse (paragraaf 2.4) een keus wordt gemaakt welk model van de vier vergeleken modellen, het best scoort qua begrijpelijkheid en toepasbaarheid. In paragraaf 2.5 gaat de literatuurstudie verder met het verband tussen de projectcomplexiteit en projectrisico s. 2.1 Toepassingsgebied van risicomanagement Toepassingsgebieden risicomanagement In elke omgeving worden de doelstellingen in projecten, programma s of organisaties op het gebied van tijd, geld, kwaliteit, en imago bedreigd door risico s. Het halen van deze doelstellingen wordt ondersteund door risicomanagement, door op een gestructureerde manier de risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen te bedenken en te koppelen aan de risico s en deze te implementeren in het (project)management. Er zijn meerdere toepassingsgebieden waarbij risicomanagement uitgevoerd kan worden te weten [Kennisbank, Twynstra Gudde, 2011]: Organisaties; Hier gaat het om het expliciet maken van de risico s die van invloed kunnen zijn op het halen van de organisatiedoelen. Dit spitst zich vooral op strategisch risicomanagement Programma s; Hier gaat het om het expliciet maken en beheersen van de risico s voor een programma (of portfolio van projecten) die invloed kunnen hebben op de besturingsaspecten van het programma (tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit, doelgerichtheid) Projecten: Hier gaat het om het expliciet maken en beheersen van de risico s die van invloed kunnen zijn op de beheers aspecten van het project( tijd, geld en kwaliteit). Figuur 3. Toepassingsgebieden van risicomanagement [kennisbank, Twynstra Gudde,2011] 17

18 2.1.2 Afbakening onderzoek waarbij toepassingsgebied risicomanagement bij projecten is Dit onderzoek richt zich vanwege de beschikbare tijdsduur op het toepassingsgebied projecten. Risicomanagement bij projecten of projectrisicomanagement houdt in dat per individueel project wordt gekeken naar de risico s die van invloed kunnen zijn op de beheers aspecten van een project. Figuur 4. Afbakening onderzoek tot risicomanagement bij projecten [kennisbank, Twynstra Gudde,2011] Wanneer projecten van start gaan is goede projectmanagement de sleutel tot het succesvol realiseren van deze projecten. Een van de kern elementen die wordt aangestuurd door projectmanagement is risicomanagement. De belangrijkste reden om risicomanagement bij projecten toe te passen is om het beoogde projectdoel te bereiken. Door het identificeren van risico`s en vervolgens het benoemen en uitvoeren van beheersmaatregelen, voordat gebeurtenissen zich voordoen, is de kans groter dat uiteindelijk de projectdoelstelling wordt bereikt. Bovendien zorgt een systeem voor risicomanagement ervoor dat projectrisico s op een gestructureerde manier in plaats van willekeurig worden geïnventariseerd, waardoor er ook een kleinere kans bestaat om projectrisico s over het hoofd te zien. 2.2 Onzekerheid versus risico Omdat een risico wordt geschreven als notie van onzekerheden en deze twee begrippen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, wordt er allereerst een uitleg gegeven wat een risico en een onzekerheid is en wat het verschil is. In elk project is er in verschillende mate, een bepaalde onzekerheid aanwezig. Projectrisico s zijn afkomstig vanuit deze onzekerheden uit het project [Perminova et al., 2008]. Daarom is het van belang het verschil en de relatie tussen deze twee te begrijpen. Daarom wordt er een uitleg hierover gegeven. Heel vaak worden er in de verschillende risicomanagement modellen beschreven wat een risico is, maar wordt niet aangegeven wat een onzekerheid is. Het begrip onzekerheid is een niet vanzelfsprekend begrip en daarom acht de onderzoeker het van belang om hier verder op in te gaan. In de literatuur zijn er verschillende pogingen gedaan, zoals het klassieke onderscheidt tussen een risico en een onzekerheid door Frank Knight [1964] die beweert dat risico s gebeurtenissen zijn die onderhevig zijn aan een bekende of kenbare waarschijnlijkheid, terwijl onzekerheden verwijzen naar gebeurtenissen waarvoor het onmogelijk is numerieke kansen te geven. Ook Hillson [2004] 18

19 probeerde een verband te leggen tussen een risico en onzekerheid. Hij stelt dat een risico een meetbare onzekerheid is en een onzekerheid is een onmeetbaar risico. Dit houdt in dat wanneer een onzekerheid meetbaar is het gezien kan worden als een risico. Een onzekerheid is de situatie waarin het niet mogelijk is om een risico te berekenen. Zodoende wordt een risico gezien als minder bedreigend ten opzichte van een onzekerheid. Volgens Lefley [1997] kan een onderscheidt gemaakt worden doordat een risico situaties bevat waarbij de waarschijnlijkheid van uitkomsten bekend is, terwijl bij een onzekerheid is de waarschijnlijkheid van een uitkomst niet bekend. Met de bovengenoemde pogingen om het verschil tussen een risico en een onzekerheid duidelijk te maken zal in dit onderzoek een risico worden gezien als een deelverzameling van onzekerheid. Dit is schematisch aangegeven in onderstaand figuur. Onzekerheden Meetbare / schatbare onzekerheden = risico's Figuur 5. Risico's versus onzekerheden Onzekerheden zijn de gehele verzameling van gebeurtenissen waarbij het onmogelijk is voor een individu om daar iets van af te weten of een mogelijke kans in te schatten. Risico s zijn gebeurtenissen waarbij het wel mogelijk is om er een mogelijke waarschijnlijkheid aan op te hangen. Dit laatste wordt ook wel een meetbare onzekerheid of te wel een risico genoemd. Dit houdt in dat een risico een meetbare, schatbare of kenbare onzekerheid is. 19

20 2.3 Vergelijking van vier risicomanagement modellen Er worden in deze paragraaf vier risicomanagement modellen vergeleken. Deze vier modellen zijn: NEN - ISO Risicomanagement principes en richtlijnen, de RISMAN methode, Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK guide) en de ATOM- theorie. NEN - IS Risicomanagement- Principes en richtlijnen, is een Nederlandse norm voor risicomanagement, ISO is opgesteld door de werkgroep voor risicomanagement van de ISO Technical Management Board. In deze norm wordt een generieke benadering beschreven voor risicomanagement. Deze generieke benadering omvat principes en richtlijnen voor het management van alle vormen van risico s op een systematische, transparante en betrouwbare wijze, binnen elke reikwijdte en context. De RISMAN - methode is een handleiding welke toepasbaar is voor grote infrastructuur projecten welke gekenmerkt zijn door o.a.: complexiteit, interactie met de omgeving, politieke gevoeligheid en de langdurige aard van het project. De RISMAN - methode is uitgevoerd in een samenwerkingsverband tussen de organisaties: Gemeentewerken Rotterdam, NS Railinfrabeheer, RWS Bouwdienst, RWS Directie Zuid- Holland, TU delft en Twijnstra Gudde. In maart 1995 is het RISMAN methode project van start gegaan en is beëindigd in oktober Hierbij ging het om het ontwikkelen van een methode voor het identificeren en kwantificeren van onzekerheden en het ontwikkelen van een methode voor het bepalen van (het effect van) beheersmaatregelen voor het risico. De bruikbaarheid is beide keren getoetst in een of meer lopende infrastructuur projecten [RISMAN,1998]. De PMBOk guide is een ANSI(American National Standards Institute)-norm. Het is een poging om algemeen erkende kennis en aanpak van projectmanagement te beschrijven en te standaardiseren. In de PMBOK guide worden er negen kennisgebieden gegeven van projectmanagement. Een van de negen kennisgebieden is project risicomanagement of risicomanagement voor projecten. In dit kennisgebied wordt uitgebreid uitgelegd over risicomanagement. de literatuurstudie richt zich verder op dit gedeelte van de PMBOK guide. De ATOM theorie is geen standaard maar een praktische methodologie welke beschrijft hoe risicomanagement toegepast kan worden op een project. Onderstaand een korte uitleg over elk van de vier modellen. De ATOM theorie is ontwikkeld door David Hillson & Peter Simon [2007]. De auteurs waren zowel verbonden aan de Project Management instituut (PMI, USA) als U.K. association for Project Management (APM). De vele jaren werkervaring als risicomanagement consultant en projectmanagement consultant heeft als resultaat de ATOM theorie Een Multi criteria-analyse van de vier modellen In deze paragraaf worden de vier modellen op een logische en consistente manier met elkaar vergeleken om een keus te maken welke het best scoort qua begrijpelijkheid en toepasbaarheid. In de literatuur zijn er verschillende soorten evaluatiemethoden zoals een Multi criteria analyse en een SWOT analyse. Een SWOT analyse staat voor sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Een SWOT analyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens een strategie bepaald [Wikipedia, 2011]. Voor de 20

21 vergelijking van de 4 modellen is de SWOT analyse niet de juiste methode omdat er voor een model maximaal de sterkten en zwakten aangeven kunnen worden, maar geen kansen en bedreigingen. Een Multi criteria analyse wordt meestal gebruikt om dingen o.a. alternatieven met elkaar te vergelijken. De MCA verleent zich goed voor om de verschillende modellen met elkaar te vergelijken. Er bestaan verschillende typen Multi- criteria analyses zoals de score card en de SMART- analyse [Bots,2001]. De score card wordt gebruikt om verschillende modellen onafhankelijk te vergelijken. Het doel van een score card is om een overzicht te geven van alternatieven die in verschillende eenheden staan, op de verschillende criteria met elkaar te vergelijken. De SMART-analyse staat voor Simple Multi Attribute Rating technique. Bij deze methode wordt er een gewicht per methode toegekend, en zo wordt verkregen dat belangrijke criteria zwaarder meetelt [ Haan, 2009]. Voor de vergelijkingsstudie van de 4 modellen zal de SMART- analyse worden gebruikt. De basisregels voor een MCA zijn [de Ridder&Sooms, 2008] het selecteren van de criteria waarop beoordeeld moet worden; de onderlinge zwaarte van de criteria bepalen (wegingsfactor); de score bepalen van elk criterium bij elke variant; de score vermenigvuldigen met de wegingsfactor en de totale score per variant bepalen. Deze stappen worden in de volgende sub paragrafen behandeld Beoordelingscriteria Allereerst dient de criteria geselecteerd te worden waarop de vier modellen worden beoordeeld. Om uiteindelijk van de vier vergeleken modellen een best passend model te verkrijgen is het belangrijk om aandacht te besteden aan de juiste criteria waarop deze modellen vergeleken worden. Om op de criteria te komen moet allereerst nagedacht worden wat een goed risicomanagement model omvat. De meeste risicomanagement modellen worden meestal in heel abstracte termen omschreven en de aanpak is niet al te praktisch. Hierom worden als hoofredenen voor het vergelijken van de vier modellen de begrijpelijkheid (van o.a. de kernbegrippen) en de toepasbaarheid gekozen en op basis van deze twee hoofdredenen wordt de criteria gekozen. De criteria die vallen onder de begrijpelijkheid zijn: de definitie onzekerheid, de definitie risico en de defintie risicomanagement. Voor de toepasbaarheid van een model worden als criteria gekozen: de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte, het risicomanagement proces en de invalshoeken voor de risico identificatie. Het formuleren van de oorzaak, risico en het gevolg is een criterium van de begrijpelijkheid en toepasbaarheid. Dit is onderstaand in een tabel gegeven. Begrijpelijkheid (o.a. kernbegrippen) Definitie onzekerheid Definitie risico Definitie risicomanagement Formuleren oorzaak, risico en gevolg Figuur 6. Selectie criteria voor de MCA Toepasbaarheid Formuleren oorzaak, risico en gevolg De schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte Het risicomanagementproces De invalshoeken voor de risico identificatie 21

22 De criteria zijn ook gekozen aan de hand van de moeizaamheden die gevonden werden bij de analyse van de interviewresultaten. Als voorbeeld kan gekeken worden naar het criterium: de manier van formuleren van de oorzaak, risico en het gevolg. Uit de analyse van de interviewresultaten [hoofdstuk 5] blijkt dat dit als moeizaam wordt ervaren en dat het soms voorkomt dat een risico in de kolom oorzaak staat en een oorzaak in de kolom risico. Een ander voorbeeld is het criterium: de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte. Uit de analyse van de interview resultaten [hoofdstuk 5] blijkt ook dat de respondenten het als moeizaam ervaren hoe er bij verschillende type projecten moet worden overgegaan naar expliciet risicomanagement en hoe intensief het risicomanagement proces moet zijn. In onderstaande tabellen wordt in de bovenste rij de vier modellen aangeven en in de linker kolom de criteria. Voor elk van de model wordt in de desbetreffende literatuur nagegaan wat er over de desbetreffende criteria wordt gezegd en hoe het wordt behandeld. 22

23 NEN - ISO RISMAN - methode ATOM theorie PM BOK guide Definitie Risico Een risico is het effect van een onzekerheid op het behalen van doelstellingen. Een risico is de combinatie van de gevolgen van een gebeurtenis en de bijbehorende waarschijnlijkheid dat de gebeurtenis zich voordoet. Een risico is de kans vermenigvuldigd bij het effect in euro s. Elke onzekerheid die als die zich voordoet, positieve of negatieve gevolgen heeft op één of meer project doelen. Een onzekere gebeurtenis of conditie die, als het zich voordoet, een negatief of positief effect heeft op de project uitkomsten Definitie Onzekerheid Onzekerheid is het geheel of gedeeltelijk ontbreken van informatie over, inzicht in of kennis van een gebeurtenis, de gevolgen daarvan of de waarschijnlijkheid dat deze zich voordoet. Onder onzekerheid wordt verstaan: - normale onzekerheid: de statistische fluctuatie van de basisraming als gevolg van de variatie in de hoeveelheden en prijzen -bijzondere gebeurtenissen (onvoorzien): een gebeurtenis met een kleine kans van optreden, maar met een aanzienlijk gevolg voor de projectkosten als zij optreedt Een onzekerheid is niet van kwantitatieve aard. Beschrijft het niet. -planonzekerheden: significante veranderingen van het PvE (projectscope). 23

24 NEN - ISO31000 RISMAN - methode ATOM theorie PMBOK guide Definitie Risicomanagement Gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot risico s. RISMAN- methode is zowel gericht op het benoemen en kwantificeren van de onzekerheden in het project (risicoanalyse) als op het benoemen en kwantificeren van de beheersmaatregelen voor deze onzekerheden. Risicomanagement omvat zowel het toepassen van de RISMAN -methode als het daadwerkelijk nemen van de beheersmaatregelen Risicomanagement is de kunst of de wetenschap van het proberen te begrijpen en managen van datgene wat nog niet is gebeurd [Hillson en Simon,2007]. Risicomanagement is het gestructureerd proces van het nemen van de juiste beslissingen en acties om bekende projectrisico s te beheren. Risicomanagement wordt ook gebruikt als algemene term van het gehele proces van initiatief t/m implementeren van de beheersmaatregelen Het doel van project Risico management is het maximaliseren van de kans en het gevolg van positieve gebeurtenissen en het minimaliseren van de kans en gevolgen van negatieve gebeurtenissen die betrekking hebben op de doelstellingen van het project. Schaalbaar naar verschillende projectgrootte Niet specifiek aangegeven; Projecten algemeen Grote infrastructuur projecten; de aanleg of reconstructie van een bepaald spoortraject, weggedeelte of waterbouwkundig werk -Deze methode is specifiek ontworpen voor medium projecten, maar kan gebruikt worden op alle typen projecten. Dit model is schaalbaar en kan gebruikt worden van een simpel tot complex project -Niet specifiek aangegeven. -. Dit model heeft een instrument om de projectgrootte te bepalen, welke projecten in drie categorieën opdeelt -Projecten van elke industrie. 24

25 Nen-ISO RISMAN - methode ATOM theorie PMBOK guide Manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg Belangrijk om te beschrijven bij de risico identificatie: de oorzaken en bronnen van risico s, de gebeurtenissen en hun positieve en negatieve gevolgen. Verder kan een gebeurtenis meerdere gevolgen hebben. -Geeft verder niet aan hoe risico s te onderscheiden van de oorzaak of het gevolg Middels oorzaakgevolgen diagram worden de oorzaken van en de samenhang tussen de gevonden gebeurtenissen weergegeven. Dus beschrijven het als oorzaakgebeurtenisgevolg. Geeft verder niet aan hoe risico s te onderscheiden van de oorzaak of het gevolg Beschrijft een risico volgens de Meta language. Deze beschrijving maakt het inzichtelijker om een risico te begrijpen. Metalanguage geeft een driedelig gestructureerde beschrijving van een risico die de oorzaak, het risico en de gevolgen verdeelt: Als resultaat van <een bepaalde oorzaak>, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot<effecten op de doel(en)>. Beschrijft dat een risico kan 1 of meer oorzaken hebben en als die zich voordoet, kan het 1 of meer effecten hebben op de projectdoelen. -Geeft verder niet aan hoe risico s te onderscheiden van de oorzaak of het gevolg -geen verwarring mogelijk met deze beschrijving. 25

26 NEN - ISO RISMAN - methode ATOM theorie PMBOK guide Risicomanagement proces a. communicatie en overleg b. vaststellen van de context c risicobeoordeling c1. Risico identificatie c2. Risicoanalyse c3. Risico evaluatie d. risicobehandeling e. monitoring en beoordeling a. vaststellen van het doel b. Benoemen onzekerheden c. kwantificeren onzekerheden d. bereken totale projectrisico e. benoemen en kwantificeren beheersmaatregelen f. implementeren beheersmaatregelen g. evalueren beheersmaatregelen a. initiatief/ plan van aanpak risicomanagement b. risico identificatie c. Risicobeoordeling d. Beheersmaatregelen bedenken e. Implementeren van de beheersmaatregelen f. Evaluatie e. Project evaluatie a. Plan van aanpak risico management b. risico identificatie c1. Kwalitatieve risicoanalyse c2. Kwantitatieve risicoanalyse d. beheersmaatregelen bedenken e. Beheersmaatregelen toepassen en evalueren Invalshoeken risico identificatie De risico s kunnen afkomstig zijn van 2 hoofdgroepen: Externe risico s Interne risico s. Bij elk van deze twee hoofdgroepen worden er subgroepen gegeven maar is niet specifiek voor een project. Politiek/bestuurlijk Financieel/economisch Juridisch/wettelijk Technisch Organisatorisch Geografisch/ ruimtelijk Maatschappelijk Geeft een checklist van mogelijke gebeurtenissen voor projecten. Project risico s kan onderverdeeld worden in 4 hoofdgroepen: -Technische risico s -Management risico s -Commerciële risico s -Externe risico s -Er wordt een risk breakdown structure gegeven voor project, dat heel uitgebreid is. Project risico s kan onderverdeeld worden in 4 hoofdgroepen: -Technische risico s - Externe risico s -Organisatorische risico s -Project management risico s -Er wordt een risk breakdown structure gegeven voor projectrisico s die heel uitgebreid is. 26

27 2.4.2 De relatieve zwaarte van de criteria Nu de verschillende criteria bekend zijn wordt de volgorde van belangrijkheid en de relatieve zwaarte van elk van deze criteria bepaald. Om de onderlinge zwaarte tussen de verschillende criteria te bepalen worden ze in een matrix gerangschikt. Hier vraagt de onderzoeker zich af wat belangrijker is, het criterium in de linker kolom of het criterium in de bovenste rij. Is de kolom criterium belangrijker, dan wordt er een 1 geplaatst in het gezamenlijk hokje, is de rij criterium belangrijker dan wordt er een 0 geplaatst in het gezamenlijk hokje. Als het niet mogelijke is om te beslissen welke van de 2 criteria belangrijker is, worden in beide hokjes een 1 geplaatst. Uiteindelijk wordt alles horizontaal opgeteld, en de totale score geeft de belangrijkheid van de criteria aan. Kolom Definitie risico Definitie onzekerheid Definitie risicomanagement Schaalbaar naar verschillende projectgrootte Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg Het risicomanagement proces Invalshoeken risico identificatie Figuur 7. De criteria aangegeven middels letters Letter A B C D E F G Kolom Rij A B C D E F G Totaal A B C D E F G Tabel 1. Criteria zwaarte matrix Belangrijkheid criterium: E, F, G D C, A -B Onderbouwing zwaarte criteria Definitie van risico > definitie onzekerheid De definitie van risico is belangrijker omdat alleen met de definitie van een onzekerheid nog niet duidelijk is wat een risico voor een project is en wat niet. In een goede definitie van risico komt het begrip onzekerheid ook voor, vandaar de criteria van de definitie risico als belangrijker wordt beschouwd dan dat criteria van definitie onzekerheid. Definitie risico = definitie risicomanagement Onmogelijk om te beslissen welke van de twee belangrijker is. Omdat het over risicomanagement gaat en daarin het woord risico ook voor komt is het moeilijk om een keus te maken welke belangrijker is. Ze zijn even belangrijk omdat het belangrijk is om te weten wat een risico is en wat risico management precies is. 27

28 Definitie onzekerheid < definitie Risicomanagement De definitie van risicomanagement wordt als belangrijker gezien dan de definitie van onzekerheid, omdat het onderzoek gaat over risicomanagement modellen te vergelijken en dus is het ook belangrijk welk model een goede definitie geeft van risicomanagement. Onzekerheid is een onderdeel van een risico. Risicomanagement legt het heel proces uit. Definitie risico < Schaalbaarheid naar verschillend project grootte Om het juiste model uit te krijgen is het belangrijk om te weten voor welke type projectgrootte het desbetreffende model geschikt is. Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg > schaalbaarheid naar verschillende project grootte Manier van formuleren wordt belangrijker gevonden dan de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte omdat bij de manier van formuleren zie je wat precies een risico is en wat niet. De geschiktheid van de projectgrootte, is ook belangrijk, maar hier kan je een bepaald model nog op een bepaalde manier toepassen op een project (zoals te zien is in de praktijk waar Projectmanagement de RISMAN-methode toepast, maar aangepast. Ook blijkt dat het moeizaam is en tijd kost om na te gaan of een oorzaak echt een oorzaak is en een risico echt een risico en geen gevolg Het risicomanagement proces > schaalbaarheid naar verschillende project grootte Invalshoeken risico identificatie> schaalbaarheid naar verschillende project grootte Het risicomanagement proces en de invalshoeken risico identificatie wordt iets belangrijker gevonden dan de schaalbaarheid naar verschillende project grootte omdat met het risicomanagement proces al een risicoanalyse kan worden uitgevoerd en risico s gemanaged zonder de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte. Net hoe het nu gebeurd bij Projectmanagement. Het zelfde geldt ook voor de criterium invalshoeken risico identificatie, deze wordt belangrijker geacht dan de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte want daarmee kan het risicomanagement proces al op gang komen en deze criteria zorgt voor de verdieping van de risicoanalyse omdat een zo divers mogelijk aan invalshoeken tijdens de risico identificatie, belangrijker is voor risicomanagement. Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg = Het risicomanagement proces Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg =Invalshoeken risico identificatie Het risicomanagement proces = Invalshoeken risico identificatie Bij de vergelijking van deze drie criteria is het onmogelijk om aan te geven welke belangrijker is. Ze zijn allemaal toch wel even belangrijk, omdat alle drie criteria voor een bepaald model aan geven hoe goed die te begrijpen is en of het alles met zich meeneemt. 28

29 Resultaat uit de matrix Uit de horizontale optelling van de matrix blijkt dat de criteria: E, F en G alle drie de belangrijkste criteria zijn en de criteria B het minst belangrijk. Uit de matrix is te zien dat de criterium: definitie onzekerheid, niet scoort. Dat zou betekenen dat dit criterium geen rol speelt in de evaluatie, maar dit is echter niet zo. Het speelt wel een geringe rol. Omdat het toch een rol speelt wordt voor dit criterium toch als wegingsfactor een 1 toegekend en om het verschil met de andere criteria toch aanmerkelijk te maken, worden de totalen( behalve de 1) verdubbeld. Criterium Kolom Scoor verdubbeld Weegfactor A Definitie risico 4 4/51 = 0,07 B Definitie onzekerheid 1 1/51= 0,01 C Definitie risicomanagement 4 4/51=0,07 D Schaalbaar naar verschillende 6 6 /51=0,11 projectgrootte E Manier van formuleren van de /51=0,24 oorzaak, het risico en het gevolg F Het risicomanagement proces 12 12/51=0,24 G Invalshoeken risico identificatie 12 12/51=0,24 Totaal 51 1 Tabel 2.Weegfactor bepalen Gehanteerde schaal voor de waardering Voor de Multi criteria analyse wordt er een 5 puntschaal gebruikt. Wordt voor een criterium van een bepaald model de score 5 gebruikt, wil dat zeggen dat het in het desbetreffend model goed, duidelijk en compleet wordt aangegeven. Een 1 wilt zeggen dat het model het zowel niet goed, niet duidelijk en niet compleet wordt aangegeven. Een score van 3 of neutraal is wanneer de criteria in een bepaald model heel algemeen gegeven is. 5 Heel goed 4 Goed 3 Neutraal 2 Slecht 1 Zeer slecht Tabel 3. Gehanteerde schaal voor de waardering 29

30 NEN-ISO RISMANmethode ATOM theorie PMBOK Criterium WF Score SC*WF Score SC*WF Score SC*WF Score SC*WF Definitie risico Definitie onzekerheid Definitie risicomanagement Schaalbaar naar verschillende project grootte Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg De risicomanagement stappen Invalshoeken risico identificatie Totaal Tabel 4.MCA van de 4 modellen De rangorde is Atom theorie, PMBOK, de RISMAN- methode en NEN-ISO Uitwerken: uit de MCA blijkt dat de ATOM theorie het hoogst scoort omdat juist de criteria D, E, F, G die een hoog weegfactor hebben een hoge score krijgen, wat maakt dat de ATOM theorie de hoogste totale score heeft. Onderbouwing criteria score per model Onderstaand wordt voor elke criteria een toelichting gegeven per model waarom voor een bepaalde score is gekozen. Definitie risico Als naar de definities van een risico van de verschillende modellen wordt gekeken zal eerst worden aangegeven wat een goede definitie is van een risico, dit aan de hand van eerder literatuuronderzoek waar de uitleg plaats vindt van wat een risico is. Een goede definitie van risico wordt omschreven door de notie van onzekerheid en heeft het zowel over de positieve als negatieve effecten of gevolgen op projectdoelen. Projectdoelen zijn ook belangrijk om erbij te vermelden, want een risico is pas een risico als het effect of gevolgen heeft op de projectdoelen. De definitie die NEN-ISO gebruikt is wel een goede definitie want in de definitie komt zowel risico, als onzekerheid voor. Er wordt gezegd dat een risico het effect is van een onzekerheid op het behalen van de doelstellingen. Verder kan van de gegeven definitie niet gehaald worden of er rekening wordt gehouden met positieve gevolgen of alleen met de negatieve gevolgen. Na verder onderzoek van deze methode blijkt dat deze methode ook rekening houdt met positieve gevolgen, maar deze is niet in de definitie genoemd. Daar zal deze definitie gescoord worden met 4, goed. 30

31 De definitie van een risico gegeven door de RISMAN - methode is een zeer slechte definitie omdat deze alleen gefocust is op het aspect geld. In de definitie wordt niets gezegd over positieve gevolgen, over project doelstellingen en over onzekerheid. De score is 1, zeer slecht. De definitie gegeven door ATOM theorie houdt zowel rekening met positieve als negatieve effecten op de projectdoelstellingen. In deze definitie is er ook een duidelijk onderscheidt gemaakt tussen risico en onzekerheid, waarbij een risico elke onzekerheid is die effect heeft op projectdoelstellingen. Dit is een heel goede definitie, omdat een risico wordt geschreven door de notie van onzekerheid en er wordt duidelijk aangegeven dat er zowel positieve als negatieve gevolgen kunnen zijn op de doelstellingen. Deze definitie is duidelijk, compleet en goed en krijgt een score van 5, heel goed. De definitie van de PMBOK lijkt op de definitie van de ATOM theorie, maar gebruikt een onzekerheid in plaats van elke onzekerheid (bij ATOM theorie). Dit is dus ook een heel goede definitie, omdat een risico wordt geschreven door de notie van onzekerheid. Deze definitie is duidelijk, compleet en goed en krijgt een score van 5, heel goed. Definitie onzekerheid De definitie van een onzekerheid van NEN-ISO 31000, geeft aan: het geheel of gedeeltelijk ontbreken van informatie over, inzicht in of kennis van een gebeurtenis, de gevolgen daarvan of de waarschijnlijkheid dat deze zich voordoet. Dit is een duidelijke definitie als het om onzekerheid gaat, dus wordt het beoordeeld met, 5, heel goed. Bij de RISMAN- methode wordt een onzekerheid opgedeeld in drie delen: normale onzekerheid, bijzondere gebeurtenissen (onvoorzien) en planonzekerheden. Deze definitie is zoveel mogelijk getracht om onzekerheden duidelijker te maken door deze te kwantificeren. Deze definitie heeft onzekerheden opgedeeld in drie delen die allemaal kwantificeerbaar zijn, maar er is ook een gedeelte van onzekerheid die niet kwantificeerbaar is. Daarom zal deze definitie beoordeeld worden als neutraal, score is 3. Het enige dat de ATOM theorie beschrijft is dat een onzekerheid niet van kwantitatieve aard is, maar gezien het onderscheidt dat in dit onderzoek is gemaakt dat een risico (meetbare onzekerheid) een deelverzameling is van onzekerheden. De definitie is deels goed, maar niet compleet dus zal beoordeeld worden als neutraal, score is 3. De PMBOK beschrijft een risico door de notie van onzekerheid maar beschrijft niet wat een onzekerheid is, dus wordt daar een score van 1gegeven welke staat voor zeer slecht. Definitie risicomanagement Bij de definitie van risicomanagement worden verschillende antwoorden gegeven zoals het risicomanagement proces of wat algemenere zinnen. Een goede definitie van risicomanagement geeft het proces aan waarbij het zowel gaat om de mogelijke risico s voor het project te identificeren, beheersmaatregelen bedenken en deze risico s te beheren, managen. Ook zet en goede definitie ook iets over de positieve risico s. Aan de hand van bovenstaande worden de verschillende modellen gewaardeerd op dit criterium. 31

32 Alle 4 definities worden als goed beschouwd, maar alleen de definitie van PMBOK geeft ook aan dat risicomanagement ook het maximaliseren van de kans en het gevolg van de positieve gebeurtenissen. Daarom krijgt dit model voor dit criterium een 5 en de rest een 4. Manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg Al de vier modellen geven aan dat het belangrijk is om bij de risico identificatie een beschrijving te geven van de oorzaak, risico/gebeurtenis en het gevolg/effect, maar geven niet aan hoe er geen verwarring ontstaat tussen wat een oorzaak, een risico en een gevolg is. Alleen de ATOM theorie geeft ook nog een manier aan om een risico zodanig te omschrijven dat er geen verwarring ontstaat wat nou een risico, een oorzaak en een gevolg is. Daarom wordt de ATOM theorie gescoord met heel goed, score 5 en de andere drie met algemeen, neutraal, dus score 3. Schaalbaar naar verschillende project grootte De modellen ISO en PMBOK geven niet specifiek aan voor welke type project grootte het model gebruikt kan worden en zijn dus heel algemeen en de RISMAN methode is ontworpen voor grote infrastructuur projecten. Geen van deze drie modellen geeft aan dat het schaalbaar is en hoe het schaalbaar kan worden gemaakt. Deze drie methoden krijgen daarom de score 3 voor neutraal. De ATOM theorie is schaalbaar en kan gebruikt worden van een simpel tot een groot project. Ook biedt dit model een instrument om de projectgrootte te bepalen en zo te weten hoe intensief of juist hoe globaal het risicomanagement proces eruit gaat zien. Dit model krijgt een score van 5, heel goed. Het risicomanagement proces Het risicomanagement proces van al de 4 modellen zijn ongeveer hetzelfde, en het belangrijkste is dat elk model begint met het vaststellen van de context of een plan van aanpak, hoe het risicomanagement van een bepaald project eruit ziet. Alle 4 modellen worden beoordeeld met goed, score 4. Invalshoeken risico identificatie De invalshoeken voor de risico identificatie worden door de RISMAN-methode, ATOM theorie en de PMBOK onderverdeeld in hoofdgroepen of categorieën. De ATOM theorie en PMBOK geeft middels een risk break down structure aan hoe de categorieën worden onderverdeeld in sub categorieën. PMBOK stopt bij de subcategorieën maar de ATOM theorie geeft nog van elke subcategorieën heel veel voorbeelden van mogelijke risico s. Ook de RISMAN methode geeft mogelijke gebeurtenissen bij elk van de hoofdgroepen. De mogelijke risico s is altijd handig dus die twee worden gewaardeerd met 5, PMBOK met 4, en NEN- ISO met 3, voor algemeen omdat dit model een onderverdeling geeft van interne en externe risico s met enkele subcategorieën maar is heel algemeen houden en niet alleen voor een project van belang. 32

33 Gevoeligheids analyse Om na te gaan in hoeverre het best passend model gevoelig is voor wijzigingen in gewichten zal een gevoeligheidsanalyse worden uitgevoerd. Deze gevoeligheidsanalyse wordt gedaan door andere waarden te geven aan de criteria, om zo tot een andere rangorde van belangrijkheid van criteria te komen. De belangrijkheid van de criterium is nu veranderd in: E ( F, G)- D C A B. Kolom Rij A B C D E F G Totaal A B C D E F G Tabel 5. Criteria zwaarte matrix (gevoeligheidsanalyse) Criterium Kolom Scoor verdubbeld Weegfactor A Definitie risico 2 0,04 B Definitie onzekerheid 1 0,02 C Definitie risicomanagement 4 0,09 D Schaalbaar naar verschillende 6 0,13 projectgrootte E Manier van formuleren van de 12 0,27 oorzaak, het risico en het gevolg F De risicomanagement stappen 10 0,22 G Invalshoeken risico identificatie 10 0,22 Totaal 45 1 Tabel 6. Weegfactor bepalen (gevoeligheidsanalyse) 33

34 NEN-ISO RISMAN- ATOM theorie PMBOK methode Criterium WF Score SC*WF Score SC*WF Score SC*WF Score SC*WF Definitie risico Definitie onzekerheid Definitie risicomanagement Schaalbaar naar verschillende project grootte Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg Het risicomanagement proces Invalshoeken risico identificatie Totaal Tabel 7. MCA van de 4 modellen (gevoeligheidsanalyse) De rangorde na de gevoeligheidsanalyse is: Atom theorie, RISMAN- methode, PMBOK en NEN-ISO Uit de gevoeligheidsanalyse blijkt dat door de combinatie van de gewichten te veranderen, er wijzigingen zijn in de rangorde van de modellen, maar het hoogst scorende model blijft de ATOM theorie. De tweede en derde hoogste scorende modellen veranderen na de gevoeligheidsanalyse. Uit de gevoeligheidsanalyse blijkt dus dat de verschillende gewichtensets leiden tot het dezelfde best passend model. Aan de hand van het best passend model die is gevonden uit de MCA worden in hoofdstuk 8, effectieve verbeteringen aanbevolen hoe het risicomanagement verbeterd zou kunnen worden. 2.6 Project complexiteit Om de projectrisico s die de huidige projecten van de afdeling PM kunnen lopen goed te managen, is het nuttig om de relatie van project complexiteit met onzekerheid en/ of risico s te begrijpen. Er is een debat tussen verschillende onderzoekers wat de exacte definitie is van een complex project en wat het verschil is tussen een gecompliceerd en een complex project.*maylor et al.,2008;whitty and Maylor,2009]. In hun ogen is een project alleen complex als onzekerheden een rol spelen, zo niet dan is het project op zijn hoogst gecompliceerd.[bosch-rekveldt et al., 2010]. Op dit debat wordt in dit onderzoek niet op ingegaan want voor risicomanagement maakt het niet uit of het project gecompliceerd of complex is. In deze paragraaf wordt een raamwerk gegeven hoe de project complexiteit inzichtelijk gemaakt kan worden. Dit raamwerk om de projectcomplexiteit inzichtelijk te maken is zowel goed voor gecompliceerde als complexe projecten. In dit onderzoek wordt verder met complexe projecten gewerkt, want de bedoeling is om vanuit de projectcomplexiteit duidelijk te hebben welke risico s het project mogelijk loopt. Dit wordt in hoofdstuk 7 gebruikt om de redenen, die een project complex maakt, die door de respondenten werden tijdens de interviews, inzichtelijker te maken. 34

35 2.6.1 Het verband tussen project complexiteit en risico s In de huidige literatuur worden onzekerheden en risico s gezien als de veroorzaker van project complexiteit [Turner & Cochrane, 1993; Williams, 2002; Bosch Rekveldt et al.,2010]. Hierbij wordt met risico als veroorzaker van project complexiteit bedoeld, de gebeurtenissen die negatieve gevolgen hebben op projectdoelen. Jaafari [2001] is van mening dat bij een toenemende projectcomplexiteit, risicomanagement steeds belangrijker wordt en het belangrijk is dat risicomanagement voor de hele levensloop van een project gedaan moet worden. Dus is het belangrijk om de complexiteit van een project inzichtelijk te maken om zo de mogelijke risico s te kunnen identificeren. In de literatuur wordt nagegaan hoe de complexiteit inzichtelijker kan worden gemaakt om zo als ondersteuning te dienen voor project en risicomanagement. Om de projectcomplexiteit inzichtelijker te maken aan de hand van specifieke project elementen, is het TOE raamwerk ontwikkeld door Bosch -Rekveldt et al. [2010] TOE Raamwerk Projectcomplexiteit wordt middels het TOE raamwerk opgedeeld in drie hoofdcategorieën namelijk: Technische-, Organisatorische-, en Omgevings (Environment) complexiteit [bijlage 5, volledige raamwerk]. De technische complexiteit van een project kan onderverdeeld worden in de subcategorieën: doelen, de scope, de taken, ervaring (proven technologie of innovatieve tools) en de technische risico s. De organisatorische complexiteit focust zich op de zachtere aspecten, zoals het vertrouwen en de beschikbare kennis en resources. Hier gaat het vooral om hoe het project georganiseerd moet worden, waarbij gedacht kan worden aan verschillende projectmanagement methoden en resources, de beschikbaarheid van benodigde kennis en vaardigheden, het vertrouwen in de aannemer en organisatorische risico s. Omgevingscomplexiteit focust zich op de invloeden vanuit de omgeving, zoals de stakeholders met hun verschillende perspectieven die er allemaal betrokken zijn bij het project en de omgevingsrisico s. TOE Raamwerk Technische complexiteit: -Doelen -Scope -Taken -Ervaring -Technische risico's Organisatie complexiteit: -Grootte van het project -Middelen(resources) -Project team -Vertrouwen -Organisatorische risico's Environmental (omgevings) complexiteit: -Stakeholders -Locatie - Markt condities -Environmental risico's Tabel 8. TOE Raamwerk voor het analyseren van project complexiteit [Bosch-Rekveldt et al., 2010] Het doel van dit raamwerk van Bosch- Rekveldt et al.[2010] is om project complexiteit te begrijpen. Dit betekent niet dat de projectcomplexiteit beheersbaar wordt. Door middel van het raamwerk kan de projectcomplexiteit begrijp baar gemaakt worden, welke gebruikt kan worden als ondersteuning bij het identificeren van de project risico s. 35

36 Het Projectmanagement houdt zich bezig met projecten in heel Den Haag waarbij er gewerkt moet worden in een druk stedelijk gebied. Hierbij is het dus belangrijk om behalve rekening te houden met het te bouwen of te maken artefact, ook belangrijk om te kijken naar de relaties met de omgeving. Dit houdt in dat Projectmanagement vooral te maken heeft met complexe projecten. Van bovengenoemd TOE raamwerk wordt in hoofdstuk 7 gebruik gemaakt om de redenen die worden aangeven waarom een project als complex wordt beschouwd te ordenen om zo inzichtelijker te maken waar het vooral om gaat bij de projecten van Projectmanagement. 36

37 3.Primaire processen IbDH In dit hoofdstuk worden de primaire processen van het IbDH gegeven. Dit wordt gedaan zodat de lezer een beter beeld heeft van de primair processen van het IbDH en dus ook van de afdeling Projectmanagement waar de uiteindelijke focus van dit onderzoek ligt. 3.1 Procesflow van een opdracht Onderstaand is een procesflow van een opdracht weergegeven die in deze paragraaf kort zal worden uitgelegd. IbDH is de opdrachtnemer en omdat een opdracht afkomstig kan zijn van twee typen opdrachtgevers, zal in deze sub paragraaf kort uitgelegd worden welke opdrachtgevers (intern of extern) er bestaan, welke opdrachten (klein of groot) en welke typen projecten belanden bij de afdeling Projectmanagement. Opdracht afkomstig dan Dienst Stedelijke Ontwikkeling Realiseren van een technsch probleem Uitgevoerd door de verschillende vakafdelingen Opdracht afkomstig van Dienst Stadsbeheer Binnenkomst opdracht bij IbDH Opdracht wordt beoordeeld bij het Offerte Team Opdracht wordt geclassificeerd Project management als vak vereist Uitgevoerd door de afdeling Projectmanagement Figuur 8.Procesflow van een opdracht De opdrachtgever kan Dienst Stedelijke Ontwikkeling of Dienst Stadsbeheer zijn. Als een opdracht van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO) komt wordt dit een externe samenwerking genoemd en komt een opdracht van de Dienst Stads Beheer (DSB) is dit een interne samenwerking. De kracht van IbDH ligt bij de inrichting van de openbare ruimte van de gemeente Den Haag, met verschillende vakdisciplines in één bureau voor visie, functioneel ontwerp en esthetische vormgeving, voor advies- en ingenieurs diensten en Projectmanagement. Dit allemaal in verschillende fasen gedurende een project. Het kan zijn in de initiatieffase van een project, schetsontwerp, voorontwerp, definitief ontwerp, bestek, aanbesteding, realisatie en beheer [gemeente Den Haag, 2009]. Het primaire proces van het IbDH is het uitvoeren van projecten voor opdrachtgevers. Dit betekent dat het zich bezig houdt met de totale planning maar ook met de uitvoering. Dit betekent voor IbDH het uitblinken in projectbeheersing en een samenwerking in het belang van het project. IbDH is een platte organisatie met vak afdelingen voor Ontwerp (Landschapsarchitectuur, Verkeer, Milieu en Bouw en Architectuur), Techniek (Cultuurtechniek, Civiele Techniek, Stedelijke installaties en Constructies) en Projectmanagement [gemeente Den Haag, 2009]. Verder heeft het IbDH ongeveer 20 jaar ervaring en heeft al verschillende grote projecten op haar naam staan zoals de Hubertus Tunnel en de Kern Gezond. Enkele grote projecten die momenteel lopen zijn Boulevard Scheveningen, Wijnhavenkwartier, Rotterdamse baan en de Herinrichting van de Grote Markt straat. 37

38 Met ongeveer 250 werknemers werkt het IbDH aan het ontwerpen, bouwen en onderhouden van bijvoorbeeld bruggen, tunnels, wegen en parken in Den Haag [gemeente Den Haag, oktober 2010]. IbDH maken planstudies en ontwerpen, zorgen voor de benodigde fondsen, besteden de opdrachten aan, voeren directie op de uitvoering en nemen de resultaten in beheer. Core business van het IbDH is het oplossen en uitvoeren van een op techniek geformuleerd probleem. Binnen de Dienst Stadsbeheer kunnen zich weer verschillende afdelingen zich voordoen als opdrachtgever bijvoorbeeld: Riolering en Waterbeheersing, Milieu en Vergunningen. De opdracht van de opdrachtgever wordt beoordeeld door het offerteteam welke aan de hand van enkele criteria een keus maakt voor het al dan niet kiezen voor de afdeling PM. Een beperkt aantal criteria(3) is van doorslaggevend belang bij het, al dan niet kiezen voor de afdeling PM. Er zijn enkele richtlijnen aangegeven hoe kan bepaald worden als projectmanagement als vak vereist is voor een nieuw project [visie projectmanagement, april 2010]. Deze zijn: 1) de totale omvang van het project aan advies- en engineering kosten en de scope van de opdracht. Als het project behalve een technisch probleem ook bestaat uit niet technische zaken bestaat zoals communicatie, omgevingsmanagement, vergunningsprocedures ligt het meer voor de hand om de afdeling PM in te schakelen. 2)De complexiteit van het project. Waarbij een onderverdeling bestaat tussen interne als externe complexiteit. Bij interne complexiteit kan gedacht worden aan het aantal(vak) disciplines, en partijen die betrokken zijn bij het project. Bij volledig monodisciplinaire projecten zal Projectmanagement afwezig zijn. Bij externe complexiteit gaat het om betrokkenen in de omgeving als bewoners, bedrijven, maar ook om de bestuurlijke gevoeligheid. 3)Risico s in het project. Als zich mogelijke risico s kunnen voordoen die te maken hebben met de omgeving en de communicatie is het belangrijk dat Projectmanagement wordt ingeschakeld [Visie projectmanagement, april 2010]. In figuur 10 wordt dit schematisch weergegeven. Een monodisciplinair/ technisch probleem wordt opgepakt door een van de verschillende vak afdelingen en een interdisciplinair/groot/complex project wordt uitgevoerd door de afdeling PM. 38

39 Dienst Stads Beheer Dienst Stedelijke Ontwikkelingen Projectmanagement Den Haag Voorbeeld: Riolering en Waterbeheersing = Opdrachtgever Projectmanager = Opdrachtgever Interne samenwerking Externe samenwerking Ingenieursbureau Den Haag = opdrachtnemer Monodiciplinair/ technisch probeem wordt utgevoerd door de verschillende vakafdlingen Interdiciplinair, groot project wordt uitgevoerd door de afdeling Projecmanagement Figuur 9. Actoren analyse van opdrachtgevers van het IbDH 3.2 De afdeling Projectmanagement De afdeling PM is, in combinatie met de afdeling Projectondersteuning, als aparte organisatie opgenomen in het nieuwe organogram van het IbDH [Bijlage X, jaartal]. Het maakt geen onderdeel uit van de twee clusters, afdelingen techniek en ontwerp, maar behoort wel bij het primaire proces van het IbDH. De afdeling wordt gekenmerkt door een groep managers, die verantwoordelijk zijn voor de grote, complexe projecten. Het IbDH participeert jaarlijks in circa 1000 opdrachten waarvan alleen een klein gedeelte hiervan (circa 3%) door de afdeling PM wordt opgepakt [visie op Projectmanagement, 20 april 2010]. De afdeling houdt zich bezig houdt met het managen van grote en complexe projecten. Om de afdeling PM beter in beeld te brengen wordt gebruik gemaakt van twee perspectieven op de afdeling PM. Het eerste perspectief is te kijken naar de primaire processen van de afdeling PM en de verschillende projectfasen waarbij projectmanagement kan worden ingeschakeld. Het tweede perspectief is nagaan wat de Projectmanagement aspecten zijn waarop een projectmanager een project stuurt binnen de afdeling PM De primaire processen van de afdeling Projectmanagement In deze sub paragraaf worden de verschillende projectfasen door middel van een processchema in beeld gebracht, welke te zien is in onderstaand figuur. 39

40 Onder initiatiefnemer wordt iedere partij verstaan, die werken in de openbare ruimte ontwikkelt en/of realiseert. Dit kan zowel een gemeentelijke instelling als een particuliere instelling zijn. Onder beheerder wordt verstaan de gemeentelijke partijen die de openbare ruimte beheren. [Handboek Openbare ruimte, 2008]. Geeft de activiteit aan Geeft het resultaat van die activiteit (document of product) aan. Initatief fase 1 Plan document Startnotitie 1. Initatiefnemer: Stelt startnotie op en verzorgt goedkeurig portefuillehouder Treedt in overleg met de beheerder Stelt plandocument op en verzorgt goedkeuring Programma fase 2 PvE project Schets ontwerp 2. Initatiefnemer: Stelt projectgebonden PvE en Schetsontwerp op en verbetert deze na toetsing van Beheerder. Verzorgt bestuurlijke goedkeuring (ontwerp en dekking) Ontwikkelen voor ontwerp Ontwikkelen definitief ontwerp Ontwikkelen Bestek Voorontwerp Definitief Ontwerp Verkeers maatregelen plan Concept bestek Definitief bestek 3. Initatiefnemer: Ontwikkelt voorontwerp en stelt voorontwerp vast na toetsing beheerder. Verzorgt bestuurlijke goedkeuring (ontwerp en dekking) Draagt eventueel opdrachtgeverschap over. 4. Initatiefnemer: Ontwikkelt Definitief Ontwerp Verwerkt eventuele opmerkingen van de toetsing beheerder en stelt het Definitief Ontwerp vast. Verzorgt bestuurlijke goedkeuring (ontwerp en dekking) 5. Initatiefnemer: Maakt concept bestek en bijbehorende plannen. Vraagt benodigde vergunningen aan. Na eventuele opmerkingen van toetsing beheerder, wordt het definitief bestek opgesteld( inclusief vergunningen) Realistie 6 Verslag nul meting Uitvoerings plannen 6. Initatiefnemer en Beheerder: Voeren samen een nulmeting uit Initatiefnemer: Start met de uitvoering Overdracht 7 Overdrachts document Project evaluatie 7. Initatiefnemer en Beheerder: Voert gezamelijk een vooropneming uit en stelt een overdrachtsdocument op. Initatiefnemer: Sluit projectkrediet af, voert projectevaluatie uit Figuur 10.Processchema van project in de Openbare Ruimte[ uit het Handboek Openbare Ruimte,2008]. 40

41 De fasen waarbij een projectmanager van de afdeling Projectmanagement kan worden ingeschakeld om een project te managen kan heel verschillend zijn omdat het afhankelijk is van het type project. Bij het IbDH wordt er een onderscheid gemaakt in vijf verschillend type projecten, namelijk: stedenbouwkundige projecten (met of zonder grondexploitatie), verkeer infrastructurele projecten, groene projecten en blauwe projecten (water en waterwerken). Voor elk type project is er een onderscheidt gemaakt voor welke fasen wie verantwoordelijk is. De verschillende projectfasen die door het IbDH/ en de opdrachtgever worden gehanteerd zijn: de initiatieffase, programmafase, voor ontwerpfase, definitief ontwerp fase, bestek fase, uitvoeringsfase en overdrachtsfase. Voor elk type project is er aangegeven voor welke fasen er welke initiatiefnemer is. Onder initiatiefnemer wordt iedere partij verstaan, die werken in de openbare ruimte ontwikkelt en/of realiseert. Dit kan zowel een gemeentelijke instelling als een particuliere instelling zijn [Handboek Openbare ruimte, 2008].Onderstaand zal voor de vijf verschillende typen projecten per projectfase aangegeven worden wie de initiatiefnemer is. Bij een stedenbouwkundig project met grondexploitatie is de initiatiefnemer voor al de fasen van een project DSO. Dus dit type project wordt niet ontwikkeld en/of gerealiseerd door de afdeling Projectmanagement. Initatief Programma Voor Ontwerp Definitieve Ontwerp Bestek Uitvoering Overdracht De initiatiefnemer per projectfase DSO Bij stedenbouwkundige projecten zonder grondexploitatie is het project gedurende de initiatief fase, programma fase en voorontwerp bij de opdrachtgever(dso), en in de fasen daarna kan voor het project het IbDH, o.a. de afdeling PM worden ingeschakeld. Initatief Programma Voor Ontwerp Definitieve Ontwerp Bestek Uitvoering Overdracht Initiatiefnemer: DSO Initiatiefnemer: DSB/OG Bij verkeer infrastructurele projecten is het project gedurende de initatief fase, programma fase en voorontwerp bij de opdrachtgever(dso), en in de fasen daarna kan voor het project het IbDH, met name de afdeling Pm ingeschakeld worden. Initatief Programma Voor Ontwerp Definitieve Ontwerp Bestek Uitvoering Overdracht Initiatiefnemer: DSO Initiatiefnemer: DSB/OG Bij groene projecten is de initiatiefnemer gedurende de hele levensloop van het project bij de afdeling DSB/OG en kan het voor elk van de fasen de afdeling PM worden ingeschakeld. Initatief Programma Voor Ontwerp Definitieve Ontwerp Bestek Uitvoering Overdracht De initiatiefnemer per projectfase DSB/OG 41

42 Bij blauwe projecten is de initiatiefnemer gedurende de hele levensloop van het project bij de afdeling DSB/OG en kan het voor elk van de fasen de afdeling PM worden ingeschakeld. Initatief Programma Voor Ontwerp Definitieve Ontwerp Bestek Uitvoering Overdracht De initiatiefnemer per projectfase DSB/ R&W De projectfasen waarbij een projectmanager van de afdeling Projectmanagement ingeschakeld wordt voor het managen van een project, hangt dus af van welke type project het is Projectmanagement aspecten van de afdeling Projectmanagement GROTICK beheersinstrumenten: De GROTICK elementen zijn de elementen die beheersbaar gehouden dienen te worden door de projectmanager gedurende een project. De afkorting van deze GROTICK elementen staat voor Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie, Kwaliteit en Risico s, welke aangegeven zijn in onderstaand figuur. Een van de aspecten van projectmanagement die volgens GROTICK beheersbaar gehouden moet worden door de projectmanager is risicomanagement. Omdat het doel van dit onderzoek is om een verbeterslag van risicomanagement bij de afdeling Projectmanagement te maken wordt het risicoaspect uitgelicht en wordt uitgelegd hoe een projectmanager momenteel hoort om te gaan met het R-aspect van de GROTICK aspecten en wat het doel is van risicomanagement in de GROTICK aspecten. Geld Risico's Kwaliteit Organisatie Communi catie Tijd Informatie Figuur 11.De GROTICK-aspecten van Projectmanagement Het risico- aspect uitgelicht: Zo hoort de projectmanager volgens de R- element van de GROTICK aspecten, in een programma- en projectplan (P-plan) aan te geven hoe er gedurende het project omgegaan zal worden met risicomanagement. Hierbij kan de projectmanager aangeven dat bij het programma/ project specifieke aandacht aan risicomanagement gegeven zal worden of dat risicomanagement in de routine mee gaat. Het doel voor risico management volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen. 42

43 4. Opzet van het interview In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de selectie van de respondenten en het interview proces. In paragraaf 4.1 wordt aangegeven hoe de selectie van de respondenten heeft plaats gevonden en in paragraaf 4.2 worden de stappen, waar gebruik van is gemaakt tijdens het interview proces, aangegeven. 4.1 Selectie van de respondenten In totaal zijn er 10 interviews afgenomen. Hiervan zijn 9 interviews afgenomen van assistent-, junioren senior projectmanagers van de afdelingen Projectondersteuning/ Projectmanagement en het afdelingshoofd Projectmanagement en één interview met de het afdelingshoofd PM IBU. Het afdelingshoofd van de groep projectmanagement, IBU Stadingenieurs van de gemeente Utrecht is geïnterviewd om na te gaan hoe risicomanagement voor projecten daar eruit ziet.dit om mogelijke vergelijkingen te maken. Bij de selectie van de assistent-, junior- en senior projectmanagers, werd gekeken of de respondent voldoet aan de volgende criteria: 1. Is assistent-/junior- of senior projectmanagers van de afdeling Projectmanagement. Dit is belangrijk om een beeld te krijgen over de gemiddelde projectmanager van de afdeling Projectmanagement. Vanwege de beschikbare tijd is het niet mogelijk om al de projectmanagers van het IbDH te interviewen. De twee assistent projectmanagers vallen bij het IbDH onder de afdeling Projectondersteuning IbDH en zijn de risicodeskundigen. 2. Moet betrokken zijn bij projectmanagement of risicomanagement van grote en complexe projecten. 3. Bij de selectie van de respondenten/ projectmanagers, is het van belang dat er project managers zijn van verschillende projecten. Dit om een groter aantal type projecten met hun bijbehorende risico s te analyseren en de redenen waarom die als complex worden ervaren, zodat een beter beeld te krijgen is over wat voor type risico s de gemeente vooral te maken heeft en ook waarom de verschillende type projecten als complex worden ervaren. 43

44 4.2 Het interview proces In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het interview proces eruit ziet. Er zijn zeven stappen die gevolgd zijn welke te zien zijn in figuur 13 [Kvale,1996]. Deze stappen zijn: 1. Thematiseren 2. Ontwerpen Formuleren van het doel van de interview Beschrijven van de te onderzoeken conceptthema's Plan van aanpak van het onderzoek 3. Interviewen 4. Transcriptie Interview afnemen met een reflectieve benadering van de gezochte kennis Interviewmateriaal voorbereiden voor de analyse o.a. door een transcriptie van spraak naar geschreven tekst 5. Analyseren Besluit welke methode van analyse passend is 6. Verificatie 7. Rapportage Ga de generaliseerbaarheid en de betrouwbaarheid van de interview bevindingen na Beschrijf de interviewresultaten op een wetenschappelijke wijzen en resultaat is een leesbaar produkt Figuur 12. De zeven stappen van het interviewproces In de volgende sub paragrafen wordt aan gegeven hoe bij elk van de zeven stappen te werk is gegaan Thematiseren Hierbij is het belangrijk om alvorens te starten met interviewen, het doel van het interview te formuleren en de thema s te beschrijven welke onderzocht zullen worden. Met dit in gedachte wordt het doel van het interview gegeven. Het doel van het onderzoek is een analyse van het risicomanagement voor projecten momenteel bij de afdeling PM, met het uiteindelijk doel dit in de toekomst te verbeteren. Aan de hand van het doel van het onderzoek wordt het doel van het interview bepaald. Deze is om erachter te komen wat momenteel wordt gedaan aan risicomanagement bij de afdeling PM, welke problemen worden ervaren betreft het risicomanagement bij projecten. Dit betekent ook dat er integraal (naar diverse elementen) gekeken wordt naar de afdeling Projectmanagement met betrekking tot risicomanagement. Om integraal naar een organisatie te kijken naar risicomanagement bij de afdeling Projectmanagement wordt gebruik gemaakt van het ESH- model, welke staat voor Evenwicht, 44

45 Samenhang en Heterogeniteit. In het ESH-model, welke te zien is in figuur 14, wordt aandacht besteed aan zes ontwerpvariabelen: Strategie, management(stijl), Systemen, Personeel, Cultuur en Structuur. Strategie Structuur Managementstijl Cultuur Systemen Personeel Figuur 13. Het ESH model Met dit model in gedachte zijn onder andere de thema s van het interview opgesteld( te zien in bijlage X) Dit model wordt gebruikt om zoveel mogelijk rekening te houden met alle elementen op de afdeling Projectmanagement, om een zo compleet mogelijke analyse te maken van de huidige situatie. Behalve een integrale kijk naar de afdeling PM is het ook belangrijk om bij de projecten na te gaan waarom de desbetreffende respondent het project als complex ervaart en de risico s die vooral belangrijk zijn Ontwerpen van het interview Met de interview thema s in gedachte wordt nagedacht over de interview vragen en worden deze opgesteld. In deze sub paragraaf wordt een overzicht gegeven van de verschillende delen van het interview en welke informatie uit de verschillende delen verkregen moet worden. De interviewvragen zijn te vinden in de bijlage 3 en 4. Het interview bestaat uit drie delen: Deel 1: Introductie, definities en meerwaarde risico management Bij het interview zijn er allereerst wat algemene vragen gesteld over wat de definitie is van risicomanagement. Dit is meer bedoeld om erachter te komen wat de respondent denkt dat risicomanagement is en uit welke stappen degene denkt dat het bestaat. In dit gedeelte wordt ook aan de respondent gevraagd waarom die denkt dat risicomanagement in de toekomst op een expliciete manier zou moeten worden toegepast op de afdeling Projectmanagement. Verder wordt aan de respondent gevraagd wat voor diegene de meerwaarde is van risicomanagement. Deel 2a: Risicomanagement momenteel bij de afdeling Projectmanagement Voor de analyse van de huidige situatie, is het van belang om zoveel mogelijk gegevens te verzamelen wat momenteel aan risicomanagement wordt gedaan. Dit houdt in dat aan de verschillende respondenten wordt gevraagd hoe risicomanagement momenteel wordt toegepast, 45