PROJECTIE PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL DOEL EN INSPANNING DEFINITIE EN DISCUSSIE. Auteur:

Transcriptie

1 PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL Auteur: HET DENKEN IN TERMEN VAN PROGRAMMA'S VOOR HET VERRICHTEN VAN COMPLEXE EENMALIGE ACTIVITEITEN MET HET OOG OP STRATEGISCHE DOELEN, HEEFT DE AFGELOPEN JAREN EEN STERKE IMPULS GEKREGEN. IN VEEL ORGANISATIES BLIJKEN DE BESCHIKBARE MANAGEMENTMETHODEN NIET TOEREIKEND OM DE NOODZAKELIJKE VERANDERINGEN AAN TE STUREN, DIE HET GEVOLG ZIJN VAN STEEDS SNELLER EN STERKER VERANDERENDE OMGEVINGSFACTOREN. MET DE TOEPASSING VAN HET LABEL PROGRAMMA WORDT ECHTER NIET ALTIJD HETZELFDE BEDOELD. OOK HET MANAGEN VAN ZEER GROTE PROJECTEN OF HEEL VEEL PROJECTEN WORDT VAAK PROGRAMMAMANAGEMENT GENOEMD. TIJD DUS VOOR MEER DUIDELIJKHEID. HOE WORDT VANUIT DE THEORIE TEGEN DE VERSCHILLEN TUSSEN PROJECT EN PROGRAMMA AAN- GEKEKEN EN WAAR LOPEN WE TEGENAAN ALS WE VANUIT DE THEORIE DE PRAKTIJK TEGEMOET TREDEN? WELKE ARGUMENTEN ZIJN ER OM VOOR PROGRAMMAMANAGEMENT TE KIEZEN IN PLAATS VAN VOOR PROJECTMANAGEMENT EN WAT ZEGT DEZE KEUZE DAN OVER DE MANIER WAAROP DE VERANDERING BESTUURD MOET WORDEN? Het kiezen voor een programmatische aanpak of voor programmamanagement is in de praktijk ingegeven door de complexiteit van de door te voeren verandering of de breedte van de impact op de organisatie. De motivatie is dan dat door een programma-aanpak alle activiteiten in een betere coherentie plaatsvinden en dat prioriteiten binnen deze activiteiten beter kunnen worden toegekend. De alternatieven zijn dat de veranderingen ofwel in 'de lijn' worden uitgevoerd binnen de reguliere managementprocessen ofwel middels een projectaanpak. DEFINITIE EN DISCUSSIE Volgens Wijnen et al (2002) is de programma-aanpak zinvol als de opgave complex, uniek en doelengericht is, de beschikbare middelen beperkt zijn en je kiest voor een gestructureerde, tijdelijke samenwerking met anderen. Wie echter 'doelengericht' door 'doelgericht' vervangt en deze definitie naast gangbare definities van projectmanagement legt, ziet al gauw het probleem. Dit kan immers evengoed gelden voor een projectmatige aanpak. Daarnaast komen we de term programma nog al eens tegen in situaties waar meerdere projecten naast elkaar lopen en het in feite gaat om 'multiprojecten'. De geregelde discussies hierover tussen projectmanagers, programmamanagers, accountmanagers Rix M. Hof senior interim manager PinkRoccade Atribit en Arjan J. van Bommel zelfstandig organisatieadviseur project- en programmamanagement en in het slechtste geval ook met opdrachtgevers maakte dat deze 'definitiekwestie' hoog op de agenda kwam te staan binnen de projectmanagementcommunities. Veelal bleken deze discussies gebaseerd op een 'inside-out' benadering, waarbij met een definitie van project- of programmamanagement in de hand gekeken wordt of er in een gegeven praktijksituatie nu wel of geen sprake is van een programma. Het probleem kan echter niet alleen semantisch opgelost worden. Er zijn immers altijd wel definities voor programma en project te vinden die voldoende onderscheidend zijn. Maar dan blijft de vraag of het zinvol is om het onderscheid in de praktijk te maken. Zo ja, dan komen vanzelf de vragen als "wat zijn deze verschillen dan" en "waarom is het onderscheid dan van belang". Wij stellen dat het onderscheid tussen projecten en programma's alleen van belang is als we daarmee in de praktijk beter in staat zijn een complexe verandering succesvol door te voeren of, anders gezegd, als we daarmee beter in staat zijn het probleem van de opdrachtgever op te lossen. We kiezen daarom liever voor een 'outside-in' benadering, waarbij de klantvraag en organisatieproblematiek als uitgangspunt wordt genomen. DOEL EN INSPANNING Traditioneel wordt een project gekenschetst als een tijdelijke organisatie met werkzaamheden binnen een eindig proces, met een gedefinieerde start en einde, om vooraf gedefinieerde resultaten en kwaliteit te behalen met daarvoor beschikbare middelen zoals tijd, geld en mensen. Bij programma's gaat het om het bereiken van strategische doelen, waarbij meerdere projecten en inspanningen nodig (kunnen) zijn om deze doelen te bereiken. Bij de start van een programma is nog niet exact bekend welke projecten en inspanningen noodzakelijk zijn. Een programma wordt gestuurd op basis van het bereiken van strategische doelen die zijn vertaald naar een blauwdruk van de nieuwe situatie en een verzameling meetbare performancegrootheden. Turner (1992) definieert een project als "a complex effort to achieve a specific objective, within a schedule and budget target, which typically cuts across organizational lines, is unique and is usually not repetitive within the organization". Deze definitie 40

2 maakt het moeilijk om projecten van programma's te onderscheiden. Immers, elk element ervan geldt in meer of mindere mate ook voor programma's. Sommige definities benadrukken zelfs dat een project zou moeten bijdragen aan een hoger of strategisch organisatiedoel, al dan niet expliciet geformuleerd. Zo richt de projectmanagementmethodiek PRINCE2 zich nadrukkelijk op uiteindelijke organisatiedoelen die vertaald zijn in een business case (Office of Government Commerce, OGC, 2002: "een managementomgeving die is ingericht voor het doelgericht leveren van een of meer business producten volgens een gespecificeerde business case"). Hiermee lijkt het belangrijke verschil dat projecten zich zouden richten op het leveren van resultaten of producten en programma's op het behalen van (organisatie)doelen grotendeels te zijn vervaagd. MEERDERE PROJECTEN "Programmamanagement is het gecoordineerde management van een portfolio van projecten die organisaties veranderen om business benefits te bereiken die van strategisch belang zijn." (OGC, 2002). "Een programma is een unieke organisatievorm ter ondersteuning van een organisatie om een verandering van strategisch belang door te voeren. Het is georganiseerd als het gecoordineerde management van een portfolio van projecten, inspanningen, middelen, onzekerheid en risico's met gecontroleerde stappen in een veranderende omgeving. Het programmasucces is het bereiken van een blauwdruk en businessbijdragen die van strategisch belang zijn." (Hof, 2002) in zijn projecten. We zijn dus weer terug bij af. PRINCE2 EN MSP Om het onderscheid tussen projecten en programma's helder te krijgen, beschouwen we hier twee standaarden op dit gebied, beide uitgegeven door de Britse overheid (OGC, Office of Government Commerce, het voormalige CCTA, Central Computer and Telecommunications Agency). De projectmethode PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) geniet al vele jaren grote bekendheid in Nederland. De methode MSP (Managing Succesfull Programmes) is ontwikkeld vanuit dezelfde filosofie en is in Engeland een bekende standaard op het gebied van programmamanagement. Wij verwachten dat MSP als programmamanagementmodel ook binnen Nederland aan bekendheid zal winnen, vooral omdat deze logisch aansluit op PRINCE2. Vergelijking van deze twee standaards geeft ons inzicht in de verschillen tussen de (globale) besturing van een project en die van een programma (zie tabel 1). Op basis van de tabel lijkt het onderscheid alleen te maken als het project dan wel programma reeds gaande is. We hebben nog weinig houvast om vooraf te bepalen of de projectaanpak dan wel de programma-aanpak de juiste is. In deze definities is het onderscheidende element dat een programma bestaat uit meerdere projecten en inspanningen die als 'portfolio' moeten worden gemanaged. We kennen uit de praktijk van projectmanagement echter genoeg voorbeelden waarin het project wordt opgedeeld in meerdere onderdelen die vaak deelprojecten worden genoemd en bij grote projecten zelfs gewoon projecten. Aan de benaming van het project is dan te zien dat het om een project onder een groter project gaat. Bijvoorbeeld binnen het project Euro2001 bestaat het project E2001 Conversie, E2001 Communicatie en het project E2001 Implementatie. Is hier wellicht sprake van het programma Euro2001? De definities geven hier geen uitsluitsel. De projecten en inspanningen in een programma zullen als coherent geheel gemanaged moeten worden om te borgen dat de beoogde effecten ook daadwerkelijk wordt gehaald. Een ervaren projectmanager zal betogen dat dit ook allemaal het geval is Tabel 1: Verschillen aan de hand van PRINCE2 en MSP. KENMERKENDE VERSCHILLEN Het begrijpen van het onderscheid tussen projecten en programma's op basis van definities blijkt dus geen zinvolle weg te zijn. Wel is duidelijk geworden dat het kiezen tussen project en programma eigenlijk het kiezen tussen twee besturingsconcepten is. Wat we nodig hebben is een leidraad om te bepalen welk van de twee besturingsmodellen het meest geschikt is in een gegeven opdrachtsituatie waarvan de klantvraag en het 41

3 organisatieprobleem het uitgangspunt vormen. We willen in de praktijk een gefundeerd advies kunnen geven of zelf een gefundeerde keuze kunnen maken voor een projectaanpak of een programma-aanpak. We laten ons daarbij liever niet leiden door wat goed klinkt in deze tijdgeest of welke status er impliciet wordt verbonden aan de termen 'project' en 'programma'. We willen ons laten leiden door de vraag met welk model van inrichting, structurering, beheersing en communicatie de gewenste verandering het meest gebaat is. We zullen daartoe in een vroeg stadium duidelijke antwoorden moeten vinden op een zevental kernvragen over de opdracht: 1. Welk type resultaten worden gevraagd? (Project: concreet gedefinieerd product, service of verandering. Programma: resultaten afgeleid van de strategie van de organisatie.) 2. Op welke wijze worden doelstellingen geformuleerd? (Project: in te realiseren 'capabilities' of 'facilities', in termen van technische, functionele of kwalitatieve requirements. Programma: direct afgeleid van organisatiedoelstellingen.) 3. In hoeverre zijn einddoelen nu al te formuleren? (Project: redelijk duidelijk en concreet. Programma: nog niet concreet of slechts in termen van 'business benefits'.) 4. In hoeverre is duidelijk te definieren langs welke weg de resultaten worden behaald? (Project: planbaar, bijvoorbeeld een project waarbinnen alle resultaten worden behaald. Programma: minder duidelijk, alleen eerste fase planbaar. Verschillende samenhangende projecten en activiteiten die op zich niet voldoende zijn om de gewenste resultaten te behalen.) 5. Wat is de te verwachten doorlooptijd? (Project: drie tot twaalf maanden. Programma: een jaar of meerdere jaren.) 6. Wat is de relatie tot de organisatiestrategie? (Project: de resultaten kunnen bijdragen aan behalen van de organisatiestrategie en zijn indirect daaruit afgeleid. Programma: de resultaten en doelen zijn de operationalisaties van de organisatiestrategie en dus direct daaruit afgeleid.) 7. Welk type veranderingen wordt verondersteld? (Project: tactisch en operationeel. Programma: strategisch.) Door de antwoorden in de gegeven situatie te vergelijken met de geformuleerde standaardantwoorden krijgt men een indicatie van welke van de twee benaderingen het best passend is. De vragenlijst vormt hiermee een hulpmiddel in het adviesproces rondom een geschikte aanpak, maar eventueel ook in het selectieproces voor het benodigde type manager. De volgende vragen helpen bij het verder bepalen van de gewenste aansturing binnen het project of programma: 8. Hoe kunnen de gewenste veranderingen worden 'gemonitord'? (Project: sturen op tijd, geld, functionaliteit en kwaliteit. Programma: sturen op business benefits en realisaties van afzonderlijke projecten.) 9. Wanneer worden de gewenste baten van de veranderingen gerealiseerd? (Project: nadat de projectresultaten zijn gerealiseerd. Programma: gedurende de looptijd van het programma.) 10. Wat is de impact bij falen/slagen? (Project: herstelbaar. Programma: gerealiseerd aan strategische doelen.) 11. Hoe worden de verantwoordelijkheden georganiseerd? (Project: behalen resultaten kan geheel bij projectmanager worden belegd. Programma: behalen doelstellingen blijft verantwoordelijkheid van corporate management.) 12. Hoe wordt leiderschap georganiseerd? (Project: gericht op resultaten en minder op de organisatie. Programma: sterk gericht op organisatie.) Figuur 1: Samenhang programma, multiproject en project (Hof, 2002). MULTIPROJECTEN Alvorens we overstappen naar de besturing van projecten en programma's staan we stil bij de al eerder genoemde situatie waarin meerdere projecten naast elkaar bestuurd worden: een multiprojectomgeving of kortweg multiproject. Een multiproject heeft dezelfde karakteristieken als een project. Echter, een multiproject is georienteerd op of een capaciteitsbron of een object. In het eerste geval is de capaciteitsbron het doel en de projecten het 42

4 voortbestaan daarvan. Er is in dit eerste geval weinig samenhang in de projecten. Het managen van projecten met schaarse resources valt hieronder. In het tweede geval gaat het om een object waarbij er samenhang is tussen de projecten aangezien deze betrekking hebben op hetzelfde object. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van medische apparatuur, waarbij apparaat, IT-hardware, harde software en gebruikerssoftware samenkomen. Een multiproject wordt gestuurd op resources en projectinteracties, Figuur 2: Samenhang omgeving, strategie, programma en project (Hos, 2002). terwijl bij programma's de samenhang tussen projecten wordt gemanaged om een gezamenlijk doel of gezamenlijke doelen te bereiken. Het verband tussen project, multiproject en programma's wordt weergegeven in het figuur 1. Een vergelijking van programma, multiproject en project wordt in tabel 2 en tabel 3 gemaakt door respectievelijk Twynstra Gudde (2000) en Louweret (2001) BENEFITS ALS FUNDAMENT Kenmerkend voor de besturing van een programma is dat deze zich richt op visie, strategische doelen en samenhang binnen de organisatie (zie figuur 2). De visie en strategische doelen worden vertaald naar een blueprint (of architectuur) en benefits met KPI's (of een balanced scorecard) die de organisatie met behulp van het programma dient te bereiken (figuur 3). Een benefit is een bijdrage aan de strategische doelstelling door meetbare verbeteringen van bestaande of nieuwe processen, producten en diensten. De formulering van een benefit verwoordt de strategische doelstelling, is een meetbaar criterium (soort & waarde), geeft de plaats in de organisatie, verantwoordelijkheid en consequentie en definieert de meetmethode. De benefits zijn het fundament van het programma. Tabel 2: Vergelijking project, multiproject en programma. De missie, visie en strategie van het bedrijf zijn vertaald naar deze meetbare grootheden. De focus van het programma is gericht op het behalen van de benefits door de lijnorganisatie zelf, door het opleveren van de producten, processen, diensten en bekwaamheden in de projecten samen met de meetmethodes en technieken ter ondersteuning van het realiseren van de benefits. Tabel 3: Vergelijking project-, multiproject- en programmamanagement. De meetbare benefits kunnen in de controlcyclus van het bedrijf passen. Methoden als de balanced scorecard en het definieren van 43

5 Figuur 3: Blueprint en Benefit Management Strategie (Hof, 2002). performance-indicatoren geven hier invulling aan. Ook lastig meetbare benefits kunnen door middel van kwalitatieve onderzoeken inzichtelijk gemaakt worden. Om de verbetering zichtbaar te maken, dient er eerst een nulmeting te worden uitgevoerd. Tijdens en na afloop van het programma vinden vervolgmetingen of herevaluaties plaats. Voorbeelden van te gebruiken methoden zijn: kwaliteitsaudits volgens (inter)nationaal erkende kwaliteitsmodellen (INK/EFQM), toepassing van het Capability Maturity Model (CMM) en het KlantWaarderingsOnderzoek. BLUEPRINT De blueprint verfijnt de visie in objectieve termen naar processen, organisatie, instrumenten & technologie en informatie. Het is een beschrijving van de veranderde organisatie als resultaat van het programma, inclusief de mijlpalen gedurende de uitvoering van het programma. De beschrijving bevat globaal de organisatiemodellen en functies, processen, operationele performancemetingen, informatiesystemen, benodigde gereedschappen en gebouwen, kosten- en serviceparameters van ondersteunende diensten. Gedurende de looptijd van het programma wordt de blueprint steeds gedetailleerder vormgegeven, regelmatig geevalueerd en zonodig bijgesteld. Daarnaast is voor de besturing tevens de definitie van duidelijk omlijnde projecten van belang om de gewenste visie en doelen te bereiken. Het parallel opstarten van meerdere van deze projecten brengt met zich mee dat beschikbare resources verdeeld moeten worden over deze projecten en er onderlinge afhankelijkheden en prioriteitsvraagstukken ontstaan die vragen om een gecoordineerde aansturing. De prioritering is gericht op het efficient bereiken van de benefits en de blueprint in plaats van zo effectief mogelijk resultaten boeken zoals bij projecten het geval is. De projecten en inspanningen dienen uitgezet te worden in de tijd en via hun resultaten te worden gekoppeld aan de benefits (zie figuur 4). PROGRAMMASCHEMA De projecten, lijnactiviteiten en communicatie worden met hun geplande resultaten in een netwerkplanning weergegeven. Hierdoor kan er gestuurd worden op resources, risico's, communicatie en uiteindelijk de te bereiken benefits. Het programmaschema is meer dan een optelsom van de projectplannen. Het bevat een overzicht van projecten en activiteiten die producten, diensten en/of bekwaamheden (getrainde medewerkers) opleveren. Deze opbrengsten leiden tot benefits voor de organisatie. Het programmaschema koppelt de projecten aan de benefits. Deze koppeling is het criterium om in de toekomst projecten te verschuiven, toe te voegen en op te heffen. Het schema zorgt ervoor dat medewerkers, geld, hulpmiddelen, infrastructuur, informatie, partners, enzovoort door middel van een planning gekoppeld worden aan de te bereiken strategische doelstellingen. Het slagen van het programma is daarmee sterk afhankelijk van het succes van deze coordinatie en het succes van elk afzonderlijk project. Zo wordt duidelijk dat effectief programmamanagement niet mogelijk is zonder effectief (multi)projectmanagement. Deze besturingsprocessen zullen dan ook goed op elkaar moeten worden afgestemd, onder andere wat betreft communicatie- en rapportagestructuur en gebruikte systemen en methoden. Om deze reden alleen al is het wenselijk om de begrippen project en programma helder te onderscheiden. 44

6 Figuur 4: Programmaschema (Hof, 2002). De vraag "wanneer is iets nu een programma en wanneer is iets nu een project" is in zichzelf al niet juist. Een betere vraag zou zijn: "wanneer kies ik voor een programmatische aanpak en wanneer volstaat een projectmatige of andere aanpak?". Een programma bestaat pas als we dat er van maken. Ook al legitimeert het organisatieprobleem of de klantvraag een programma-aanpak, dan nog hoeft er geen sprake te zijn van een programma. De opdrachtgever zal immers zelf ook tot deze conclusie moeten komen en moeten kiezen voor deze aanpak. Duidelijk is dat een programma niet goed kan slagen als dit bewustzijn niet bij de belanghebbenden leeft. De besturing van de activiteiten en daarmee de verwachting over de resultaten dienen op de juiste wijze geborgd te worden in de organisatie. Met behulp van de hier geschetste richtlijnen wordt vooraf een beter beeld verkregen van de best passende aanpak en bijbehorende terminologie. Referenties: Hof, R. (2002), De 'kleine' MSP, Den Haag, Ten Hagen Stam Hof, R. (2002), Assessment of MSP, MBA thesis, Derbyshire Business School Louweret, M.B. (2001), Strategisch verbeteren met programma's, Louweret Advies OGC (1999), Managing Successful Programmes, London, The Stationary Office OGC (2002), Managing successful projects with PRIN- CE2 (3rd ed.), London, The Stationary Office Turner, J.R. (1992), The handbook of project based management, New York, McGraw-Hill Twynstra Gudde (2000), De programma-aanpak, Presentation Wijnen, G. & Tak, T. van der (2002), Programmamanagement: sturen op samenhang, Deventer, Kluwer 45