Praktijkgids. Levensfasenbeleid in het theater

Transcriptie

1 Praktijkgids Levensfasenbeleid in het theater

2

3

4 4 life on stage VERANTWOORDING

5 Life on Stage is een project van de Vereniging van Nederlandse Theatergezelschappen en -producenten (VNT), de vakbond voor Kunsten Informatie en Media (FNV KIEM) en Zaken in Podiumkunsten (ZIP). Het project is opgezet ter ontwikkeling van een levensfasenbewust personeelsbeleid in de theatersector. 1 De eerste fase van het project bevatte een diepgaand onderzoek in de sector door drs. Kay G.J.Terluin en drs. Monique Koopman van ATOS, beleidsadvies & onderzoek BV, inmiddels opererend onder de naam Déhora consultancy group. Hun rapportages vormden de basis voor de implementatiefase die loopt tot het voorjaar van Deze gids is één van de tastbare resultaten uit de implementatiefase. Hij richt zich tot de werkgever. In deze gids zijn enkele passages overgenomen uit de rapportage van Atos/Déhora. Tevens hebben de samenstellers dankbaar gebruik gemaakt van informatie op de websites van MKB, TNO en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Veel bruikbare informatie bood ook het boek van Anieta Scholten, Aan de slag met levensfasenbeleid, van afdelingsfoto naar actiefilm (Uitgeverij De Gezonde Balans, Deventer 2005). Daarnaast hebben wij diverse andere websites en bronnen geraadpleegd. Veel dank gaat uit naar de werkgevers en werknemers die wij in de loop van dit project mochten ontmoeten en spreken en die ons hebben laten delen in hun bevindingen uit de praktijk. Tot slot wijzen wij op de website waar veel informatie te vinden is. We hopen dat u hier dankbaar gebruik van maakt. Carla van Deijck-Hofmeester Willem-Jan Raijmakers Adviseurs in cultuur 5

6 life on stage INHOUDSOPGAVE INLEIDING 2. DE MOEITE WAARD EN WAAROM? Andere prioriteiten Toch de moeite waard? Wat is levensfasenbewust personeelsbeleidbeleid? - Leeftijd - Levensfasen - Levensfasenbewust leeftijdsbeleid en ouderen Het mes snijdt aan twee kanten In eigen tempo 3. EEN PLAN Een systematische, professionele aanpak - Het gezelschap Welke koers volgt u? Het ideale beeld van het personeelsbestand Een foto van het personeelsbestand - De werknemers Hun wensen en behoeften Functioneringsgesprekken POP: Persoonlijk Ontwikkelings Plan - Overzicht geeft inzicht - Een plan 4. DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD Maatschappelijke ontwikkelingen / Wet- en regelgeving: Steeds meer persoonlijke keuzes - De Wet Arbeid en Zorg - Levensloopregeling - Wet Recht op aanpassing van de arbeidsduur Uitzondering WAA - Wet Kinderopvang Maatschappelijke ontwikkelingen / Wet- en regelgeving: Druk op langer werken - Wet Gelijke Behandeling - Ontwikkelingen in de sector: veel losse verbanden - Arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd - Wet werkloosheid - Wet werk en inkomen kunstenaars (WWIK) - Opdrachten aan zelfstandigen Verklaring arbeidsrelatie (VAR) 6

7 DE INSTRUMENTEN Vragen en behoeften in kaart Begin met wat voor de hand ligt Zorgen voor goede arbeidsomstandigheden - Scholing Waarom? Beleid formuleren Scholingsplan Scholingsaanbod Zelfstandig werkende kunstenaars - Aanpassing werk/zorgcombinaties Flexibilisering van de arbeidstijden Thuiswerk Deeltijdwerk - Taakaanpassing Duobanen Demotie Taakverlichting in tijd - Externe mobiliteitsbevordering - Loopbaancoach - De CAO helpt 6. BESLUITEN, UITVOEREN, EVALUEREN EN OPNIEUW BEGINNEN Besluiten Uitvoeren Evalueren Opnieuw beginnen 35 BIJLAGEN 1. Opstellen van een personeelsprofiel 2. Functioneringsgesprek: hoe doet u dat? 3. POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan) 4. Verlofregelingen (Wet Arbeid en Zorg) 5. Levensloopregeling 6. Scholingsplan maken 7. Adressen scholing/coaching 7

8 8 Hoofdstuk 1 INLEIDING

9 1 INLEIDING Deze gids gaat over mensen. Mensen die beroepsmatig bij het theater betrokken zijn en die als het erop aan komt voor u als directie de meest waardevolle schakel zijn bij het maken van een hoogwaardig artistiek product. Of u nu een klein of groot gezelschap leidt, u draagt een verantwoordelijkheid voor die medewerkers. U hebt een overeenkomst met hen gesloten en geeft hen leiding. Dat is in een roerig bedrijf als het theater geen eenvoudige opgave. U moet voortdurend goede resultaten boeken om voort te kunnen. U werkt met een wisselend ritme met hoge pieken en iedereen binnen de organisatie moet op het juiste moment de juiste rol vervullen. Een theatergezelschap wijkt op nog meer punten af van een gemiddeld bedrijf. Een groot deel van de mensen werkt als anderen vrij zijn, heeft opvallend korte dienstverbanden, werkt vaak met pieken en moet veel en lang reizen. In een theatergezelschap werken mensen en dat is niet anders dan elders die, gelukkig, allemaal verschillend zijn. Zij hebben een eigen vak, ze zijn ervaren of beginnen net, ze passen goed in het teamverband of niet. Hun ambities voor heden en toekomst verschillen. Ze hebben allemaal een privé-leven, sommigen zijn jong, anderen een stuk ouder. En zo kunnen we nog even doorgaan. Omgaan met deze complexe groep mensen vraagt leiderscapaciteiten en veel tijd en aandacht. Personeelsbeleid is een vak op zich. Niet altijd is het personeelsbeleid het meest aantrekkelijke deel van het werk van een theaterdirectie. Of het nu gaat om een groot of een klein gezelschap, je hebt meer en meer specifieke kennis nodig, de wet- en regelgeving verandert in een steeds sneller tempo, gedachten over loopbaan en over de balans tussen werk en privé verschillen ingrijpend per generatie. Het project Life on Stage vraagt aandacht voor een actueel onderdeel van de beroepspraktijk: levensfasenbewust personeelsbeleid. Er zijn voorlichtings- en scholingsbijeenkomsten georganiseerd, er zijn pilotprojecten opgezet bij diverse gezelschappen en er is een congres aan gewijd voor werkgevers en werknemers met als titel A day in a life on stage. Speciaal voor werkgevers en leidinggevenden van de gezelschappen en voor leden van een OR of PVT is er bovendien deze gids. Een wegwijzer om stap voor stap, in een voor uw organisatie geëigend tempo, aandacht te besteden aan levensfase en leeftijd van uw werknemers, aan een goede balans tussen werk en privé, met als doel hun werkplezier te vergroten en te behouden. Zo beleeft u optimaal plezier aan uw medewerkers. Wat wordt precies bedoeld met stap voor stap? Allereerst laten wij u zien waarom levensfasenbewust personeelsbeleid de moeite waard is. U zet de eisen die uw organisatie stelt op een rij en vervolgens kunt u zelf aan de slag met het opstellen van een personeelsprofiel. U inventariseert de vragen, ambities en behoeften van werknemers. Met dat complete beeld kunt u een plan gaan opstellen. Deze gids wijst u op de wettelijke grenzen en andere beperkingen waarmee u rekening moet houden en reikt tot slot de instrumenten aan om het bij uw gezelschap passende beleid te voeren. Ingewikkeld is het niet, effectief wel: zodra u eraan begint, kunt u al beginnen de vruchten ervan te plukken. 9

10 10 Hoofdstuk 2 DE MOEITE WAARD EN WAAROM?

11 L ANDERE PRIORITEITEN evensfasenbewust personeelsbeleid lijkt wellicht geen prioriteit in het beleid van een theatergezelschap. De artistieke leiding moet in eerste instantie zorgdragen voor artistiek hoogwaardige producten. Op het prioriteitenlijstje van de zakelijke leiding staat het genereren van inkomsten, het voeren van een scherp uitgavenbeleid, het onderhouden van een goede relatie met subsidiegevers en het scheppen van de best mogelijke condities voor artistieke prestaties. Daarbij zal een krappe menselijke en financiële bezetting weinig mensen in deze sector onbekend voorkomen. Het uitvoeren van de CAO en het voeren van een personeelsbeleid is al een halstaak op zich. Zo bezien lijkt levensfasenbewust personeelsbeleid een luxe die ver van uw bed ligt. Zeker voor een klein gezelschap werpt de vraag zich op: Wat kun je ermee, als je maar weinig mensen in dienst hebt? TOCH DE MOEITE WAARD? Anderzijds is juist voor een toneelgezelschap de mankracht de belangrijkste peiler van het functioneren. Theater wordt door mensen gemaakt, voor en achter de schermen; het kapitaal van een gezelschap zit in zijn medewerkers. Het is daarom van levensbelang dat al die medewerkers zo goed mogelijk (kunnen) functioneren. Dat functioneren is afhankelijk van diverse factoren. Zijn kwaliteiten en functie op elkaar afgestemd? Is er een goede leiding, een goede werkomgeving, zijn er prettige collega s? Is er een behoorlijke beloning, zijn de werkomstandigheden aantrekkelijk en is er een toekomstperspectief? Voor elke werknemer is het van belang een goede balans te vinden tussen werk en privé en om vorm te geven aan de eigen loopbaan. Dat geldt zeker ook in de theatersector waar de aard van het werk regelmatig zorgt voor een spanning tussen die twee. De balans tussen werk en privé is mede afhankelijk van iemands levensfase. Elke levensfase biedt eigen kansen en eigen beperkingen. Als leidinggevende goed daarmee omgaan betekent een hogere productiviteit en een hogere motivatie van medewerkers en vaak ook lagere verzuimkosten. Aandacht voor de levensfase en leeftijd van medewerkers in het personeelsbeleid is daarom voor elk gezelschap, klein of groot, de moeite waard. PERSONEELSBELEID Het voeren van een personeelsbeleid is een hele opgave MENSEN Het kapitaal van een gezelschap zit in mensen 2 DE MOEITE WAARD EN WAAROM? WAT IS LEVENSFASENBEWUST PERSONEELSBELEIDBELEID? Levensfasenbewust personeelsbeleid de term zegt het al is een personeelsbeleid dat rekening houdt met de levensfasen en leeftijden van werknemers. Het beleid speelt in op het gegeven dat ieder mens een eigen identiteit, verleden, leeftijd en leefomgeving kent die medebepalend zijn voor zijn of haar kwaliteiten en beperkingen. Door hier rekening mee te houden kunnen medewerkers in een organisatie efficiënter en effectiever worden ingezet. LEEFTIJD Hoe een werknemer zijn werk benadert, hangt vaak samen met zijn of haar leeftijd. Voor een twintiger ligt het leven nog open; hij wil zijn grenzen en mogelijkheden verkennen en is bezig zichzelf te leren kennen. Hij wil nog geen definitieve richting bepalen maar is vooral WAT IS HET? LEEFTIJD 20 ANNE Op het formulier van het functioneringsgesprek leek het een onschuldige vraag: Ben je tevreden met je huidige functie? En ja, dat was Anne eigenlijk wel en dat zei ze dan ook. Floor, haar leidinggevende, hoorde echter een duidelijke maar in haar stem doorklinken. Ze vroeg verder: Kun je beschrijven waar dat tevreden gevoel vooral door wordt opgeroepen? Anne deed een dappere poging die vraag te beantwoorden, om vervolgens zelf te ontdekken dat ze datgene wat haar te binnenschoot toch wat mager vond. Leuke collega s, een prettige sfeer, het gezelschap maakte fantastische producties ja, dat was best heel wat. En als productiemedewerker kon ze ook nog wat doorgroeien; als dat niet lukte bij haar huidige gezelschap, dan waren er vast elders nog mogelijkheden. Maar al pratende werd haar duidelijk dat dat het allemaal niet zou halen bij de diepe bevrediging die ze had gevoeld, toen ze in haar extra lange zomervakantie als vrijwilliger had meegewerkt aan een project van Vluchtelingenhulp in Afrika. Floor besloot samen met Anne de mogelijkheden te verkennen. Ze was de dertig net gepasseerd, moest ze dan blijven werken in haar huidige functie, waarin ze overigens prima voldeed, en zo nu en dan tijdens een verlof doen wat haar hart haar ingaf? Of kon ze beter serieus gaan denken over een heel andere toekomst? Na een grondig gesprek besloot Anne dat ze de laatste weg zou willen verkennen. Floor gaf haar daar de ruimte voor. Ruimte om oriënterende gesprekken te voeren met de organisatie waaraan Anne zich zou willen verbinden en ook ruimte om diverse scholingstrajecten te doorlopen terwijl ze haar werkzaamheden bij het gezelschap langzaam afbouwde. Zo n anderhalf jaar later liepen er twee heel tevreden mensen rond op de afscheidsreceptie van Anne. Anne zelf, maar ook Floor had een goed gevoel over de gang van zaken. Ze had het gezelschap en Anne behoed voor een baan waar sleet op was gekomen en bij de nieuwe sollicitanten zaten veelbelovende kandidaten. Bovendien had ze wat kunnen schuiven in de verdere personele organisatie, wat een prettige bijkomstigheid bleek te zijn. 11

12 bezig met ontdekken, uitproberen en ervaringen opdoen. De twintiger is sterk gemotiveerd, maar wil wel snel resultaat boeken LEVENSFASEN OUDEREN ANDEREN Een dertiger kent inmiddels zijn sterke en zwakke kanten. Hij wil zich vestigen en kiest een baan bij voorkeur voor wat langere tijd. In de privé-sfeer is hij bezig met het beginnen van een gezin en het kopen/inrichten van een huis. In zijn werk wil de dertiger vooruit komen. Met zijn verstand kan hij de wereld beheersen; hij plant, organiseert, ontwikkelt doelen en stelt prioriteiten. Hij werkt hard en wil carrière maken. Het vermogen zich in anderen in te leven is bij de dertiger nog wat minder ontwikkeld; bovendien bestaat de kans dat hij zich door zijn werkgever meer laat vragen dan redelijk is. Bij een veertiger komt het besef van ouder worden; het leven is al op de helft. Dat kan tot verschillende ontwikkelingen leiden. Veel veertigers zoeken naar nieuwe waarden en normen. De betekenis van werken in verhouding tot het privé-bestaan verandert. Meer dan wat hij doet, vindt de veertiger het belangrijk wie hij is. Tegelijkertijd krijgt hij door zijn grote mate aan werkervaring meer oog voor beleidsdenken. Voor sommige veertigers gelden nieuwe ontwikkelingen en jonge mensen als een bedreiging. Werk biedt hen structuur om zich te kunnen blijven handhaven in de maatschappij. Anderen proberen verbeten een dergelijke periode van twijfel over te slaan; zij boren extra krachtbronnen aan en vinden na verloop van tijd ófwel een nieuw evenwicht, óf knappen uiteindelijk af. De veertiger neemt kortom de veranderingen in zijn leven met energie ter hand of hij verliest de greep op zijn leven en laat zich voortaan vooral door zijn omgeving sturen. De vijftiger voelt minder drang om zichzelf op de voorgrond te plaatsen. Er ontstaan nieuwe interesses en een harmonieuzer levensstijl. Vaak geeft dit een impuls aan de eigen creativiteit en het onafhankelijk denken. Vijftigers hebben overzicht, ervaring en distantie ten opzichte van hun eigen leven en werk. Degenen die dit nieuwe evenwicht niet vinden, ervaren het arbeidsleven als lang en uitzichtloos. Lichamelijke achteruitgang gaat een rol spelen, het verleden wordt dikwijls een dagelijks onderwerp van gesprek en zij tellen de jaren dat ze nog moeten werken. Zestigers zijn op de werkvloer (nog) tamelijk zeldzaam. Vele regelingen geven werknemers van boven de zestig nog altijd de gelegenheid te stoppen met werken en velen maken daar gebruik van. Degene die doorgaat is overduidelijk gemotiveerd. Hij heeft wat minder energie en een wat trager lichaam, maar hij stelt zich wijs op en kan het volhouden. De zestiger is een welkome schakel in een organisatie en kan effectief zijn voor een gezelschap als hij met aandacht en zorg wordt ingezet. LEVENSFASEN Wie zorgvuldig wil omgaan met de loopbaan van zijn medewerkers en hun balans tussen werk- en privé-tijd, moet behalve voor hun leeftijd tevens oog hebben voor andere aspecten. Het krijgen van kinderen is niet vast verbonden met een bepaalde leeftijdsfase. Dat geldt eveneens voor een fase waarin iemand bijvoorbeeld veel aandacht en zorg moet besteden aan ouder wordende ouders. De momenten waarop het privé-leven extra aandacht vraagt, zijn niet één op één te koppelen aan een bepaalde leeftijd. Een dertiger is niet per definitie energiek en ambitieus en niet elke vijftigers heeft de balans in zichzelf gevonden. Levensfasenbewust personeelsbeleid is bewust omgaan met de persoonlijke eigenschappen en levensomstandigheden van elke medewerker. LEVENSFASENBEWUST PERSONEELSBELEID EN OUDEREN Er is momenteel veel discussie rond langer doorwerken, het minder aantrekkelijk maken van vervroegd pensioen en het belonen van werken boven de 65. Het ligt daarom wellicht voor de hand levensfasenbewust personeelsbeleid te interpreteren als: ouderenbeleid. Wij hebben het uitdrukkelijk niet alleen over ouderen. Belangrijker is de aandacht te richten op individuele afspraken op basis van individuele verschillen. Een voorbeeld daarvan is een bedrijf dat de pensioenleeftijd optrekt tot 65 jaar, maar tegelijkertijd in de CAO regelt dat iedere medewerker, ongeacht zijn leeftijd of functie, er geclausuleerd recht op heeft tijdelijk te 12

13 worden ontzien. Vanzelfsprekend is dat voor een groot productiebedrijf gemakkelijker dan voor een veel kleiner toneelgezelschap. Maar dat is geen reden af te zien van een benadering die rekening houdt met de specifieke situatie van een individuele werknemer. HET MES SNIJDT AAN TWEE KANTEN Voor een werknemer is het motiverend de kans te krijgen zijn werk- en privé-leven op een bevredigende wijze op elkaar af te stemmen en zicht te ontwikkelen op zijn loopbaan op langere termijn. Uiteraard moet hij daarin zelf een actieve rol aannemen. Net als voor de balans tussen zijn werk en privé-leven, moet hij ook verantwoordelijkheden nemen voor de ontwikkeling van zijn eigen loopbaan. U als werkgever kunt bevorderen dat uw werknemers optimaal functioneren. Dat resulteert op den duur in een minimaal verzuimpercentage en in het optimaliseren van expertise van ervaren of oudere medewerkers. WERKGEVER WERKNEMER 2 DE MOEITE WAARD EN WAAROM? IN EIGEN TEMPO Voor de directie die overtuigd is van het belang van goed personeelsbeleid, is het moment daar om een start te maken met een levensfasenbewuste methode. Dat betekent uiteraard een tijdsinvestering. In hoeverre het daarnaast een financiële investering betreft, is afhankelijk van de vraag of een gezelschap al personeelsinstrumenten heeft die het inzet voor een brede groep medewerkers. Is er al een budget voor scholing? Zijn er voldoende maatregelen genomen om fysieke belasting te beperken? Is er tijd beschikbaar voor personeelsbeleid? Een aantal maatregelen kost geen tot weinig geld. Interne vormen van scholing binnen de organisatie en interne coaching van nieuwe medewerkers door een ervaren collega zijn daar voorbeelden van. Het beste is vaak te kiezen voor een bescheiden aanpak in een rustig tempo. Een realistische instelling is vereist: de verwachtingen moeten de feitelijke mogelijkheden niet te boven gaan. Pak daarom niet alles tegelijk aan en maak een plan van aanpak dat aansluit bij de mogelijkheden van uw gezelschap en van de medewerkers die het plan moeten uitvoeren. DE MOEITE WAARD Kies voor een aanpak die bij u past DORA Wat ik vaak zo moeilijk vind, zegt Dora, is dat ik er soms een beetje buiten val. Kijk, ik heb aan de wieg gestaan van de oprichting van dit gezelschap en van alle mensen met wie ik begon is eigenlijk niemand meer over. Dat is op zich niet erg. Ik speel nog steeds graag. Maar we zitten nu eenmaal in de provincie en al die jonge acteurs zijn ontzettend leuk om mee te werken maar ze wonen in Amsterdam. Voor die drie maanden dat ze worden ingehuurd, vinden ze hier allemaal wel een onderkomen en dan trekken ze samen op, lekker eten, de kroeg in, enzovoort. Dat breng ik niet meer op. Ik woon hier en ga gewoon naar huis. Trouwens, ik vind het ook wel heel zwaar als we met de voorstelling gaan reizen. Dus in hun ogen ben ik dan al gauw een ouwe zeur. Ik ben erg blij dat ik de kans krijg om andere dingen te gaan doen en wat minder te spelen. Zo heb ik een goede scholing gedaan op het gebied van educatie en geef ik nu ook les. Het gezelschap heeft me daarin gestimuleerd en heeft ook financieel bijgedragen aan die cursus. Logisch trouwens, want het mes snijdt aan twee kanten, zij hebben de rollen voor een ouwetje als ik ook niet voor het oprapen. KEES Kees is al jaren acteur. Als veertiger is hij in vaste dienst bij een gezelschap. Niet zo n echt grote jongen die jaarlijks de hoofdrol speelt in slechts één of twee producties en intussen voor twaalf maanden wordt uitbetaald, eerder iemand die in iedere productie wel een rolletje heeft. Hij moet hard werken en veel reizen. Is dat nog wel op te brengen? Kees vindt van wel. Ja, hij moet lange dagen maken en hij is veel van huis en nee, dat is lang niet altijd gemakkelijk. Zeker niet nu zijn kinderen aan het puberen zijn geslagen. Kleintjes laat je met een gerust hart achter onder de hoede van de vertrouwde oppas. Maar daarvoor voelen ze zich nu te groot. Kees en zijn vrouw Els schipperen nu een beetje; een enkele keer laten ze de kinderen alleen, nu eens is Els wat meer thuis en dan weer Kees. In de praktijk komt het echter erop neer dat Kees veel vaker verstek moet laten gaan. Maar ook nu zegt Kees: Daar heb ik zelf voor gekozen, dat hoort nu eenmaal bij het vak van acteur en daar staat tegenover dat ik erg veel plezier in mijn werk heb. Wat ik moeilijk vind, is dat ik daarmee wel veel vraag van mijn vrouw en kinderen, van de achterban. Het zou prettig zijn als het bedrijf zich daar bewust van was en naar die achterban ook nu en dan eens een blijk van waardering zou geven, onder de noemer kleine moeite groot effect. Een barbecue waar aanhang niet welkom is, is dan gewoon niet handig. Een leuk Sinterklaasfeest voor het hele gezin wordt wel gewaardeerd. Zeg, vraagt Kees, Is dat nu eigenlijk ook leeftijdsbewust personeelsbeleid? 13

14 Hoofdstuk 3 EEN PLAN

15 Investeren in levensfasenbeleid loont altijd; of u nu een groot of klein gezelschap leidt, structureel of projectmatig werkt, en een goed ontwikkeld personeelbeleid voert of personeelszaken slechts bij uw takenpakket heeft genomen. Besteed om te beginnen aandacht aan uw medewerkers; hebben ze plezier in hun werk, complimenteert u ze wel eens met hun werk? Kunnen ze werk en privé goed combineren, zijn ze lichamelijk fit, past het werk (nog) bij ze of zijn ze wellicht toe aan een nieuwe uitdaging? Praat daarover en overleg met ze wat u kunt doen aan eventuele problemen of beperkingen. GROTE VERSCHILLEN Door op een systematische manier te werk te gaan, boekt u de meeste resultaten. Voor een organisatie die al een behoorlijk doorgevoerd personeelsbeleid kent, is dat eenvoudig op te pakken. Voor anderen levert de wetenschap dat het te voorkomen is dat medewerkers ontevreden of gefrustreerd raken of erger nog door een burn-out langdurig uitvallen, misschien net die motivatie om levensfasenbewust personeelsbeleid serieus ter hand te nemen. Dat kost weliswaar tijd en energie, maar hoeveel meer tijd kost het u als een medewerker afbrandt of gedemotiveerd raakt! Het voeren van reïntegratiegesprekken kost veel tijd en energie., Het loont de moeite preventief te werk te gaan en een goed plan van aanpak te ontwikkelen. 3 EEN PLAN EEN SYSTEMATISCHE, PROFESSIONELE AANPAK U bent als directie overtuigd van het belang om bewust en doelgericht om te gaan met de leeftijd en levensfasen van uw medewerkers. Stap één is dan: weten waarmee u rekening moet houden, zowel vanuit het bedrijf als vanuit de werknemers. Om tot een goede aanpak te komen is het zaak duidelijkheid te hebben over: de koers van het gezelschap voor de komende tijd, de vragen en behoeften van het bedrijf; de mogelijkheden en beperkingen van de medewerkers, hun vragen en behoeften. Het gezelschap moet presteren, tegelijkertijd moeten medewerkers optimale mogelijkheden krijgen om hun taak uit te voeren. Het belang van het bedrijf en dat van de medewerker liggen lang niet altijd in elkaars verlengde, al wil men dat in een familiecultuur, waar een aantal gezelschappen zich goed bij voelt, wel eens geloven. Zoals bij alle stappen die u neemt op het terrein van levensfasenbewust personeelsbeleid geldt ook hier: bepaal uw eigen maat. Handel binnen de grenzen van uw eigen mogelijkheden. HET GEZELSCHAP Welke koers volgt u? De ambities en voornemens van een gezelschap zijn neergelegd in een beleidsplan of subsidieaanvraag. Daarin staat verwoord welke koers u gaat voeren en wat de specifieke vragen en behoeften van de onderneming zijn. Hierin zit overigens ook een belangrijke beperking: veruit de meeste gezelschappen denken niet veel verder vooruit dan een jaar of vier. Voor een langere periode zijn er mogelijk wel verwachtingen, maar in elk geval weinig zekerheden. Bovendien gaat het in deze wereld om het maken van een artistiek product en is een goede bedrijfsvoering vaak gebaat bij een periodieke wisseling van de artistieke top. Dat heeft nogal eens grote gevolgen voor de organisatie en de personele invulling, niet alleen bij de medewerkers met een artistieke functie, maar ook in de rest van het bedrijf. De neiging om niet langer vooruit te kijken dan een beperkt aantal jaar kan een belemmering vormen voor een personeelsbeleid. Daar is juist een plan op de langere termijn van belang, bijvoorbeeld als het gaat om een evenwichtige opbouw van het personeel naar leeftijd. Het ideale beeld van het personeelsbestand Naar aanleiding van het toekomstbeeld van uw organisatie is het mogelijk uw vragen en behoeften op een rijtje te zetten. Op grond daarvan kan een directie vaststellen hoe het personeelsbestand moet zijn samengesteld. U kunt vaststellen welke taken moeten worden uitgevoerd en wat daarvan de omvang is. U kunt ook vaststellen of bepaalde functies het beste door een vaste medewerker kunnen worden vervuld of dat u daarvoor juist een kortlopend verband aangaat. Het is goed u een beeld te vormen van hoe het personeelsbestand er idealiter zou moeten uitzien. Vervolgens is het zaak vast te leggen hoe het personeelsbestand er in een komende periode op basis van de behoeften en ook op basis van de beperkingen daadwerkelijk kan PROFESSIONEEL Zet systematisch stappen GEZELSCHAP TOEKOMSTBEELD IDEALE PERSONEELSBESTAND Passend bij uw toekomstbeeld 15

16 uitzien. Daarbij speelt dus ook de afweging in hoeverre en op welke terreinen de organisatie gebruik maakt van kortlopende arbeidscontracten (voor één of enkele producties) en van het verstrekken van opdrachten (vaak aan freelancers; in dat geval ontstaat er geen arbeidsrelatie, maar verstrekt men een opdracht aan een zelfstandige). De vragen en behoeften van het gezelschap zijn daarbij richtinggevend maar niet allesbepalend. De beschikbare financiële middelen geven grenzen aan. En u begint niet met een schone lei: u bent al ergens gehuisvest, er zijn al mensen in dienst, niet alle gevraagde kwaliteiten zijn even gemakkelijk aan te trekken en soms worden aan bestaande functies nieuwe eisen gesteld. REËEL PERSONEELSBESTAND Inzicht geeft overzicht Een foto van het personeelsbestand Maak een foto van het personeelsbestand, liefst een driedimensionale. Ofwel: stel een personeelsprofiel op. Bekijk uw gezelschap met distantie: het personeelsbestand, de leeftijdsopbouw, de doorstroming, het verzuim, de verschillen in onderscheiden functies, bijvoorbeeld tussen de direct aan producties gekoppelde functies en de overige, indirect aan producties gekoppelde functies. Het expliciet vaststellen van een personeelsprofiel geeft inzicht, ook aan wie dacht daar al een goed overzicht van te hebben. Voor een dergelijke analyse van het personeelsbestand zijn hulpmiddelen ontwikkeld, zoals de leeftijdsspiegel, Meten is weten en de 50+ scan. Een lijst van aandachtspunten die bij het opstellen van een personeelsprofiel van belang zijn en verwijzingen naar voorbeelden van meetinstrumenten vindt u in bijlage 1. WERKNEMERS WENSEN FUNCTIONERINGS- GESPREKKEN Een goed zicht op korte en lange termijn DE WERKNEMERS Hun wensen en behoeften Na het in kaart brengen van de vragen en behoeften van uw organisatie (met de nodige gevolgen voor het personeelsbestand) en het creëren van een beeld van de feitelijke situatie op personeelsgebied, bent u op de helft van uw inventarisatie. Een tweede stap is de vragen en behoeften van werknemers op korte en langere termijn te inventariseren. Welke loopbaanverwachting hebben zij en hoe zien ze de balans tussen werk- en privé-leven? Om de behoeften van uw personeel in kaart te brengen zijn gesprekken op en rond de werkvloer niet voldoende; voer daarom regelmatig bij voorkeur eens per jaar wat formelere functioneringsgesprekken. Het functioneringsgesprek is een belangrijk en onmisbaar instrument voor het voeren van goed personeelsbeleid en dus ook voor een goed levensfasenbewust beleid. De resultaten kunt u gebruiken bij het doorontwikkelen van dat beleid. U moet als directie wel helemaal achter het houden van functioneringsgesprekken staan, actief betrokken zijn, interesse tonen in de voortgang en de resultaten gebruiken. Functioneringsgesprekken Bij het voeren van functioneringsgesprekken kunt u een vast aantal afgesproken onderwerpen aan bod laten komen. Dat maakt het u en uw werknemers mogelijk conclusies te trekken, vergelijkingen te maken en ontwikkelingen in kaart te brengen. Ook kunt u afspraken vastleggen, waaraan u en uw werknemers zich vervolgens dienen te houden. Voor een groter gezelschap is het aan te bevelen dat de gesprekken worden gevoerd door een directe leidinggevende, die een goed zicht heeft op het functioneren van de medewerker, de belasting van het werk en de belastbaarheid van de werknemer. In bijzondere gevallen kan men de directie inschakelen. Functioneringsgesprekken tussen werkgever (in de persoon van de directeur of de directe leidinggevende) en werknemer zijn essentieel om inzicht te krijgen in elkaars behoeften en mogelijkheden. U creëert een overlegsituatie waarin u en uw medewerker diens functioneren in de breedste zin van het woord bespreken. De plannen van de organisatie komen aan de orde, net als de plannen van de werknemer binnen het gezelschap. Een functioneringsgesprek biedt de kans tijdig aandacht te besteden aan signalen van verminderd functioneren of de oorzaken van ontevredenheid in kaart te brengen. Het is daarnaast de gelegenheid bij uitstek om te praten over wensen en behoeften op het gebied van scholing en ontwikkeling en over werkbelasting en werkdruk. Samen met de medewerker bespreekt u wat er goed gaat, op welke punten verbeteringen wenselijk zijn en hoe deze eventueel tot stand kunnen worden gebracht. Daarnaast stelt u samen doelen met betrekking tot opleiding of functioneren in de toekomst. Dat laatste aspect kunt u vastleggen in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Voor werknemers kan een functioneringsgesprek soms bedreigend lijken. Maak daarom uw bedoelingen goed duidelijk. Een functioneringsgesprek is geen beoordelingsgesprek, heeft 16

17 geen invloed op de hoogte van het salaris en er valt aan beide kanten meer mee te winnen dan te verliezen. Wanneer u het goed aanpakt, voelt een werknemer zich hierdoor op een prettige manier serieus genomen. Voor acteurs, regisseurs en andere leden van de artistieke staf lijken soms andere spelregels te gelden. Dat is niet onbegrijpelijk. Zij krijgen onmiddellijk feedback van collega s, publiek en pers. De ervaring leert echter dat ook deze groep belang heeft bij een functioneringsgesprek, zeker als er sprake is van een wat langere arbeidsrelatie. Ook een artistiek medewerker speelt immers een rol in de organisatie, achter de schermen en in de omgang met collega s. Bekijk ook bijlage 2: functioneringsgesprek, hoe voert u dat? POP: persoonlijk ontwikkelingsplan Het is een groot woord en het stuit sommigen wellicht tegen de borst, maar een voor de hand liggend onderdeel van het persoonsdossier van een medewerker is een persoonlijks ontwikkelingsplan (POP). Een POP is een door de werknemer opgesteld plan, waarin hij zijn huidige en toekomstige positie en zijn ambities beschrijft. Een goed moment om een POP op te stellen is rond een functioneringsgesprek, wannneer alle belangrijke zaken voor de korte en langere termijn aan de orde komen, als een moment van reflectie. Sommigen vinden het prettig om zo n POP vooraf te maken als voorbereiding, anderen gebruiken een POP als vorm van verwerking van het gesprek. POP Eigen ambities vastleggen 3 EEN PLAN De aandachtspunten die u kunt gebruiken bij het opstellen van een POP vindt u in bijlage 3. OVERZICHT GEEFT INZICHT Een serie functioneringsgesprekken en een stapel verslagen bieden nog geen inzicht. Als de functioneringsgesprekken in een vast ritme worden gehouden, bijvoorbeeld eens per jaar, kunt u na afloop van een jaarlijkse ronde alle gesprekken bij elkaar brengen in een gezamenlijk gesprek met de leidinggevenden. U kunt trends vaststellen, vanuit een overzichtspositie conclusies trekken en lijnen uitzetten. Naast algemene lijnen moet er natuurlijk ook oog zijn voor individuele situaties. De kant van de werknemers, hun vragen, behoeften, hun verwachtingen op korte en lange termijn zijn hiermee in beeld gebracht en van algemene en individuele conclusies voorzien. De lijnen bij elkaar brengen EEN PLAN Nu is er voldoende informatie voorhanden om de inbreng van beide zijden in één plan onder te brengen. Hoe kunt u met uw medewerkers komen tot een vorm van maatwerk, die een optimaal effect oplevert voor de werkgever en tegelijkertijd een zo groot mogelijke motivatie en een bevredigende balans tussen werk en privé voor de werknemer? Het plan bevat een beleid dat u de komende jaren gaat voeren en dat jaarlijks concreet wordt bijgesteld en ingevuld, bescheiden van omvang en met een overzichtelijk aantal voornemens. Wat kan wel en wat kan niet? De wetgeving biedt vaak mogelijkheden maar levert tevens beperkingen op. Maatschappelijke ontwikkelingen, ontwikkelingen binnen de sector en ontwikkelingen binnen de organisatie bepalen ook de grenzen aan het mogelijke. Binnen die grenzen blijft er een groot veld over waarover het beleid zich kan uitstrekken. Daarover gaat hoofdstuk 4. De instrumenten die u kunt hanteren om goed (levensfasenbewust) personeelsbeleid gestalte te geven, beschrijven wij daarna in hoofdstuk 5. PLAN Rekening houden met beide zijden 17

18 18 Hoofdstuk 4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD

19 Uwilt in uw personeelsbeleid zorgen voor een goed evenwicht tussen werk en privé en u wilt aandacht schenken aan loopbaanplanning. Vanzelfsprekend moet u daarbij rekening houden met wet- en regelgeving. Die biedt mogelijkheden maar stelt ook grenzen. Eveneens van belang zijn allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. Zo kijkt men nu anders aan tegen de verdeling van zorgtaken tussen partners dan enkele decennia geleden. Steeds minder geldt een lang dienstverband als een doel dat moet wordennagestreefd. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op de vragen en behoeften van werknemers en op de keuzen van werkgevers. Dan heeft u nog rekening te houden met de kenmerken van en ontwikkelingen binnen de eigen sector met de voor het theater specifieke cultuur en de daarmee samenhangende normen voor bijvoorbeeld ziekmelden, het maken van intensieve werkweken etcetera. Het bestaan van een van subsidie afhankelijk gezelschap is vaak maar voor een beperkte periode gegarandeerd. Bovendien wisselt met enige regelmaat de (artistieke) leiding. Een nieuwe leiding wil graag een eigen richting bepalen en dat betekent nogal eens wisselingen in het personeelsbestand, waardoor voor een aantal medewerkers geen ruimte meer is binnen de organisatie. Al met al is denken en plannen voor een wat langere termijn niet gemakkelijk in de theatersector. Dat heeft allemaal invloed op uw mogelijkheden om meer ruimte te creëren tussen werk- en privé en voor het begeleiden van de loopbaan van medewerkers. NIET ALLES MAG OF KAN MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN / WET- EN REGELGEVING: STEEDS MEER PERSOONLIJKE KEUZEN De samenleving is meer divers en individualistisch geworden. Mensen hebben behoefte aan flexibele regelingen die hen in staat stellen in te spelen op persoonlijke omstandigheden. Zo kunnen ze tijdens het spitsuur van hun leven wat minder willen werken om meer tijd te hebben voor hun kinderen. Even meer tijd willen steken in studie en scholing kan een reden zijn om op het werk wat gas terug te nemen, om daarna juist de loopbaan aantrekkelijker en uitdagender te maken. Ook de zorg voor een zieke partner of ouder doet de balans doorslaan naar tijdelijk meer tijd voor privé-aspecten. Juist in de theatersector is de combinatie tussen loopbaan en zorgtaken niet altijd eenvoudig. De overheid streeft, met het oog op de vergrijzing, een samenleving na waarin zoveel mogelijk mensen werken. Daarom zorgt zij voor wet- en regelgeving die het mensen mogelijk maakt persoonlijke keuzes te doen. Ook uw werknemers kunnen, en zullen waarschijnlijk in steeds sterkere mate, een beroep gaan doen op die wet- en regelgeving. WET- EN REGELGEVING 4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD DE WET ARBEID EN ZORG De Wet Arbeid en Zorg regelt het verlof rondom het krijgen en hebben van kinderen, van zwangerschaps-, bevalling-, adoptie- tot ouderschapsverlof. Maar ook het calamiteiten- en ander kort verzuimverlof en het kort- en langdurend zorgverlof maken deel uit van deze wet. Veel informatie daarover is te vinden op de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Voor een korte kennismaking zetten we in bijlage 4 de verschillende regelingen rondom verlof kort op een rij. LEVENSLOOPREGELING De levensloopregeling is zeer onlangs in het leven geroepen om in te spelen op de behoefte van steeds meer mensen om hun werk te combineren met andere verantwoordelijkheden, taken en behoeften. De regeling is per januari 2006 van kracht geworden. Via de regeling kunnen werknemers sparen om zich periodes van verlof te kunnen veroorloven, zoals ouderschapsverlof of langdurend zorgverlof wanneer de combinatie werk en zorg zwaar weegt. Of om eens helemaal tot rust te komen en nieuwe inspiratie op te doen in een sabbatical of studieverlof. Ook kan de regeling worden ingezet om een verlof voorafgaand aan het pensioen te financieren of om een tijdlang parttime te kunnen werken. Voor theatergezelschappen zal de levensloopregeling geheel eigen problemen met zich mee brengen. Te denken valt aan de uitgesproken pieken en dalen waarmee een gezelschap elk seizoen moet werken en aan de grote afhankelijkheid tussen medewerkers aan een productie onderling. Te denken valt ook aan de vele kortlopende contracten en hoe daaruit iets op te bouwen. Een collectief aanbod dat door de VNT wordt voorbereid vormt een positief ZORG Ruimte voor zorgtaken LEVENSLOOP Keuzemogelijkheden om vrije tijd te sparen 19

20 hulpmiddel waardoor waarschijnlijk meer medewerkers op een zinvolle manier aan een levensloopregeling kunnen deelnemen. Het zal ongetwijfeld enige tijd duren voor de effecten van de regeling in onze sector duidelijk zichtbaar worden. Hoe de regeling in elkaar steekt leggen wij uit in bijlage 5. MINDER WERKEN Uitzondering voor kleine gezelschappen KINDEROPVANG WET AANPASSING ARBEIDSDUUR De Wet Aanpassing Arbeidsuur (WAA) geeft mensen die wat meer of minder willen werken daartoe het recht. Alleen als uw bedrijf daardoor aantoonbaar in problemen komt, mag u een verzoek daartoe van uw medewerker weigeren. Om gebruik te maken van de WAA moet de werknemer tenminste een jaar bij u in dienst zijn. De werknemer moet ten minste vier maanden van tevoren een schriftelijk verzoek indienen waarin hij aangeeft vanaf welke datum hij meer of minder wil werken, om hoeveel uur het gaat, en hoe hij die uren over de werkweek wil verdelen. Dat verzoek moet de werkgever honoreren voor wat betreft het aanvangstijdstip en de omvang van de aanpassing, maar u heeft het recht af te wijken van de voorgestelde verdeling van de uren omwille van het bedrijfsbelang. Als het bedrijf in zware moeilijkheden zou komen door het meer danwel minder werken van de werknemer, dan kan de werkgever het verzoek helemaal afwijzen. Bijvoorbeeld als de vermindering leidt tot ernstige problemen voor de bedrijfvoering bij herbezetting van de vrijgekomen uren. Ook als de veiligheid in gevaar dreigt te komen of als er onoplosbare roostertechnische problemen dreigen te ontstaan, geldt dat als gegronde reden om het verzoek niet in te willigen. Brengt een vermeerdering van de arbeidsduur ernstige financiële of organisatorische problemen met zich mee? Is er niet voldoende werk voorhanden of is de formatieruimte of de personeelsbegroting niet toereikend? Ook dan hoeft de werkgever niet akkoord te gaan met het verzoek. Uitzondering WAA Deze regeling geldt overigens niet voor een bedrijf met minder dan tien werknemers. De wet zegt dat een werkgever van zo n bedrijf zelf een oplossing moet vinden. WET KINDEROPVANG Per 1 januari 2005 is de Wet Kinderopvang van kracht geworden. De overheid vindt dat kinderopvang een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van ouders, werkgevers en het Rijk. De ouders kiezen het kinderopvangcentrum of gastouderbureau, zij sluiten de overeenkomst en betalen de factuur. Als werkgever kunt u bijdragen in de kosten, maar dat is niet bij wet verplicht. In de CAO Nederlands Theater is een artikel opgenomen over kinderopvang waarin staat dat de werknemer onder bepaalde voorwaarden, opgenomen in de Uitvoeringsregeling Kinderopvang Stichting Sociaal Fonds Theater, recht heeft op een bijdrage. De Wet Kinderopvang regelt een tegemoetkoming in de kosten van het Rijk, die door de belastingdienst in termijnen aan de ouders wordt betaald. Voor die bijdrage komen ouders in aanmerking als beide ouders werken en gebruikmaken van geregistreerde kindercentra of gastouderbureau s. Of ze de bijdrage daadwerkelijk krijgen en hoe hoog die is, is afhankelijk van de hoogte van het gezamenlijk inkomen, het aantal opvanguren, het uurtarief van de opvang, het aantal kinderen en het soort kinderopvang (bijvoorbeeld dagopvang voor nul- tot vierjarigen, buitenschoolse opvang voor kinderen in de basisschoolleeftijd, et cetera.). Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft de brochure Wet kinderopvang 2005, informatie voor werkgevers samengesteld. Deze is gratis op te vragen bij postbus 51, via of telefoonnummer LANGER WERKEN MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN / WET- EN REGELGEVING: DRUK OP LANGER WERKEN Wet- en regelgeving maakt het mensen meer en meer mogelijk een individuele invulling te geven aan leven en werken. Prettig voor de mensen maar het belang van de overheid is ook duidelijk: in Nederland moeten zoveel mogelijk mensen aan het werk om de toenemende vergrijzing op te vangen. Dus liever een verlofregeling en een kinderopvangregeling dan ouders die zich genoodzaakt zien met werken te stoppen om voor de kinderen te zorgen. Liever een sabbatical en studieverlof faciliteren, dan werknemers die voortijdig afhaken. Veel mensen aan het werk, maar ook iedereen zo lang mogelijk fris en vitaal, is het streven. En bij alle keuzemogelijkheden die mensen anno 2006 hebben en krijgen, wordt één optie steeds lastiger 20

21 gemaakt: die van eerder stoppen met werken. De druk om langer te werken wordt vanuit de overheid steeds sterker opgevoerd. Bestaande VUT- en prepensioenregelingen zijn verdwenen of gaan verdwijnen. De levensloopregeling biedt de mogelijkheid te sparen voor een verlof voorafgaand aan het pensioen, maar dat is een betrekkelijk mager alternatief. WET GELIJKE BEHANDELING Bijna in tegenspraak met het streven om ouderen zo lang mogelijk vitaal aan het werk te houden, is de reikwijdte van de Wet Gelijke Behandeling, die op 1 mei 2004 in werking trad. De in vele CAO s (ook in de CAO Nederlands Theater) opgenomen extra vrije dagen voor ouderen staan ten gevolge van deze wet ter discussie. ONTWIKKELINGEN IN DE SECTOR: VEEL LOSSE VERBANDEN De klassieke arbeidsverhouding waarbij werknemers vast in dienst zijn bij een werkgever lijkt in Nederland gedeeltelijk te verschuiven naar arbeidsrelaties die gebaseerd zijn op lossere verbanden. Dat speelt ook in de theaterwereld, waar bijvoorbeeld nog maar weinig acteurs in vaste dienst zijn bij de gezelschappen. Veel mensen die een artistieke functie vervullen, worden per productie ingevlogen. De mate waarin de wet- en regelgeving die we in dit hoofdstuk de revue hebben laten passeren van toepassing is op die medewerkers hangt af van de manier waarop die kortdurende arbeidsrelatie wordt geformaliseerd. U kunt als werkgever gebruik maken van kortlopende arbeidscontracten (arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd), maar u kunt ook opdrachten verstrekken aan mensen die als zelfstandige opereren. GELIJKE BEHANDELING Geen onderscheid naar leeftijd DE SECTOR ARBEIDSOVEREENKOMSTEN VOOR BEPAALDE TIJD Wanneer een werkgever een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd afsluit met een werknemer, dan zijn de CAO Nederlands Theater en de wet- en regelgeving zoals hierboven besproken van toepassing als bij een vast dienstverband. Bepaalde zaken blijven bij kortlopende contracten echter buiten bereik van de werknemer: zo kan hij geen aanspraak maken op de Wet Aanpassing Arbeidsduur, waarvoor de bepaling geldt dat de werknemer tenminste één jaar in dienst moet zijn. Datzelfde criterium geldt bijvoorbeeld ook voor het ouderschapsverlof. Na afloop van zijn dienstverband kan de werknemer, wanneer hij nog geen zicht heeft op een ander contract, wellicht in aanmerking komen voor een werkloosheidsuitkering. WET WERKLOOSHEID Iedereen die geheel of gedeeltelijk werkloos wordt kan, onder bepaalde voorwaarden, het verlies aan inkomen voor een bepaalde periode opvangen met een WW-uitkering. De meeste voorwaarden zijn voor iedereen hetzelfde. Zo moet men jonger zijn dan 65 jaar, beschikbaar zijn om te werken en zijn werkloosheid niet zelf veroorzaakt hebben (bijvoorbeeld wegens wangedrag, of door zelf ontslag te nemen). Voor vrijwel alle beroepsgroepen geldt verder de 26 uit 39 weken -eis. Die houdt in dat een werkloze in de 39 weken voor de eerste werkloosheidsdag minimaal 26 weken in loondienst moet zijn geweest. In de theatersector geldt een uitzondering op die regel. Voor zover artiesten in een onregelmatig patroon werkzaam zijn (en daarvoor moet men meerdere contracten hebben), moeten zij 16 uit 39 weken hebben gewerkt om een WW-uitkering te kunnen ontvangen. Overigens is de Werkloosheidswet in 2006 aan verandering onderhevig. Met ingang van 1 januari 2006 is er een verandering in de WW-premieheffing doorgevoerd en er zijn nog andere wijzigingen in de regelgeving te verwachten. KORTE DIENSTVERBANDEN WERKLOOSHEID 4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD DE TECHNISCHE MAN Mijn technische man had al eerder een balletje opgegooid: eigenlijk zou hij wat minder willen werken. Maar nu kwam hij echt bij me met de mededeling dat hij eens met me wilde praten. Toen wist ik het wel: hij zou die vraag nu echt serieus bij me neerleggen. Ik heb hier en daar eens bij collega s geïnformeerd en hoorde wel wat oplossingen. Zo had een technicus bij een van de grote gezelschappen net dezelfde vraag gesteld, omdat hij vader was geworden en ontzettend graag tijd wilde steken in het vaderen. Hij had zelf trouwens ook goed nagedacht over wat zowel voor hem als voor het gezelschap een goed werkbare formule zou zijn: per jaar één productie minder. Voor die productie zou dan een tijdelijke vervanger zijn werkzaamheden kunnen overnemen. En hij zou in die tijd lekker fulltime voor zijn kind kunnen zorgen. Prima natuurlijk in een situatie waar per productie een behoorlijke staf techniek meedraait, maar voor ons ligt het toch wat anders. Als klein jeugdtheater kun je niet zomaar dé technische man laten vervangen. Bovendien wilde onze Jan echt één dag per week minderen. Ik zag eigenlijk maar een oplossing: allemaal minder werken maar dan wel een langere speelperiode invoeren. Ik dacht dat het een moeizame weg zou worden en besloot het plan eerst aan de acteurs voor te leggen. Wat bleek, ze hadden er geen van allen problemen mee. Voor een van de actrices kwam het zelfs erg goed uit: zo zou ze gemakkelijker de wekeneis halen voor de WW. 21

22 22

23 Uitgebreide informatie over de Werkloosheidswet en de toepassing daarvan is onder meer te vinden op de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Voor de sector staat er goede informatie op de website van de VNT: en op de website van ZIP: Het is van belang de termijnen en spelregels van deze wet goed te kennen. Het komt regelmatig voor dat kleine aanpassingen in de duur of omvang van contracten voor de tijdelijke medewerkers positieve effecten kunnen hebben. Houd er indien mogelijk rekening mee, dat werknemers van wie het contract met vijf uur per week of meer vermindert, recht hebben op WW. WET WERK EN INKOMEN KUNSTENAARS (WWIK) Sinds 1 januari 2005 is de Wet werk en inkomen kunstenaars van kracht. De WWIK geeft kunstenaars het recht op een aanvulling op hun inkomen als zij met het uitoefenen van hun beroep (nog) niet in hun (totale) levensonderhoud kunnen voorzien. Hiermee steunt deze wet de kunstenaar bij het opbouwen van een rendabele beroepspraktijk. De wet maakt daarbij geen onderscheid tussen scheppende kunstenaars (bijvoorbeeld schilders en beeldhouwers) en herscheppende kunstenaars (bijvoorbeeld acteurs). Zie voor informatie de website van Kunstenaars & Co: WWIK OPDRACHTEN AAN ZELFSTANDIGEN Bij theatergezelschappen is het heel gebruikelijk dat werkzaamheden als licht-, decor-, en kostuumontwerp en atelierwerk wordt uitbesteed aan daarin gespecialiseerde bedrijven. Hetzelfde geldt voor schrijfopdrachten. Een gezelschap treedt dan op als opdrachtverstrekker. Hoewel de werkgever in deze gevallen geen formele arbeidsverhouding en gezagsverhouding heeft met de opdrachtnemer, blijft hij verantwoordelijk voor voorzieningen, bijvoorbeeld voortkomend uit de Arbowetgeving. Verklaring arbeidsrelatie (VAR) Als u werkzaamheden laat uitvoeren door een opdrachtnemer kan er onduidelijkheid bestaan over uw arbeidsrelatie. Om zekerheid te verkrijgen over het karakter van uw arbeidsrelatie kunt u de opdrachtnemer vragen om een zogenaamde Verklaring Arbeidsrelatie (VAR). Met deze verklaring weet u of u te maken heeft met een zelfstandig ondernemer en of u dientengevolge gevrijwaard ben van betaling van premies werknemersverzekeringen en loonbelasting. Meer informatie over de Verklaring Arbeidsrelatie vindt u in de brochure De Verklaring arbeidsrelatie van de Belastingdienst. Deze brochure kunt u downloaden via of bestellen bij de Belasting Telefoon: OPDRACHTNEMERS Inspelen op termijnen VAR 4 DE GRENZEN VAN HET SPEELVELD ILONKA t Goeie van een crisis is dat het het begin is van een verandering, vindt de veertigjarige Ilonka. Ik was als maker van locatietheater als een waanzinnige bezig: het is mijn passie en dan let je toch niet op geld? Of ja, natuurlijk doe je dat wel want je wilt de mensen die je in dienst hebt normaal betalen en de subsidie die net is gekort, is daarvoor eigenlijk niet toereikend. Ik ging nog harder lopen: geld uit de markt halen was het devies, dus projecten binnenhalen, onderhandelen over uitkoopsommen, en, laat die mensen van de CAO het niet horen, vakanties maar overslaan, enzovoort. Ik ging maar door, en omdat mijn partner bij dezelfde groep werkt met dezelfde bezieling, was hij niet degene die mij een halt toeriep. We deden het samen. Totdat ik met mijn neus op de feiten werd gedrukt: ik kreeg serieuze gezondheidsproblemen en stond voor een fait accompli: ik werd voorlopig op non-actief gesteld en mocht als het goed ging pas langzaam weer beginnen. In zo n periode ga je eens goed nadenken: waar was ik nou mee bezig? Een uit de hand gelopen hobby? Een vak? En moest dat dan mijn hele leven beheersen? Inmiddels heb ik het wel weer op de rit. We hebben twee kinderen geadopteerd en ik ben minder gaan werken, zestig procent. Maar als ik heel eerlijk ben moet ik toegeven dat dat mooier klinkt dan het is: het is immers zestig procent van de honderd vijftig die ik eerst werkte en dat is nog teveel. Ik vraag me serieus af hoe het anders moet. We maken waanzinnig mooie dingen, en gelukkig werkt iedereen hier met net zoveel inzet, maar tegelijkertijd vraag ik me af: Blijven zij wel op de been? Stagiaires: ze willen graag en wij gaan er maar al te graag op in, maar ze worden hier voor de leeuwen gegooid en als ze niet uitkijken worden ze helemaal uitgewoond. Fatsoenlijk begeleiden is er eigenlijk niet bij. Misschien moet het allemaal wel anders. Ik zou daar eigenlijk ontzettend graag eens over willen praten. 23