PROJECTIE PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL DOEL EN INSPANNING DEFINITIE EN DISCUSSIE. Auteur:
|
|
- Leopold Meyer
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL Auteur: HET DENKEN IN TERMEN VAN PROGRAMMA'S VOOR HET VERRICHTEN VAN COMPLEXE EENMALIGE ACTIVITEITEN MET HET OOG OP STRATEGISCHE DOELEN, HEEFT DE AFGELOPEN JAREN EEN STERKE IMPULS GEKREGEN. IN VEEL ORGANISATIES BLIJKEN DE BESCHIKBARE MANAGEMENTMETHODEN NIET TOEREIKEND OM DE NOODZAKELIJKE VERANDERINGEN AAN TE STUREN, DIE HET GEVOLG ZIJN VAN STEEDS SNELLER EN STERKER VERANDERENDE OMGEVINGSFACTOREN. MET DE TOEPASSING VAN HET LABEL PROGRAMMA WORDT ECHTER NIET ALTIJD HETZELFDE BEDOELD. OOK HET MANAGEN VAN ZEER GROTE PROJECTEN OF HEEL VEEL PROJECTEN WORDT VAAK PROGRAMMAMANAGEMENT GENOEMD. TIJD DUS VOOR MEER DUIDELIJKHEID. HOE WORDT VANUIT DE THEORIE TEGEN DE VERSCHILLEN TUSSEN PROJECT EN PROGRAMMA AAN- GEKEKEN EN WAAR LOPEN WE TEGENAAN ALS WE VANUIT DE THEORIE DE PRAKTIJK TEGEMOET TREDEN? WELKE ARGUMENTEN ZIJN ER OM VOOR PROGRAMMAMANAGEMENT TE KIEZEN IN PLAATS VAN VOOR PROJECTMANAGEMENT EN WAT ZEGT DEZE KEUZE DAN OVER DE MANIER WAAROP DE VERANDERING BESTUURD MOET WORDEN? Het kiezen voor een programmatische aanpak of voor programmamanagement is in de praktijk ingegeven door de complexiteit van de door te voeren verandering of de breedte van de impact op de organisatie. De motivatie is dan dat door een programma-aanpak alle activiteiten in een betere coherentie plaatsvinden en dat prioriteiten binnen deze activiteiten beter kunnen worden toegekend. De alternatieven zijn dat de veranderingen ofwel in 'de lijn' worden uitgevoerd binnen de reguliere managementprocessen ofwel middels een projectaanpak. DEFINITIE EN DISCUSSIE Volgens Wijnen et al (2002) is de programma-aanpak zinvol als de opgave complex, uniek en doelengericht is, de beschikbare middelen beperkt zijn en je kiest voor een gestructureerde, tijdelijke samenwerking met anderen. Wie echter 'doelengericht' door 'doelgericht' vervangt en deze definitie naast gangbare definities van projectmanagement legt, ziet al gauw het probleem. Dit kan immers evengoed gelden voor een projectmatige aanpak. Daarnaast komen we de term programma nog al eens tegen in situaties waar meerdere projecten naast elkaar lopen en het in feite gaat om 'multiprojecten'. De geregelde discussies hierover tussen projectmanagers, programmamanagers, accountmanagers Rix M. Hof senior interim manager PinkRoccade Atribit en Arjan J. van Bommel zelfstandig organisatieadviseur project- en programmamanagement en in het slechtste geval ook met opdrachtgevers maakte dat deze 'definitiekwestie' hoog op de agenda kwam te staan binnen de projectmanagementcommunities. Veelal bleken deze discussies gebaseerd op een 'inside-out' benadering, waarbij met een definitie van project- of programmamanagement in de hand gekeken wordt of er in een gegeven praktijksituatie nu wel of geen sprake is van een programma. Het probleem kan echter niet alleen semantisch opgelost worden. Er zijn immers altijd wel definities voor programma en project te vinden die voldoende onderscheidend zijn. Maar dan blijft de vraag of het zinvol is om het onderscheid in de praktijk te maken. Zo ja, dan komen vanzelf de vragen als "wat zijn deze verschillen dan" en "waarom is het onderscheid dan van belang". Wij stellen dat het onderscheid tussen projecten en programma's alleen van belang is als we daarmee in de praktijk beter in staat zijn een complexe verandering succesvol door te voeren of, anders gezegd, als we daarmee beter in staat zijn het probleem van de opdrachtgever op te lossen. We kiezen daarom liever voor een 'outside-in' benadering, waarbij de klantvraag en organisatieproblematiek als uitgangspunt wordt genomen. DOEL EN INSPANNING Traditioneel wordt een project gekenschetst als een tijdelijke organisatie met werkzaamheden binnen een eindig proces, met een gedefinieerde start en einde, om vooraf gedefinieerde resultaten en kwaliteit te behalen met daarvoor beschikbare middelen zoals tijd, geld en mensen. Bij programma's gaat het om het bereiken van strategische doelen, waarbij meerdere projecten en inspanningen nodig (kunnen) zijn om deze doelen te bereiken. Bij de start van een programma is nog niet exact bekend welke projecten en inspanningen noodzakelijk zijn. Een programma wordt gestuurd op basis van het bereiken van strategische doelen die zijn vertaald naar een blauwdruk van de nieuwe situatie en een verzameling meetbare performancegrootheden. Turner (1992) definieert een project als "a complex effort to achieve a specific objective, within a schedule and budget target, which typically cuts across organizational lines, is unique and is usually not repetitive within the organization". Deze definitie 40
2 maakt het moeilijk om projecten van programma's te onderscheiden. Immers, elk element ervan geldt in meer of mindere mate ook voor programma's. Sommige definities benadrukken zelfs dat een project zou moeten bijdragen aan een hoger of strategisch organisatiedoel, al dan niet expliciet geformuleerd. Zo richt de projectmanagementmethodiek PRINCE2 zich nadrukkelijk op uiteindelijke organisatiedoelen die vertaald zijn in een business case (Office of Government Commerce, OGC, 2002: "een managementomgeving die is ingericht voor het doelgericht leveren van een of meer business producten volgens een gespecificeerde business case"). Hiermee lijkt het belangrijke verschil dat projecten zich zouden richten op het leveren van resultaten of producten en programma's op het behalen van (organisatie)doelen grotendeels te zijn vervaagd. MEERDERE PROJECTEN "Programmamanagement is het gecoordineerde management van een portfolio van projecten die organisaties veranderen om business benefits te bereiken die van strategisch belang zijn." (OGC, 2002). "Een programma is een unieke organisatievorm ter ondersteuning van een organisatie om een verandering van strategisch belang door te voeren. Het is georganiseerd als het gecoordineerde management van een portfolio van projecten, inspanningen, middelen, onzekerheid en risico's met gecontroleerde stappen in een veranderende omgeving. Het programmasucces is het bereiken van een blauwdruk en businessbijdragen die van strategisch belang zijn." (Hof, 2002) in zijn projecten. We zijn dus weer terug bij af. PRINCE2 EN MSP Om het onderscheid tussen projecten en programma's helder te krijgen, beschouwen we hier twee standaarden op dit gebied, beide uitgegeven door de Britse overheid (OGC, Office of Government Commerce, het voormalige CCTA, Central Computer and Telecommunications Agency). De projectmethode PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) geniet al vele jaren grote bekendheid in Nederland. De methode MSP (Managing Succesfull Programmes) is ontwikkeld vanuit dezelfde filosofie en is in Engeland een bekende standaard op het gebied van programmamanagement. Wij verwachten dat MSP als programmamanagementmodel ook binnen Nederland aan bekendheid zal winnen, vooral omdat deze logisch aansluit op PRINCE2. Vergelijking van deze twee standaards geeft ons inzicht in de verschillen tussen de (globale) besturing van een project en die van een programma (zie tabel 1). Op basis van de tabel lijkt het onderscheid alleen te maken als het project dan wel programma reeds gaande is. We hebben nog weinig houvast om vooraf te bepalen of de projectaanpak dan wel de programma-aanpak de juiste is. In deze definities is het onderscheidende element dat een programma bestaat uit meerdere projecten en inspanningen die als 'portfolio' moeten worden gemanaged. We kennen uit de praktijk van projectmanagement echter genoeg voorbeelden waarin het project wordt opgedeeld in meerdere onderdelen die vaak deelprojecten worden genoemd en bij grote projecten zelfs gewoon projecten. Aan de benaming van het project is dan te zien dat het om een project onder een groter project gaat. Bijvoorbeeld binnen het project Euro2001 bestaat het project E2001 Conversie, E2001 Communicatie en het project E2001 Implementatie. Is hier wellicht sprake van het programma Euro2001? De definities geven hier geen uitsluitsel. De projecten en inspanningen in een programma zullen als coherent geheel gemanaged moeten worden om te borgen dat de beoogde effecten ook daadwerkelijk wordt gehaald. Een ervaren projectmanager zal betogen dat dit ook allemaal het geval is Tabel 1: Verschillen aan de hand van PRINCE2 en MSP. KENMERKENDE VERSCHILLEN Het begrijpen van het onderscheid tussen projecten en programma's op basis van definities blijkt dus geen zinvolle weg te zijn. Wel is duidelijk geworden dat het kiezen tussen project en programma eigenlijk het kiezen tussen twee besturingsconcepten is. Wat we nodig hebben is een leidraad om te bepalen welk van de twee besturingsmodellen het meest geschikt is in een gegeven opdrachtsituatie waarvan de klantvraag en het 41
3 organisatieprobleem het uitgangspunt vormen. We willen in de praktijk een gefundeerd advies kunnen geven of zelf een gefundeerde keuze kunnen maken voor een projectaanpak of een programma-aanpak. We laten ons daarbij liever niet leiden door wat goed klinkt in deze tijdgeest of welke status er impliciet wordt verbonden aan de termen 'project' en 'programma'. We willen ons laten leiden door de vraag met welk model van inrichting, structurering, beheersing en communicatie de gewenste verandering het meest gebaat is. We zullen daartoe in een vroeg stadium duidelijke antwoorden moeten vinden op een zevental kernvragen over de opdracht: 1. Welk type resultaten worden gevraagd? (Project: concreet gedefinieerd product, service of verandering. Programma: resultaten afgeleid van de strategie van de organisatie.) 2. Op welke wijze worden doelstellingen geformuleerd? (Project: in te realiseren 'capabilities' of 'facilities', in termen van technische, functionele of kwalitatieve requirements. Programma: direct afgeleid van organisatiedoelstellingen.) 3. In hoeverre zijn einddoelen nu al te formuleren? (Project: redelijk duidelijk en concreet. Programma: nog niet concreet of slechts in termen van 'business benefits'.) 4. In hoeverre is duidelijk te definieren langs welke weg de resultaten worden behaald? (Project: planbaar, bijvoorbeeld een project waarbinnen alle resultaten worden behaald. Programma: minder duidelijk, alleen eerste fase planbaar. Verschillende samenhangende projecten en activiteiten die op zich niet voldoende zijn om de gewenste resultaten te behalen.) 5. Wat is de te verwachten doorlooptijd? (Project: drie tot twaalf maanden. Programma: een jaar of meerdere jaren.) 6. Wat is de relatie tot de organisatiestrategie? (Project: de resultaten kunnen bijdragen aan behalen van de organisatiestrategie en zijn indirect daaruit afgeleid. Programma: de resultaten en doelen zijn de operationalisaties van de organisatiestrategie en dus direct daaruit afgeleid.) 7. Welk type veranderingen wordt verondersteld? (Project: tactisch en operationeel. Programma: strategisch.) Door de antwoorden in de gegeven situatie te vergelijken met de geformuleerde standaardantwoorden krijgt men een indicatie van welke van de twee benaderingen het best passend is. De vragenlijst vormt hiermee een hulpmiddel in het adviesproces rondom een geschikte aanpak, maar eventueel ook in het selectieproces voor het benodigde type manager. De volgende vragen helpen bij het verder bepalen van de gewenste aansturing binnen het project of programma: 8. Hoe kunnen de gewenste veranderingen worden 'gemonitord'? (Project: sturen op tijd, geld, functionaliteit en kwaliteit. Programma: sturen op business benefits en realisaties van afzonderlijke projecten.) 9. Wanneer worden de gewenste baten van de veranderingen gerealiseerd? (Project: nadat de projectresultaten zijn gerealiseerd. Programma: gedurende de looptijd van het programma.) 10. Wat is de impact bij falen/slagen? (Project: herstelbaar. Programma: gerealiseerd aan strategische doelen.) 11. Hoe worden de verantwoordelijkheden georganiseerd? (Project: behalen resultaten kan geheel bij projectmanager worden belegd. Programma: behalen doelstellingen blijft verantwoordelijkheid van corporate management.) 12. Hoe wordt leiderschap georganiseerd? (Project: gericht op resultaten en minder op de organisatie. Programma: sterk gericht op organisatie.) Figuur 1: Samenhang programma, multiproject en project (Hof, 2002). MULTIPROJECTEN Alvorens we overstappen naar de besturing van projecten en programma's staan we stil bij de al eerder genoemde situatie waarin meerdere projecten naast elkaar bestuurd worden: een multiprojectomgeving of kortweg multiproject. Een multiproject heeft dezelfde karakteristieken als een project. Echter, een multiproject is georienteerd op of een capaciteitsbron of een object. In het eerste geval is de capaciteitsbron het doel en de projecten het 42
4 voortbestaan daarvan. Er is in dit eerste geval weinig samenhang in de projecten. Het managen van projecten met schaarse resources valt hieronder. In het tweede geval gaat het om een object waarbij er samenhang is tussen de projecten aangezien deze betrekking hebben op hetzelfde object. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van medische apparatuur, waarbij apparaat, IT-hardware, harde software en gebruikerssoftware samenkomen. Een multiproject wordt gestuurd op resources en projectinteracties, Figuur 2: Samenhang omgeving, strategie, programma en project (Hos, 2002). terwijl bij programma's de samenhang tussen projecten wordt gemanaged om een gezamenlijk doel of gezamenlijke doelen te bereiken. Het verband tussen project, multiproject en programma's wordt weergegeven in het figuur 1. Een vergelijking van programma, multiproject en project wordt in tabel 2 en tabel 3 gemaakt door respectievelijk Twynstra Gudde (2000) en Louweret (2001) BENEFITS ALS FUNDAMENT Kenmerkend voor de besturing van een programma is dat deze zich richt op visie, strategische doelen en samenhang binnen de organisatie (zie figuur 2). De visie en strategische doelen worden vertaald naar een blueprint (of architectuur) en benefits met KPI's (of een balanced scorecard) die de organisatie met behulp van het programma dient te bereiken (figuur 3). Een benefit is een bijdrage aan de strategische doelstelling door meetbare verbeteringen van bestaande of nieuwe processen, producten en diensten. De formulering van een benefit verwoordt de strategische doelstelling, is een meetbaar criterium (soort & waarde), geeft de plaats in de organisatie, verantwoordelijkheid en consequentie en definieert de meetmethode. De benefits zijn het fundament van het programma. Tabel 2: Vergelijking project, multiproject en programma. De missie, visie en strategie van het bedrijf zijn vertaald naar deze meetbare grootheden. De focus van het programma is gericht op het behalen van de benefits door de lijnorganisatie zelf, door het opleveren van de producten, processen, diensten en bekwaamheden in de projecten samen met de meetmethodes en technieken ter ondersteuning van het realiseren van de benefits. Tabel 3: Vergelijking project-, multiproject- en programmamanagement. De meetbare benefits kunnen in de controlcyclus van het bedrijf passen. Methoden als de balanced scorecard en het definieren van 43
5 Figuur 3: Blueprint en Benefit Management Strategie (Hof, 2002). performance-indicatoren geven hier invulling aan. Ook lastig meetbare benefits kunnen door middel van kwalitatieve onderzoeken inzichtelijk gemaakt worden. Om de verbetering zichtbaar te maken, dient er eerst een nulmeting te worden uitgevoerd. Tijdens en na afloop van het programma vinden vervolgmetingen of herevaluaties plaats. Voorbeelden van te gebruiken methoden zijn: kwaliteitsaudits volgens (inter)nationaal erkende kwaliteitsmodellen (INK/EFQM), toepassing van het Capability Maturity Model (CMM) en het KlantWaarderingsOnderzoek. BLUEPRINT De blueprint verfijnt de visie in objectieve termen naar processen, organisatie, instrumenten & technologie en informatie. Het is een beschrijving van de veranderde organisatie als resultaat van het programma, inclusief de mijlpalen gedurende de uitvoering van het programma. De beschrijving bevat globaal de organisatiemodellen en functies, processen, operationele performancemetingen, informatiesystemen, benodigde gereedschappen en gebouwen, kosten- en serviceparameters van ondersteunende diensten. Gedurende de looptijd van het programma wordt de blueprint steeds gedetailleerder vormgegeven, regelmatig geevalueerd en zonodig bijgesteld. Daarnaast is voor de besturing tevens de definitie van duidelijk omlijnde projecten van belang om de gewenste visie en doelen te bereiken. Het parallel opstarten van meerdere van deze projecten brengt met zich mee dat beschikbare resources verdeeld moeten worden over deze projecten en er onderlinge afhankelijkheden en prioriteitsvraagstukken ontstaan die vragen om een gecoordineerde aansturing. De prioritering is gericht op het efficient bereiken van de benefits en de blueprint in plaats van zo effectief mogelijk resultaten boeken zoals bij projecten het geval is. De projecten en inspanningen dienen uitgezet te worden in de tijd en via hun resultaten te worden gekoppeld aan de benefits (zie figuur 4). PROGRAMMASCHEMA De projecten, lijnactiviteiten en communicatie worden met hun geplande resultaten in een netwerkplanning weergegeven. Hierdoor kan er gestuurd worden op resources, risico's, communicatie en uiteindelijk de te bereiken benefits. Het programmaschema is meer dan een optelsom van de projectplannen. Het bevat een overzicht van projecten en activiteiten die producten, diensten en/of bekwaamheden (getrainde medewerkers) opleveren. Deze opbrengsten leiden tot benefits voor de organisatie. Het programmaschema koppelt de projecten aan de benefits. Deze koppeling is het criterium om in de toekomst projecten te verschuiven, toe te voegen en op te heffen. Het schema zorgt ervoor dat medewerkers, geld, hulpmiddelen, infrastructuur, informatie, partners, enzovoort door middel van een planning gekoppeld worden aan de te bereiken strategische doelstellingen. Het slagen van het programma is daarmee sterk afhankelijk van het succes van deze coordinatie en het succes van elk afzonderlijk project. Zo wordt duidelijk dat effectief programmamanagement niet mogelijk is zonder effectief (multi)projectmanagement. Deze besturingsprocessen zullen dan ook goed op elkaar moeten worden afgestemd, onder andere wat betreft communicatie- en rapportagestructuur en gebruikte systemen en methoden. Om deze reden alleen al is het wenselijk om de begrippen project en programma helder te onderscheiden. 44
6 Figuur 4: Programmaschema (Hof, 2002). De vraag "wanneer is iets nu een programma en wanneer is iets nu een project" is in zichzelf al niet juist. Een betere vraag zou zijn: "wanneer kies ik voor een programmatische aanpak en wanneer volstaat een projectmatige of andere aanpak?". Een programma bestaat pas als we dat er van maken. Ook al legitimeert het organisatieprobleem of de klantvraag een programma-aanpak, dan nog hoeft er geen sprake te zijn van een programma. De opdrachtgever zal immers zelf ook tot deze conclusie moeten komen en moeten kiezen voor deze aanpak. Duidelijk is dat een programma niet goed kan slagen als dit bewustzijn niet bij de belanghebbenden leeft. De besturing van de activiteiten en daarmee de verwachting over de resultaten dienen op de juiste wijze geborgd te worden in de organisatie. Met behulp van de hier geschetste richtlijnen wordt vooraf een beter beeld verkregen van de best passende aanpak en bijbehorende terminologie. Referenties: Hof, R. (2002), De 'kleine' MSP, Den Haag, Ten Hagen Stam Hof, R. (2002), Assessment of MSP, MBA thesis, Derbyshire Business School Louweret, M.B. (2001), Strategisch verbeteren met programma's, Louweret Advies OGC (1999), Managing Successful Programmes, London, The Stationary Office OGC (2002), Managing successful projects with PRIN- CE2 (3rd ed.), London, The Stationary Office Turner, J.R. (1992), The handbook of project based management, New York, McGraw-Hill Twynstra Gudde (2000), De programma-aanpak, Presentation Wijnen, G. & Tak, T. van der (2002), Programmamanagement: sturen op samenhang, Deventer, Kluwer 45
Management. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieWat maakt een project en/of programma succesvol?
Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)
Nadere informatieTrefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen
Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit
Nadere informatieInsights Consultancy & Academy. Insights Zorg
1 Insights Consultancy & Academy Insights Zorg Insights Academy Praktijkleergangen Maatwerk workshops Gecertificeerde trainingen Insights Consultancy Projectmanagement is de competentie van de hele organisatie!
Nadere informatieProject-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC
Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatieBenefits realisation binnen programmamanagement
Compact 2005/4 Benefits realisation binnen programmamanagement Ir. H.H. Koets en mw. ir. K. Manschot RE Programmamanagement is de laatste jaren sterk opgekomen en programma s worden in steeds meer organisaties
Nadere informatieBusiness Case. <<Naam project>>
Business Case SYSQA B.V. Almere Versie : Datum : Status : Opgesteld door : Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 1.1 Doel van dit document...
Nadere informatieProgrammamanagement actuele visies en vraagstukken
Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens
Nadere informatieVerbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP)
Door: Marcel Otto Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government
Nadere informatieVerandermanagement: Business as Usual
Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we
Nadere informatieCombineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren
TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights
Nadere informatieDe essentie van projectmatigwerken
De essentie van projectmatigwerken Beleidsmedewerkers, lijnmanagers en interne projectleiders hebben steeds vaker een rol in een project. Zij zijn projectleider, zitten in een stuurgroep, zijn opdrachtgever,
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieP3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model
P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...
Nadere informatieMSPUG Jaarseminar. Het nieuwe MSP
MSPUG Jaarseminar Het nieuwe MSP door Bert Hedeman Insights International b.v. Clemens Bon Oppidum 17-04-2008 Agenda Oude en nieuwe MSP Veranderingen examens Veranderingen manual Veranderingen content
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieProgrammamanagement. PMI-interestgroup Programmamanagement Theo van der Tak en Rix Hof. PMI Interestgroup PGM
Programmamanagement PMI-interestgroup Programmamanagement Theo van der Tak en Rix Hof Inhoud 1. Plaatsbepaling 2. Wat is het? 3. Wat doe ik? 4. De organisatie 5. Stellingen vs programma Resultaat Tactisch
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieOverview Verander-concepten en het nieuwe MSP
Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieBisnez Management. Een kennismaking
Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatieManaging Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk
4 Managing Successful Programmes Managing Successful Programmes, kortweg MSP, is het raamwerk voor programma-management van het Britse Office of Government Commerce (OGC). In de benadering volgens MSP
Nadere informatie1Modelexamen 1. Modelexamen 1
1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit
Nadere informatiePRINCE2 2009 is overzichtelijker
PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieInhoud. Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see
Inhoud 1 Inleiding 1 1.1 Het doel van deze pocket guide 1 1.2 Wat is een project? 1 1.3 Waarom zijn projecten belangrijk? 2 1.4 Wat maakt een project anders dan reguliere activiteiten? 2 1.5 Wat is projectmanagement?
Nadere informatiePROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieWaarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?
Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en
Nadere informatieKwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1
Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe
Nadere informatieLiteratuur Projectmatig Werken
Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde
Nadere informatieProjectmanagement update
Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieTips & Tricks: Tip van de maand januari 2009
Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieWERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL
WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het
Nadere informatieVan Bragt Informatiemanagement
1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte
Nadere informatieBeste Louisson de Kok,
Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779
Nadere informatieHet stuurmodel voor een opdrachtgever
Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren
Nadere informatiePROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE
PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen
Nadere informatieTraining Within Industry - Job Instruction
Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door
Nadere informatieVerzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012
1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma
Nadere informatiePROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak
Trefwoorden: programma s, projecten, besturen PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak Samenvatting Veel organisaties hebben te maken met een grote hoeveelheid complexe projecten,
Nadere informatieResultaten PPM mini-enquête 2013
Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema
Nadere informatieIs sturen op Duurzame Mobiliteit mogelijk?
Is sturen op Duurzame Mobiliteit mogelijk? Petra te Raa Twijnstra Gudde Bijdrage aan het Colloquium Vervoersplanologisch Speurwerk op 24 en 25 november 2005 te Antwerpen Inleiding Duurzame Mobiliteit:
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatieGeef handen en voeten aan performance management
Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder
Nadere informatiePRINCE2 in duizend woorden
PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4
Nadere informatieHet besturen van portfolio s
Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming
Nadere informatieProjectmanagementenquête 2007
Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez
Nadere informatieDE CIO VAN DE TOEKOMST
MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen
Nadere informatieREAD: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)
READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel
Nadere informatieJan Heunks / Key Result 21-5-2015
BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken
Nadere informatieAanbesteden van ICT: de business case
Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding
Nadere informatieLEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management
LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan
Nadere informatieDEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten
5 Projectmanagementmethoden 83 5.5 PRINCE2 Deel I van de beschrijving van PRINCE2 is geschreven door Ron Seegers en gereviseerd en geautoriseerd door Joost Nuijten, bestuurslid van de Prince User Group
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatievoorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007
voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12
Nadere informatieBenefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en
Nadere informatieHet managen van een onderwijsorganisatie
Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van
Nadere informatieROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatiePORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen
PORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen PORTFOLIO CANVAS WAT IS HET Het Portfolio Canvas helpt uw organisatie op basis van haar missie, visie
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien
Nadere informatieTOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman
TOC Projectmanagement 25-06-2014 Simone Zeddeman Inhoud 1. Inleiding organisatie 2. Aanleiding 3. Essentie (TOC) projectmanagement 4. Structuren en rollen 5. Proces 6. Eenvoudige sjablonen 7. Projectselectie
Nadere informatiePortfolio Management - van Idee tot Project
Portfolio Management - Over QS solutions Het implementeren van Microsoft Project Server 2010 is het specialisme van QS solutions. Al onze consultants hebben 10 jaar of langer ervaring met het implementeren
Nadere informatieDEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope
102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs
Nadere informatieCMM 3: levert het wat op?
CMM 3: levert het wat op? Philips Analytical De noodzaak en voordelen van Software Process Improvement Wie is Philips Analytical? Waarom is voor ons software proces verbetering zo essentieel? Hoe hebben
Nadere informatieEen duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012
Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012 Het duivelsvierkant Agenda Introductie 19.00u 19.10u Klassiek Projectmanagement: Prince 2 Testmanagement:
Nadere informatieWel of niet certificatie? K. de Jongh
K. de Jongh Tijdsduur: 30 minuten Certificatie; ondermeer status 2015 versies De nieuwe norm; HLS en 2015 versies Voorbeelden uit de praktijk HLS en 2015 versies in de praktijk Conclusies? 9-3-2015 2 Certificatie:
Nadere informatieNIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management
NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari
Nadere informatiePositiespel Maakt Overwinningen
Positiespel Maakt Overwinningen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieElementair Project Management
Elementair Project Management Impressie van de sheets 15 juni 2018 Versie 1.1 Projectmanagement in de Zorg Projectmanagement in de Zorg Elementair Project Management 2 Algemene trend LIJN PROJECTEN Toename
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatiePMW - Projectmatig Werken
S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...
Nadere informatieWHITE PAPER. Projectmanagement
WHITE PAPER Projectmanagement Volgens Prodapt Consulting vormt een uitgebalanceerde mix van specifieke kennis, vaardigheden en de projectmanager als persoon, naast vakkennis de sleutel tot succesvol projectmanagement.
Nadere informatiePrince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement
Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatie8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten
Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over
Nadere informatieManaging Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os
Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram
Nadere informatieAgile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP
Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieGeef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.
Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het
Nadere informatieInhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144
Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement
Nadere informatieMeer orde in de projecten chaos MoP een Best Practice voor Portfoliomanagement
Meer orde in de projecten chaos MoP een Best Practice voor Portfoliomanagement Ruysdael, even voorstellen.. Ruysdael is een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in dienstverlening op het gebied van
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieInhoud Strategisch Facilitair Plan
Strategisch FM-plan Inleiding Binnen een turbulente omgeving probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair
Nadere informatie