Handleiding voor het uitvoeren van een RI&E Arbo

Transcriptie

1 Handleiding voor het uitvoeren van een RI&E Arbo Inhoud 1. INLEIDING DE RI&E IN EEN BREDER PERSPECTIEF VOORDAT U START MET DE RI&E DE RI&E! DE RI&E IS KLAAR. EN NU? Dit document bevat verwijzingen naar de handleiding van de Risicomonitor. Deze kunt u lezen en downloaden op Pagina 1 van 26

2 1. Inleiding De digitale RI&E van FCB voor de branche Kinderopvang is een waardevol instrument. Het helpt u namelijk bij de uitvoering van de Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E). Bovendien verwijst de digitale RI&E u rechtstreeks door naar nuttige hulpmiddelen, zoals praktijkgidsen. Een RI&E is geen doel op zich, maar een hulpmiddel voor de inrichting van uw Arbo-, Verzuim- en Re-integratiebeleid (AVR-beleid). Een RI&E geeft zicht op de arbeidsrisico s in uw organisatie én op de stand van uw AVR-beleid. Gebaseerd op deze kennis van zaken kunt u vervolgens een Plan van Aanpak opstellen. De digitale RI&E van FCB is specifiek ontwikkeld voor de branche Kinderopvang. We wensen u veel succes en plezier bij het uitvoeren van de RI&E! Doel Goede arbeidsomstandigheden zorgen voor onderscheidend vermogen van uw organisatie, kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing. De RI&E stelt u in staat sturing te geven aan: De invulling van wettelijke arbo-eisen. De concrete verbetering van arbeidsomstandigheden. De vermindering van verzuim en arbeidsongeschiktheid. De ontwikkeling van een AVR-zorgsysteem in de organisatie. Doelgroep Deze handleiding is hoofdzakelijk bedoeld voor de RI&E-coördinator, ofwel de centrale regievoerder (verder aangesproken als u) die de RI&E in opdracht van het strategisch management coördineert of als projectleider uitvoert. (Een deel van) dit document kan ook relevant zijn voor het management en de OR. Waar vindt u wat In deze handleiding worden alle stappen in het RI&E-proces in chronologische volgorde beschreven. Hoofdstuk 2 gaat in op de doelstellingen van een RI&E en de plaats van de RI&E in de arbobeleidscyclus. Dit hoofdstuk is kort gehouden, omdat het hier geen arbocursus betreft. U treft er wél een overzicht met de spelers. Dat speelveld is omvangrijker dan menigeen in eerste instantie denkt. Hoofdstuk 3 biedt een beeld van de variaties die er zijn om een RI&E uit te voeren. Veel aandacht gaat uit naar het opstellen van een projectplan. Hoofdstuk 4 bevat nuttige tips bij elke stap. Lees dit hoofdstuk goed door bij het opstellen van het projectplan. Hoofdstuk 5 gaat over de implementatie van maatregelen en over de jaarlijkse evaluatie. Wat moet u lezen als... u voor het eerst een RI&E gaat organiseren? Lees de hele handleiding door. Het is belangrijk dat u een overzicht krijgt van het gehele proces. u eerder al veel RI&E s heeft georganiseerd? De uitvoering van een RI&E kan altijd beter. Wellicht brengt deze handleiding u op verbeteringsmogelijkheden van uw eigen methode. Lees vooral hoofdstukken 2 en 5. u zich als manager of OR-lid wilt oriënteren op de RI&E in uw organisatie? Lees dan hoofdstukken 2 en 3. Pagina 2 van 26

3 Tips Hieronder vindt u enkele tips om de uitvoering van de RI&E in goede banen te leiden en succesvol met het Plan van Aanpak aan de slag te gaan: 1. Bereidt u goed voor. De uitvoering van een RI&E kan weerbarstig zijn. Bijvoorbeeld door de complexiteit van de risico s of het grote aantal te verwerken gegevens. 2. Neem niet te veel hooi op uw vork. Om ingewerkt te raken in het instrument, is het verstandig om niet meteen een RI&E uit te voeren voor de hele organisatie. Begin met een overzichtelijke afdeling. Hierdoor blijft zowel het aantal te verwerken gegevens als het betrokken aantal medewerkers beperkt. Zodra u handigheid in het proces heeft en het RI&E-rapport en Plan van Aanpak aan de wensen van het management en de OR voldoen, kunt u voor grotere afdelingen een RI&E uitvoeren. 3. Plan een RI&E niet even tussendoor. Werkdruk is bij Kinderopvang een bekend probleem. Het is niet de bedoeling dat de uitvoering van de RI&E daar een schepje bovenop doet. Hou in de planning van een RI&E daarom rekening met de benodigde tijd van de betrokkenen. De ervaring leert dat de voorbereiding van het traject en het verwerken van de gegevens veel tijd kosten. 4. Maak gebruik van de opgebouwde deskundigheid binnen uw organisatie. De meeste organisaties hebben een preventiemedewerker en/of een arbocoördinator. Sommige organisaties hebben een RI&E-coördinator. Zo n persoon zal in de loop van het traject een groeiend inzicht krijgen in de mogelijkheden van de RI&E. Maak gebruik van een dergelijke coördinator, zonder dat hij direct de leiding van de RI&E hoeft over te nemen. Want zo is het bedoeld het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het beschikbaar hebben van een actuele, op schrift gestelde RI&E. 5. Plan de besluitvormingsmomenten. Het is de bedoeling dat het management straks besluiten neemt over de aanpak van de RI&E, te nemen maatregelen en prioriteiten. Het is zaak ruim van tevoren ruimte te claimen in managementoverleg en bij de OR, zodat geen vertraging ontstaat. Dit zet ook deze partijen al vroeg op scherp: waar gaat dit project toe leiden en voor welke keuzes komen management, afdelingsleiding en OR straks te staan? 6. Betrek de personeelsvertegenwoordiging en het MT in een vroeg stadium. Door het betrekken van deze partijen bij het proces (bijvoorbeeld in het projectteam of de stuurgroep) ontstaat inzicht in de materie en groeit het draagvlak. 7. Reserveer budget. Meestal leidt de uitvoering van een RI&E tot het nemen van verbetermaatregelen. Die kunnen echter alleen worden uitgevoerd als er budget voor is. Reserveer daarom niet alleen budget voor de uitvoering van de RI&E, maar ook voor het daaruit voortvloeiende Plan van Aanpak. Pagina 3 van 26

4 2. De RI&E in een breder perspectief De RI&E als managementtool De structurele zorg voor goede arbeidsomstandigheden ontwikkelt zich in de richting van een zorgsysteem, vergelijkbaar met de kwaliteitszorgsystemen. Voordeel van een dergelijk systeem is onder meer dat de verschillende acties onderling samenhang krijgen. Hierdoor worden met relatief geringe managementinspanningen alle facetten van arbeidsomstandigheden op een hoger niveau gebracht. Niet elke organisatie werkt op deze wijze systematisch aan verbeteringen, maar zal toch verbeterslagen willen maken. De RI&E ligt aan de basis van een dergelijke stap en maakt zodoende deel uit van de verbetercyclus in een arbozorgsysteem. Het is bedoeld om de organisatie inzicht te geven in risico s waaraan medewerkers worden blootgesteld. Hiermee kan het management de juiste keuzes op het gebied van AVR-beleid maken en prioriteit aan maatregelen geven. Door de uitvoering van het Plan van Aanpak geeft het management invulling aan diens verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de arbeid in de organisatie. De RI&E moet een antwoord geven op managementvraagstukken, zoals het terugdringen van verzuim en/of het verlagen van de werkdruk. Het management is dus opdrachtgever. Het is dus belangrijk te beseffen dat de RI&E niet op zich staat, maar deel uitmaakt van een totale cyclus om te komen tot structureel arbobeleid. Onderstaand een schematische weergave van deze cyclus: Pagina 4 van 26

5 Weten RI&E uitvoeren Waken Uitvoering controleren door: Jaarlijks overleg en rapportage van geplande activiteiten, evaluatie en bijstellen RI&E en Plan van Aanpak Willen Werken Plannen uitvoeren door: Uitvoeren arbobeleid Uitvoeren ziekteverzuimbeleid Wegen Plannen maken door: Vaststellen arbo- en verzuimbeleid, maken van Plan van Aanpak Willen Uitvoeren ziekteverzuimbeleid Voordat met kans van slagen begonnen kan worden aan het starten van de cyclus, zal de top van de organisatie de intentie moeten hebben om de zorg voor arbeidsomstandigheden tot een succes te maken. Zonder deze wil zal het uitvoeren van de RI&E slechts een door de wetgever afgedwongen ritueel zijn tegen altijd te hoge kosten. Weten In de fase van het weten vindt een inventarisatie plaats. Deze inventarisatie bestaat uit het verzamelen van informatie (onder andere door middel van de RI&E) met betrekking tot arbeidsomstandigheden. Wegen Na de inventarisatiefase zal vanwege de beperkte beschikbaarheid aan tijd, geld en kennis een weging moeten plaatsvinden van de gegevens die in de fase van weten verzameld zijn. Voor de weging van risico s wordt een methodiek gehanteerd met drie risicocategorieën (hoog, gemiddeld en laag). Na de inschatting van risico s vindt prioritering plaats door het management. De resultaten van deze fase worden samengevat in een Plan van Aanpak. Werken Na het voltooien van de fase van wegen zal de organisatie grotendeels op eigen kracht aan de slag moeten gaan met de uitvoering van het opgestelde Plan van Aanpak. Waken In de fase van waken zal tenminste eenmaal per jaar getoetst moeten worden wat de stand van zaken op het gebied van arbeidsomstandigheden is. Hierbij zullen minimaal de onderstaande aspecten aan de orde moeten komen: Voortgang van het Plan van Aanpak. Actualiteit van de RI&E. De RI&E zelf bestaat strikt genomen alleen uit een combinatie van de fases weten en wegen. Zonder ingebed te zijn in de overige drie fasen zal een RI&E vrijwel altijd leiden tot teleurstellingen en kapitaalvernietiging. Pagina 5 van 26

6 De RI&E als wettelijke verplichting Werkgevers zijn wettelijk verplicht een RI&E te hebben. Dit is naar verwachting niet de enige reden waarom een organisatie een RI&E uitvoert. De organisatie voldoet dan weliswaar aan de wet, maar er is veel moeite (en geld) gespendeerd, zonder dat de organisatie daar beter van is geworden. En dat zou een gemiste kans zijn. Ontbreekt een RI&E in een organisatie, dan kan de Arbeidsinspectie een bestuurlijke boete uitdelen. Aansprakelijkheid en verzekeringen De afgelopen jaren is een stijging te zien in het aantal zaken waarin werknemers een civiele rechtszaak aanspannen tegen hun werkgever. Vaak ligt de oorzaak voor deze rechtszaken in het ontstaan van arbeidsongeschiktheid, waarbij de werkgever een verwijt wordt gemaakt. Een goed uitgevoerde RI&E spoort de mogelijkheden voor het ontstaan van arbeidsongeschiktheid op. In het Plan van Aanpak kunnen maatregelen worden genomen om de kansen op arbeidsongeschiktheid te verkleinen. Verzekeraars stellen in toenemende mate eisen aan werkgevers. Het niet hebben van een recente RI&E is soms een reden om de premie te verhogen. Verdiepend onderzoek De RI&E brengt de arborisico s op globaal niveau in beeld. Het kan zijn dat knelpunten worden gesignaleerd waarvoor een verdiepend onderzoek nodig is, voordat tot een concrete maatregel wordt besloten. Voor diverse onderwerpen bestaan verdiepende hulpmiddelen. Deze hulpmiddelen worden in de RI&E aangegeven. Verschillende spelers en hun rollen RI&E-coördinator Deze handleiding richt zich hoofdzakelijk op u als RI&E-coördinator (of als persoon met die taak). U hoeft geen arbocoördinator of preventiemedewerker te zijn, maar kunt ook medewerker van P&O of een andere afdeling zijn. U wordt beschouwd als de gangmaker, voortgangs- en kwaliteitsbewaker van de RI&E. Aangenomen wordt dat het project wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van een leidinggevende uit het lijnmanagement. Uw taken als coördinator zijn in dit opzicht faciliterend en (proces)ondersteunend. Voor het leesgemak gaat deze handleiding ervan uit dat u ook de projectleider bent. In de praktijk hoeft dit echter niet het geval te zijn. Is iemand anders RI&E-projectleider, dan is deze handleiding ook voor hem van belang. Belangrijk is dat u de opdracht voor de uitvoering van de RI&E expliciet van het management krijgt, met de bijbehorende bevoegdheden en middelen. Denk bij bevoegdheden aan het opstellen van het RI&E-projectplan en aan het ingrijpen bij vertragingen of bij kwalitatieve tekortkomingen. Bij voorkeur voert u ook de gesprekken met (externe) deskundigen over de ondersteuning en de toets van het RI&E-rapport. U specificeert de bijdrage van deze deskundigen en ziet toe op de kwaliteit van het geleverde. De adviezen en het oordeel van de deskundigen dienen voor u, het management en de OR geen vraagtekens te bevatten. Het advies moet begrijpelijk en zo concreet mogelijk zijn. Denk bij middelen vooral aan tijd. U kunt de RI&E er niet even bij doen! Het is overigens aan te raden in plaats van Pagina 6 van 26

7 één grote, verschillende kleine RI&E-projecten uit te voeren. Lange looptijden dragen niet bij tot draagvlak en enthousiasme. Ze dienen dus voorkomen te worden. Een klein RI&E-project kan binnen één maand klaar zijn. Het management of de (interne) opdrachtgever zal andere middelen, zoals kosten van de inzet van deskundigen of van de toets, moeten accorderen. Op dat moment zal van u een projectplan met onderbouwing worden verwacht. In hoofdstuk 4 staan de ingrediënten van een dergelijk projectplan op een rij. Van u als coördinator worden overtuigingskracht en communicatieve vaardigheden verwacht. Voorwaarde is dat het management u rugdekking geeft om tot voortgang en een goede taakverdeling te komen. Zorg ervoor dat niet al het werk bij u komt te liggen. Ook is organisatiesensitiviteit nodig, zodat u kunt inspelen op de verschillende wensen en omstandigheden van de afdelingen waar een RI&E wordt uitgevoerd. Het is hierbij belangrijk dat u de achterliggende doelen niet uit het oog verliest. Kennis van het proces en de RI&E geven u speelruimte. Gebrek aan kennis over het uitvoeren van een RI&E kunt u, zeker bij de eerste RI&E s, compenseren door een deskundige als begeleider in te schakelen. Deze is vertrouwd met het uitvoeren van een RI&E en kent de valkuilen. Besteed bij voorkeur niet alles uit, maar hanteer een werkwijze die u ook zonder deskundigen kunt volgen. U krijgt zo gaandeweg handigheid in het effectief uitvoeren van een RI&E. Management Van het management wordt verwacht dat het de wil uitspreekt een verbeterslag op AVR-gebied te maken en dat het hiervoor een RI&E wil uitvoeren. Het management spreekt de leidinggevenden van de betreffende afdelingen aan op de voortgang. Ook staat het de RI&E-coördinator krachtig bij. Van het management wordt verder verwacht dat het uiteindelijk heldere keuzes maakt in het doel van de RI&E, te stellen prioriteiten en te nemen maatregelen c.q. het vaststellen van een Plan van Aanpak. Betrek het management indien mogelijk in het projectteam of de stuurgroep. Personeelsvertegenwoordiging Van de personeelsvertegenwoordiging (PV) mag worden verwacht dat deze het management aanspoort om structureel aan AVR te werken. Volgens de Arbowet behoort de PV het management te adviseren over de uitvoering van de RI&E en jaarlijks de voortgang van het Plan van Aanpak te bespreken. PV-leden hebben vaak cursussen gehad waarin AVR en RI&E aan de orde komen. Ze zullen daarom benieuwd zijn naar uw projectplan en naar het RI&E-rapport. Bespreek met de PV diens bijdrage in de RI&E-uitvoering. Bijna altijd wordt de PV tijdens de RI&E-uitvoering geïnterviewd. Betrek de PV indien mogelijk in het projectteam of de stuurgroep. Leidinggevende De leidinggevende kan worden gezien als de interne operationeel verantwoordelijke voor een RI&E-uitvoering en wat daarna komt; een rol die hij misschien niet gewend is. Hij is degene die over een jaar het voortgangsrapport gaat leveren en hij zal dus ook de maatregelen uit het Plan van Aanpak (laten) uitvoeren. Daarom is hij ook degene die tijdens het RI&E-proces prioriteiten zal stellen bij de (door hem en/of zijn medewerkers en/of de arbodienstverlener) Pagina 7 van 26

8 bedachte maatregelen. Dit als antwoord op de geïnventariseerde knelpunten binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied. Arbocoördinator (in kleinere organisaties: preventiemedewerker) De arbocoördinator is een interne deskundige die de RI&E inhoudelijk en procesmatig kan bijstaan. Hij is eventueel ook RI&E-coördinator. De arbocoördinator is een belangrijk persoon tijdens de uitvoering van de RI&E, omdat hij ook de organisatie en haar activiteiten goed kent. Preventiemedewerker Sommige afdelingen hebben hun eigen preventiemedewerker. Deze kan een zinvolle bijdrage leveren als lid van het projectteam, omdat hij bekend is met alle activiteiten van de afdeling. Van een preventiemedewerker mag arbokennis worden verwacht. Hij is daarmee ook inzetbaar voor RI&E s bij naburige afdelingen. Zo kunnen arborisico s met andere ogen worden beoordeeld. Dit draagt bij aan de objectiviteit van beoordelingen. Medewerkers Het betrekken van medewerkers bij de RI&E is vooral belangrijk om te achterhalen hoe het werk werkelijk wordt uitgevoerd. Dat is soms anders dan de procedures voorschrijven of de leidinggevende weet. U kunt medewerkers op verschillende manieren bij de RI&E betrekken. Het stappenplan noemt een aantal varianten. Waak voor subjectiviteit en wensenlijstjes van enkele individuen: het doel is feitelijke knelpunten in kaart te brengen. De inzet van medewerkers kan daarnaast bijdragen aan draagvlakvergroting voor (mede door hen bedachte) maatregelen en kan ook bijdragen aan gezonder en veiliger gedrag. Externe deskundigen Externe deskundigen zullen uiteindelijk de RI&E toetsen, maar kunnen u ook in een eerder stadium van dienst zijn. De deskundigen kunnen u en het team bijstaan in het opzetten van de RI&E, het beoordelen van lastige knelpunten, het bedenken van maatregelen en bij het stellen van prioriteiten. Overigens is het toetsen van en adviseren over de RI&E en het Plan van Aanpak een wettelijke verplichting. De inzet van deskundigen kost geld. Neem dit op in uw projectplan (vraag tijdig een offerte aan) en maak een kosten-batenafweging om te bepalen waar u deskundigen inzet. Arbeidsinspectie De Arbeidsinspectie handhaaft de wet, kan de organisatie vragen stellen en een rondgang maken. Als een organisatie niet aan de Arbowet voldoet, kan de Arbeidsinspectie een bestuurlijke boete opleggen of (in het uiterste geval) het werk stilleggen. Bijna altijd vraagt de Arbeidsinspectie naar het RI&E-rapport (met Plan van Aanpak) en het jaarlijkse voortgangsrapport. Pagina 8 van 26

9 3. Voordat u start met de RI&E Nieuwe RI&E of deel-ri&e U kunt ook een RI&E uitvoeren voor delen van de organisatie, bijvoorbeeld afdelingen of gebouwen. De uitvoering van de RI&E over de gehele organisatie kan dan over meer jaren worden gespreid. Ook kunt u de RI&E inzetten op arbothema s, zoals fysieke belasting of werkdruk. Let wel: bij het uitvoeren van een deel-ri&e of thema-ri&e is het belangrijk om overzicht te houden van wat wel en wat niet in kaart is gebracht. De deskundige die de uiteindelijke toetsing doet, zal immers beoordelen of alle deel-ri&e s samen een volledig en actueel beeld met voldoende diepgang geven. Procesvarianten en varianten in uitvoering De RI&E is bedoeld als managementtool en is voor dat doel gemaakt, expliciet afgestemd op Kinderopvang. Het instrument laat de verantwoordelijkheid voor de RI&E bij het lijnmanagement en doet handreikingen om de invulling van deze verantwoordelijkheid te ondersteunen. Het is de vraag op welke wijze het lijnmanagement het beste kan worden ondersteund. Een RI&E kan immers op verschillende manieren worden uitgevoerd. De gekozen variant zal sterk van de specifieke organisatie afhangen. Als handreiking vindt u hieronder een aantal varianten: Maximale zelfwerkzaamheid en zelfsturing. Deskundigen worden alleen betrokken bij de afstemming over de wijze van uitvoering en bij de toetsing van de RI&E. Uitvoering van de RI&E door deskundigen, maar de regie en het opstellen van het Plan van Aanpak berusten volledig bij de organisatie. Uitvoering in een coproductie van organisatie en deskundigen. Ook de regie en het opstellen van het Plan van Aanpak worden gezamenlijk aangepakt. Uitvoering in een coproductie van organisatie en deskundigen, maar de regie en het opstellen van het Plan van Aanpak berusten volledig bij de organisatie. In de afgelopen jaren is er steeds meer een tendens ontstaan waarbij organisaties zoveel mogelijk de eigen regie voeren en waar mogelijk zelfstandig de RI&E uitvoeren. De RI&E is ontwikkeld om dit maximaal te ondersteunen. In dit hoofdstuk zullen we dan ook twee varianten uitwerken: Maximale zelfwerkzaamheid en zelfsturing. De organisatie voert de RI&E vrijwel geheel zelfstandig uit. Deskundigen toetsen het eindresultaat. Coproductie van organisatie en deskundigen. De regie en het opstellen van het Plan van Aanpak liggen volledig bij de organisatie. Externe deskundigen of het stafteam ondersteunen. Deskundigen toetsen het eindresultaat. Pagina 9 van 26

10 Stap Maximale zelfwerkzaamheid Uitvoering met ondersteuning Voorbereiding Door RI&E-coördinator in overleg met de interne opdrachtgever (MT en/of leidinggevende uit de lijn) en OR. Door RI&E-coördinator in overleg met de interne opdrachtgever (MT en/of leidinggevende uit de lijn) en OR. Ondersteuning door externe deskundigen over bijvoorbeeld aanpak en opzet. Uitvoering Plan van Aanpak Rapportage Toetsing RI&E en advies over Plan van Aanpak Presentatie en evaluatie Implementatie Voortgangsrapportage Door leidinggevenden en medewerkers of door een intern projectteam. Leidinggevende geeft sturing. De RI&E-coördinator/ arbocoördinator/preventiemedewerker adviseert. Het projectteam beoordeelt risico s. Het MT of leidinggevende stelt prioriteiten. Door leidinggevenden en medewerkers of door een intern projectteam. Leidinggevende geeft sturing. Informeel overleg met de personeelsvertegenwoordiging over rapportage. De RI&E wordt getoetst door de arbodienst of door gecertificeerde deskundigen. Deze kunnen eventueel ook een advies geven over de prioriteiten in het Plan van Aanpak. Presentatie door project-team aan de interne opdrachtgever. Evaluatie door RI&Ecoördinator i.s.m. opdrachtgever en projectteam. Formele instemming personeelsvertegenwoor-diging op definitieve rapportage. Besluitvorming en sturing door MT, operationele beslissingen en uitvoering door leidinggevende. Periodiek door leiding-gevende. In overleg-vergadering met personeelsvertegenwoordiging. Door leidinggevenden en medewerkers of door een intern projectteam. Leiding-gevende geeft sturing. De RI&Ecoördinator/ arbocoör-dinator/ preventiemedewerker adviseert. Externe deskundigen kunnen worden ingezet voor advisering tijdens rondgangen Het projectteam beoordeelt risico s. Het MT of leiding-gevende stelt prioriteiten. Ondersteuning bij deze processen door externe deskundigen. Door leidinggevenden en medewerkers of door een intern projectteam. Leiding-gevende geeft sturing. Informeel overleg met de personeelsvertegenwoordiging over rapportage. Ondersteuning door externe deskundigen. De RI&E wordt getoetst door de arbodienst of door gecertificeerde deskundigen. Deze kunnen eventueel ook een advies geven over de prioriteiten in het Plan van Aanpak. Presentatie door projectteam aan de interne opdrachtgever. Evaluatie door RI&E-coördinator i.s.m. opdrachtgever, projectteam en externe deskundigen. Formele instemming personeelsvertegenwoordiging op definitieve rapportage. Besluitvorming en sturing door MT, operationele beslissingen en uitvoering door leidinggevende. Ondersteuning door externe deskundigen. Periodiek door leidinggevende. In overlegvergadering met personeelsvertegenwoordiging. Ondersteuning door externe deskundigen. Pagina 10 van 26

11 Overwegingen Tijd Het uitvoeren van rondgangen, voeren van gesprekken en voor de eerste keer omgaan met de RI&E kost veel tijd. Hou hier rekening mee in de planning en bij de taakverdeling. Tijdgebrek is een reden om te kiezen voor in- of externe ondersteuning. Aan de andere kant is opdoen van kennis en ervaring een reden om het zelf te willen doen. Als kennis en ervaring eenmaal aanwezig zijn, is tijd minder een probleem. Probeer bij ondersteuning een werkwijze te volgen die de belangrijkste beslismomenten dicht bij de afdeling houdt, zoals het stellen van prioriteiten. Een alternatief is de ondersteuning bij het inventariseren en evalueren van risico s te koppelen aan een training voor de eigen medewerkers. Ze worden dan opgeleid tijdens de uitvoering van de RI&E en zijn daarna inzetbaar in een projectteam. Deskundigheid Het trekken van de juiste conclusies en het bedenken van passende maatregelen vergt inzicht, zeker als het om overkoepelende rapporten gaat. Voert de eigen staf of het eigen projectteam de RI&E uit, dan mag worden verwacht dat de uitvoerder het vaker heeft gedaan. Bij maximale zelfwerkzaamheid is belangrijk dat de persoon in kwestie deskundig genoeg is. Laat anders een deskundige meekijken. Stellen van prioriteiten Het stellen van prioriteiten is een lastig proces, dat gemakkelijk verzandt als men geen keuzes wenst te maken. Wees alert op deze situatie en overweeg bij onervarenheid van de leidinggevende niet voor maximale zelfwerkzaamheid te kiezen. Probeer de leidinggevende wel de spil in deze stap te laten zijn, anders wordt het niet zijn Plan van Aanpak. Onafhankelijkheid Onafhankelijkheid kan soms een reden zijn om de RI&E uit te besteden. Andere ogen zien wellicht meer en kunnen de leiding tot nieuwe inzichten brengen. Wel schuilt hierin het gevaar dat de uitkomst als niet passend wordt ervaren. De uitvoerder moet daarom voldoende sensitief zijn om aansluiting bij de afdeling te krijgen. Het effect van andere ogen werkt ook als medewerkers van een naburige afdeling worden ingezet bij de uitvoering van de RI&E, bijvoorbeeld als projectteamlid. Er vindt dan tevens kruisbestuiving tussen afdelingen plaats. Gezamenlijke knelpunten kunnen samen worden aangepakt. Kosten Uitbesteden kost geld. Probeer daarom maximaal rendement te behalen. Maak een kosten-batenanalyse en specificeer de uitbesteding zodanig, dat behalve een geleverd product ook de kennis en ervaring van de eigen medewerkers toenemen. Hierdoor komt het zelfstandig uitvoeren van de RI&E voor een volgende keer een stap dichterbij. Andere overwegingen Als met de uitvoering van de RI&E andere doelen worden beoogd dan alleen het in kaart brengen van risico s, dan beïnvloedt dit wellicht de keuze van de variant. Is het belangrijk om bewustzijn te creëren op een lager organisatieniveau, kies Pagina 11 van 26

12 dan voor actieve betrokkenheid van de medewerkers. Is draagvlak voor verbeteracties gewenst, betrek de medewerkers dan bij het bedenken van maatregelen. Indien luchtig over bepaalde risico s wordt gedacht, dan is het raadzaam meer gewicht in de schaal te leggen en deskundigen in te schakelen bij de evaluatie en bij het stellen van prioriteiten. Let op! Een RI&E geeft niet altijd een antwoord op alle vragen. Andere interventies kunnen in dit stadium veel waardevoller zijn dan het uitvoeren van een RI&E! Pagina 12 van 26

13 4. De RI&E! Opdracht en afbakening (willen) In dit hoofdstuk vindt u stap voor stap een beschrijving van het RI&E-proces. Aangenomen wordt dat aan onderstaande basisvoorwaarden wordt voldaan: Het strategisch management is, na instemming van de OR, akkoord met het alomvattende plan. Het heeft u opdracht gegeven en budget vrijgemaakt. De uit te voeren RI&E valt binnen de kaders van het plan. U bent de juiste persoon voor de opdracht. De uitvoerders van de RI&E hebben voldoende kwaliteit en gelegenheid om de RI&E goed uit te kunnen voeren (geldt voor beide procesvarianten). De leiding van de betreffende afdeling(en) is op de hoogte en akkoord met de opdracht. Het is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Als aan bovenstaande condities (nog) niet is voldaan, dan is het van belang daar eerst voor te zorgen. Voorbereiding De voorbereiding behelst het maken van een projectplan, het samenstellen van een projectteam en stuurgroep (indien nodig), het vaststellen van de inrichting van de RI&E (afdelingen, gebouwen, functiegroepen etc.), eventueel het selecteren van vragenlijsten en het treffen van voorbereidingen voor het inschakelen van externe deskundigen. Fasering Het is raadzaam een alomvattende RI&E voor een grote organisatie niet in één keer uit te voeren. De doorlooptijd dreigt te lang te worden en het aantal te verwerken gegevens is groot. Het opdelen van de RI&E versterkt bovendien het leereffect: ervaringen opgedaan met eerdere RI&E s kunt u gebruiken om de volgende RI&E efficiënter te maken. Het is aan te raden een overzicht te maken van afdelingen en eventueel onderwerpen die periodiek, in een cyclus van bijvoorbeeld vier jaar, worden gepland. Hou bij het maken van dit overzicht rekening met de volgende punten: 1. Soms is één keer per vier jaar te weinig, bijvoorbeeld bij grote veranderingen als nieuwbouw, reorganisaties of fusies. Plan in dat geval een extra RI&E in of pas het schema aan, gericht op mogelijke arboconsequenties van die veranderingen. 2. Kan volstaan worden met het actualiseren van de RI&E door het uitvoeren van een RI&E op een bepaald thema of voor een specifieke afdeling? 3. Is een oude RI&E of een voortgangsrapport beschikbaar? Zijn de RI&Egegevens nog te gebruiken? Wat moet worden aangevuld of opnieuw gedaan? Wat heeft u van de vorige uitvoering geleerd? Als er geen voortgangsrapport is, kunt u dit het beste eerst (laten) maken en op basis daarvan bepalen wat de nieuwe RI&E omvat. 4. Zijn andere AVR-gegevens bekend, op basis waarvan een RI&E wordt gepland? Bijvoorbeeld verzuim- en ongevalanalyses, klachtenonderzoek, medewerkerstevredenheidsonderzoek of PAGO-uitkomsten? Pagina 13 van 26

14 5. Een RI&E op arbothema is een mogelijkheid. U kunt de specifieke modules uit de RI&E gebruiken. Overleg eventueel met deskundigen of de set voldoende adequaat is. 6. Let op de compleetheid van het opgestelde overzicht (alle bedrijfsonderdelen, activiteiten en thema s). Voorkom grote overlap, ook overlap met andere (kwaliteits)onderzoeken. De animo van leiding en medewerkers om zich voor de RI&E in te zetten, neemt snel af als ze herhaaldelijk vragenlijsten over hetzelfde onderwerp ontvangen, zonder dat het zichtbaar effecten heeft. 7. Leg het overzicht voor aan het management. Na overleg met de personeelsvertegenwoordiging kan het management dit overzicht goedkeuren en laten uitvoeren. Projectteam en stuurgroep Afhankelijk van de omvang van de RI&E kunt u ervoor kiezen een projectteam in het leven te roepen. Een groot voordeel van een projectteam is dat door een goede keuze van de deelnemers enerzijds meer draagvlak wordt gevormd en er anderzijds ook al voorwaarden worden gecreëerd voor de uitvoering van het Plan van Aanpak. Mogelijke deelnemers aan het projectteam zijn: RI&E-coördinator. Hoofd technische (of facilitaire) dienst. Afdelingshoofd. Medewerker P&O. Medewerker afdeling. Lid van de personeelsvertegenwoordiging. In periodieke bijeenkomsten kunt u aan de hand van het projectplan afspraken maken en taken verdelen. Bij kleinere organisaties zullen in het projectteam waarschijnlijk ook beleidsbepalers zitting hebben. Bij grotere organisaties is dat minder vanzelfsprekend. Het gevaar bestaat dan dat het projectteam te ver van het beleid komt af te staan. In dit geval kunt u ervoor kiezen om naast het projectteam ook een stuurgroep op te zetten. Deze stuurgroep bestaat uit beleidsbepalers, zoals leden van de (C)OR, het MT of wellicht zelfs leden van de Raad van Toezicht. De stuurgroep bewaakt de grote lijn en houdt feeling met het project, terwijl het projectteam de daadwerkelijke uitvoering van het project voor haar rekening neemt. Tenminste één lid van het projectteam (meestal de RI&E-coördinator) heeft zitting in de stuurgroep en kan de overige leden informeren over de voortgang en gemaakte keuzes. Door het project op deze wijze in te richten, kunnen beleidsbepalers met beperkte tijdsinzet betrokken worden bij de RI&E en mede verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van het Plan van Aanpak. Het projectplan Het projectplan komt tot stand in overleg met MT, afdelingshoofden, arbo- en/of RI&E-coördinator en OR. Het projectplan bevat in ieder geval: Opdrachtomschrijving, met onder andere: - De opdrachtgever (= leidinggevende die straks met het RI&E-rapport en het Plan van Aanpak aan de slag gaat). - De doelstelling en de gekozen procesvariant. - Specificaties van het op te leveren product, waaronder het RI&Erapport en een Plan van Aanpak. Pagina 14 van 26

15 Afbakening van het onderzoeksgebied en specifieke aandachtsgebieden met onder andere: - Organisatorische eenheden en hun onderlinge verband. - Locaties. - Bijzondere processen of activiteiten, inclusief werkzaamheden buiten de eigen afdeling. - Bijzondere groepen, zoals zwangere vrouwen, jeugdigen, vrijwilligers en bezoekers. - Specifieke aandachtsgebieden als de RI&E niet alle aspecten van AVRbeleid betreft, maar bijvoorbeeld alleen fysieke belasting. Overzicht van aanwezige relevante documenten. Hierbij gaat het om het vorige RI&E-rapport, jaarlijkse voortgangsrapporten, verzuim- en ongevalanalyses, klachtenonderzoek, PAGO-uitkomsten en andere onderzoeksrapporten op AVR-gebied, voor zover ze betrekking hebben op het onderzoeksgebied. Offertes van externe deskundigen voor het uitvoeren van de toetsing en eventuele ondersteuning. Te gebruiken modules. Benodigde middelen (tijd en geld) per activiteit. Overzicht van deelnemers aan het projectteam (en eventueel stuurgroep) en hun rol. Vormgeving van de communicatie. Het is van belang om per groep (bijvoorbeeld medewerkers, leidinggevenden en management) na te gaan op welke wijze zij het beste van informatie kunnen worden voorzien. Eventuele opleidingen of instructies die noodzakelijk zijn voor een soepel verloop van het traject. Agendering van besluitvormingsmomenten van management, OR en eventueel de stuurgroep. Tijdsplanning van activiteiten. Geef hierbij aan wie wat doet (de gekozen procesvariant), nader ingevuld in overleg met de leidinggevende(n). Dit kan bijvoorbeeld een tabel als hieronder zijn: Plannen rondgangen en gesprekken Informeren medewerkers en overige betrokkenen 2 Uitvoeren rondgangen en gesprekken Verwerken resultaten van rondgangen en gesprekken in digitale RI&E (beantwoorden scenariovragen) Inschatten risico s (waarderen knelpunten) Formuleren maatregelen Stap Activiteit Verantwoordelijk 1 Kick-off met deelnemers aan het project Opdrachtgever (voorbeeld) Uitvoering Leden projectteam (voorbeeld) Datum start Datum gereed Pagina 15 van 26

16 3 Stellen van prioriteiten en opstellen Plan van Aanpak 4 Genereren rapportage 5 Toetsen RI&E 6 Presentatie aan OR en MT Formele instemming van werknemersvertegenwoordiging Algemeen - Voortgangsbewaking Het projectplan wordt voorgelegd aan het management en de OR (wellicht in de stuurgroep). Zodra er goedkeuring is en de middelen beschikbaar zijn, kan de uitvoering van de RI&E starten. Tip hierbij is om de gehele planning zó in te delen dat stap 6 plaatsvindt vóórdat de begroting van het volgende jaar wordt vastgesteld. Dan is ook daadwerkelijk budget toe te kennen aan de uitvoering van het Plan van Aanpak. Welke module waar Bepaalde modules worden eenmalig voor de gehele organisatie afgenomen; andere modules kunnen meerdere malen ingevuld worden voor verschillende analyse-eenheden. Bepaal voor deze modules voor welke eenheden ze moeten worden ingevuld. Op alle vragen in de modules dient u een antwoord te geven. U kunt dus geen vragen overslaan. Bij sommige vragen kan niet van toepassing ingevuld worden. Gebruik de suggesties voor de analysemethoden die per module zijn aangegeven: Module Analyseeenheden Suggestie voor Methode uitvoerder 1. Arbo- en verzuimbeleid Éénmaal per organisatie Preventiemedewerker Gesprek met directie 2. Huisvesting en algemene voorzieningen Per gebouw Gebouwbeheerder of facilitaire afdeling Rondgang door gebouw 3. Balie of receptiewerkplek 4. Beeldschermwerk 5. Werkdruk en functie-inhoud Per werkplek Per groep beeldschermwerkers Per groep, afdeling of vestiging Gebouwbeheerder/ facilitaire afdeling samen met de baliemedewerker Pagina 16 van 26 Checken werkplek Preventiemedewerker Rondgang langs de groep en bespreking P&O verantwoordelijk in overleg met enkele medewerkers en de leidinggevende Functieomschrijving en groepsgesprek met de werknemers en leiding afzonderlijk

17 6. Fysieke belasting 7. Agressie en onveiligheid 8. Besmettingsrisico s 9. Medische verzorging 10. Chauffeurswerk Eénmaal per organisatie Eénmaal per organisatie Per groep, afdeling of vestiging Per groep, afdeling of vestiging Per groep of afdeling Ergocoach of leidinggevende Preventiemedewerker of vertrouwenspersoon Rondgang door organisatie, gesprekken met medewerkers Gesprek met directie Preventiemedewerker Gesprekken met medewerkers Preventiemedewerker Gesprekken met medewerkers Preventiemedewerker Gesprekken met medewerkers Inrichting RI&E Om goed uit de voeten te kunnen met de RI&E, is het van belang dat de rapportage aansluit bij de manier van werken van de organisatie. Om dit mogelijk te maken, kunt u bij de optie voorbereiden in de RI&E verschillende indelingen maken. Op deze wijze kunt u bijvoorbeeld RI&E s uitvoeren voor afdelingen, maar ook voor gebouwen, functiegroepen en thema s (zoals werkdruk en fysieke belasting). Ook kunt u een onderscheid maken tussen beleidsmatige en uitvoerende onderwerpen. Het is van groot belang om hier vooraf een beeld van te vormen, omdat de gemaakte keuzes bepalen hoe de uiteindelijke rapportage er uit zal gaan zien! De inventarisatie (weten) Uitzetten en verwerken vragenlijsten Bij verschillende modules, bijvoorbeeld module 4 werkdruk en functie-inhoud wordt in sommige gevallen het gebruik van vragenlijsten geadviseerd. De keuze voor dit instrument is uiteraard een verantwoordelijkheid van de organisatie zelf. Maar in het kader van een RI&E is het uitvoeren van een globaal onderzoek over het algemeen voldoende. Als uit dit eerste onderzoek met een beperkte vragenlijst blijkt dat er grote afwijkingen bestaan ten opzichte van de referentiegroep is het wellicht noodzakelijk om aanvullend onderzoek te doen. Dit aanvullende onderzoek kan bijvoorbeeld door het uitzetten van een meer specifieke vragenlijst of door het uitvoeren van interviews. Aandachtspunten bij gebruik vragenlijsten De uitgezette vragenlijsten moeten natuurlijk vertrouwelijk worden verwerkt. Mogelijk zijn collega s in het geding of gaat het om ingrijpende gebeurtenissen, zoals ongewenste omgangsvormen of werkdruk. Betracht in de rapporttekst enige zorgvuldigheid, zeker als het kleine groepen betreft en knelpunten tot personen te herleiden zijn. Rapporteer daarom alleen over groepen van minimaal 15 personen. Hou in het projectplan rekening met de omvangrijke en vertrouwelijke verwerking van gegevens tot rapportteksten en maak afspraken over vernietiging van ingevulde vragenlijsten na de rapportage. Communiceer deze afspraken naar de betreffende afdelingen. Pagina 17 van 26

18 Houden van interviews Een belangrijk middel om informatie te verzamelen, is het houden van interviews. In het overzicht welke module waar vindt u suggesties bij welke modules u interviews kunt gebruiken. Als basis voor de gesprekken kunt u gebruik maken van de scenario s uit de vragenlijst. Deze scenario s kunt u onder het tabblad rapportages voor de geselecteerde RI&E uitprinten. Zorg er bij het voeren van gesprekken voor dat niet alleen de leidinggevende wordt geïnterviewd, maar ook andere sleutelpersonen. Het gaat hierbij om de personen die kennis hebben van de praktijk en van bijzondere activiteiten. Het is van belang diverse medewerkers te interviewen. Hierdoor is de kans klein dat knelpunten over het hoofd worden gezien. Het doet afbreuk aan de kwaliteit van het project als bij de bespreking van het conceptrapport blijkt dat bepaalde risico s niet zijn beoordeeld. In de rest van deze paragraaf staan we stil bij de techniek van interviewen. Vragen stellen Gesloten vragen kunnen met een simpel ja of nee worden beantwoord. Een gesloten vraag is bijvoorbeeld: Vind u uw werk leuk? De open versie van deze vraag is: Hoe vindt u uw werk? Een gesloten vraag is vaak suggestief: het antwoord dat u graag wilt horen zit als het ware al in de vraag opgesloten. Bij het onderwerp en binnen het referentiekader blijven Sommige interviewers voelen zich zo verantwoordelijk voor het gesprek, dat ze geen stiltes tolereren. Pas op dat u niet zo druk bezig bent met het verzinnen van vragen, dat u vergeet te luisteren. Een gevolg kan zijn dat de vragen als los zand aan elkaar hangen. Probeer daarom naast het tolereren van stiltes niet te snel van onderwerp te veranderen en door te vragen op wat de geïnterviewde u vertelt. Hierdoor kan iemand de informatie zo correct mogelijk weergeven. Bedenk altijd dat voor de medewerker niet alles op een rijtje staat en dat hij tijd nodig heeft om antwoord te geven. Een interview loopt beter als u zoveel mogelijk aansluit bij de belevingswereld van de medewerker. Samenvatten Vat tijdens het interview regelmatig samen en scheid hoofd- van bijzaken. Hiermee brengt u structuur aan in een verhaal, toetst u of u het hebt begrepen (zodat de geïnterviewde kan corrigeren of aanvullen) en merkt de geïnterviewde dat u luistert, waardoor hij wordt aangemoedigd om meer te vertellen. Bovendien heeft u zo voor uzelf een geheugensteuntje. De samenvatting kan als afronding functioneren van een bepaalde fase in het gesprek en draagt bij tot een heldere structuur van het interview. Gevoelsreflecties Als u merkt dat iemand emotioneel is onder datgene wat hij vertelt, probeer dan begrip te tonen. Dat kunt u doen door emoties die u ziet te benoemen en gevoelens te spiegelen. U kunt dan zeggen: Ik zie dat u het moeilijk vindt om te vertellen dat of Ik kan me goed voorstellen dat... of In uw situatie was ik ook... of Ik merk dat.... Pagina 18 van 26

19 Gebruik functionele stiltes Door op de juiste momenten een stilte in te bouwen, kunt u bereiken dat de geïnterviewde doorgaat met het beantwoorden van de vraag. U bouwt als het ware een lichte druk op in het gesprek. Het is een beproefde techniek die veel professionele interviewers ook gebruiken. Laat u overigens niet van de kaart brengen als de tegenpartij een stilte laat vallen na een vraag. Mensen hebben immers de tijd nodig om na te denken en een antwoord te formuleren. Een valkuil waar veel interviewers dan intrappen is dat ze te snel een nieuwe vraag stellen, terwijl de eerste vraag nog niet eens is beantwoord. Confronteren Bij confronteren brengt u tegenstrijdigheden onder de aandacht van de geïnterviewde, door in een open vraag de tegenstrijdigheden samen te vatten. Medewerker: Ik vind mijn functie erg uitdagend. Even later dezelfde medewerker: Eigenlijk doe ik al jaren hetzelfde werk, ik zou weleens wat anders willen. Interviewer: U zegt aan de ene kant dat uw functie uitdagend is, maar tegelijkertijd wilt u iets anders omdat u al jaren hetzelfde werk doet. Kunt u dat toelichten? Het zal duidelijk zijn dat een confrontatie al snel als bestraffend kan overkomen. Dit kunt u voorkomen door bij het stellen van deze vraag te letten op de toon van uw stem: probeer uw stem zo neutraal mogelijk te laten klinken. Maken van een rondgang Als basis voor de rondgangen kunt u, net als bij de interviews, gebruik maken van de scenario s die kunnen worden uitgeprint via het tabblad rapporten. In de toelichtingen bij de scenario s staat duidelijk welke criteria moeten worden gehanteerd bij de inschatting van een situatie. Leden van het projectteam maar ook medewerkers van de desbetreffende afdeling of functiegroep kunnen een rondgang maken. Medewerkers van bijvoorbeeld de facilitaire of technische dienst kunnen beoordelen of technische aspecten van het gebouw in orde zijn. Zorg dat iemand van de afdeling die goed op de hoogte is van de activiteiten, deze persoon begeleidt. Hij kan uitleggen waarom dingen zo gaan. Kies een moment waarop de activiteiten plaatsvinden die in elk geval moeten worden gezien. Anders moet de RI&E-uitvoerder een andere keer terugkomen. In sommige gevallen is het verstandig om een externe deskundige bij de rondgang te betrekken. Dit kan de deskundigheid in uw organisatie bevorderen en geld besparen bij de toets. Het is dan natuurlijk van belang dat de juiste deskundige wordt ingezet: Een arbeidshygiënist als het gaat om gevaarlijke stoffen, biologische agentia, straling, klimaat en geluid. Een veiligheidskundige als het gaat om apparaten en machines, brandveiligheid, calamiteiten en bedrijfshulpverlening. Een arbeids- en organisatiedeskundige als het gaat om psychische belasting, zoals werkdruk. Een ergonoom als het gaat om fysieke belasting. Pagina 19 van 26

20 De evaluatie (wegen) Evalueren risico s Bij het doornemen van de scenario s zal een inschatting worden gevraagd van de kans op voorkomen van een risico en de grootte van het effect. Bij deze inschatting bestaan elke keer twee mogelijkheden: groot en klein. Voor het maken van deze inschatting kunt u gebruik maken van de volgende methodiek. Maak een opdeling in effect (de schade die kan ontstaan als gevolg van de blootstelling) en kans (de kans dat er daadwerkelijk schade ontstaat). Door de combinatie van kans en effect ontstaat een maat voor het risico, de risicoklasse. Bij een hoog risico is het nemen van maatregelen urgent, bij een midden-risico is het treffen van maatregelen noodzakelijk. Bij een laag risico is het nemen van actie wenselijk. Een groot voordeel van deze werkwijze is dat door de opsplitsing risico s bespreekbaar worden. Door de inschatting samen met de verantwoordelijk leidinggevende en medewerkers uit te voeren, ontstaat inzicht in risico s en wordt de basis gelegd voor de uitvoering van het Plan van Aanpak. Het kost enige oefening om deze methodiek, die geschikt is voor risico s op de werkplek, onder de knie te krijgen. Voor knelpunten in de beleids- of maatregelensfeer (denk bijvoorbeeld aan het ontbreken van werkoverleg) is de methode onbruikbaar. Ook voor psychische belasting is de methodiek niet zonder meer toepasbaar. Organiseer eventueel voorafgaand aan deze stap een oefenmiddag voor personen die er nog nooit mee hebben gewerkt. Een deskundige kan deze bijeenkomst verzorgen. Kans Effect Risicoklasse Groot Groot Urgent Klein Groot Urgent Groot Klein Noodzakelijk Klein Klein Wenselijk Volgorde van maatregelen Bij het opstellen van maatregelen heeft een aanpak aan de bron de voorkeur. Hiermee wordt bedoeld dat gevaren zo veel mogelijk moeten worden voorkomen. Mogelijkheden om het ontstaan van gevaren te voorkomen zijn bijvoorbeeld het toepassen van andere technieken of het gebruik van andere stoffen. Is dat technisch niet mogelijk of in redelijkheid niet haalbaar vanwege de kosten, dan kunnen in volgorde van prioriteit de volgende maatregelen worden overwogen: Gevaar afschermen door (technische) maatregelen aan de bron. Gevaar verminderen door medewerkers af te schermen. Gevaar verminderen door blootstelling te verminderen (bijvoorbeeld door organisatorische maatregelen, taakroulatie, vermindering van het aantal blootgestelden of compartimentering). In laatste instantie het gevaar verminderen door persoonlijke beschermingsmiddelen. Pagina 20 van 26

21 Deze wijze van werken staat bekend als de arbeidshygiënische strategie en is in de Arbowet opgenomen. Werken volgens deze strategie wil zeggen: pas als een maatregel van een hogere orde redelijkerwijs niet kan worden verlangd, kunt u een maatregel van een lagere orde overwegen. Het is mogelijk dat u noodgedwongen eerst genoegen moet nemen met een maatregel van een lager niveau, waarna u later alsnog maatregelen van een hoger niveau treft. Afspraken hierover horen thuis in het Plan van Aanpak. Bedenken van maatregelen Maatregelen kunnen organisatorisch, technisch of gedraggericht zijn. Een combinatie ervan is ook mogelijk en soms zelfs noodzakelijk. Vaak zijn er verschillende mogelijkheden voor het oplossen van een knelpunt: Organisatorische maatregelen, zoals een andere taakverdeling of het wijzigen van werktijden. Technische maatregelen, zoals het aanpassen van een arbeidsplek, apparaat of klimaatinstallatie. Maatregelen gericht op gedrag, zoals het organiseren van een tiltraining of het verbeteren van de aanspreekcultuur. In de RI&E worden bij de scenario s mogelijke maatregelen aangeboden en wordt verwezen naar relevante praktijkgidsen, documenten en websites. Bij het tabblad acties kunt u de door het projectteam vastgestelde maatregelen noteren. Stellen van prioriteiten Nu de knelpunten in kaart zijn gebracht en van passende maatregelen zijn voorzien, kunt u bij het tabblad acties een prioriteit toekennen. Bij deze optie kunt u ook een dead-line vastleggen en een budget noteren. Kortom: er moeten keuzes gemaakt worden in de volgorde van uitvoeren. Dit is een stap die expliciet bij de leidinggevende thuishoort. Hij kan zich laten adviseren, het voorbereidende werk uitbesteden of samen met de medewerkers tot keuzes komen. Maar hij kan zich niet aan deze verantwoordelijkheid onttrekken. Bij het bepalen van de prioriteit en vaststellen van een dead-line speelt meer dan alleen de ernst van een risico. Denk bijvoorbeeld aan: De kosten van het uivoeren van maatregelen. Passen deze in het budget, of moeten deze worden uitgesmeerd over een langere periode? Het gemak waarmee een kleine verbeterslag kan worden gemaakt (zogenaamd laag hangend fruit). Ook al heeft het een lage prioriteit, door de kleine inspanning en geringe kosten is er geen reden hiermee te wachten. Het is een gemakkelijk te behalen succes, dat motiverend kan werken. De kosten. Maatregelen kunnen zeer kostbaar zijn. Het is mogelijk deze uit te stellen tot bijvoorbeeld een grotere verbouwing zich aandient. Wel is het belangrijk dat het eventuele gevaar dat is geconstateerd, tot die tijd op andere wijze wordt afgewend. Overige plannen. Zijn er in de nabije toekomst met zekerheid verbouwings- of reorganisatieplannen, dan kunnen sommige knelpunten met die plannen worden verholpen. Het heeft dan geen zin om tijd en middelen te besteden aan iets dat straks nutteloos is. Pagina 21 van 26

22 De kans op het beoogde effect. Het is riskant een omvangrijke maatregel uit te voeren, waarvan niet zeker is of deze rendeert. Laat eerst nadere studies uitvoeren. Enthousiasme bij de medewerkers. De uitvoering van een maatregel zal gemakkelijker zijn bij groot draagvlak dan bij weerstand. Hierbij speelt uiteraard mee of een maatregel met overtuiging wordt voorgesteld. Een factor van toenemend belang is aansprakelijkheid. Kan door het treffen van maatregelen de kans op een aansprakelijkheidsstelling worden verkleind. Natuurlijk is dit op zich geen reden om een maatregel wel of niet te treffen, maar het aspect kan wel worden meegewogen. Voor u als RI&E-coördinator is het raadzaam goed te letten op de vaardigheid van de leidinggevende om prioriteiten te stellen en een Plan van Aanpak op te stellen. Als de leidinggevende tekortschiet, kunt u ondersteuning door een deskundige overwegen. Niet om de taak over te nemen, maar om de leidinggevende te helpen. In deze fase is het van groot belang om de gestelde prioriteiten, bijbehorende tijdsfasering en kosten vast te laten stellen door het MT. Wanneer het MT is vertegenwoordigd in het projectteam of de stuurgroep, dan zijn zij uiteraard betrokken geweest bij het proces en zal vaststelling waarschijnlijk zonder grote problemen verlopen. Overleg met personeelsvertegenwoordiging Nadat maatregelen zijn bedacht, prioriteiten zijn toegekend, start- en einddata zijn toegewezen én een inschatting is gemaakt van het noodzakelijke budget, kan overleg plaatsvinden met de personeelsvertegenwoordiging. Los van het feit dat het nuttig is om de personeelsvertegenwoordiging als partner te hebben bij het uitvoeren van het Plan van Aanpak, is dit overleg volgens de Arbowet ook verplicht. Formeel hoeft dit pas als de RI&E volledig is afgerond. Maar de ervaring leert dat vroege betrokkenheid meer commitment geeft. Als de personeelsvertegenwoordiging al in een vroeg stadium is betrokken of zelfs heeft deelgenomen in het projectteam of de stuurgroep, dan wordt instemming waarschijnlijk gemakkelijk verkregen. Rapportage Na het overleg met de personeelsvertegenwoordiging kunnen eventuele wijzigingen digitaal worden verwerkt in de RI&E en het Plan van Aanpak. In het tabblad rapportage kunnen vragen & antwoorden en het Plan van Aanpak worden uitgeprint. Er ligt nu een document waar alle partijen binnen de organisatie mee hebben ingestemd. Een laatste formele stap is de toets door deskundigen. Toets door deskundigen Wanneer bij de organisatie maximaal 25 medewerkers werkzaam zijn, wanneer gebruik gemaakt is van de digitale RI&E én in de van toepassing zijnde CAO een verwijzing is opgenomen naar deze RI&E, is een lichte toetsing door deskundigen voldoende. Dit wil zeggen dat een locatiebezoek niet strikt noodzakelijk is. Organisaties met meer dan 25 medewerkers hebben de keuze om de eigen arbodienst (als er sprake is van een vangnetregeling) of een gecertificeerde deskundige in te schakelen voor de toetsing. De meest efficiënte manier is om deze deskundigen toegang te geven tot de RI&E met beperkte bevoegdheden. Deze kunnen bij het aanmaken van een rol worden ingesteld. Pagina 22 van 26