Startdocument Visie bestuurlijke vernieuwing in de gemeente Drimmelen Ontwikkelingstraject Werk met werk maken Organisatiebreed vernieuwen

Transcriptie

1 Startdocument Visie bestuurlijke vernieuwing in de gemeente Drimmelen Bestuurlijke vernieuwing speelt zich af op het snijvlak van bestuur, ambtelijke organisatie en samenleving. Zij hebben in dit vernieuwingsproces elk hun eigen, specifieke rol en taken. Interactieve beleidsvorming en burgerbetrokkenheid zijn belangrijke elementen. Nagedacht moet worden over: Op welke manier de raad burgers kan en wil betrekken. Op welke manier het college en de ambtelijke organisatie burgers kunnen betrekken. Op welke manier dit kan worden afgestemd, met inachtneming van de verschillende rollen. Het is onze visie dat het programma bestuurlijke vernieuwing uiteindelijk leidt tot: Een responsief bestuur dat open staat naar de samenleving, weet wat daar gebeurt en haar beleidskeuze (transparant) verantwoordt. Burgers en instellingen die direct betrokken zijn bij politieke keuzevraagstukken en besluitvorming. Een kwalitatief verbeterde informatievoorziening. Laagdrempelige en transparante vergaderingen en bijeenkomsten. Een snellere doorlooptijd van de besluitvormingsprocessen. Een duidelijke taakverdeling tussen raad en college Een versterking van het samenspel tussen raad en college. Om dit in de komende jaren tot stand te brengen is de eerste stap een ontwikkelingstraject dat de problematiek afbakent en veranderdoelen preciseert. Ontwikkelingstraject De gemeenteraad heeft in februari 2006 vijf thema s besproken voor verdere ontwikkeling: 1. relatie met de burgers; 2. sturen door de raad; 3. anders vergaderen; 4. bestuurskracht; 5. rol- en taakverdeling tussen raad en college. De wethouder bestuurlijke vernieuwing wil samen met de burgermeester, de griffier en de gemeentesecretaris deze thema s uitwerken in een ontwikkelingstraject. Bij het thema relatie met de burgers zal onderzocht worden hoe de burger een actievere rol kan krijgen, passend bij de schaal en mogelijkheden van de gemeente Drimmelen. Bij de andere thema s zal het met name gaan om samenhang; in die zin dat alle betrokkenen weten wat zij van elkaar kunnen en mogen verwachten. Werk met werk maken Om het ontwikkelingsproces te borgen wordt het traject gekoppeld aan inhoudelijke, actuele beleidsopgaven zodat de deelnemers het geleerde direct kunnen toepassen in hun dagelijkse werkzaamheden (zie schema) en met vragen hierover terechtkunnen bij de procesbegeleider. Deze manier van werken betekent dat de deelnemers directe winst ervaren van de training en het gevoel hebben hun tijd nuttig te besteden. Organisatiebreed vernieuwen Betrokkenheid en gezamenlijkheid is een belangrijke basis voor leren en ontwikkelen van alle betrokkenen. Raadsleden, bestuurders en managers zullen op gezette tijd aandacht moeten geven aan het leertraject, mensen uit hun omgeving aanmoedigen er in hun werk mee aan de slag te gaan en glans geven aan het traject.

2 Cultuurdragers Een aantal sleutelpersonen in de organisatie worden getraind en begeleid: enthousiaste beleidsmedewerkers die achter hun bureau vandaan willen komen en de traditionele manier van beleid maken willen loslaten. Dit enthousiasme brengen zij over naar degenen die in de beginfase twijfelen of terughoudend zijn. Deze sleutelpersonen jagen het vernieuwingsproces mee aan, geven het vorm en kunnen als cultuurdragers het proces blijven ontwikkelen. Zij garanderen hiermee een blijvend interne expertise doordat zij, na afloop van het ontwikkelingstraject, o.a. gevraagd en ongevraagd advies kunnen geven aan hun collega s. Om dit traject te kunnen realiseren is niet alleen de inzet nodig van ambtenaren, college- en raadsleden maar ook externe ondersteuning en begeleiding nodig van een aantal dagdelen in de week, aangevuld met trainingen, coaching en bijeenkomsten. Klankbordgroep Om het proces te evalueren en te herijken wordt een klankbordgroep samengesteld. De leden dragen het veranderingsproces, denken mee en spreken mensen aan. De klankbordgroep bestaat uit leden van de raad, het college, het management en beleidsmedewerkers. Op termijn valt te overwegen ook een actieve bewoner/ondernemer hieraan toe te voegen. Kick-off Er wordt een gezamenlijke werkconferentie georganiseerd als een soort Kick-off van het proces. Tenslotte wordt er een slot- en doorstartconferentie (het proces loopt immers gewoon door) gehouden. Uitgangspunten voor het ontwikkelingstraject De ambitie is veranderen van werkwijzen. Benodigdheden: individuele training, visieontwikkeling, veranderplannen en afspraken in documenten. Er wordt geoefend met concrete, actuele beleidsopgaven ( werk met werk maken ) Het leerproces bestaat uit: uitproberen en leren, borgen van leerervaringen en kwaliteitszorg, verbreding van leerervaringen en kennisdeling. 2

3 Programma bestuurlijke vernieuwing In onderstaand schema staan voorbeeld beleidsopgaven. In overleg met de deelnemers zullen 2 à 3 actuele situaties worden uitgewerkt. Er zal ook tijd zijn voor vragen van andere beleidsopgaven (een inloopspreekuur). Thema I: relatie met de burgers Doel: Vergroten van de burgerparticipatie door burgers zoveel mogelijk te betrekken bij de totstandkoming en uitvoering van (nieuw) beleid. In de communicatie krijgt het afleggen van verantwoording over gemaakte afwegingen een belangrijke rol. Andere werkwijzen binnen het beleidsproces. Jaarlijkse evaluatie. Resultaat: - Draagvlak voor nieuw beleid. - Hogere opkomst bij bestuurlijke bijeenkomsten. - Imagoversterking: door mee te denken en mee te praten, ontwikkelen burgers een meer positieve attitude ten opzichte van het bestuur. Haalbaarheid: Goed, mits ambtelijke capaciteit en budget beschikbaar wordt gesteld. Risico s: - onvoldoende draagvlak.; - kwaliteit- en kwantiteitsproblemen bij ambtenaren; - gering animo van burgers; - geen budget. 3

4 Actie 1: Wanneer: Actie 2 Wanneer: Wie Commissie- en raadsvoorstellen op hoofdlijnen opstellen en voorzien van alternatieven en keuzemogelijkheden. Een beknopte samenvatting en status: bespreken, opiniërend of besluitvormend. Per ( na opleiding beleidsmedewerkers). - Gemeentesecretaris/Mt-leden - Beleidsmedewerkers Handleiding interactieve beleidsvorming schrijven inclusief een proces- en communicatieplanning. Handleiding per gereed. Invoeren van het gebruik hiervan volgens groeimodel per Beleidsmedewerkers Actie 3 Wanneer: Wie Actie 4: Wanneer: Vanaf Wie Interactieve elementen ontwikkelen en inpassen in huidige website en verder (groeimodel). - Hoofd Publiekszaken - Beleidsmedewerker I&A - Communicatiemedewerker - Webmaster Institutionaliseren dat persberichten over raadsbesluiten die de burgers aangaan en/of interesseren met een drie keer zo hoge frequentie worden gemaakt dan nu het geval is. - Gemeentesecretaris/MT-leden Actie 5: Burgerinitiatief invoeren. Burger kan zelf politieke onderwerpen agenderen. Wanneer: Wethouder bestuurlijke vernieuwing. - Raadswerkgroep Burgerinitiatief (nog samen te stellen). Eén bijeenkomst. 4

5 Actie 6: Leesbaarheid van collegebesluiten vergroten. Begrijpelijk en volledig. Wanneer: Vanaf Gemeentesecretaris Actie 7: Wanneer: Wijkgericht werken in alle kernen invoeren. Integrale wijkontwikkeling die uitgaat van partnership Wijkwethouders hebben directe contacten met hun kern Per aanpak 1.0 ingevoerd in alle kernen. Per evaluatieplan en procedure. Hoofdactoren (intern): - Wijkcoördinator - Hoofd Openbare Werken - Hoofd Maatschappelijke Aangelegenheden - Wijkwethouders Thema II: Doel: Resultaat: Haalbaarheid: Risico s: sturen door de raad / bestuurskracht De raadsleden structureel in een vroegtijdig stadium betrekken over besluitvorming van tevoren, door de raad, benoemde onderwerpen. Interactief: intensieve interactie tussen raad, college en ambtelijk apparaat. In meerdere slagen. ( 3 tot 5) Maken van een raadsplanning en een bestuursplan inclusief grote projecten, kaderstellende notities en een raadsprogramma. Jaarlijkse evaluatie De raad kan, aan de hand van goed voorbereide raadsvoorstellen, op hoofdlijnen richting geven en keuzes maken waarna verdere uitwerking door de organisatie plaatsvindt. Een bestuursplan dat door college, organisatie en raad als positieve informatiebron wordt ervaren met een realiseerbare planning. (motivering bij het niet naleven hiervan) Redelijk: - betrokkenheid veel partijen noodzakelijk; - controle op naleving afspraken noodzakelijk; - niet afhankelijk van externe actoren; - meer draagvlak door eerdere consultatie. - onvoorziene groei werklast ambtenaren; - onvoldoende verandervermogen ambtenaren; - lerend vermogen raad; - afspraken worden niet nagekomen; - hoofdlijn wordt vaak verlaten; - besluitvormingsprocessen kosten te veel tijd; - onvoldoende inzicht in en onvoldoende instrumenten voor projectmanagement. 5

6 Actie 1A: Een raadsplanning voor opstellen, uitvoeren en evalueren. Controle door raad mogelijk maken op de uitvoering van het raadsprogramma; evaluatie en verbetering van de planning en controle cyclus, waaronder de verbetering van de functie van het bestuursplan en de invoering van audits naar de effectiviteit van het beleid en de efficiency van het beheer. Wanneer: Raadsvoorstel in raad van december Invoering per Portefeuillehouder financiën (kartrekker). - Raadswerkgroep Planning & Control. Vergadering na afloop cie. ABM - Gemeentesecretaris - Hoofd Middelen Actie 1B: Een bestuursplan inclusief grote projecten en planning. Wanneer: Een realistische planning voor 2007 en een globalere planning voor 2008, 2009 en Actie 2: Wanneer: voorzitter raad (kartrekker). - Raadswerkgroep Planning & Control - Gemeentesecretaris/MT-leden Kaderstellende notities schrijven waardoor de raad richting kan aangeven dan wel keuzes kan maken. - Gemeentesecretaris - Trainer Thema III: Doel: Resultaat: Haalbaarheid: Risico s: anders vergaderen Een nieuw vergadermodel. Leren door te doen en te evalueren. Transparante raad- en commissievergaderingen, betrokkenheid van de burgers bij het bestuur. Een andere werkvorm van vergaderen die meer en meer gestalte gaat krijgen zodra de actiepunten onder I en II zijn uitgevoerd. Goed, doch sterk afhankelijk van brede wil alle betrokkenen om mee te werken. Verandervermogen en veranderbereidheid betrokkenen blijkt onvoldoende. Actie 1: 6

7 In de aanloop naar een nieuwe werkwijze voor de raad en een andere wijze van vergaderen oriënteren op anders vergaderen. Wanneer: Oriëntatie in het eerste kwartaal van Een nog te formeren raadswerkgroep anders vergaderen Actie 2: Anders vergaderen invoeren. Op de burger gerichte, laagdrempelige vergaderwijze. Meer scherpte in het politieke debat. Transparante besluitvorming. Wanneer: Raadsvoorstel over systematiek in raad van november Tot die tijd in werkgroepverband pilots tot stand laten komen. Invoering eerste protocollen per Eerste jaarlijkse evaluatie in december Raadswerkgroep Anders vergaderen Twee bijeenkomsten in najaar van Incidenteel: werkbezoeken en bestuderen van literatuur. Thema V: Doel: Resultaat: Haalbaarheid: Risico s Rol en taakverdeling raad/college Een bij het dualisme passende taak- en rolverdeling. Partijen maken duidelijke afspraken en zien toe op de naleving ervan. Jaarlijkse evaluatie. Een voor eenieder maar vooral voor de burger duidelijk inzicht in taken en bevoegdheden van college en raad. Goed. - vertrouwelijke informatie over personen lekt voortijdig uit; - inpassing onderhandelingssituatie tijdens grote (bouw)projecten praktisch niet werkbaar. Actie 1: Een protocol actieve informatieplicht invoeren. Wet gemeentelijke medebewindbevoegdheden uitvoeren. Wanneer: Vaststellen protocol in raad van december Uitvoering protocol per Gemeentesecretaris/MT-leden Actie 2: Evaluatiecyclus invoeren t.a.v. de actieve informatieplicht. Wanneer: Raad 7

8 Actie 3: Wanneer: Actie 4: - Gemeentesecretaris Wanneer: Vanaf Handleiding vormgeving actieve informatieplicht. Aandacht voor opbouw, schrijfstijl en samenvatting. - Gemeentesecretaris/MT-leden Bestuderen, maken van werkbezoeken, selecteren en invoeren van landelijke inzichten en ervaringen op het gebied van dualisme. - Raadswerkgroep Anders vergaderen (nog samen te stellen) - Trainer Thema VI: Visie op de toekomst Doel: Een visie ontwikkelen over Drimmelen op weg naar 2015 Met onderliggende vragen als: wat zijn ambities die passen bij de identiteit van de gemeente Drimmelen, wat is onze visie op samen werken en samen leven. In de toekomstvisie moet de samenwerking en de interactie tussen de economische-, sociale, demografische en fysieke pijler zijn uitgewerkt. Hierbij moeten alle spelers betrokken worden: collegeleden, mt-leden, raadsleden, inwoners, bedrijven en instellingen. Resultaat: Een beschreven en gevisualiseerde toekomstvisie van maximaal 20 pagina s geschikt voor verspreiding naar geïnteresseerde burgers en instanties. Haalbaarheid: Goed Risico s: Geen Actie 1: Startbijeenkomst Actie 2: Een aantal (3) werkbijeenkomsten met deelnemers/vertegenwoordigers uit verschillende geledingen. Actie 3: Eindvisie Made, 31 oktober