INHOUD Strategisch beleidsplan

Transcriptie

1 Strategisch beleidsplan

2 INHOUD INHOUD Inleiding Organisatiestructuur Kwaliteitsbeleid Missie en kernwaarden Iedereen is welkom Voor alle leerlingen het beste onderwijs Onderwijs door professionals Samenwerking in een lerende organisatie Ouders in de school Visie Kwaliteitsbeleid Onderwijs Personeelszorg Financiën Marktpositie Sterke en zwakke kanten, kansen en bedreigingen Bronnen Kwaliteitsbeleid Samenvatting Toegelicht Onderwijs Samenvatting Toegelicht Personeelszorg Samenvatting Toegelicht Financiën Samenvatting Toegelicht Marktpositie Samenvatting Toegelicht Evaluatie van het strategisch beleidsplan Kwaliteitsbeleid Onderwijs

3 7.3 Personeelszorg Financiën Marktpositie Doelstellingen Kwaliteitsbeleid Onderwijs Personeelszorg Financiën Marktpositie Financiële consequenties Vaststelling en ondertekening

4 1 Inleiding Stichting Openbaar Onderwijs Wijk bij Duurstede bestuurt een vijftal openbare basisscholen, waarvan drie in Wijk bij Duurstede, één in Cothen en één in Langbroek. Iedere school wordt aangestuurd door een directeur. Ongeveer 80 medewerkers verzorgen het onderwijs aan bijna 900 kinderen van 4 tot en met 13 jaar. De scholen functioneren elk als een zelfstandige gemeenschap voor kinderen en ouders, met een eigen directie en onderwijsteam. De stichting wordt geleid door een College van Bestuur, ondersteund door een stafbureau. Het toezicht vindt plaats door een Raad van Toezicht. In dit strategisch beleidsplan willen we in beeld brengen hoe de organisatie er over vier jaar uit zou moeten zien. Daarvoor hebben we een missie en een visie geformuleerd. Van daaruit hebben we de centrale doelstellingen van de organisatie bepaald. We presenteren hiermee een strategisch beleidsplan dat voor alle medewerkers in de organisatie een richtsnoer is voor het toekomstig handelen. Het strategisch beleidsplan is in nauwe samenwerking met de directeuren, de stafleden, de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en de Raad van Toezicht ontwikkeld. Het is ter instemming voorgelegd aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en ter goedkeuring aan de Raad van Toezicht. 4

5 2 Organisatiestructuur De stichting heeft het bestuur en intern toezicht gescheiden conform artikel 17 van de Wet op het Primair Onderwijs. Binnen de stichting is hieraan inhoud gegeven door het instellen van een College van Bestuur en een Raad van Toezicht. Een en ander is verwoord in de reglementen. Bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden staan beschreven in de reglementen, het functieboek en het managementstatuut. Organogram Raad van Toezicht College van Bestuur Stafbureau Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraa d Directeuren Medezeggenschapsrad en School School School School School Het College van Bestuur Het College van Bestuur vormt het bevoegd gezag van de stichting en heeft hierover de dagelijkse leiding. Het College van Bestuur overlegt met de directeuren van de scholen, met de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en met de Raad van Toezicht. Het College van Bestuur stelt onder andere het strategisch beleidsplan, de begroting, de jaarrekening, het financieel jaarverslag en het algemeen jaarverslag vast. Ook voert het College van Bestuur het beheer over de formatieve en financiële middelen van de organisatie. Het College van Bestuur werkt vanuit een heldere visie. Deze visie wordt gevoed vanuit alle geledingen van de Stichting: directeuren, stafleden, leerkrachten en ouders. Op deze wijze wordt gestreefd naar een optimaal draagvlak en gezamenlijkheid. Maar ook actuele onderwerpen of maatschappelijke ontwikkelingen worden hierbij meegenomen. Vanuit deze visie worden ontwikkelingen binnen de stichting, vanuit de grotere lijnen, ingezet en aangestuurd. 5

6 Daarnaast is het College van Bestuur verantwoordelijk voor het aanstellen, schorsen en ontslaan van medewerkers, alsmede voor het nemen van disciplinaire maatregelen. Ook het schorsen en verwijderen van leerlingen behoort tot de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur. Het College van Bestuur bestaat uit een voorzitter, tevens enige lid: P.G.E. (Philippe) de Kort. De Raad van Toezicht De Raad van Toezicht vormt het toezichthoudend orgaan. De Raad van Toezicht heeft als bevoegdheden het goedkeuren van het strategisch beleidsplan, de begroting, de jaarrekening, het financieel jaarverslag en het algemeen jaarverslag van de stichting. Ook draagt de Raad van Toezicht zorg voor de aanwijzing van de externe accountant en adviseert zij het College van Bestuur inzake het gehele beleid van de stichting en de kwaliteit van het onderwijs. De Raad van Toezicht heeft de volgende bevoegdheden: 1. het goedkeuren van het strategisch beleidsplan, de begroting, de jaarrekening, het financieel jaarverslag en het algemeen jaarverslag van de stichting; 2. het zorg dragen voor de aanwijzing van de externe accountant; 3. de integrale toezichttaak omvat tevens de advisering van het College van Bestuur inzake het gehele beleid van de stichting en de kwaliteit van het onderwijs; 4. alle overige taken en bevoegdheden zoals vermeld in de statuten. De Raad van Toezicht is verantwoordelijk voor het benoemen, schorsen en ontslaan van de leden van het College van Bestuur, alsmede het nemen van disciplinaire maatregelen. De volgende personen maken deel uit van de Raad van Toezicht: G. (Giel) van de Kuil, voorzitter L. (Lea) Verhaar, vicevoorzitter M. (Margret) van der Mast, lid T. (Theo) Monfils, lid E. (Elisabeth) van Oostrum, lid. 6

7 Scholen en directies De onderstaande scholen maken deel uit van het openbaar onderwijs Wijk bij Duurstede. Brinnr. Instelling Kern Directeur 23DF De Horn Wijk bij Duurstede Dhr. J. Heijman 09DW De Werkschuit Wijk bij Duurstede Mw. A. de Leeuw 09ZU t Baken Wijk bij Duurstede Mw. G. Mimpen 04HS De Toermalijn Cothen Dhr. A. Renders 18FF Piet de Springer Langbroek Dhr. C. Uit den Bogaard Medezeggenschap Om medezeggenschap van ouders en personeel te waarborgen is er een medezeggenschapsraad op elke school. Op Stichtingniveau bestaat er een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. De (Gemeenschappelijke) Medezeggenschapsraad heeft als bevoegdheden het uitoefenen van het instemmings- en adviesrecht ten aanzien van voorgenomen besluiten door het College van Bestuur, dan wel de directie van de school, conform de Wet Medezeggenschap op Scholen. Stafbureau Het College van Bestuur laat zich ondersteunen door een stafbureau op het terrein van personeelsbeleid en (uitvoerende) personele en financiële zaken. De financiële administratie en de salarisadministratie zijn ondergebracht bij een administratiekantoor. Het stafbureau van de stichting wordt gevormd door: J. (Joke) Eversdijk, bureaumanager A. (Annemarie) Maasse, beleidsmedewerker personeelszaken C. (Cor) Slok, financial controller G. (Gerrit) Larink, bovenschools ICT-er Directeurenoverleg De directeuren komen ongeveer 10 keer per jaar bijeen in het zogenaamde directeurenoverleg. De Voorzitter College van Bestuur is voorzitter van dit overleg. Het doel van dit overleg is te komen tot afstemming tussen de verschillende scholen, het inspelen op actuele gebeurtenissen, het opstellen van beleid en het leren van elkaar. Voortgangsoverleg De voorzitter van het College van Bestuur komt daarnaast regelmatig naar de afzonderlijke scholen voor een voortgangsoverleg met de directeur van de school. Naast de bespreking van (de uitvoering van) de beleidsvoornemens van de school, wordt onder andere aandacht besteed aan de leeropbrengsten, de financiële en personele ontwikkelingen en diverse actuele ontwikkelingen. 7

8 3 Kwaliteitsbeleid Het kwaliteitsbeleid beschrijft de zorg voor de kwaliteit (de kwaliteitszorg). Het is het geheel van activiteiten dat ondernomen wordt om onze kwaliteit systematisch te onderzoeken, te verbeteren, te borgen en openbaar te maken. Bij kwaliteitszorg stellen we ons de volgende vragen: Doen we de goede dingen? Doen we de dingen goed? Hoe weten we dat? Vinden anderen dat ook? Wat doen we met die informatie? Missie Kwaliteit start bij de missie. De missie is een korte en bondige beschrijving van waar wij voor staan. De missie geeft aan wie wij zijn en wat we doen en beschrijft de kernactiviteiten. Het gezamenlijk formuleren van een missie geeft richting en bestaansrecht aan de stichting en verbindt ons bij het uitvoeren van ons werk. Visie Na vaststelling van de missie, volgt de visie. Hierin wordt uitgelegd waar wij, aangestuurd door onze missie, naar streven. Onze visie geeft aan hoe wij de stichting in de toekomst willen vormgeven. Sterkte-zwakte analyse Als we eenmaal helder hebben beschreven hoe wij de stichting in de toekomst willen vormgeven, brengen we de huidige kwaliteit van de stichting in beeld. Bij de meting van de kwaliteit richten we ons in ieder geval op de in de missie en de visie beschreven aspecten. Doelen Vanuit de missie en de visie formuleren wij lange termijn doelen. De doelstellingen worden geformuleerd op basis van het verschil tussen de huidige situatie en de streefsituatie. Jaarplan In onze jaarplannen vertalen we deze lange termijn doelen in kleinere stappen tot een SMART opgesteld uitvoeringsplan. SMART staat voor: Specifiek 8

9 Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden. Per onderdeel wordt in de jaarplannen niet alleen het onderwerp weergegeven, maar ook het specifieke doel, de route om het doel te bereiken, het tijdspad waarbinnen het doel bereikt zal moeten worden en wie er verantwoordelijk is voor de uitvoering van taken die naar het doel zullen leiden. Ten slotte wordt aangegeven hoe achteraf meetbaar is of het doel bereikt is. Aan het eind van het traject zal geëvalueerd worden of dit gelukt is. Door ontwikkeltrajecten SMART te formuleren, wordt zowel de uitvoering als de beoordeling van resultaten veel gemakkelijker. We weten vooraf specifiek wat we willen bereiken. We formuleren onze doelen realistisch. Er is draagvlak voor deze doelen bij de betrokken personen. We kunnen achteraf nagaan of het doel bereikt is, binnen een vooraf vastgestelde tijd. Ook stellen we vooraf vast welke succescriteria we hanteren om achteraf te kunnen vaststellen of het doel bereikt is. Door deze laatste toevoeging wordt het jaarplan niet alleen een instrument om kwaliteit te verbeteren, maar ook een instrument om kwaliteit te meten. Werkgroepen De plannen worden uitgevoerd door werkgroepen. Deze werkgroepen worden per onderwerp samengesteld uit stafleden en/of directieleden. Kwaliteitscyclus In onze plannen werken we bij ieder onderdeel volgens de cyclus Plan-Do-Check-Act. In de eerste fase (Plan) bepalen we de kwaliteit die we willen bereiken, meten we de kwaliteiten die we nu hebben en maken we plannen hoe we van de huidige situatie naar de gewenste situatie kunnen komen. Deze plannen worden SMART opgesteld, waarbij we er goed op letten ook tussentijdse evaluaties in te plannen en mogelijkheden tot eventuele bijstelling, mocht de tussentijdse evaluatie daar aanleiding toe geven. In de tweede fase (Do) voeren we de gemaakte planning uit. Tijdens dit uitvoeringsproces vindt voortdurend trajectbewaking plaats, veelal door het College van Bestuur. Ook de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad speelt hierbij een belangrijke rol. Trajectbewaking betekent dat er voortdurend bewaakt wordt dat de verschillende fases van de kwaliteitsbewaking continu en cyclisch uitgevoerd worden. 9

10 In de derde fase (Check) controleren we, via een tussentijdse evaluatie, of we met onze planning nog wel op de goede weg zitten. Bij de vierde fase (Act) volgt eventueel (afhankelijk van de uitkomst van de Check-fase) een bijstelling in de planning. Daarmee zijn we dus automatisch weer uitgekomen bij fase 1 (de Plan-fase) en wordt de cyclus opnieuw doorlopen. Vastlegging en borging Om ervoor te zorgen dat, ook na uitvoering van de jaarplannen, de behaalde kwaliteit gewaarborgd blijft, zal elke definitief vastgestelde beleidsregel worden vastgelegd in een beleidsdocument. Verantwoording Wij leggen regelmatig verantwoording af over de kwaliteit van de stichting. Jaarplannen In onze jaarplannen evalueren wij regelmatig de voortgang van de ontwikkelingen. Deze evaluaties worden steeds gedeeld met de Raad van Toezicht (eenmaal per kwartaal), de staf, de directieleden en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. Aan het einde van het schooljaar evalueren wij in ons jaarplan of de door ons nagestreefde doelen zijn behaald. Ook deze evaluatie wordt gedeeld met de Raad van Toezicht, de staf, de directieleden en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. Jaarverslag In het jaarverslag leggen wij verantwoording af over het door ons gevoerde beleid en de door ons behaalde resultaten. Het jaarverslag wordt gepubliceerd op de website van de stichting. Strategisch beleidsplan Bij de afsluiting van het strategisch beleidsplan evalueren wij of de door ons benoemde lange termijn doelen zijn behaald. Wij doen hiervan verslag in het nieuwe strategisch beleidsplan dat vervolgens geschreven wordt. 10

11 4 Missie en kernwaarden De missie is een korte en bondige beschrijving van waar wij voor staan. De missie geeft aan wie wij zijn en wat we doen en beschrijft de kernactiviteiten. Onze missie bestaat uit een slogan en onze kernwaarden. Onze slogan luidt: Openbaar Onderwijs, waar kinderen belangrijk zijn. Deze slogan hebben wij gebaseerd op de volgende kernwaarden: 4.1 Iedereen is welkom Onze openbare scholen staan open voor alle kinderen, ongeacht hun levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid. Benoembaarheid op onze scholen staat open voor iedereen, ongeacht levensovertuiging, godsdienst, politieke gezindheid, afkomst, geslacht of seksuele geaardheid. Op onze scholen is er respect voor eenieder en wordt de diversiteit aan opvattingen aangegrepen als verrijking en als middel om van elkaar te leren. 4.2 Voor alle leerlingen het beste onderwijs Wij bieden een passende onderwijsplek aan alle leerlingen. Pedagogische veiligheid, een goede relatie en het welzijn van alle kinderen zien wij als een voorwaarde om tot leren te komen. Het onderwijs wordt afgestemd op de onderwijsbehoeften van de individuele leerling. Hierbij hanteren we een handelingsgerichte en opbrengstgerichte benadering, die ervoor zorgt dat alle leerlingen het beste onderwijs krijgen. 4.3 Onderwijs door professionals Het onderwijs wordt verzorgd door gemotiveerde professionals. Aan de professionalisering wordt voortdurend aandacht besteed. Hierbij wordt rekening gehouden met de doelen op stichting- of schoolniveau, maar wordt daarnaast aansluiting gezocht bij de individuele ambities en nascholingsbehoeften van het individuele personeelslid. 4.4 Samenwerking in een lerende organisatie Onze stichting is een lerende organisatie die continu in gezamenlijkheid streeft naar verbetering van kwaliteit. Hierbij werken wij samen aan het vormgeven van onze gedeelde visie. Wij zoeken elkaar actief op om met respect voor elkaars verschillen te leren van elkaars kwaliteiten. 11

12 4.5 Ouders in de school Ouders voelen zich betrokken bij de school. Zij worden uitstekend geïnformeerd over de organisatie en hebben actief zeggenschap bij beleidskeuzes. Ouders en school werken als partners samen aan de ontwikkeling van de individuele kinderen. 12

13 5 Visie De visie beschrijft waar wij, aangestuurd door onze missie, naar streven. Onze visie geeft aan hoe wij de stichting in de toekomst willen vormgeven. We beschrijven de visie op de volgende onderdelen: Kwaliteitsbeleid Onderwijs Personeelszorg Financiën Marktpositie. 5.1 Kwaliteitsbeleid Het onderwijs is steeds in beweging. De immer veranderende wereld om ons heen vraagt om een voortdurende aanpassing van het onderwijs aan de kinderen. Dat wil niet zeggen dat steeds met alle winden meegewaaid hoeft te worden. Het vraagt wel om het steeds weer opnieuw stilstaan bij de vraag wat kwaliteit is; passend bij de wereld van nu. En bij de vragen of deze kwaliteit wel behaald wordt, wat ervoor nodig is om de kwaliteit te behalen en om deze te waarborgen. Goede kwaliteitszorg staat aan de basis van de kwaliteitsontwikkeling en -bewaking van het onderwijs. Het kwaliteitsbeleid beschrijft de wijze waarop wij zorgen voor het behalen, behouden en bewaken van de kwaliteit. Dat is een continu proces, dat zich op alle lagen van de organisatie dient af te spelen. Niet alleen op stichting- of schoolniveau, maar bijvoorbeeld (en juist!) ook op klassenniveau: de leerkracht vraagt zich af of de les die zij geeft nog steeds passend is bij de actuele onderwijsbehoeften van die individuele leerling. De gezamenlijke (openbare) identiteit maakt onderdeel uit van wat wij kwaliteit noemen. Het is wat ons bindt. Kwaliteit van onderwijs betekent meer dan het overdragen van kennis en vaardigheden en het klaarstomen voor de maatschappij. Scholen hebben ook een maatschappelijke opdracht en worden geacht een bijdrage te leveren aan de samenleving en de directe omgeving waarin ze zijn gevestigd. Het openbaar onderwijs vervult deze taak vanuit kernwaarden als vrijheid, gelijkwaardigheid, sociale rechtvaardigheid en gemeenschapszin. Een openbare school maakt actief werk van de pluriformiteit die onze samenleving kenmerkt. Kinderen leren van elkaar, door het actief verkennen van hun culturele en levensbeschouwelijke achtergronden. Het brengt verschillende opvattingen bij elkaar en laat kinderen hier op basis van gelijkwaardigheid over in discussie gaan. Niet om de ander te overtuigen van het eigen gelijk, maar om kritisch naar zichzelf en 13

14 medeleerlingen te leren kijken. Als je weet wat anderen beweegt, kun je beter met elkaar samenleven. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het openbaar onderwijs betekent dat wij met elkaar willen samenwerken; op alle niveaus binnen de organisatie. Bijvoorbeeld leerkrachten met leerkrachten, intern begeleiders met intern begeleiders, directeuren met directeuren. Wij willen ons verbonden met elkaar voelen, elkaar aanvullen en versterken waar dat kan en zo het onderwijs aan de kinderen beter maken. Veel onderwijsmensen begrijpen dat het verzorgen van uitstekend onderwijs nauw samenhangt met de interactie in de klas, de samenwerking binnen het lerarenteam, de samenhang van scholen binnen de stichting. De onderlinge relatie en het plezier bij het werken, voor kinderen en personeel, is hierbij van cruciaal belang. Een goed pedagogisch klimaat waarin kinderen zich veilig en gewaardeerd voelen zijn absolute -en voor iedereen herkenbare- voorwaarden. Veel onderwijsmensen hebben hiervoor een zesde zintuig en zijn hier van nature en met de juiste intuïtie mee aan het werk. Maar het verzorgen en bewaken van kwaliteit gaat verder dan dat. Het staat ook stil bij de vraag: hoe weten we nu zeker dat de kwaliteit van ons onderwijs optimaal is? Hoe weten we zeker dat leerlingen aan het leren zijn en zich binnen de eigen mogelijkheden maximaal ontwikkelen? Hiervoor is een goed kwaliteitssysteem van cruciaal belang. Een door OCW en de PO-raad gemaakte analyse van welke factoren een belangrijke bijdrage leveren een verbetering aan de kwaliteit van onderwijs, toont aan dat drie factoren een belangrijk verschil maken: 1. of scholen en hun bestuur werken met een planmatige cyclus van kwaliteitszorg; 2. het systematisch organiseren van een kritische vriend van binnen of buiten de instelling; 3. een goed personeelsbeleid, waarin alle leraren en schoolleiders zich professioneel kunnen ontwikkelen. Wij ondersteunen deze door OCW en de PO-Raad gemaakte aanbevelingen. We formuleren de volgende streefdoelen: Er is een gezamenlijke invulling gegeven aan de identiteit openbaar onderwijs in Wijk bij Duurstede en deze is waarneembaar op alle scholen en bij alle medewerkers binnen de stichting. Binnen de stichting en op alle individuele scholen wordt gewerkt volgens een actief uitgevoerd kwaliteitsbeleid. Er wordt gebruik gemaakt van eenduidige instrumenten 14

15 zodat kwaliteit op klassen-, school- en stichtingniveau integraal goed bewaakt en onderling uitgewisseld kan worden. De directeur van de school is integraal verantwoordelijk voor de handhaving van de kwaliteit van de school. Hij/zij draagt de verantwoording voor de kwaliteit van het onderwijs als geheel en het behalen van de leeropbrengsten in het bijzonder. De directeur geeft leiding en sturing aan de school als organisatie en aan het personeel. Daarnaast is de directeur verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling van de school en ontwikkelt hij beleid op stichtingniveau. De directeur draagt zorg voor de uitvoering van het onderwijsproces en de bijhorende (administratieve) handelingen op het gebied van personeelszorg en financiën. Leerkrachten zijn als onderwijsteams samen (mede-)verantwoordelijk voor de kwaliteit van het geboden onderwijs. Het stafbureau bewaakt de uitvoering van het geformuleerde beleid op het gebied van bedrijfsvoering, personeelszorg en financiën. Het College van Bestuur is eindverantwoordelijk en bewaakt alle processen met betrekking tot de kwaliteitszorg. Hierbij worden tevens in het verleden behaalde doelen en beschreven beleid bewaakt. Directeuren bezoeken en waarderen elkaars scholen en stellen zich hierbij op als een kritische vriend t.a.v. de uitvoering van de kwaliteitszorg. Naast de verantwoording zoals beschreven in het kwaliteitsbeleid, verantwoorden scholen zich op transparante wijze door gebruik te maken van Vensters-PO: zij plaatsen de indicatoren met een eigen toelichting zoveel mogelijk binnen de eigen context. 5.2 Onderwijs Het leren door de kinderen is het centrale doel van het onderwijs. Kinderen gaan naar school om te leren. Met leren wordt bedoeld: het zich cognitief, sociaal, emotioneel en motorisch ontwikkelen. Ieder kind met zijn eigen mogelijkheden, maar binnen die mogelijkheden wel optimaal. Van leren zal geen sprake zijn als kinderen zich niet veilig en gewaardeerd voelen. Een goede relatie met andere kinderen en met de leerkracht is hierbij cruciaal en een absolute voorwaarde. Het leerproces moet hierbij inspelen op en tegemoet komen aan de persoonlijke onderwijsbehoeften van de kinderen; van àlle kinderen. Deze onderwijsbehoeften dienen niet alleen aan te sluiten bij de huidige cognitieve ontwikkeling van het kind, maar ook bij de huidige pedagogische, sociale en emotionele ontwikkeling. 15

16 Hierbij staat de leerkracht er niet alleen voor. Ouders kennen hun eigen kinderen door en door. Met betrekking tot de pedagogische ontwikkeling zal een ouder een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het leerproces. Een goede inhoudelijke afstemming tussen ouder en school is dan ook cruciaal voor het optimale leerproces van de kinderen. Kinderen dienen hierbij ook betrokken te worden en zich verantwoordelijk te voelen voor het eigen leerproces. Uiteraard zal de verantwoordelijkheid die zij kunnen dragen onder andere afhankelijk zijn van de leeftijd. Het betrekken van leerlingen bij het eigen leerproces zorgt er namelijk voor dat zij meer gemotiveerd en meer geactiveerd raken om tot leren te komen. Bovendien zullen zij hierdoor meer gericht zijn op het eigen leren, waardoor de leerresultaten stijgen en zij zich dus optimaler ontwikkelen. Het onderwijs en de leerlingenzorg in Nederland richten zich van oudsher voornamelijk op een basisgroep met de gemiddelde leerling en op de leerling die meer moeite heeft met leren: de zorgleerling. Aandacht voor de leerling die weinig moeite heeft met leren en als vanzelf hoge resultaten behaalt is nog onderbelicht. Dat is onterecht. Als we optimaal onderwijs willen bieden aan alle leerlingen, waarbij het onderwijs tegemoet komt aan de individuele onderwijsbehoeften, dan geldt dat natuurlijk ook voor de begaafde leerling die meer uitdaging nodig heeft. Van leerkrachten wordt dan ook erg veel gevraagd. Om de enorme werkdruk van de leerkrachten te verlichten is een veel gestelde vraag of er ruimte gemaakt kan worden voor extra handen in de klas, bijvoorbeeld door het aanstellen van onderwijsassistenten. Dit heeft met formatiekeuzes te maken. Het is goed om gezamenlijk te onderzoeken of er middelen beschikbaar zijn, of gemaakt kunnen worden, om aan deze vraag te voldoen. Wellicht heeft dit gevolgen voor de formatieopbouw binnen een school. Hiertoe willen we onderzoeken of we op stichtingniveau eenduidige afspraken kunnen maken over de formatieopbouw op de scholen. ICT neemt in de maatschappij een steeds grotere plaats in. Ook het onderwijs blijft daarbij niet achter. In bijna alle klassen in Nederland wordt gebruik gemaakt van digiborden, waarop een steeds uitgebreider aanbod van software toepasbaar is. Ook voor het aanleren van reken-, taal- en onderzoeksvaardigheden wordt steeds meer gebruik gemaakt van computers. Maar ook de leerkracht maakt in toenemende mate gebruik van de computer om bijvoorbeeld leerlingadministratie bij te houden of om communicatie of informatie en rapportage naar ouders te verzorgen. Het ligt in de verwachting dat deze digitalisering nog verder doorgevoerd zal worden. En dit kan een geweldige ondersteuning zijn voor leerkrachten. Voorwaarde is dan natuurlijk wel dat er voldoende faciliteiten en middelen zijn 16

17 en dat leerkrachten de ICT-vaardigheden bezitten om het digitale (leer-)materiaal toe te passen. We formuleren de volgende streefdoelen: In alle groepen is sprake van een veilig pedagogisch klimaat waarin leerlingen zich veilig en gewaardeerd voelen. In alle groepen wordt dagelijks handelingsgericht en opbrengstgericht gewerkt. Hierbij wordt van alle kinderen de onderwijsbehoeften in kaart gebracht en wordt het onderwijs hierop afgestemd, zodat elke leerling een passend onderwijsaanbod krijgt. Er wordt een realistisch maar ambitieus onderwijsaanbod gerealiseerd waarin kinderen, binnen de eigen mogelijkheden, optimaal leren. Op alle scholen worden alle kerndoelen van het onderwijs behaald. Op alle scholen worden ten minste de door de inspectie aangegeven minimumdoelen behaald. Op alle scholen worden door de scholen zelf realistische, maar ambitieus geformuleerde streefscores behaald bij de vakken lezen, spelling, begrijpend lezen en rekenen. Dit gebeurt op leerling-, groeps- en schoolniveau. De scholen herkennen toptalenten en bieden hen een uitdagend onderwijsaanbod. Ouders worden goed geïnformeerd over de organisatorische aspecten binnen de school. Ouders hebben, middels de medezeggenschapsraad, zeggenschap in het beleid van de school. Ouders worden als pedagogische partners betrokken bij het onderwijs aan hun kind. Leerlingen worden, op eigen niveau, mede verantwoordelijk gemaakt voor het eigen leerproces. Op alle scholen worden ten minste 2 lesuren per week bewegingsonderwijs geboden, uitsluitend door daartoe bevoegde leerkrachten. Op stichtingniveau wordt onderzocht of er middelen beschikbaar zijn of gemaakt kunnen worden om ruimte te geven voor extra handen in de klas. Hiertoe onderzoeken we of we op stichtingniveau eenduidige afspraken kunnen maken over de formatieopbouw op de scholen. Alle scholen hebben in 2015 een eigen implementatie- en investeringsplan voor onderwijs en ICT, gebaseerd op de eigen visie op onderwijs. Een nascholingsplan op het gebied van ICT maakt hier onderdeel van uit. 5.3 Personeelszorg Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van de leraar op het leren van de kinderen. Steeds weer blijkt dat de leraar een cruciale rol vervult. De kwaliteit van de didactische vaardigheden en de kwaliteit van de differentiatievaardigheden van de leerkracht zijn hierbij van het hoogste belang. Leerlingen van leraren die beschikken over deze vaardigheden 17

18 behalen hogere onderwijsresultaten. Het beheersen van deze vaardigheden door alle leraren is daarom een basisvoorwaarde. Het onderwijs is steeds in ontwikkeling. Soms in aansluiting op maatschappelijke ontwikkelingen, soms in aansluiting op nieuwe inzichten over leren. Soms in aansluiting op politieke ambities en soms in aansluiting op technische ontwikkelingen. Dit alles vraagt veel van de leerkracht, die de eigen vaardigheden steeds weer moet aanpassen en vergroten. Ook blijkt dat de rol van de leidinggevende doorslaggevend is. En goede schoolleiding heeft een aantoonbaar gunstige invloed op het leerproces van de kinderen. De schoolleider is bij uitstek degene die ervoor zorgt dat het team een gezamenlijk beeld heeft van wat er verstaan wordt onder onderwijskwaliteit, verbonden met de identiteit van de school. Zo n gezamenlijk beeld heeft elke school nodig. Voor de schoolleider geldt eigenlijk hetzelfde als voor de leerkracht: een voortdurend veranderende samenleving vraagt voortdurend om andere verantwoordelijkheden en vaardigheden. Voortdurende en gerichte professionalisering van het gehele personeel, leerkrachten en directeuren, is dan ook van groot belang. Het is de verantwoordelijkheid van elk personeelslid om zijn beroepsbekwaamheid blijvend te onderhouden. Het is de verantwoordelijkheid van de werkgever om alle personeelsleden in staat te stellen om bekwaam te blijven. Professionalisering kan op velerlei manieren plaatsvinden. Er kan een opleiding gevolgd worden of een cursus op een bepaald gebied. Dat kan door het gehele team gebeuren op een studiedag of door individuen als persoonlijke ontwikkeling. Maar professionaliseren kan ook door te leren van een coach of door te leren van elkaar. Peer review, collegiale visitatie of collegiale consultatie zijn hierbij effectief. Er zijn vijf scholen binnen onze stichting. Op elke school bevinden zich leerkrachten die ergens goed in zijn, of wellicht zelfs ergens gespecialiseerd in zijn. Het bundelen van kennis en het delen van vaardigheden zal enorm aan kracht winnen wanneer dit stichtingbreed wordt georganiseerd. Bij professionalisering richten we ons op de doelen van de organisatie (de stichting als geheel of de individuele school). De ontwikkeling van de leerkracht of de directeur ligt dan ook in het verlengde van de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Dat is belangrijk om de kwaliteit van het geheel voortdurend te verbeteren en te waarborgen. 18

19 Daarnaast zullen individuele personeelsleden ook individuele wensen hebben; om hun persoonlijke ambities te verwezenlijken of om hun persoonlijke (onderwijskundige) interesses te voeden. Professionalisering dient ook daar aan tegemoet te komen en de individuele leerkracht in staat te stellen individueel te leren en zich individueel te ontwikkelen. Bij mobiliteit kan gedacht worden aan mobiliteit binnen de eigen school (bijvoorbeeld een andere jaargroep) en mobiliteit naar een andere school binnen de stichting. Soms vraagt het belang van de stichting als geheel om mobiliteit van leerkrachten of directeuren. Ook een individuele school kan als organisatie een impuls krijgen doordat een nieuwe leerkracht met een frisse blik aan het bestaande team wordt toegevoegd. In enkele gevallen kan het zelfs zo zijn dat het schoolbelang erom vraagt dat een leerkracht wordt overgeplaatst naar een andere school. Voor individuele leerkrachten kan mobiliteit ervoor zorgen dat het blikveld verruimd wordt en zo stimulerend en verfrissend werken. Mobiliteit dient daarom gezien te worden als personeelsbeleid bij uitstek om professionaliteit en werkplezier te verhogen. De motivatie van de leerkracht is hierbij zeer belangrijk. Met alle personeelsleden dient regelmatig en planmatig stilgestaan te worden bij het welbevinden en het functioneren. De ontwikkeling van de leerkracht als professional, in aansluiting op de doelstellingen van de organisatie en in aansluiting op eigen ambities en wensen dient voortdurend onderdeel uit te maken van deze dialoog. Onderzoek wijst uit dat startende leerkrachten die intensief worden begeleid, zich in twee jaar tijd ontwikkelen tot het niveau van een leraar die acht jaar voor de klas staat, dat zij meer plezier krijgen in het lesgeven en vaker voor het onderwijs behouden blijven. Van een leerkracht wordt veel gevraagd, en een startende leerkracht mist daarbij ervaring en routine. De begeleiding van deze startende leerkrachten dient daarom nog verstevigd te worden. Om het personeel in staat te stellen om het onderwijs aan de leerlingen optimaal te laten plaatsvinden, dient de zorg voor het personeel uitstekend op orde te zijn. Er is in de afgelopen jaren hard gewerkt aan het op orde brengen van het personeelsbeleid. Die kwaliteit willen we behouden en steeds weer opnieuw evalueren en eventueel bijstellen. We hebben tot nu toe het volgende beleid ontwikkeld: Beleid Opgesteld in Wordt uiterlijk herzien in Internetprotocol Lief en leed

20 Medezeggenschap Protocol bij overlijden Taakbeleid Werving, selectie en mobiliteit Behouden van werkplezier Functiemix Leeftijdsbewust personeelsbeleid Medicijnverstrekking en medische handelingen Gesprekkencyclus Arbo-beleid Functieboek We zullen ernaar streven de herzieningen evenwichtig over de jaren te verdelen, mede afhankelijk van prioriteitstelling. We formuleren de volgende streefdoelen: Alle leerkrachten beschikken aantoonbaar over goede didactische vaardigheden en over goede differentiatievaardigheden. Uiterlijk vanaf 2017 wordt gebruik gemaakt van een gevalideerd instrument waarmee de didactische vaardigheden van de leerkrachten in beeld worden gebracht. Leraren zijn in 2017 ingeschreven bij het lerarenregister en onderhouden zelf hun eigen bekwaamheid. Alle personeelsleden hebben inzicht in de eigen vaardigheden en kunnen deze vergelijken met de vaardigheden die van hen verwacht worden. Zij hebben een persoonlijk ontwikkelingsplan dat hen in staat stelt hun vaardigheden te vergroten. Aan de gesprekkencyclus (bestaande uit lesobservaties, feedbackgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en gesprekken gericht op persoonlijke ontwikkeling) wordt voortdurend met alle personeelsleden uitvoering gegeven. Personeelsleden worden in staat gesteld en gefaciliteerd om zich te professionaliseren; voor het behalen van doelen op niveau van de organisatie, en voor het verwezenlijken van persoonlijke ambities. Er wordt, zowel binnen de individuele scholen als tussen de scholen onderling, gebruik gemaakt van peer review, collegiale consultatie en collegiale visitatie. Directeuren zijn vanaf 2015 ingeschreven bij het schoolleidersregister en onderhouden zelf hun eigen bekwaamheid, conform de herregistratie-eisen zoals beschreven in de CAO-PO. Het beleid voor startende leerkrachten wordt voor 2017 verstevigd, conform de bepalingen zoals deze in de CAO-PO 2014 worden aangegeven. Door toepassing van dit 20

21 beleid hebben zij zich binnen een periode van 3 jaar ontwikkeld van basisbekwame tot vakbekwame leerkrachten. Het mobiliteitsbeleid wordt verder ontwikkeld. Het personeelsbeleid wordt planmatig geëvalueerd en verbeterd, conform bovenstaande lijst. Mocht er aanleiding zijn om een beleidsstuk eerder te herzien dan in bovenstaand schema staat aangegeven, dan kan die keuze gemaakt worden. 5.4 Financiën Om het onderwijs mogelijk te maken, zijn middelen nodig. Hiervan worden onder andere de salarissen van de personeelsleden betaald, de schoolgebouwen en de materialen. Maar ook bijvoorbeeld ondersteuning waar we gebruik van maken, zoals de schoonmaakdienst of de accountant. Het is belangrijk dat de middelen effectief worden ingezet, zodat het leren door de kinderen zo veel mogelijk ondersteund wordt. Om dit doel ook voor langere termijn te kunnen waarborgen is het van belang dat er een duidelijk en transparant beleid wordt gevoerd. We kijken hierbij steeds naar het verleden om verantwoording af te leggen over de inkomsten en bestedingen. Maar we kijken ook over meerdere jaren naar de toekomst, zodat we op tijd kunnen bijsturen indien dat nodig is. Op deze manier kunnen we onze financiën verantwoord beheren. We formuleren de volgende streefdoelen: We maken jaarlijks een begroting, waarin baten en lasten voor het komend jaar zijn opgenomen. We leggen jaarlijks verantwoording af over baten en lasten van het afgelopen jaar. We hanteren hierbij tevens een continuïteitsparagraaf, waarin we bekijken hoe de financiële situatie voor de komende jaren er uit ziet. We maken jaarlijks een meerjarenbestuursformatieplan, waarin we drie jaar vooruit kijken en in kaart brengen met welke financiële consequenties we te maken krijgen. 5.5 Marktpositie Leerlingprognoses geven aan dat het leerlingenaantal in Wijk bij Duurstede de komende 10 jaren met 17% zal gaan dalen. Over een periode van 15 jaar zal deze daling zelfs 19% zijn. Bij prognoses wordt vaak gezegd dat ze niet kloppen en nooit uitkomen. En dat is ook zo. Als je prognoses op schoolniveau bekijkt, blijken ze achteraf vaak niet te zijn uitgekomen. Dat heeft te maken met de wisselingen van leerlingen tussen scholen. Een prognose kan geen voorspelling geven van ouders die een andere school gaan kiezen of tussentijds soms zelfs meerdere keren van school veranderen, om welke reden dan ook. 21

22 Op gemeentelijk niveau blijkt echter dat de prognoses juist vaak redelijk accuraat zijn geweest. Het deelnamepercentage van het openbaar onderwijs binnen de gemeente Wijk bij Duurstede ligt momenteel ( ) op 44% en is al jaren vrij stabiel. Gezien dit deelnamepercentage is het aannemelijk dat de leerlingendaling van onze stichting als geheel min of meer in de pas zal lopen met de leerlingendaling binnen de gemeente als geheel. De door onszelf gemaakte prognoses bevestigen dit beeld. Een leerlingdaling van 17% in tien jaar betekent dat we in 10 jaar tijd verwachten 150 minder kinderen te zullen hebben. En dat heeft veel consequenties. Scholen in Wijk bij Duurstede (en niet alleen van het openbaar onderwijs) kunnen te maken krijgen met opheffingsnormen, waardoor ze het bestaansrecht mogelijk verliezen. Daarnaast betekent minder kinderen, dat er minder baten zijn die we in kunnen zetten. Dit heeft onder andere weer personele consequenties. Het is dus van belang dat onze marktpositie gezond blijft en ons deelname percentage gaat stijgen. Wij willen dat doen door uitstekend onderwijs te bieden. Wij kunnen onze kwaliteiten nog vergroten, zoals ook in bovenstaande paragrafen staat beschreven, door meer en nadrukkelijker gebruik te maken van elkaars kwaliteiten en expertises; door personeelsleden expliciet van elkaar te laten leren, zowel binnen de eigen school als binnen de gehele stichting; door de samenwerking tussen de scholen te versterken en elkaar te waarderen en ondersteunen. We hebben in bovenstaande paragrafen al beschreven hoeveel belang we hechten aan een goede sfeer op school, voor leerlingen en leerkrachten. We realiseren ons dat deze sfeer er niet alleen vóór leerlingen en leerkrachten dient te zijn, maar ook dóór leerkrachten en leerlingen gerealiseerd kan worden. Aandacht hebben voor elkaar, met oprechte betrokkenheid voor eenieder, zijn hierbij belangrijke aspecten. We hebben ook al beschreven hoe belangrijk we ouders vinden om de kwaliteit van het onderwijs aan de kinderen te vergroten. We denken dat ouders daarover ook tevreden zullen zijn. Als ouders serieus genomen worden, komt dat niet alleen het onderwijs ten goede, maar zullen ouders deze tevredenheid ook gaan delen met buren, familie en vrienden. Ouders zijn dan de ambassadeurs van ons onderwijs. 22

23 Het basisonderwijs is bedoeld voor leerlingen vanaf 4 jaar. Kinderen die jonger zijn dan 4 jaar, gaan bijvoorbeeld naar een kinderdagopvang. Het zou de ontwikkeling van kinderen tegemoet komen als deze voor- of vroegschoolse opvang goed aansluit op de basisschoolperiode. Ook inhoudelijke afstemming met de buitenschoolse opvang gedurende de basisschoolperiode (dus opvang voor schooltijd, tijdens de lunchpauze en na schooltijd) zou de opvang optimaliseren. We formuleren de volgende streefdoelen: Wij streven ernaar dat het deelnamepercentage zal stijgen, als gevolg van de uitstekende kwaliteit van het onderwijs. Ouders worden op alle scholen actief betrokken bij het onderwijsproces aan hun kind(eren), alsmede bij de onderwijskundige ontwikkelingen van de school als geheel. Zij zijn tevreden over de kwaliteit van de school. De vijf scholen worden in stand gehouden, desnoods als dislocatie. Wij realiseren een optimale afstemming voor opvang van kinderen van 4 tot 13 jaar; waar mogelijk door gebruik te maken van integrale kindcentra. 23

24 6 Sterke en zwakke kanten, kansen en bedreigingen We vragen ons af wat de sterke en zwakke kanten zijn van onze huidige organisatie en welke kansen en bedreigingen we verwachten. De in de missie en de visie beschreven streefdoelen vormen hierbij het uitgangspunt. Dit doen we door middel van een SWOT-analyse. SWOT staat voor: S: Strengths: de sterke kanten van onze huidige organisatie. W: Weaknesses: de zwakke kanten van onze huidige organisatie. O: Opportunities: de kansen die we verwachten. T: Threats: de bedreigingen die we verwachten. We voeren de SWOT-analyse uit op de volgende onderdelen: Kwaliteitsbeleid Onderwijs Personeelszorg Financiën Marktpositie Hierbij wordt steeds eerst een samenvatting gegeven, welke daaronder nader wordt toegelicht. 6.1 Bronnen Bij het maken van deze SWOT-analyse is gebruik gemaakt van verschillende bronnen, waaronder: De oudertevredenheidspeiling, november 2014; De personeelstevredenheidspeiling, november 2014; De leerlingtevredenheidspeiling, november 2014; De directietevredenheidspeiling (inclusief staf), september 2013; Reflectie van externe partijen, oktober 2014; Notitie Grip op krimp, december 2014; Analyses van tussen- en eindopbrengsten; Inspectieverslagen; Meerjaren bestuursformatieplannen Jaarverslagen van de stichting en van de afzonderlijke scholen; Controleverklaringen en rapportages van de accountant. 24

25 Om het Strategisch Beleidsplan goed leesbaar en hanteerbaar te maken, is er bewust voor gekozen bovenstaande documenten niet integraal op te nemen in dit Strategisch Beleidsplan. Alle documenten zijn op aanvraag beschikbaar. 6.2 Kwaliteitsbeleid Samenvatting Sterk + directeuren en leerkrachten voelen zich verantwoordelijk + het kwaliteitsbeleid, de uitvoering en de bewaking ervan + bewaking van beleid en wet- en regelgeving door staf en CvB + gezamenlijk optrekken heeft zich positief ontwikkeld Kansen + afzonderlijke scholen hebben een herkenbaar en passend profiel + gezamenlijk optrekken kan nog verder worden uitgebouwd + elkaar als kritische vriend bezoeken + waarderen van elkaars scholen en zo leren van elkaar + schooldoorbrekend gebruik maken van elkaars kwaliteiten + transparantie via Vensters PO Zwak - eenduidig kwaliteitsinstrument - (gezamenlijke) invulling van openbare identiteit Bedreigingen - regeldruk wordt als beknellend ervaren Toegelicht Directeuren voelen zich integraal verantwoordelijk voor de eigen school. Ook leerkrachten voelen zich verbonden met de eigen school en geven aan zeer tevreden te zijn met hun werk. Op de 5 scholen is onderzoek verricht naar de kwaliteit van het onderwijs; op 4 scholen door de inspectie, op 2 scholen door externe partijen. Ook heeft op stichtingniveau een gesprek plaatsgevonden over het kwaliteitsbeleid van de scholen afzonderlijk en van de stichting als geheel. Hieruit kwam naar voren dat het kwaliteitsbeleid, zoals het is verwoord, van goede kwaliteit is. Ook de uitvoering en de bewaking ervan op de afzonderlijke scholen is in orde. 25

26 Wat hierbij nog ontbreekt is de eenduidigheid van gebruikte kwaliteitsinstrumenten. Op de vijf afzonderlijke scholen wordt momenteel gewerkt met 5 verschillende instrumenten (ESIS, WMK-PO, ParnasSys, Dotcomschool en LOVS van Cito). Het onderling vergelijken en uitwisselen van kwaliteit kan hierdoor niet of beperkt plaatsvinden. De uitvoering van het geformuleerde beleid en de behaalde doelen wordt bewaakt door de stafmedewerkers en het College van Bestuur. De wet- en regelgeving zoals deze vanuit het Rijk, de inspectie of andere instanties wordt opgelegd, wordt hierbij soms als beknellend ervaren. Om de stichting niet in risicovolle situaties te plaatsen wordt de wet- en regelgeving echter wel nageleefd. De scholen hebben ieder een eigen, herkenbaar en passend profiel. De (gezamenlijke) invulling van de openbare identiteit op de vijf scholen is hierbij nog onvoldoende uitgewerkt. Het gezamenlijk optrekken van directeuren op stichtingniveau, het opstellen van gezamenlijk beleid en het gebruik maken van elkaars kwaliteiten heeft een positieve ontwikkeling doorgemaakt en kan nog verder worden uitgebouwd. Het als kritische vriend bezoeken en waarderen van elkaars scholen en het leren van elkaar hierbij, heeft nog niet plaatsgevonden. Ook het schooldoorbrekend gebruik maken van elkaars kwaliteiten, waarbij bijvoorbeeld een leerkracht van de ene school gebruik maakt van de kwaliteiten van een leerkracht op een andere school, heeft zich nog niet ontwikkeld. Transparante verantwoording via Vensters-PO vindt op alle scholen plaats. Hierbij is voortdurend aandacht nodig voor het toelichten van de geplaatste indicatoren. 6.3 Onderwijs Samenvatting Sterk + leerlingen voelen zich prettig en veilig en vinden dat er weinig wordt gepest + pedagogisch handelen leerkracht + leerlingen algemeen erg tevreden + ouders vinden sfeer goed, regels duidelijk, rust en orde goed + implementatie HGW-OGW gestart en beleid positief beoordeeld door inspectie + streefdoelen op schoolniveau zijn geformuleerd Zwak - leerlingen ervaren ruzie en onrust in de eigen groep - HGW-OGW beleid nog niet volledig geïmplementeerd - opstellen van streefdoelen op leerling niveau is nog geen gemeengoed; leerkracht aan het roer behoeft nog aandacht - tussentijdse resultaten - eindresultaten 26

27 + werken met streefdoelen op leerlingniveau is gestart + start gemaakt met leerlingen verantwoordelijk maken + Explora + ouders en leerkrachten tevreden m.b.t. begaafde leerling + informatievoorziening naar ouders, zowel m.b.t. de organisatie als het eigen kind + leerkracht luistert goed naar ouders + medezeggenschap + 2 uur bewegingsonderwijs door bevoegde leerkrachten + formatieopbouw op eigen school, binnen eigen budget, naar eigen behoefte + voor ICT zijn investeringsoverzichten, implementatieplannen en nascholingsplannen opgesteld Kansen + Onderzoeken of eenduidige afspraken gemaakt kunnen worden over formatieopbouw en keuzes ambulante tijd op stichtingniveau - snelle leerlingen hebben behoefte aan meer extra werk - ouders: begeleiding leerling met leerprobleem - ouders: te weinig aandacht voor pesten Bedreigingen - tussentijdse resultaten - eindresultaten Toegelicht Leerlingen van de scholen geven aan veel te leren en zich prettig en veilig te voelen op school en in de klas. Hierbij geven ze aan weinig gepest te worden en zelf ook weinig te pesten. Wel vinden ze dat er nog in te hoge mate sprake is van ruzie en onrust in de eigen groep en zich soms te vervelen. Het pedagogisch contact met de leerkracht wordt als goed ervaren. De algemene tevredenheid is hoog. Ook ouders geven aan dat de sfeer op de scholen goed is, dat de regels duidelijk zijn en dat deze zorgen voor rust en orde. De ouders zijn hierbij erg tevreden over het pedagogisch handelen door de leerkrachten. Op stichtingniveau is een gezamenlijk beleid voor handelingsgericht en opbrengstgericht werken ontwikkeld, dat positief werd beoordeeld door de inspectie. De volledige 27

28 implementatie van dit beleid op de individuele scholen is nog niet afgerond en zal op schoolniveau tot en met schooljaar aandacht vragen. Op alle scholen wordt het handelingsgericht en opbrengstgericht werken steeds meer vanzelfsprekend een onderdeel van het dagelijks handelen. Hierbij worden onderwijsbehoeften van individuele leerlingen in kaart gebracht en wordt het onderwijsaanbod hierop aangepast. Op alle scholen zijn op schoolniveau realistische, maar ambitieuze streefdoelen geformuleerd bij de vakken technisch lezen, spelling, begrijpend lezen en rekenen. Met het formuleren van realistische, maar ambitieuze streefdoelen op leerlingniveau, en met het mede verantwoordelijk maken van leerlingen voor het eigen leerproces, is een start gemaakt. De behaalde tussentijdse leerresultaten zijn over het algemeen voldoende, maar toch worden niet op alle scholen de ondergrenzen van de inspectie behaald. De eindopbrengsten van de scholen liggen meestal onder het landelijk gemiddelde en soms zelfs onder de ondergrens. Ouders en leerkrachten geven aan dat er voldoende aandacht is voor de begaafde leerling die meer uitdaging nodig heeft. Leerlingen zelf vinden dat er onvoldoende sprake is van extra opdrachten bij snel werken. Directeuren vinden dat er onvoldoende aandacht is voor de individuele begaafde leerling op schoolniveau. Ouders zijn tevreden over de informatievoorziening vanuit de school, zowel met betrekking tot de school als geheel als met betrekking tot hun eigen kind. Zij vinden dat de leerkracht hierbij goed naar de ouders luistert. Ook de medezeggenschap functioneert naar tevredenheid van de ouders. Ouders vinden dat de persoonlijke ontwikkeling van hun kind goed verloopt. Dat geldt ook voor de ontwikkeling binnen de verschillende vakgebieden. Over de wijze van begeleiding van leerlingen met een probleem, zijn ouders minder tevreden. In tegenstelling tot de leerlingen, vinden ouders dat er nog te weinig aandacht is voor pestgedrag. Op alle scholen worden ten minste 2 lesuren per week bewegingsonderwijs geboden door bevoegde leraren. Tot op heden wordt de formatieopbouw op schoolniveau geregeld. Elke afzonderlijke school maakt, binnen het toegewezen budget, eigen keuzes bij de verdeling van de formatie. Zo zijn er verschillen in beschikbare ambulante tijd per leerling, bij interne begeleiding of 28

29 directie. Ook zijn er verschillen in de mate waarin directieleden (directeur of adjunctdirecteur) lesgevende taken verzorgen. Hierover zijn geen eenduidige afspraken op stichtingniveau gemaakt. Voor alle scholen wordt jaarlijks een investeringsoverzicht gemaakt op het gebied van ICT, waarmee gelden vrijgemaakt worden om hardware aan te schaffen. Implementatieplannen, waaronder een ICT- nascholingsplan, maken onderdeel uit van de jaarplannen. 6.4 Personeelszorg Samenvatting Sterk + personeel erg tevreden, waaronder over schoolgebouw, schoolklimaat, pedagogisch klimaat, werkklimaat en interne communicatie + didactische en afstemmingsvaardigheden + gesprekkencyclus en de bewaking hiervan door de staf + personeelsbeleid Kansen + nieuwe CAO + mobiliteitsbeleid + POP-cyclus Zwak - didactische en afstemmingsvaardigheden beoordeeld aan de hand van een gevalideerd instrument - beoordelingsgesprekken - beleid startende leerkrachten voldoet niet meer aan nieuwe CAO Bedreigingen - personeel ervaart hoge werkdruk en te weinig ontspanningsmogelijkheden Toegelicht Personeelsleden geven aan erg tevreden te zijn met hun werk. Onder andere het schoolgebouw, het schoolklimaat, het pedagogisch klimaat, het werkklimaat en de interne communicatie worden als prettig ervaren. De algemene tevredenheid is hoog. De werkdruk wordt als hoog ervaren. De ontspanningsmogelijkheden worden als onvoldoende ervaren. Inspectierapporten en externe onderzoeken geven aan dat de didactische en afstemmingskwaliteiten op schoolniveau voldoende aanwezig zijn. Personeelsleden, ouders en leerlingen bevestigen dit beeld. Een objectieve en aantoonbare beoordeling van alle individuele leerkrachten op het gebied van didactiek en afstemming, middels een gevalideerd instrument, heeft binnen de stichting nog niet plaatsgevonden. 29