Trends in Informatiemanagement. Toon Abcouwer I(T) management concerns

Transcriptie

1 Trends in Informatiemanagement Toon Abcouwer 1 I(T) management concerns 1

2 De onderwerpen vertonen samenhang BITA (nr 1) Flexibility / agility (nr 2, 6 en 9) Inclusief Efficiency Productivity / Cost reduction (nr 3, 4, 5, 7 en 10) Inclusief Revenu generating IT projects Let op deze grove indeling in niet disjunct 3 Verschillende vragen vergen verschillende antwoorden Veel routes zijn geprobeerd Hanteer voor IM een maturity benadering Definieer de taken van de CIO / IM in meer detail Definieer de beïnvloedingen die in een organisatie rond de IV bestaan Introduceer design denken als oprit voor de Informatieprofessional 3.0 En nog veel meer 4 2

3 Alignment volgens Luftman via een maturity model Communications Understanding of business by IT Uniderstanding of IT by business Inter/intra organizational Learning/education Protocol rigidity Knowledge sharing Liaisson effectiveness Value IT value Business metrics Balanced Metrics Service level agreements Benchmarking Formal assessments / reviews Continuous improvements Governance Business strategic planning IT strategic planning Organization structure Budgetary control IT investment management Steering committee(s) Prioritization process IT-business alignment maturity criteria Partnership Business perception of IT value Role of IT in strategic business planning Shared goals, risk, reward/ penalties IT program management Relationship / trust style Business sponsor / champion Scope and architecture Traditional,enabler/ driver,external Standards articulation Architectural integration Functional organization Enterprise Inter-enterprise Architectural transparancy, agility, flexibility Manage emerging technologies Skills Innovation, entrepreneurship Cultural locus of power Management style Change readiness Career crossover; training/ education Social, political, trusting interpersonal environment Hiring and retaining 5 Meer detail - voorbeeld EUeCF 3

4 Meer detail - 2 EUeCF Beïnvloedings gebieden III Macro environment Country Characteristics II Competitive environment Industry Characteristics I Focal Firm IT resources: Technology (TIR) & Humen (HIR) Complementary Organizational Resources IT Business Value Generation Process Business Processes Business Process Performance Organizational Performance Trading Partner Resources & Business Processes 8 4

5 Design thinking (Tim Brown) Het uitgangspunt van design thinking is denken in een human centric benadering waar alle beschikbare talenten worden gebruikt om het nut van anderen te dienen. 9 Design thinking - 2 In de praktijk worden de volgende stappen telkens herhaald: inspiration, het probleem of de kans die motiveert tot het zoeken van oplossingen; ideation, het proces van het genereren, ontwikkelen en testen van ideeën; implementation, de route die uiteindelijk leidt van de project-fasen naar de markt. 10 5

6 Design thinking 3 Twee zaken van belang : Nieuwsgierigheid Divergent thinking als basis voor creativiteit Dat hebben we allemaal (maar wat is het?) 11 Kenmerkende situatie ICT en Business vertonen steeds meer interrelaties Dynamiek maakt dat veranderen noodzaak is De mogelijkheden zijn dus enorm Maar de middelen beperkt. Hoe nu verder???? 12 6

7 Theoretisch kader 13 Uitgangspunt voor de discussie We doen wat we willen / moeten Systemen helpen ons daarbij Maar hoe ben je dan Trots op het verleden en Nieuwsgierig naar de toekomst? = strategic fit = functional integration 7

8 Aanleiding De redenering: informatorisch Wat willen we en hoe gebruiken we daar ICT bij? De werkelijk heid Welke rol speelt informatie in de organisatie IS Welke mogelijkheden biedt ICT en hoe gebruiken we die 15 Een geordende kijk op een organisatie Wat willen we en hoe doen we het Strategie Structuur Uitvoering Wat kunnen we en hoe gebruik je het 16 8

9 Alignment binnen het model Het wenselijke! Wat willen we" Het noodzakelijke! Het haalbare! Wat moeten we" Wat kunnen we" Business Moeten / Willen Functional integration Kunnen ICT Strategie Moeten / Willen Strategic fit Kunnen Uitvoering Strategie Structuur Operaties Analyse 18 9

10 Het tafelspel IM regie

11 Context De afstemming tussen business en ICT kan niet los worden gezien van de ontwikkelingen binnen en in de omgeving van de organisatie (Dynamiek) Het vinden van een balans tussen control en zelforganisatie maakt van de organisatie een complex adaptive system dat doorlopend moet werken aan het vormgeven van interne en externe consistentie (Netwerken / ketens / VO s) 21 Omgaan met dynamiek 22 11

12 Spanning in organisaties (Aime Heene) Politieke doelstellingen Strategische doelen Het wenselijke" Wat willen we" De vereisten van de markt Maatschappelijke randvoorwaarden Het noodzakelijke" Wat moeten we" Het haalbare" Wat kunnen we" Organisatorische competenties Ambtelijke competenties 23 Dynamiek in organisaties (Parson, Abcouwer) Het wenselijke! Wat willen we" Exploiteren Exploreren Het noodzakelijke! Wat moeten we" Het haalbare! Wat kunnen we" Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Ondernemen Evenwicht Crisis Nieuwe combinaties Willen/moeten 24 12

13 Twee hoofdbewegingen WILLEN Exploiteren Exploreren 1 IV II Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Ondernemen Evenwicht Crisis Nieuwe combinaties KUNNEN I III Willen/moeten 2 IV WILLEN II KUNNEN I III 25 Naar een NIEUW evenwicht Ecological resilience 26 13

14 Normaal managers gedrag Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering Denkend in evolutionaire ontwikkelingen Angst voor revoluties Kortetermijn oriëntatie Dus rechts in het model niet geschikt 27 Rechts in het model spelen WILLEN Innovatief / intuïtief handelen Verandergerichtheid Innovatievermogen staat centraal Second order leren gericht op omgaan met veranderingen Vernieuwing staat centraal 1 KUNNEN IV I II III 28 14

15 Links in het model spelen 2 Rationeel handelen Stabiliteits- en evenwichtstreven Optimalisatiestrategie staat centraal First order leren gericht op continue verbetering Groei staat centraal KUNNEN WILLEN IV II I III 29 De cyclus is rond Willen/moeten Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Ondernemen Evenwicht Crisis Nieuwe combinaties Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar Identiek?? 30 15

16 Twee hoofdbewegingen als balans van twee krachten WILLEN Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Exploiteren Ondernemen Evenwicht Exploreren Crisis Nieuwe combinaties 1 KUNNEN IV I II Revolt III Nieuwsgierig Naar toekomst Willen/moeten 2 KUNNEN IV Remember I WILLEN II III Trots op het verleden 31 Een overheersende kracht leidt tot problemen WILLEN Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Exploiteren Ondernemen Evenwicht Exploreren Crisis Nieuwe combinaties 1 KUNNEN IV I II Poverty Revolt III Willen/moeten 2 KUNNEN IV I Remember WILLEN II III Rigidity 32 16

17 De adaptive cycle als ontwikkelingsmodel : Resilience Exploiteren Exploreren Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Ondernemen Evenwicht Crisis Nieuwe combinaties Willen/moeten Ecological resilience 33 Waar en hoe technologie toe te passen? Willen Kunnen Faciliteren van businessproces Ondernemen Evenwicht Exploiting Faciliteren van search proces Crisis Nieuwe combinaties Exploring Ontwerpen van een nieuwe architectuur voor een nieuw evenwicht Ecological resilience 17

18 Control of zelforganisatie 35 Wat leren we van een murmuration 36 18

19 Dwingend gedrag Werkt dat alleen bij levende wezens? 37 Synchonizing people 38 19

20 Op zoek naar minimum regels Zowel de murmeration, de metronomen en de millenium bridge tonen aan dat met minimum aantal regels complexe systemen kunnen worden aangestuurd. Om complexe systemen te beschrijven zijn dus geen complexe beschrijvingen nodig. 39 De rol en taken van de Informatiemanager Het beschrijven van rol en taken van de informatiemanager in competenties hoeft dus niet met complexe regels NGI op de Coul, EUeCF enz. zijn dan ook zinloos en nodeloos complex 40 20

21 Een alternatieve benadering In de wetenschap gebruiken we de Dublin Descriptoren om competenties te beschrijven Kennis en inzicht Toepassen van kennis en inzicht Oordeelsvorming Communicatie Leervaardigheid Welke kennis heb je beschikbaar Wat kan je daarmee Wanneer gebruik je het Kan je het delen met anderen Hoe ontwikkel je je inzichten Kernactiviteiten Informatiemanager Architect Inspireren Intermediëren Organiseren Vertalen Afstemmen Structureren Governance deskundige Onderbouwen Borgen Beleggen 42 21

22 Competenties van de IMer Kennis en inzicht Betekenisgevingsvraagstukken onderkennen en benoemen, gericht op het bereiken van overeenstemming binnen de organisatie en in de relatie met de omgeving. Het belang en de betekenis van de informatievoorziening binnen de organisatie interpreteren en vertalen naar inrichtingsuitgangspunten. De inrichtingsprincipes die relevant zijn in de actuele organisatorische context herkennen en samenvatten. Op hoofdlijnen van de technologische kansen en mogelijkheden (die worden gedefinieerd door de architect), overzien en op waarde in een bedrijfskundige en sociale context inschatten. Toepassen kennis en inzicht De vraagstukken van zingeving en hun technologische implicaties in een sociaal-organisatorische context vertalen in concrete acties. de implementatievraagstukken binnen de organisatie coördineren dan wel het veranderkundig proces zelf regisseren. Oordeelsvorming Bepalen wanneer welke strategische en architectuurprincipes tot een succesvolle implementatie zal leiden. Inschatten welke informatie iedere stakeholder nodig heeft om een actieve bijdrage te kunnen leveren aan het veranderproces. Argumenten duiden en hanteren die worden toegepast in prioritering en besluitvorming (stakeholder management). 43 De finale boodschap WILLEN IV II KUNNEN I III Strategie Strategie Structuur Operaties Willen/moeten Structuur Operaties Kunnen Ondernemen Crisis Evenwicht Nieuwe combinaties Strategie Exploiteren/ambtenaar Exploreren/kunstenaar Strategie Structuur WILLEN Structuur Operaties IV II Operaties KUNNEN I III 44 22

23 Wat te doen Going concern / Going future 45 Going concern Ondersteuning bedrijfsprocessen Effectiviteit / efficiency Factory IT Linking IT aan traditioneel business management Bouw IT die makkelijker veranderende business condities kan volgen Richt je vooral op business Improvements 46 23

24 Going future Ondersteuning naar nieuwe inzichten en innovatie Beinvloeding en transformatie Enabling technology Verander ruwe data in nieuwe inzichten Ondersteun snelle experimenten Bevorder nieuwe interactiemodellen 47 Tafelspel als overlegstructuur Leveling tussen de niveaus Beleidsniveau Inrichtingsniveau Operationeel niveau 48 24

25 Longitudinaal tafelspel Organisatie-veranderingstraject Tijdas Initiele inventarisatie Periodiek herhalende analyse 49 25