Ik hoor het wel als de samenwerking niet loopt. Stichting Springende Muis

Transcriptie

1 Ik hoor het wel als de samenwerking niet loopt Stichting Springende Muis

2 Stichting Springende Muis

3 ISBN Uitgave: Stichting Springende Muis Ontwerp en vormgeving: Dennis de Vogel Illustratie: Laurens van Zuilen

4 Inhoudsopgave Inleiding 9 Kernmomenten: Lopend vuur De leiding - gevende Dat zeg ik! Stilte maar geen storm Een kom spaghetti Ik hoor dat de samenwerking niet loopt Zo een bezoek is zo ouderwets De blinde regisseur Oh die zal wel dood zijn Omgevingsbewust? Hoe hoger hoe beter Bijlagen: Over Stichting Springende Muis Ketensimulator De situatie in en rond de Nederlandse Gemeenten

5 Inleiding Dit boek is voor iedereen die interesse heeft in samenwerking en groepsdynamica. Vanuit de Stichting Springende Muis doen wij onderzoek naar mogelijkheden om op andere manieren naar organisaties te kijken. Dit boek is gebaseerd op een onderzoek bij gemeentes die op een andere manier moeten gaan werken en samenwerken. Bij het lezen van dit boek kijkt u als het ware met ons mee en leest u onze associaties bij wat wij zien gebeuren als mensen (anders gaan) samenwerken. Hopelijk prikkelen onze associaties u als lezer om uw eigen betekenis te geven aan samenwerking. De titel Ik hoor het wel als de samenwerking niet loopt! is een uitspraak uit de praktijk van gemeentes. Deze uitspraak werd gedaan door een leidinggevende van een van de gemeentes die meewerkten aan ons onderzoek. Gemeentes hebben te maken met veel ontwikkelingen die consequenties hebben voor de samenwerking. Wanneer u niet bekend bent met deze ontwikkelingen raden wij u aan eerst in de bijlagen onze korte en bondige beschrijving erover te lezen. Vaak blijkt het nog helemaal niet zo duidelijk te zijn wat er onder samenwerken verstaan wordt en hoe dat het beste vormgegeven kan worden. Anders werken en samenwerken krijgt pas inhoud als je het samen doet en daarop reflecteert. Het proces van samenwerken wordt vormgegeven door mensen die op een bepaald moment, op een bepaalde plaats, met elkaar te maken hebben. Samenwerken vindt dus altijd binnen een 9

6 context plaats. Het belang van de context verdwijnt vaak wanneer samenwerking en groepsprocessen in modellen en methoden worden vastgelegd. Daarom is in onze visie en in dit boek een theoretische kader ondergeschikt aan het doel om de ervaringen van mensen in organisaties inzichtelijk en bespreekbaar te maken. Een van de manieren om dit te doen, is door associëren verschillende betekenissen te genereren. In dit boek wordt dit gedaan met behulp van zogenaamde kernmomenten. De reden waarom wij de beschreven momenten als kernmomenten zien, wordt duidelijk in onze beschouwing op het moment. Hierin maken wij door het gebruik van onze associaties duidelijk wat wij zien gebeuren. kernmomenten De kernmomenten zijn ontstaan aan de hand van observaties binnen een ketensimulatiespel dat ontwikkeld is voor gemeentelijke organisaties. Deze momenten zijn vormend geweest voor de groepsprocessen en de daarbij behorende dynamiek in de samenwerking. Ieder kernmoment wordt beschreven, ondersteund door een tekening en afgerond met een beschouwing op de dynamiek van samenwerking. Wanneer u niet bekend bent met de ketensimulator raden wij u aan eerst in de bijlage onze korte en bondige beschrijving erover te lezen. In deze bijlage wordt de opzet van het spel en de verschillende rollen uitgelegd. de kernmomenten is gebruik gemaakt van een associatieve vorm. Dit is voor ons ook een manier geworden om organisaties te adviseren en te ondersteunen. Hierin draait het voortdurend om op basis van associaties gezamenlijk met de klant op zoek te gaan naar de gelaagdheid van een moment. Als er meerdere perspectieven aan het licht gekomen zijn, volgt de vraag aan de groep wat zij met deze inzichten zouden willen doen. Door op deze manier te werken, blijft een groep eigenaar van het probleem en zelf eindverantwoordelijk voor de oplossing. Wij hebben ervaren dat dit confronterend is maar ook zeer activerend werkt voor het groepsproces. Opzet van het boek De kernmomenten zijn in elke willekeurige volgorde te lezen. De tekeningen die de momenten begeleiden kunnen bekeken worden als een uitwerking van de tekst of een ander perspectief bieden op het kernmoment. Aangezien observeren altijd een subjectieve aangelegenheid is, zijn de observaties in de ik-vorm geschreven. Het gebruik van de ik-vorm in de kernmomenten laat, in tegenstelling tot een algemene theorie, de mogelijkheid open voor andere beschouwingen op dat moment. Om zorgvuldiger te kunnen communiceren, is het noodzakelijk dat mensen zich bewust zijn van de manier waarop betekenissen toegekend worden. Zorgvuldig communiceren begint met het inzicht dat er altijd meerdere perspectieven in de communicatie een rol spelen. Dit boek biedt dus geen vaststaand recept om de samenwerking beter te laten verlopen. Wij hopen dat de momenten zodanig gepresenteerd worden dat de lezer door herkenning bij de momenten zich uitgenodigd voelt zelf te associëren en zijn vragen erbij te registreren. Tot slot willen we de gemeentes, Zenc, EGEM i-teams en de Universiteit voor Humanistiek bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek.we wensen u veel lees- en kijkplezier en we hopen dat uw denkproces over samenwerking gestimuleerd wordt. De kernmomenten zijn voor ons niet alleen een andere kijk op de organisatiepraktijk geworden. In de bespreking van 10 11

7 12 13

8 Context Dit moment speelt zich af aan het begin van de eerste spelronde. De spelers bestaan uit de regiegroep welke in de eigen gemeente als taak heeft de verandering rondom digitalisering in goede banen te leiden. De spelers constateren na het lezen van de rolbeschrijvingen en het opstarten van de computers dat er iets mis is met de besturingsprogramma s. Hierdoor kunnen de gegevens niet op de computer worden opgeslagen. Kernmoment De Sociale Dienst en de Dienst Vastgoed merken dat de computers de gegevens niet opslaan. Ook de spelleiding constateert dat er iets mis is. Als een lopend vuurtje gaat dit nieuws de zaal rond. Het gevolg is dat iedereen stopt met het spelen van het simulatiespel omdat de computers niet werken. Een deel van de groep leunt achterover met de armen over elkaar en zit afwachtend naar de spelleiding te kijken. De groep mensen rond de koffieautomaat groeit gestaag. Als reactie hierop vraagt een van de moderatoren van de spelleiding: Wat doen jullie normaal als de computers niet naar behoren werken? Hierop antwoord een deel van de groep: Naar huis gaan! 14 15

9 Computer in control Wat was de rol van de computer? Het leek er op dat het door twee deelnemers geconstateerde euvel voldoende aanleiding was om de organisatie plat te leggen. Wat mij opviel was de snelheid waarmee het nieuws, dat de computers niet werkten de zaal rond ging. De andere spelers namen aan dat het systeem niet werkte en stopten met hun werkzaamheden achter de computer. De kans is natuurlijk groot dat dit gedrag ook valt toe te schrijven aan het feit dat ze niet weten wat de systemen behoren te doen. Maar de deelnemers gingen ook niet op zoek naar alternatieve manieren van werken. Terwijl zij buiten het spel ook ervaring zullen (gaan) hebben met slecht functionerende computer(systemen). Ondanks het gegeven dat organisaties steeds meer met ICT werken, zullen de mensen aan het loket ook geholpen moeten worden wanneer er computers niet naar behoren werken. Wat is normaal? Er lijkt binnen de groep sprake te zijn van een zekere eenduidigheid in het gedrag. Meerdere leden geven tegelijk het antwoord Naar huis gaan! De snelheid waarmee het nieuws van de niet goed functionerende computers zich in de groep verplaatst, doet mij denken aan de snelheid waarmee vroeger het nieuws van een zieke docent zich in mijn schoolklas verplaatste. Waarom komt de opmerking naar huis gaan als eerste bij hun op en staat niet het verkrijgen van meer inzicht in de andere manier van werken centraal? Dit laatste is immers een van de belangrijkste redenen om deel te nemen aan het ketensimulatiespel. De specifieke verwijzing naar huis gaan zou kunnen voortkomen uit het gebruik van het woord normaal in de vraag van de moderator. Normaal lijkt door de groep te worden vertaald in een vraag naar het dagelijkse gedrag in de eigen gemeente. Het valt te betwijfelen of de vraag zo bedoeld is. Vaak worden meningen verpakt als vraag om deze sociaal wenselijker over te laten komen. Mijn vermoeden is dat de moderator niet alleen neutrale vragen heeft over het gedrag, maar ook een oordeel heeft over het vertoonde gedrag. De vraag wordt dan een equivalent van: Doe je dat thuis ook? Het is op een dergelijk moment meestal de bedoeling dat je je voeten van tafel haalt in plaats van te vertellen of je thuis wel of niet met je voeten op tafel zit. Het woord normaal kan dus een verwijzing zijn naar hetgeen dat de moderator zelf normaal vindt. Naar huis gaan! als je computer niet meer functioneert, lijkt in ieder geval niet het voorbeeld van goed gedrag te zijn. Ik vraag me af of hier sprake is van een verschil in interpretatie van het woordje normaal. Uit de bovenstaande beschouwing zou dat verschil eenvoudig af te leiden zijn. Er is echter ook nog een andere mogelijkheid. Er is een kans dat de groep de impliciete kritiek in de vraag naar het normale gedrag heeft waargenomen. De meeste mensen staan niet te trappelen om kritiek te ontvangen en het feit dat ik hier kan speculeren over de betekenis, betekent dat de groep dat ook zou kunnen. Doordat de kritiek is verpakt in een vraag ontstaat er ruimte voor de groep om de opmerking naast zich neer te leggen. Hierdoor kan een houding ontstaan van: Zolang de moderator niet precies zegt dat wij het fout doen, doen wij net of we het niet horen. U vraagt wat wij normaal doen? Normaal gaan wij naar huis. 16 kernmoment1: Lopend vuur kernmoment1: Lopend vuur 17

10 Context Een groep is halverwege de eerste spelronde. Het is uur en in de speluitleg van de bestuursdienst staat dat dit het moment is voor een Management Team Overleg. Zowel de interne diensten van de gemeente, de politie en de woningbouwcorporatie zijn in het speldraaiboek benoemd en worden door de gemeentesecretaris en de programmamanager welkom geheten in het overleg. Kernmoment De gemeentesecretaris opent de vergadering. Hij geeft aan een analyse van het probleem te hebben gemaakt dat voor hem inzichtelijk is geworden bij de start van het spel. Hij vraagt echter aan de andere deelnemers van het overleg om eerst hun inzicht in het probleem met elkaar te delen. Als reden voor deze aanpak geeft hij aan dat hij graag heeft dat ze als groep met elkaar tot een oplossing komen en dat het ook goed mogelijk is dat hij er in zijn analyse helemaal naast zit

11 Kapitein Ik ben positief verrast door de aanpak van de gemeentesecretaris in dit moment. Leidinggevende van een organisatie lijkt in de traditionele zin van het woord een pro-actieve houding in zich te dragen. We hebben het immers over een leidinggevende en niet over een leidinghebbende. Er schieten mij beelden te binnen van leiders die als mensen een visie hebben en die hun medewerkers weten te inspireren. Ik denk aan leiders die hun medewerkers weten te overtuigen van het nut en de noodzaak van (moeilijke) beslissingen. Ik heb een beeld van een leidinggevende als een ontdekkingsreiziger. Dit beeld zou zijn oorsprong kunnen hebben in de metaforen voor organisatorische tegenwind. Er is immers maar ruimte voor één kapitein op dit schip en door hem of haar moet het schip vlot getrokken worden. Voor het verkrijgen van een plek met verantwoordelijkheid binnen een organisatie moeten mensen over het algemeen veel inspanning leveren en zichzelf bewijzen. Deze bewijslast, het zijn van een kapitein, zou een oorzaak kunnen zijn van het veelvoorkomende feit dat managers de mogelijkheid om iets niet te weten niet toelaten. Het organogram als leidraad Het organogram kan worden gebruikt om uit te leggen hoe de structuur van taken en verantwoordelijkheden van een organisatie in elkaar zit. In een organogram kun je aan de hoeveelheid lijnen die bij een naam uitkomen, zien hoeveel verantwoordelijkheid een persoon heeft. Indien er veel medewerkers aan hem of haar rapporteren dan neemt de verantwoordelijkheid toe. Zo kunnen de lijnen samenkomen in een punt en ontstaan er driehoeken waar medewerkers de lagere punten innemen en een leidinggevende het hoogste punt van de driehoek inneemt. Op deze manier zou je het organogram niet alleen kunnen zien als een instrument om aan te geven wat binnen een organisatie de plek van een leidinggevende is, maar ook een vorm van erkenning en macht. Hoewel het tweedimensionale karakter van een organogram natuurlijk nooit de werkelijkheid kan weergeven, lijkt dit schematische denkkader wel een rol te spelen in de manier waarop mensen zich gedragen in organisaties. Het nemen van beslissingen wordt veelal gezien als een functie van bepaalde medewerkers en leidinggevenden. Dit gaat voorbij aan het feit dat er door iedereen dagelijks beslissingen worden genomen. Er is sprake van grote en kleine beslissingen en van grote en kleine gevolgen daarvan. Vanuit deze beschouwing kan ik mij goed voorstellen dat de mogelijkheid om te besluiten de vraag bij de werkvloer neer te leggen niet als eerste bij een leidinggevende opkomt. De kans is echter groot dat de kapitein in zijn eentje het schip niet van zijn plaats krijgt en dat ligt niet alleen in een mogelijk gebrek aan draagkracht. De gemeentesecretaris in dit moment lijkt zich daarvan bewust te zijn. Hij gebruikt de opening van de vergadering niet om zijn leidinggevende rol te benadrukken, maar besluit dit moment aan te pakken om met de andere medewerkers van gedachten te wisselen. Met zijn allen aan het roer Het werkwoord afstemmen, heb ik in verschillende vormen van samenwerken al veelvuldig horen vallen. Wat mij vaak opvalt, is dat afstemmen wordt voorgedaan als een neutraal proces. Alsof er twee meningen bij elkaar worden gestopt en dat hier, als door magische krachten bestuurt, altijd de beste visie uit naar voren komt. Dit lijkt mij niet automatisch het geval. Ook in het afstemmen spelen verschillen in machtsposities binnen een organisatie. Als een leidinggevende wordt afgerekend op de uitkomst van het afstemmen, kan ik mij voorstellen dat hij zijn kijk op de zaak minder snel zal opgeven dan een medewerker die hierop niet afgerekend wordt. Hierdoor verloopt het afstemmen dus minder gelijkmatig dan de term in eerste instantie doet vermoeden. Wat dit moment voor mij zo opvallend maakt, is dat de gemeentesecretaris de mogelijkheid voor een foute analyse van zijn kant als een reële optie beschouwd. Door zijn analyse niet op voorhand te presenteren, laat hij daadwerkelijk ruimte voor een analyse van de medewerkers die, net als hij, voor de eerste keer in deze situatie verkeren. Er wordt hierdoor nog geen basis van betekenis gelegd waartoe alle andere analyses zich als het ware moeten verhouden. De betrokkenen kunnen gezamenlijk betekenis gaan geven aan een analyse. Koffie? De invulling van leiderschap die deze gemeentesecretaris koos, zorgde ervoor dat hij niet op de voorgrond stond. Hoewel er in zijn eigen analyse elementen zaten die door de anderen uiteindelijk benoemd werden, koos hij ervoor deze niet naar voren te brengen. Hij liet de inzichten bij de andere medewerkers en voelde niet de noodzaak deze te bekrachtigen door te zeggen dat hij dezelfde elementen had geanalyseerd als leidinggevende. Hij heeft feitelijk alleen het gesprek gecoördineerd. Een mogelijk gevolg hiervan was dat de spelers de rest van het spel niet perse afhankelijk waren van hem voor het nemen van beslissingen. In dit ketensimulatiespel ging het zelfs zo ver dat zijn rol zich uiteindelijk beperkte tot het rondbrengen van koffie en het stimuleren van de uitvoerende medewerkers. Hoewel enige causaliteit onmogelijk te bewijzen is, heeft deze groep van alle simulaties die ik heb gezien de hoogste score behaald. 20 kernmoment2 : De leiding - gevende kernmoment2 : De leiding - gevende 21

12 Context De gemeentesecretaris en de programmamanager (bestuursdienst) hebben besloten om af te zien van lange vergaderingen. Voor het Management Team Overleg is door de programmamanager daarom een tijdsduur van maximaal tien minuten ingecalculeerd. Het managementteam moet zich daarin gaan beperken tot de grote lijnen. Aan het einde van het Management Team Overleg ontstaat er, onder leiding van de gemeentesecretaris, een gesprek over mogelijke oplossingen om de basisgegevens in de systemen beter aan te laten sluiten met de werkelijkheid buiten het gemeentehuis. Kernmoment Het Hoofd Sociale Dienst geeft aan bij de gemeentesecretaris dat zij zelf willen muteren in de bestanden binnen de basisregistratie personen (GBA). Het Hoofd Dienst Personen reageert hierop met: Kijken mag wel, maar muteren niet. Hierop volgt direct de reactie van het Hoofd Dienst Vastgoed: Precies, we moeten niet in elkaars bestanden gaan muteren! Waarop het Hoofd Dienst Personen aansluit met: Daar is het nu juist fout gegaan

13 Werkelijkheid In één van de shows van Theo Maassen zegt hij dat de werkelijkheid een subjectieve selectie van prikkels is. In dit kernmoment zie ik hoe de werkelijkheid subjectief wordt geconstrueerd. Ik sta eerst stil bij de rollen die het Hoofd van de Dienst Personen en de Dienst Vastgoed innemen. Voor mij is het niet duidelijk of de Hoofden buiten het spel een vriendschappelijke band hebben. Dit zou de snelheid waarmee zij elkaar vinden in het construeren van de werkelijkheid kunnen verklaren. Ook een persoonlijke aversie jegens het Hoofd van de Sociale Dienst is een verklaring waarom het voorstel van tafel dient te verdwijnen. Anderzijds zou het kunnen dat beiden los van elkaar een analyse hebben gemaakt en tot dezelfde conclusie zijn gekomen. De reactie is erop gericht het Hoofd Sociale Dienst te laten merken dat ze het oneens zijn met zijn voorstel om te kunnen muteren in de bestanden. Er is volgens mij nog iets bijzonders aan hun reactie. Het Hoofd Dienst Vastgoed versterkt de mening van het Hoofd van de Dienst Personen door hem gelijk te geven. Hier wordt niet alleen gezegd dat: Wij niet in bestanden van elkaar moeten muteren. Het wordt veel stelliger gebracht: Wij zouden niet in bestanden van elkaar moet willen muteren. Het lijkt hierdoor op een verkapte versie van: Hoe haal je het in je hoofd zo iets voor te stellen? Deze betekenis wordt nog eens extra ondersteund door in de formulering de eigen persoon buiten beschouwing te laten: Wij moeten niet in elkaars bestanden gaan muteren. Dit in plaats van: Ik wil niet dat jullie in de database gaan muteren waar ik verantwoordelijk voor ben. Waarschijnlijk om er voor te zorgen dat het idee van tafel verdwijnt en er ook nooit meer op terug zal komen, wordt als klap op de vuurpijl het idee gekoppeld aan de oorzaak van al het kwaad: Daar is het nu juist fout gegaan! Dit moment vind ik fascinerend omdat niemand weet waar de slechte kwaliteit van de gemeentelijke basisregistratie aan het begin van het spel vandaan komt. In het begin van het spel is de kwaliteit van de gegevens in Ketenstad beneden pijl. Er zijn naast niet of verkeerd muteren nog wel andere verklaringen te bedenken waarom de administratie niet op orde is. Er zouden bijvoorbeeld te weinig medewerkers kunnen zijn, de burgers zouden verkeerde gegevens kunnen aanleveren, men kan jarenlang langs elkaar heen hebben gewerkt, etcetera. Waarom het Hoofd Dienst Personen dan toch kiest voor de voorgestelde lijn kijken mag wel, muteren niet, word mij niet duidelijk. Wat betreft de reactie van het Hoofd Dienst Personen lijkt er sprake te zijn van een routine die door een achteraf bedacht construct wordt gerechtvaardigd. Wat zegt de opmerking: daar is het nu juist fout gegaan eigenlijk? Hoewel deze opmerking verpakt is als het kernprobleem, is het waarschijnlijker dat het betekent: als jullie gaan muteren in onze bestanden, dan vliegt de kwaliteit achteruit, en daarom vertrouwen wij jullie niet. Wat zijn de mogelijke aannames achter dit wantrouwen? Wellicht is hij bang voor inconsistentie in de bestanden terwijl daar technisch gezien geen aanleiding voor is. De applicatie kan zo worden geregeld dat gegevens betrouwbaar blijven en voorkomen dat hetzelfde gegeven tegelijkertijd wordt aangepast. Het is natuurlijk ook mogelijk om met elkaar afspraken te maken over de manier waarop de kwaliteit van de gegevens verder geborgd kan worden. Welke beweegredenen zouden de Hoofden hebben voor hun reactie? Het opgeven van de controle over iets waar jij op papier verantwoordelijk voor bent is, op zijn zachts gezegd, geen natuurlijke reflex van de mens. Uit hun reactie kan ik ook interpreteren dat hun gedrag, hoewel het in de situatie wellicht niet heel constructief is, beoordeeld kan worden als het nemen van verantwoordelijkheid. Zelfs als zij die specifieke inhoud van hun verantwoordelijkheden niet kennen. Een gebrek aan vertrouwen kan door een mogelijk verlies van controle en inzicht nog eens worden versterkt. Hoofd Sociale Dienst Als ik mij verplaats in de rol van het Hoofd Sociale Dienst dan lijkt deze in eerste instantie vooral gericht op oplossingen. Maar wiens probleem is hij aan het oplossen? Wanneer ik beter kijk naar zijn voorstel dan wordt duidelijk wat het belang van de Sociale Dienst is binnen de context van de ketensimulator. De Sociale Dienst kan alleen maar functioneren als zij toegang heeft tot de database van de Dienst Personen. Zij zijn ook afhankelijk van de kwaliteit van de gegevens in de database. Hoewel het voorstel gericht zou kunnen zijn op samenwerken en daarmee het oplossen van de problemen van de gemeente is het ook goed mogelijk dat het voor de Sociale Dienst draait om het wegwerken van de eigen werkvoorraad. De rol van de bestuursdienst is nog buiten beschouwing gebleven. Zij creëerden mogelijk het kader waardoor in potentie andere tijdbesparende ideeën van tafel verdwenen. Het is aannemelijk te stellen dat de bovenstaande subjectieve selectie van de werkelijkheid ontstaan is doordat er tijdens het overleg niet voldoende tijd beschikbaar werd gesteld om naar andere mogelijkheden te zoeken. De tijdsdruk versterkt in die zin de houding om te kiezen voor individuele belangen ten opzichte van het groepsbelang. Ik vraag mij af welke ervaringen de leden van de bestuursdienst hebben met vergadercultuur? Er is een grote kans dat de keuze voor geen vergadercultuur, in eerste instantie een routinematige keuze, is geweest. Later is deze keuze gerechtvaardigd door de aandacht van het managementteam te richten op de grote lijnen. Uit het laatste deel van het overleg blijkt wel dat deze grote lijnen niet eenduidig zijn. De bestuursdienst besloot echter niet op de eerder gemaakte afspraken terug te komen. De structuur is in dit moment leidend geworden voor het overleg en niet voor de inhoud en het beste resultaat. 24 kernmoment3 : Dat zeg ik! kernmoment3 : Dat zeg ik! 25

14 Context Het is voor mij bij binnenkomst in de ruimte waar het simulatiespel gespeeld zal worden, direct duidelijk wie de leiding heeft. Tijdens het koffiedrinken, komt er steeds een luide stem boven alle andere stemmen uit. Bij navraag blijkt de man de gemeentesecretaris. Hij kiest als eerste een zitplaats in het midden van de carré recht tegenover de spelleiding. Tijdens de uitleg zit hij als enige achterover geleund en smoest hij soms met zijn buurman. Ik krijg daardoor niet de indruk dat hij echt mee doet. Mijn vermoeden wordt versterkt als hij tijdens het verdelen van de rollen aangeeft dat hij het middagdeel afwezig zal zijn. Hij geeft aan elders een belangrijk overleg te hebben. De moderator geeft aan dat deze ketensimulatie ook best belangrijk is. constructieve wijze kritiek te geven en op zoek te gaan naar globale verbeterpunten. Kernmoment De commissaris van de politie (in werkelijkheid de gemeentesecretaris) plaatst zijn armen achter zijn hoofd, hangt iets achterover en draait zich naar de gemeentesecretaris terwijl hij zegt: Wij missen een gezamenlijke doelstelling. Als ik gemeentesecretaris was dan zou ik zeggen dat de percentages met minimaal 10% omhoog moeten. Door zijn duidelijk leidende positie binnen de groep had ik verwacht dat hij tijdens zijn aanwezigheid het goede voorbeeld zou willen geven. Het eerste half uur van het ketensimulatiespel is hij echter voornamelijk buiten aan het telefoneren. De rol die de man krijgt toebedeeld, is die van commissaris van de politie. De rol van gemeentesecretaris binnen het spel wordt gegeven aan een van de vrouwen in de groep. Het kernmoment speelt zich af tijdens de evaluatie van de eerste spelronde, waarin de groep stil staat bij een aantal mogelijke verbeterpunten. Tijdens het evaluatiemoment in de Ketensimulator is het gebruikelijk om elkaar op 26 27

15 Stilte maar geen storm De gevolgen die deze opmerking leek te hebben fascineerde mij. Vlak voor het moment was er een bruisende interactie. Het grootste deel van de mensen in de groep had actief meegedacht over wat er verbeterd kon worden in de volgende spelronde. Na deze opmerking viel de groep echter meteen stil. De meeste deelnemers bleven voor zich uit kijken of deden alsof ze aantekeningen maakten. De stilte werd uiteindelijk verbroken door de spelleiding die aangaf dat een gemeenschappelijk doel een aandachtspunt was. Hiermee kon de groep de aandacht weer op de lijst met andere verbeterpunten richten. Na de lunch moesten de verbeterpunten geconcretiseerd worden en besloot de vrouw die de gemeentesecretaris speelde, dat de gezamenlijke doelstelling werd om beide percentages met 10% omhoog te brengen. De gemeentesecretaris van de gemeente was toen al vertrokken naar zijn volgende afspraak. Gezamenlijke doelstelling Ik vraag mij af wat het echte doel was van de opmerking van de gemeentesecretaris van de gemeente. Ik heb geobserveerd dat de groep tijdens de eerste spelronde alleen maar bezig was met het wegwerken van hun eigen werkvoorraad. Doordat niemand zich leek af te vragen wat de directe gevolgen waren van het eigen werk op de rest van groep bleven ze langs elkaar heen werken. Zijn analyse het gebrek aan een gezamenlijke doelstelling leek mij dan ook een juiste. Volgens mij was dit echter niet de enige boodschap die hier verzonden werd. Persoonlijk werd ik geprikkeld door het woordje minimaal. Wat bedoelde hij met dit woord? Als ik alleen kijk naar de letterlijke tekst dan is het mogelijk dat het woord verwijst naar het te behalen percentage. Hij zou dus kunnen bedoelen dat er volgens zijn analyse meer mogelijk is dan een stijging van 10%. Deze groep mensen zou in zijn ogen, zo goed kunnen samenwerken dat dit er minimaal inzit. Het woord minimaal zou ook kunnen verwijzen naar het nog niet aanwezig zijn van een gemeenschappelijke doelstelling. Volgens zijn analyse werkt iedereen voor zichzelf. Dan zou een gedeelde doelstelling minimaal aanwezig moeten zijn voor deze mensen om als één groep te kunnen functioneren. In zijn analyse lijkt geen ruimte voor twijfel. Voor de zin: Wij missen een gezamenlijke doelstelling, staat niet: Ik vermoed dat of Volgens mij In zijn beleving weet hij hoe het in elkaar zit. Door zijn houding heb ik het idee dat hij deze opmerking niet maakt richting de groep. Het woord minimaal lijkt daarmee voornamelijk gericht op het gebrek aan leiderschap van de gemeentesecretaris in het spel. Hij lijkt haar te willen zeggen: Jij hebt de leiding gekregen, iedereen hetzelfde doel meegeven was het minste wat je had kunnen doen! Terwijl hij zich tot de gemeentesecretaris in het spel wendt, neemt hij een houding aan die ik als dominant ervaar. Achterover leunen en met de handen achter het hoofd zitten straalt naar mijn idee uit dat je alles onder controle hebt. In dit geval zou deze houding dan betekenen: Als ik de leiding had dan zou ik wél alles onder controle hebben! Wat gebracht werd als een verbeterpunt, krijgt hierdoor het karakter van een herbevestiging van hem als geboren leider van deze gemeente. De gemeentesecretaris van het spel heeft volgens hem niet de juiste dingen gedaan. De gemeentesecretaris in het spel wordt ten overstaan van de anderen gecorrigeerd door de echte gemeentesecretaris. De stilte en het wegkijken van de groep dat hier op volgt, vond ik opvallend. Het leek wel of ze allemaal niet meer meededen nu de echte gemeentesecretaris het woord had genomen. Ik ben geneigd te zeggen dat de meeste mensen in deze groep zijn gedrag onplezierig vonden en (zeker in een aantal gevallen) er erg onzeker door werden. De dominante opstelling van de echte gemeentesecretaris lokte ondergeschiktheid en passiviteit van de andere deelnemers uit. 28 kernmoment4 : Stilte maar geen storm kernmoment4 : Stilte maar geen storm 29

16 Context De groep die het spel speelt, bestaat voor een deel uit senior medewerkers en voor een deel uit medewerkers van het regieteam. Tijdens de introductie en het voorstelrondje hebben de meeste medewerkers aangegeven te willen ervaren wat de gevolgen zijn van de nieuwe manier van werken. Het kernmoment speelt zich af tijdens het Management Team Overleg in de eerste spelronde. Er is na dit overleg nog ongeveer drie kwartier te spelen. In de rolbeschrijving van de bestuursdienst staat dat ze moeten werken aan het verlagen van fraude en dat de algehele kwaliteit van de gegevens omhoog moet. Onder leiding van de bestuursdienst ontstaat er een gesprek over de prioriteiten die gesteld moeten worden. De commissaris van de politie is bij het gesprek van de bestuursdienst aanwezig. Hij wil tempo maken en zegt dat hij spijkers met koppen wil slaan. Kernmoment De gemeentesecretaris vraagt: Oké jongens, waar gaan we nu mee beginnen? Het Hoofd Vastgoed antwoordt het snelst: Eerst de werkvoorraad, dat is belangrijk. We moeten bij de basis beginnen en dat zijn de gegevens

17 Eén kom spaghetti Ik vond het opvallend dat iedereen direct instemde met de opmerking van het Hoofd Vastgoed. Ik heb zelf vaak moeite om met iets te beginnen. Ik heb de neiging pas te beginnen als ik werkelijk overzie wat ik moet doen om iets helemaal op te lossen. Om een voorbeeld te geven: ik weet vaak niet wat ik als eerste moet opruimen in mijn huis. Als ik begin met het opruimen van de post op mijn tafel kom ik er vaak ook achter dat ik het oud papier al een tijdje niet heb weggebracht. Eenmaal met het oud papier in de weer, zie ik de stofwolken vliegen en pak ik de stofzuiger terwijl mijn tafel nog lang niet schoon is. Hoewel ik in mijn hoofd verwoede pogingen onderneem dingen van elkaar te scheiden - een tafel is niet de vloer - betekent mij concentreren op de tafel niet, dat ik vergeet dat de rest ook nog een rommel is. In mijn ervaring zijn de meeste situaties te vergelijken met een kom versgekookte spaghetti; hoewel elke sliert pasta een eigen begin en eindpunt heeft, blijkt al snel dat de meeste slierten aan elkaar vastgeplakt zijn. Pak je een sliert, dan komt de rest bijna altijd mee. Ik vraag me in deze situatie af of de spaghettisliert die wél in zijn eentje omhoog komt het juiste begin is. Je alleen concentreren op je eigen werkvoorraad terwijl iedereen afhankelijk is van elkaar, maakt de kwaliteit van de gegevens natuurlijk niet automatisch beter. Wat het wellicht wel doet, is ervoor zorgen dat je minder werkdruk ervaart. Onder druk wordt alles vloeibaar Tijdsdruk speelde bij het kernmoment een belangrijke rol. Onder tijdsdruk zag ik in het gesprek twee effecten optreden. Ten eerste wordt er geen tijd meer genomen om te toetsen wat de ander bedoelt met hetgeen dat hij of zij gezegd heeft. De betekenis van het woord belangrijk is een andere dan die van urgent. Ik ervaar dat deze woorden vaak door elkaar heen lopen in het gesprek. De gemeentesecretaris neemt geen rust en verhoogd de druk door zijn vraag te richten op een korte termijn actie: Waar gaan we nu mee beginnen? Ten tweede voelt het Hoofd Vastgoed wellicht ook aan dat een korte termijn actie onvoldoende oplost. Hij spreekt over belangrijk en gaat niet in op de vraag waar te beginnen. Nu het woord belangrijk is gevallen moet er iets belangrijk worden. Onder tijdsdruk ontstaat vaak de neiging om een probleem, dat meestal in de samenhang van zaken schuilt, in stukken te knippen en het stuk voor stuk op te lossen. Hierdoor wordt de complexiteit van de werkelijkheid versimpeld. Dat wordt vaak gedaan om het onprettige opgejaagde gevoel, dat ervaren wordt bij complexiteit en chaos, tot rust te brengen. Het introduceren van bekende wetmatigheden past bij de behoefte om snelle oplossingen te bereiken. In werkelijkheid gaat de versimpeling zo snel dat de kern van het probleem uit het zicht verdwijnt. Ook in de dagelijkse praktijk kunnen we ons laten opjagen tot het nemen van beslissingen ook al staat ons hoofd er niet naar de agenda roept en de vergadertafel vraagt om een hamerslag. Toch is het belangrijk even stil te staan om ondanks de hectiek, met elkaar kritisch naar het keuzeproces te kijken. De magie van een leeg bureau Een van de aspecten die ik in dit moment het meest opvallend vond, is de benoeming van de basis door het Hoofd Dienst Vastgoed. Waarom zou hij ervoor kiezen om de gegevens als basis te benoemen? De gemeente is een organisatie die, om goed te kunnen functioneren, afhankelijk is van kwalitatieve gegevens. Een groot gevaar schuilt er volgens mij in dat er alleen nog wordt uitgaan van de gegevens, in plaats van de werkelijkheid. Voor het aanvragen van een rijbewijs is het niet noodzakelijk om te weten wanneer de persoon in kwestie zich bijvoorbeeld voor het eerst geschoren heeft of dat hij een goede band heeft met zijn moeder. Maar als hij aan de balie staat om een rijbewijs te krijgen dan lijkt het mij wenselijk om oog te hebben voor het feit dat hij net zo ongeduldig kan zijn als jijzelf wellicht bent. Het uit het oog verliezen van de menselijke oorsprong van de gegevens kan ook tot gevolg hebben dat het werk alleen maar als het werk beleefd wordt. Dit kan ertoe leiden dat je alleen maar zo snel mogelijk door een werkvoorraad heen komt. Het doel van je werk vervalt dan al snel naar het leegmaken van je bureau en niet het daadwerkelijk helpen van een persoon. Dit gebrek aan aandacht voor het proces vind ik voor dit moment opvallend. De doelstelling die op voorhand is gesteld, is het verhogen van de kwaliteit van de gegevens. Maar er is geen gesprek over wat kwaliteit inhoudt. 32 kernmoment5 : een kom spaghetti kernmoment5 : een kom spaghetti 33

18 Context Tijdens de evaluatie van de eerste spelronde is naar voren gekomen dat deze groep niet voldoende heeft samengewerkt. Iedereen zat geïsoleerd achter zijn eigen computer en was alleen maar met zijn eigen werkzaamheden bezig. Dit is door de groep benoemt als een van de verbeterpunten voor de tweede spelronde. Tijdens deze tweede ronde zijn alle spelers hard aan het werk. Iedereen is gebrand op een betere score en zit geconcentreerd naar zijn of haar computerscherm te kijken. In de eerste paar minuten wordt er nog rondgelopen en rondgevraagd maar al snel zitten de meeste medewerkers weer aan hun bureau achter de computer. Er wordt weinig gesproken en als dat al gebeurt is het heel zachtjes. Ik heb de indruk dat de groep weer in hun oude patroon uit de eerste ronde is teruggevallen. Kernmoment Op verzoek van de Hoofden van de diensten besluit men de vergadering kort te houden omdat iedereen het druk heeft. Na de vraag hoe het met alle diensten gaat iedereen geeft aan dat het goed gaat stelt de gemeentesecretaris dat fraude een groot probleem is. Zo zijn er teveel dode mensen met een uitkering. De gemeentesecretaris: Het is aan de Sociale Dienst die de uitkeringen verstrekt om op dit punt beter op te letten. Er wordt instemmend geknikt. De programmamanager sluit de vergadering en roept tussen het geluid van verschuivende stoelen en opstaande mensen: Ik hoor het wel als de samenwerking niet loopt. Mijn deur staat altijd open! De gemeentesecretaris en programmamanager zitten in een andere ruimte dan de rest van de spelers. Na twintig minuten in de tweede spelronde is het volgens de gemeentesecretaris tijd voor een Management Team Overleg. Er moet een koers worden bepaald en er moet worden aangestuurd op de geformuleerde verbeterpunten. De programmamanager verstuurt een om alle managers uit te nodigen voor een overleg. Deze reageren niet op de uitnodiging en ze lijken druk met het beantwoorden van s naar andere diensten. Daarop besluit de programmamanager ze te gaan halen en na enig aandringen zit iedereen aan tafel

19 De deur van de samenwerking Welke scenario s had de programmamanager in zijn hoofd toen hij deze laatste opmerking maakte? Wanneer zou de samenwerking volgens de programmamanager niet lopen? Wat zou de programmamanager onder samenwerken verstaan? Verstaat iedereen hetzelfde onder samenwerken? Ik heb het vermoeden dat hij verwacht dat medewerkers naar hem toe komen als er iets niet goed gaat. Maar hebben medewerkers het door als het niet goed gaat als ze gewend zijn om het fout te doen? En als ze dat wel weten, zullen ze dan ook op de bestuursdienst afstappen? Een van de voornaamste verbeterpunten van deze groep was de samenwerking. Maar er werd niet uitgesproken wat men hieronder verstond. Als ik met mijn laptop in de bibliotheek naast iemand zit die aan het werk is, mogen we dan spreken van samenwerken? Als ik samen met iemand op kantoor zit waarvan ik geen idee heb wat zij doet, werk ik dan met haar samen? Misschien kwam het verbeterpunt niet terug in de vergadering omdat de computers van de programmamanager en de gemeentesecretaris tijdens het spel in een andere ruimte stonden opgesteld. De gedachte om met zijn allen bij elkaar te gaan zitten, is echter niet bij ze opgekomen. De fysieke afstand schepte mede een tweedeling. Het verbeterpunt was collectief benoemd en gold voor de medewerkers en de Hoofden. De twee personen die de groep moesten aansturen konden zich blijkbaar permitteren dit leerpunt naast zich neer te leggen. De programmamanager koos ervoor om aanwezig te zijn in de werkruimte van het bestuur en niet op de werkvloer. Het is hierdoor nog maar de vraag of de opmerking van de programmamanager over zijn openstaande deur enige waarde heeft. Wat mij opviel, is dat de gemeentesecretaris zelf het probleem benoemde dat opgelost moest worden. Hij zag een melding over het aantal fraudegevallen op zijn computer en reageerde daarop. Hij toetste deze gegevens niet vooraf met de leidinggevende van de Sociale Dienst, maar legt het direct als issue in de groep. Een mogelijke reden hiervoor zou kunnen zijn dat hij er rekening mee hield dat de Sociale Dienst de andere afdelingen die aanwezig waren nodig had om dit punt te verbeteren. Het gesprek wordt echter door niemand die kant op gestuurd. Hij zet de leidinggevende nog eens extra op zijn plek, door erop te wijzen dat er op zijn afdeling beter opgelet moet worden. Hij biedt geen opening voor een groepsgesprek waarbij de andere afdelingen hun informatie kunnen aanbieden ter ondersteuning. Wellicht wil hij met zijn aanpak zeggen: Als je niet goed samenwerkt dan zie ik dat in de resultaten, waar ik ook ben. Je merkt, ik wil dat het beter gaat en ik spreek je er ten overstaan van je collega s direct op aan. Hij bevestigt hiermee de hiërarchie en je zou bijna je excuses aanbieden. Je moet sterk in je schoenen staan om op zo een moment het probleem te herformuleren tot het niveau van de groep en om ter plekke hulp te vragen aan de andere afdelingen. Deze knikten zojuist nog instemmend bij de terechtwijzing van de gemeentesecretaris en plaatsten zich daarmee als een jury aan zijn zijde. Van de programmamanager was in deze situatie nog het meest te verwachten dat hij er weer een groepsgesprek van zou maken. Hij zou zich als het ware tussen de partijen kunnen opstellen. Hij versterkt de situatie echter door zijn opmerking: Ik hoor het wel waardoor de afstand tussen hem en de groep, en in het bijzonder tot het aangevallen Hoofd Sociale Dienst wordt vergroot. Een beroemde groepsdynamische test uit de oude doos, draait om twee stokken. Een groep van ongeveer tien geïnformeerde mensen en één proefpersoon staan in een kring rond twee stokken. Van de twee stokken is er duidelijk één langer dan de ander. De procesleider van het experiment vraagt de mensen in de kring welke stok langer is. Hij zorgt ervoor dat de proefpersoon als laatste aan het woord komt. Alle geïnformeerde mensen in de kring antwoorden één voor één dat zij qua lengte geen verschil zien tussen de stokken; ze zijn allebei even lang. Dit experiment is vaak herhaald en het blijkt dat bijna alle proefpersonen aangeven dat beide stokken inderdaad even lang zijn. Er is volgens mij een verschil tussen het zien van het verval in de oude werkwijze en het uitspreken ervan. Het uitspreken van een afwijkende mening kan stuiten op afwijzing van de rest van de groep. Het percentage van mensen dat zijn eigen mening belangrijker vindt dan een mogelijke afwijzing van de groep waar ze deel van uitmaken, is niet heel groot. Ook voor mij zouden de stokken best even lang kunnen zijn. De kans is aanwezig dat alle medewerkers registreren dat ze gezamenlijk voorbij gaan aan het verbeterpunt, maar als niemand het ter sprake brengt, gaat de groep door op de bekende weg. Is samenwerking hoorbaar? Een andere aspect dat mij in dit moment opviel, was de stilte die er heerste voor de vergadering. Iedereen was druk bezig, maar met zijn eigen werk. Er was relatief weinig verbale interactie. Wat dat betreft zou het zo maar kunnen dat de programmamanager inderdaad kon horen dat de samenwerking niet goed liep. De rust in de zaal had hem kunnen vertellen dat iedereen in zijn oude patroon was vervallen. Het feit dat de programmamanager ook niets meer deed dan het vertellen dat zijn deur altijd openstaat, draagt echter niet bij aan de oplossing en kan zelf een indicatie zijn dat ook hij in zijn oude patroon was gestapt. Verander naar het oude Het is gemakkelijker om iets aan te leren dan om iets af te leren. De macht der gewoonte reikt ver. We kunnen besluiten dat we het anders gaan doen, en ongemerkt toch weer terugvallen in oude patronen. We kunnen, omdat het onze macht der gewoonte is, de voortekenen van de herhaling niet altijd herkennen. Ik ben daarom benieuwd wat er gebeurd zou zijn als de programmamanager in staat was geweest om de groep op hun oude patroon te attenderen met bijvoorbeeld de volgende vraag: Merken jullie ook dat wij weer in ons oude patroon terechtgekomen zijn? 36 kernmoment6 : Ik hoor dat de samenwerking niet loopt kernmoment6 : Ik hoor dat de samenwerking niet loopt 37

20 Context De eerste spelronde vangt aan en iedereen heeft zojuist zijn of haar functieomschrijving gelezen. De spelers lijken langzaam wegwijs te worden in hun eigen werkvoorraad. Al werkende wordt duidelijk dat de werkvoorraad bestaat uit dossiers waarvan niet alle gegevens aanwezig zijn. Op het moment dat een agent met zijn eerste dossier begint, staat hij op en loopt hij naar een medewerker van de Dienst Personen. De medewerker van de Dienst Personen is druk aan het bladeren in zijn eigen werkvoorraad en hij verlegt steeds zijn aandacht van het dossier naar zijn computerscherm en omgekeerd. Eenmaal aangekomen bij het bureau van de Medewerker Dienst Personen vraagt de agent aan hem om aanvullende informatie zodat hij verder kan met zijn werk. Kernmoment De Medewerker Dienst Personen kijkt geïrriteerd op. Met een glimlach zegt hij tegen de agent: Rot op, zet het maar op de mail. Daarop kijkt de agent wat verbaasd, maar hij loopt zonder iets te zeggen terug naar zijn eigen bureau. Terwijl hij terugloopt, zegt de Medewerker Dienst Personen tegen zijn collega: Zo een bezoek is zo ouderwets, daar doen we natuurlijk niet meer aan

21 Kwaliteit boven alles Een groot voordeel van verkeer vind ik dat je altijd kunt teruglezen wat iemand aan jou geschreven heeft. Doordat alle opmerkingen, vragen en mededelingen zijn uitgetypt, is de inbox meer geworden dan een ontvangstplek van berichten. Het is een archiefkast of collectief geheugen in wording. Iedere beslissing die via dit communicatiemiddel is gemaakt, is tot op de minuut van verzending terug te lezen, waarbij ook steeds duidelijk is wie wat aan wie stuurt. Computers kunnen informatie en communicatiestromen vastleggen en dat biedt ook mogelijkheden voor controle en de bewaking van kwaliteit. Dit is handig omdat bijvoorbeeld aan het afhandelen van bezwaren een wettelijk termijn is verbonden. Zo is het nu mogelijk om de volgorde van de uitgevoerde werkzaamheden, en de communicatie intern en met de klant vast te leggen. Mochten er in de uitvoering van het werk verkeerde beslissingen genomen worden dan is er een mogelijkheid alle stappen in het systeem na te gaan en te analyseren waar het fout ging. Dat deze vorm van toezicht kan zorgen voor grotere zorgvuldigheid, lijkt mij evident. Hierdoor wordt soms over het hoofd gezien dat niet alle communicatie in een organisatie via computersystemen verloopt. Het systeem levert pas voordeel op wanneer het voor iedereen duidelijk is wanneer iets moet worden vastgelegd en door wie. Alleen als dit goed is gedaan kunnen medewerkers erop vertrouwen dat de informatie in het systemen overeenkomen met de feiten. Dat diezelfde computer ook gebruikt wordt om werkinstructies, opdrachten of meningen naar elkaar te communiceren maakt het er meestal nog problematischer op. Een nadeel van geschreven tekst is namelijk dat deze door de ontvanger heel anders geïnterpreteerd kan worden dan wanneer dezelfde woorden worden uitgesproken. Dit komt onder andere omdat de ontvanger de stem en de daarbij gebruikte klemtoon van de spreker niet bij hoort. Ook het ontbreken van de getrokken grimassen van de spreker spelen hier een rol in. In dit kernmoment lijkt de glimlach van de Medewerker Dienst Personen een zekere kameraadschap met de agent uit te drukken. Deze verstandhouding zou de reden kunnen zijn waardoor hij wegkomt met de, in mijn beleving, nogal botte manier van wegsturen. Indien dezelfde opmerking gemaakt zou zijn via de dan was het nog maar zeer de vraag of de agent dit had gezien als blijk van een goede verstandhouding. Het ligt dus maar net aan de intonatie die de lezer van een meegeeft aan de tekst of deze als positief of als negatief wordt ervaren. De rijkheid van ieder beschikbaar communicatiekanaal verschilt en het is als schrijver van bijvoorbeeld een verstandig om hier rekening mee te houden. De verantwoordelijkheid in je inbox In het besproken moment heeft de agent een dossier voor zich waarin het van essentieel belang is dat hij gegevens krijgt van de Dienst Personen als hij dit dossier wil kunnen afhandelen. De agent is met het dossier bezig geweest dus is deze vanaf dat moment in behandeling. Voor zijn werk moet hij weten of de gegevens die in het dossier staan overeenkomen met de gegevens in de database van de Dienst Personen. De agent werd echter zonder de benodigde informatie teruggestuurd. Op dat moment kon hij niet anders dan de gegevens overtypen, met in zijn achterhoofd de vraag of deze overeenkomen met de database. Terwijl de Medewerker Dienst Personen dit in een oogopslag had kunnen zien. De Medewerker Dienst Personen lijkt in het besproken moment helemaal niet gediend van interactie. Het kan zijn dat hij in de overtuiging is dat het er die dag om gaat dat alles door digitalisering beter wordt. Vanuit deze visie kan het begrijpelijk zijn dat hij vindt dat persoonlijke gesprekken zoveel mogelijk voorkomen moeten worden. Zijn opmerking kan, ondanks zijn glimlach, echter ook geïnterpreteerd worden als een uiterst serieuze boodschap: Ik zit niet te wachten op interactie met jou, dat kost me teveel tijd. Doordat het moment zich aan het begin van het ketensimulatiespel afspeelt, voerde deze interactieloze vorm van communicatie de rest van het spel de bovenliggende toon. Na de reactie was de agent niet zo snel meer geneigd om aan zijn bureau te verschijnen. De digitale schutting Stel dat de agent besluit de Medewerker Dienst Personen te en. Dan bestaat de kans dat de agent na het typen van een het betreffende dossier als afgehandeld beschouwd. De taak die hij moest uitvoeren, wordt in zijn beleving doorgeschoven naar de Medewerker Dienst Personen van de gemeente. De agent voelt zich dus niet meer probleemeigenaar. Hierdoor is het mogelijk geworden om de verantwoordelijkheden te verleggen, of met andere woorden het probleem over een schutting te gooien. Dit is echter niet per definitie bevorderend voor een betere samenwerking in de keten. verkeer is onafhankelijk van tijd en plaats. Dat zorgt voor een reactiebuffer in de interactie. Er is immers pas sprake van interactie als iemand op de heeft gereageerd. Als je is verstuurt, ligt het probleem niet meer op jouw bureau. Dat deze specifieke manier van communiceren in het voorbeeld als het meest gangbaar wordt gezien, versterkt de neiging iets over de schutting te gooien. 40 kernmoment7 : Zo een bezoek is zo ouderwets kernmoment7 : Zo een bezoek is zo ouderwets 41

22 Context De lunch is net achter de rug en de groep komt bij elkaar om te horen hoe ze het ketensimulatiespel in de tweede ronde gaan spelen. Tijdens de lunch hebben de spelers met elkaar kunnen kletsen. Het valt op dat in tegenstelling tot de ochtend, nu medewerkers en managers met elkaar in gesprek zijn. Bij aanvang van de tweede ronde vertelt de spelbegeleider dat er een keuze gemaakt moet worden uit de verbetervoorstellen die voor de pauze zijn gedaan. De gemeentesecretaris pakt dit op door haar managementteam bij elkaar te roepen. Ze gaan samen, in een andere ruimte, vergaderen over welke voorstellen wel gebruikt zullen worden. De medewerkers vragen wat zij in de tussentijd zullen gaan doen. De gemeentesecretaris antwoordt vrij achteloos: Ga maar koffiedrinken. Kernmoment De gemeentesecretaris neemt het woord en begint te vertellen dat het bestrijden van fraude de hoogste prioriteit krijgt. De Medewerker Dienst Personen steekt haar hand op om de aandacht te vragen. De gemeentesecretaris zegt: Even wachten met vragen, we hebben nog maar vijf minuten voor deze vergadering. De bevindingen van de medewerkers worden uiteindelijk niet besproken met het management. Tijdens de koffiepauze hebben de medewerkers een gesprek over hun werkzaamheden binnen het spel. Gedurende dit gesprek ontdekken zij hun onderlinge afhankelijkheden in het spel. Ze bespreken hoe ze hun werkzaamheden op elkaar kunnen aanpassen. De medewerker van de Dienst Personen werpt zich op als woordvoerder. Zij zal het verkregen inzicht over afhankelijkheden en de voorstellen rond het aanpassen van de werkzaamheden, tegenover het management ter sprake brengen. Ondertussen heeft het management haar vergadering afgerond en roepen ze de medewerkers terug de zaal in