Het beleidsplan voor een intergemeentelijk samenwerkingsverband met een cultureel-erfgoedconvenant

Transcriptie

1 Het beleidsplan voor een intergemeentelijk samenwerkingsverband met een cultureel-erfgoedconvenant Inspiratie en voorbeelden in 7 omslagen Jacqueline van Leeuwen, Anita Caals en Gregory Vercauteren Naar een concept van Amand De Waele Juli 2013 Wettelijk Depot D/2013/11.524/18

2

3 Inleiding Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden die een goed beleidsplan willen opstellen voor een lokale cultureel-erfgoedwerking staan voor een hele uitdaging. Op basis van het verleden met een frisse blik naar de toekomst kijken: dat is de de essentie van een goed plan. Met het Cultureel-erfgoeddecreet van 2012 zijn een aantal spelregels veranderd in de manier waarop de Vlaamse Gemeenschap lokale besturen kan ondersteunen in hun cultureel-erfgoedconvenant. Zo kunnen alleen nog intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en, specifiek voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, de Vlaamse Gemeenschapscommissie cultureel-erfgoedconvenants afsluiten met de Vlaamse Gemeenschap. Verder hoeven intergemeentelijke samenwerkingsverbanden in principe ook geen beleidsplan meer op te maken om een cultureel-erfgoedconvenant van start te laten gaan. De Vlaamse Gemeenschap spreekt enkel nog van een aanvraag. Maar deze aanvraag zal wel worden beoordeeld op basis van een aantal criteria die heel erg nauw aansluiten bij een klassiek beleidsplan. Daarom schuiven wij in deze handleiding de structuur van een beleidsplan naar voren. Omdat het opstellen van zo n beleidsplan geen sinecure is, bundelt FARO in deze brochure een systematische aanpak afgewisseld met een aantal tips en voorbeelden. We baseren ons hiervoor op de ervaring die andere intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en erfgoedcellen al hebben opgedaan. Deze omslagen hebben niet de bedoeling om dit als enige zaligmakende methode voor te schrijven, laat staan om er een invuloefening van te maken. Wat we wel willen doen, is je inspiratie bieden en een systematiek aanreiken waarvan we weten dat het werkt. De inhoud van de opeenvolgende omslagen is: Omslag nr. 1: de start Omslag nr. 2: de missie Omslag nr. 3: de omgevingsanalyse Omslag nr. 4: de gegevensanalyse Omslag nr. 5: de doelstellingen Omslag nr. 6: de mensen & middelen Omslag nr. 7: de redactie & opvolking van het beleidsplan Deze omslagen zijn geen vervanging van de handleiding voor het aanvragen van een cultureel-erfgoedconvenant, zoals opgesteld door het agentschap Kunsten en Erfgoed. Neem tijdens de voorbereiding van je dossier dus ook deze handleiding erbij, 3

4 ALGEMENE SYSTEMATIEK: SCHETS VAN HET PLANNINGS- PROCES Hier geven we kort aan op welke manier de omslagen zijn opgevat. Je vindt hier ook een indicatie van het aantal vergaderingen dat aan elke omslag kan worden besteed. Je zult veel informatie buiten de vergaderingen moeten verzamelen die dan op een bijeenkomst wordt samengevoegd. Ervaring leert dat een goed beleidsplan al snel negen maanden voorbereiding vraagt. Omslag 1: de start Het intergemeentelijk samenwerkingsverband neemt rechtspersoonlijkheid aan en stelt een planningsteam en een kernteam aan. Je maakt hierbij duidelijke afspraken over de concrete opdracht en het concrete mandaat van het planningsteam. Het planningsteam komt samen en ontvangt algemene informatie door de voorzitter van het team. De stakeholders worden in kaart gebracht en gesegmenteerd. Aan de hand van die segmentering worden er afspraken gemaakt over de praktische organisatie en over de manier waarop de brede erfgoedgemeenschap bij het proces wordt betrokken. Omslag 2: de missie Het planningsteam en het kernteam formuleren de missie en de visie van het nieuwe cultureel-erfgoedconvenant aan de hand van een vragenlijst. Omslag 3: de gegevensverzameling Aan de hand van de voordien gemaakte segmentering van stakeholders worden op de eerste werkvergadering de taken verdeeld en afspraken gemaakt over de methodologie voor de inventaris van: het profiel van de samenwerkende gemeenten met historiek en huidige werking; het cultureel-erfgoedveld op het lokale niveau; de gegevens over en van de stakeholders (inclusief noden en verwachtingen); de gegevens over en van de interne werking; de gegevens over en van de externe omgeving. Na ongeveer één maand komt de vergadering opnieuw bijeen voor een korte stand van zaken om de resultaten te bespreken. Is er meer tijd nodig? Is iedereen bezig? Komen de resultaten binnen? Waar moeten we nog een extra inspanning leveren? Tijdens de tweede werkvergadering wordt dan het profiel van de convenantswerking opgemaakt en het cultureel erfgoed op lokaal niveau in kaart gebracht. De derde werkvergadering behandelt de gegevens over en van de stakeholders, aangevuld met de gegevens over en van de interne werking. De vierde werkbijeenkomst behandelt de gegevens over de externe omgeving. 4

5 Omslag 4: de gegevensanalyse Werkvergadering 1 brengt de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart (max. 6 volgens belang). Werkvergadering 2 formuleert de beleidsuitdagingen en -opties Tussen de twee vergaderingen in kunnen de leden van het team beleidsuitdagingen proberen te formuleren, zodat deze op de tweede vergadering kunnen besproken worden. Daarna worden de opties geformuleerd. Omslag 5: de doelstellingen Werkvergadering 1 zet de beleidsuitdagingen in algemene doelstellingen om; de algemene doelstellingen moeten zo meetbaar mogelijk zijn (SMART). Werkvergadering 2 leidt uit de algemene doelstellingen de concrete doelstellingen af; test of ze SMART genoeg zijn en probeert indicatoren te formuleren. Dit kan twee vergaderingen in beslag nemen. Werkvergadering 3 neemt de geformuleerde missie opnieuw ter hand en gaat na of deze missie in het licht van de geformuleerde doelstellingen nog aanpassingen behoeft. Omslag 6: de mensen & middelen Werkvergadering 1 verdeelt de taken (bv. een groep behandelt het aspect middelen, een andere groep het aspect mensen) en bespreekt de algemene systematiek. Werkvergadering 2 bespreekt de resultaten en werkt de begroting af. Omslag 7: de redactie & opvolging De resultaten van heel het project worden geëvalueerd in deze laatste werkvergadering. Het geheel (de aanvraag) wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de betrokken instanties. 5

6 WOORDVERKLARING WOORD VERKLARING LITERATUURTERM Actieplan Algemene doelstelling Beleidsuitdagingen Concrete doelstelling Beschrijft duidelijk hoe, wie, wat, wanneer, hoeveel om een doelstelling te realiseren. Een algemene doelstelling geldt voor een volledige beleidsperiode en schetst een gewenst resultaat voor de gehele organisatie Gedocumenteerde uitdaging voor het toekomstbeleid van de organisatie (resultaat van de gegevensanalyse) Schetst de situatie voor een specifieke organisatieonderdeel en/of voor een beperkte periode (meestal 1 jaar) Strategische doelstelling Operationele doelstelling Cultureel-erfgoedconvenant Doelstellingen Een onderhandelde overeenkomst met resultaatsverbintenis tussen de Vlaamse Gemeenschap en een intergemeentelijk samenwerkingsverband of (voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest) de Vlaamse Gemeenschapscommissie (VGC). Formulering van de gewenste situatie met specifiëring van de gewenste effecten en/of resultaten Gegevensanalyse Besluiten trekken uit de verzamelde gegevens SWOT-analyse of sterktezwakte analyse Gegevensverzameling Verzamelen van interne en externe gegevens over de organisatie en/of over belangrijke feiten voor de organisatie Kernteam Staat in voor de dagelijkse opvolging van de werkzaamheden; het kernteam doet vooral het voorbereidende werk en zorgt dat de verzamelde gegevens tijdig ter tafel liggen. Meetbare doelstellingen Een aftoetsbare (meetbare) doelstelling met een duidelijke Smartdoelstelling tijdsafbakening en een éénduidig gewenst resultaat. Missie Kernachtige tekst waarin de organisatie verklaart wat zij Mission statement doet, hoe, waarom, voor wie en welke waarden de organisatie belangrijk vindt Planningsteam Representatieve werkgroep met bevoegdheid om het beleidsplan te schrijven Programmaoverzicht Opsomming van de belangrijkste activiteiten van de Programmaportfolio organisatie Stakeholders alle individuen, groepen, partners, organisaties en instanties Belanghebbenden die belang hebben bij of invloed hebben op de organisatie of het brede erfgoedveld Strategie Een globale keuze van de middelen, mensen, financiën en van de prioriteiten om de doelstellingen te verwezenlijken 6

7 GEBRUIKTE AFKORTINGEN IGS RVB Intergemeentelijke samenwerkingsverband Raad van bestuur legende symbolen & kleurgebruik aanduiding Fasering Wat zegt de wet/het decreet hierover? voorbeeld voorbeelden in t kort belangrijke conclusies, samenvatting werkblad 7

8 WAARSCHUWING: DO S AND DONT S BIJ HET OPMAKEN VAN BELEIDSPLANNEN Omdat een gewaarschuwde man/vrouw er twee waard is, geven we graag voor de start van het proces een overzicht van de belangrijkste valkuilen waarvoor je moet oppassen: Werk elke omslag een voor een af. Laat je er niet toe verleiden om al doelstellingen te formuleren als de gegevensverzameling nog niet op punt staat. Elke stap bouwt hier voort op de vorige stap en je riskeert waardevolle informatie te mislopen als je de volgorde omdraait! Zorg dat een brede groep mensen bij het opstellen van het beleidsplan betrokken is, het slechtste wat je kunt doen, is er een politiek verhaal van maken of het beleidsplan enkel door cultuurbeleidscoördinatoren laten opstellen. Aan de andere kant: koppel geregeld terug naar de lokale beleidsmakers tijdens het proces. Als beleidsmakers dragen zij immers de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het convenant en bovendien is de kans groot dat een van hen het dossier ook zal verdedigen voor de beoordelingscommissie; het is dan ook uiterst belangrijk dat zij perfect op de hoogte zijn van de inhoud van het dossier en van de precieze doelstellingen van het cultureel-erfgoedconvenant. Sta open voor alle nieuwe elementen en schuif iedere vooropgestelde doelstelling voor het convenant opzij. De cultureel-erfgoedsector heeft een eigen taaltje en begrippenapparaat. Als je specifieke termen gebruikt (zoals immaterieel erfgoed, steunpunt, erfgoedgemeenschap, gemeenschapsgevoel) zorg dan dat je goed weet wat de (al dan niet decretale) definitie van deze begrippen is en verduidelijk op welke manier je deze begrippen interpreteert. Hou het onderscheid tussen doelen en acties goed in de gaten. Doelen beschrijven WAT er moet bereikt worden, acties vertellen HOE. Mix die twee invalshoeken niet door elkaar! Je hoeft de doelstellingen ook niet meer uitgebreid toe te lichten, ze moeten immers logisch voortkomen uit de gegevensverzameling en de gegevensanalyse. Vermijd dus herhalingen. Wees voldoende specifiek voor jouw regio: vermijd generieke doelstellingen die voor elk convenant zouden kunnen gelden. Neem nooit formuleringen uit de voorbeelden in deze omslagen letterlijk over, maar pas ze aan je regio aan. Zorg voor een aparte redactie van het beleidsplan en bundel niet zomaar alle werkinstrumenten samen. Trek grote lijnen, selecteer wat relevant is voor jullie verhaal en zorg voor een goede structuur. Geef niet te veel informatie: hou er rekening mee dat de mensen die het aanvraagdossier lezen geen zeeën van tijd hebben. Zorg dus voor een heldere structuur en trek grote lijnen. Duidelijk gemarkeerde tussentijdse samenvattingen kunnen ook helpen. Laat het plan nalezen door iemand die helemaal niet betrokken was bij het opstellen ervan. Zo test je meteen of het duidelijk en overzichtelijk genoeg is. Een goede gegevensverzameling is de beste manier om het werkveld te leren kennen, laat dat dus niet over aan anderen (externen). 8

9 fase 1 DE START Een aanvraag is zeker niet het werk van één persoon of één gemeente. Een aanvraag voor een intergemeentelijk erfgoedconvenant moet een zeer groot draagvlak hebben; lokale beleidsmakers, maar zeker ook de brede erfgoedgemeenschap, moeten zich ermee kunnen identificeren en ermee kunnen werken. Met andere woorden: de aanvraag wordt opgemaakt door een werkgroep binnen een breder samenwerkingsverband. Wij noemen het hier: het planningsteam. In deze omslag komen de volgende thema s aan bod: in t kort 1. Een intergemeentelijk samenwerkingsverband opzetten 2. De stakeholders in kaart brengen en segmenteren 3. Het plannings- en kernteam samenstellen 4. De brede erfgoedgemeenschap laten participeren 1. een intergemeentelijk samenwerkingsverband opzetten Het Cultureel-erfgoeddecreet (art. 68 2) stelt dat, om in aanmerking te komen voor subsidie, het intergemeentelijk samenwerkingsverband moet beschikken over rechtspersoonlijkheid, in overeenstemming met het decreet van 6 juli Hiervoor zijn de volgende mogelijkheden: projectvereniging: een samenwerkingsverband zonder beheersoverdracht dat tot doel heeft een duidelijk omschreven project te plannen, uit te voeren en te controleren; dienstverlenende vereniging: een samenwerkingsverband zonder beheersoverdracht dat tot doel heeft een duidelijk omschreven ondersteunende dienst te verlenen aan de deelnemende gemeenten, eventueel voor verschillende beleidsdomeinen; opdrachthoudende vereniging: een samenwerkingsverband met beheersoverdracht waaraan de deelnemende gemeenten de uitvoering van een of meer duidelijk omschreven bevoegdheden met betrekking tot een of meer functioneel samenhangende beleidsdomeinen toevertrouwen. De projectvereniging is een gebruiksvriendelijke procedure, waarvan verschillende lokale besturen gebruikmaken, zoals COMEET (het Meetjesland), Mijn-erfgoed (Mijnstreek) en Kempens Karakter. Kijk voor meer informatie op de www. erfgoedcellen.be. Indien het intergemeentelijke samenwerkingsverband nog geen rechtspersoonlijkheid heeft, is het dus zaak een nieuw samenwerkingsverband op te richten. In 2011 verscheen de publicatie Intergemeentelijke samenwerking in cultuur en erfgoed: een draaiboek. Dit boekje is een handig naslagwerk dat je kan helpen bij de oprichting van een intergemeentelijk samenwerkingsverband. Deze publicatie is gerealiseerd op initiatief van LOCUS, met de hulp van de VVSG en FARO. Je kunt het bestellen bij Politeia. Bij het uitwerken van de oprichtingsakte zijn de gemeentebesturen van de deelnemende gemeenten nauw betrokken. Daar wordt immers bepaald hoe het samenwerkingsverband er zal uitzien en wie er van welke gemeente afgevaardigd wordt om deel uit te maken van de nieuwe organisatiestructuur. 9

10 2. DE STAKEHOLDERS IN KAART BRENGEN EN SEGMENTEREN Een beleidsplan voor een cultureel-erfgoedconvenant is een opdracht die best aan een ruimere groep personen wordt toevertrouwd. Een breed planningsteam waarin verschillende perspectieven zijn vertegenwoordigd, biedt absoluut een meerwaarde. Alleen door nauwgezet te waken over de samenstelling van het planningsteam kun je ervoor zorgen dat het ganse traject en de bijbehorende rolverdeling voor iedereen duidelijk is. De beste manier om de diversiteit en de complementariteit van de leden onder de aandacht te brengen, is door de stakeholders al in de eerste fase in kaart te brengen. De stakeholders zijn alle individuen, groepen, partners, organisaties en instanties die belang hebben bij of invloed uitoefenen op de werking van het convenant of het brede erfgoedveld. Voorbeelden hiervan zijn subsidiërende overheden, erfgoedspelers binnen het werkveld, sponsors, partnerorganisaties, inspraakraden zoals erfgoed- of cultuurraden, andere actoren zoals cubeco s of bibliothecarissen, drukkingsgroepen, politici, steunpunten, scholen Een goed vertrekpunt voor je zoektocht naar stakeholders is de FARO-website. Op kan je voor jouw regio in een oogopslag zien welke erfgoedactoren er actief zijn. Maar uiteraard zijn niet alleen de cultureel-erfgoedactoren stakeholders van het convenant, ook organisaties en personen die niet rechtstreeks betrokken zijn bij erfgoed, kunnen een belangrijke rol spelen. Een paar bijkomende tips om stakeholders op te lijsten: voorbeeld op basis van een bestaande organisatiedatabank; op basis van een gekende lijst van erfgoedorganisaties; op basis van correspondentie en bestaande overleggroepen; op basis van kennis van het veld en voorbije acties en projecten, aangevuld met een schrijfgroep en gesprekken; door persoonlijke contacten en gesprekken; in werkgroepjes per gemeente: een trekker nam een vragenlijst als uitgangspunt. Op basis van de ervaringen van bestaande convenants maakten we een inspiratielijst die eventueel kan helpen om de stakeholders op te lijsten. 10

11 voorbeeld 1. Overheden 1.1. Lokaal cultuur- en/of vrijetijdsbeleid adviesorganen (erfgoed-, cultuur-, vrijetijdsraden) 1.2. Vlaams 1.3. Provinciaal: bv. museum- of depotconsulent 2. Musea en bezoekerscentra 2.1. Professioneel van landelijk niveau van regionaal niveau van lokaal niveau 2.2. Vrijwilligerswerking 3. Archieven 3.1. Professioneel van landelijk niveau van regionaal niveau van lokaal niveau 3.2. Vrijwilligerswerking 4. Bibliotheken en documentatiecentra 4.1. Professioneel van landelijk niveau van regionaal niveau van lokaal niveau 4.2. Vrijwilligerswerking 5. Verenigingen 5.1. Heemkundige kringen en geschied- en oudheidkundige verenigingen 5.2. Familiekunde 5.3. Volkskundige verenigingen 5.4. Volkskunst 5.5. Thematische erfgoedverenigingen (bv. Boerenkrijg, Ryenaert) 5.6. Socioculturele verenigingen (bv. fotoclubs, gidsenkringen ) 6. Privé-erfgoedeigenaars 7. Landelijke dienstverlenende erfgoedorganisaties (bv. expertisecentra of organisaties voor volkscultuur) 7.1. Op grondgebied 7.2. Niet op grondgebied 8. Andere organisaties die erfgoedontsluiting en bewaring niet als kerntaak hebben, maar er wel een werking rond ontplooien 8.1. Scholen en onderwijs 8.2. Kunsthuizen en theatergezelschappen 8.3. Steunpunt voor vrijwilligerswerk 8.4. Jeugdbeleid 8.5. Toeristische dienst 9. Publiek 11

12 Eens de lijst opgesteld, is het zaak om de stakeholders te segmenteren. Uiteraard zijn zij niet allemaal even belangrijk voor de werking van het convenant: daarom is het aangewezen om ze in te delen volgens graad van belangrijkheid en daar hun aandeel in het proces op af te stemmen. Heel belangrijke stakeholders kunnen vertegenwoordigd zijn in het planningsteam, andere kunnen intensiever bevraagd worden dan de minder belangrijke stakeholders, enz. Het segmenteren van stakeholders kan volgens verschillende functies gebeuren: in functie van de invloed die ze uitoefenen op het IGS met een convenant; in functie van hun relevantie of belang voor het IGS; in functie van de rol die zij vervullen binnen het IGS. Overweeg goed waar je voor kiest. Het zijn immers niet altijd de meest relevante stakeholders die het meeste invloed uitoefenen op de werking van het samenwerkingsverband. Zo kan een heemkundige kring weinig invloed uitoefenen op het samenwerkingsverband, maar wel relevant zijn voor het uitbouwen van een goede lokale werking. Een opdeling in functie van de invloed kan vier categorieën onderscheiden: directe invloed op de organisatie of de middelen (subsidiërende overheid, sponsors, georganiseerde erfgoedspelers, partners ); directe invloed op de dienstverlening of het aanbod (erfgoedactoren, bereikte en potentiële doelgroep, medewerkers, directies van andere organisaties ) directe invloed op de omgeving van de organisatie (andere erfgoedcellen, andere organisaties, gemeentelijke diensten, scholen ) indirecte invloed op de omgeving van de organisatie (steunpunten, landelijke besturen van erfgoedorganisaties, drukkingsgroepen, wijkverenigingen, politieke partijen ) Voor een opdeling in functie van relevantie of belang moeten ook vooraf criteria afgesproken worden: zo kun je selecteren in functie van expertise, maar ook in functie van de collectie. In het eerste geval zal degene met de meeste expertise als meest relevant beschouwd worden; in het tweede geval zal degene met de belangrijkste collectie als meest relevante gezien worden. Voor beide zijn argumenten te vinden: alles hangt af van wat er aanwezig is binnen het werkveld van het toekomstige convenant. Maak voor het segmenteren van de stakeholders gebruik van het werkblad dat je achteraan deze omslag vindt. 3. HET PLANNINGS- EN KERNTEAM SAMENSTELLEN Voor de opmaak van het beleidsplan heb je verschillende teams nodig: planningsteam: met vertegenwoordigers van de belangrijkste stakeholders (zie hoger), denk aan een team van ongeveer negen mensen. kernteam: staat in voor de dagelijkse opvolging van de werkzaamheden. Het kernteam doet vooral het voorbereidende werk en zorgt dat de verzamelde gegevens tijdig ter tafel liggen. Dit kleinere team telt drie à vier leden. werkgroepen: om bepaalde aspecten van de gegevensverzameling op zich te nemen (zie punt 4). Voor al deze groepen is het belangrijk goede afspraken te maken over hun opdracht en verantwoordelijkheden (zie punt 5). In het planningsteam zijn de belangrijkste stakeholders (zie hoger) vertegenwoordigd. Opdat het team goed zou kunnen werken, moet het de volledige steun hebben van de Raad van Bestuur. Vraag dus aan de RvB een expliciet mandaat voor het planningsteam. Omgekeerd is het heel belangrijk dat het team geregeld terugkoppelt naar de RvB. Spreek daarom meteen af hoe en wanneer je die terugkoppelmomenten voorziet. Hou bij de samenstelling van dit team verder rekening met de volgende tips: 12

13 in t kort Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van het IGS bestaat het team uit een of meer vertegenwoordigers van elke betrokken gemeente en dit in functie van de segmentering van de stakeholders, bv. de cultuur- of vrijetijdscoördinator, de archivaris, museumconservator. Om de gedragenheid van de bredere erfgoedgemeenschap te verzekeren, is het aangewezen om belangrijke vertegenwoordigers van deze gemeenschap in het team op te nemen. Streef daarbij naar complementariteit: dus zowel vertegenwoordigers van collectiebeherende erfgoedactoren (musea, archieven) als vertegenwoordigers van vrijwilligersorganisaties, zoals de heemkundige kring. Een insteek vanuit andere beleidssectoren (het onderwijsbeleid, het jeugd- en seniorenbeleid, het beleid voor het onroerend erfgoed en het beleid op het vlak van toerisme) kan ook interessant zijn voor zover ze belangrijk genoeg geacht worden. De deelnemers zullen de bereidheid tonen om samen te werken. Dit betekent niet dat ze niet van mening mogen verschillen, maar ze willen zich wel engageren om de meningsverschillen door te praten en te zoeken naar oplossingen. Het is tevens belangrijk dat de personen die voor het planningsteam aangesproken worden in staat zijn om beleidsmatig te denken: verder dan de behoeften van de eigen organisatie. Er is voldoende variatie in persoonlijkheden (bijvoorbeeld: niet uitsluitend mensen die eerder voorzichtig of strategisch zijn ingesteld, maar ook actiemensen, of niet uitsluitend ervaren mensen, maar ook nieuwkomers, enz.). Het kan interessant zijn om ook mensen met iets meer afstand in te schakelen. Zij kunnen vragen stellen over jargon, taboes en vanzelfsprekendheden die misschien niet door iedereen op dezelfde manier begrepen worden. Zij kunnen bestaande patronen doorbreken en bijdragen tot een objectievere benadering. Het team zal enerzijds voldoende bewegingsruimte hebben, maar anderzijds toch een duidelijke opdracht en een duidelijk mandaat van de RvB van het IGS krijgen. De teamleden zullen over voldoende, maar niet onbeperkte tijd beschikken om hun opdracht uit te voeren: het opstellen van een beleidsplan duurt ongeveer negen maanden. Het team moet voldoende werkingsmiddelen krijgen, bij voorkeur neemt een stafmedewerker de opstelling van het beleidsplan voor zijn of haar rekening. Belangrijk is ook dat het planningsteam geleid wordt door iemand die van wanten weet. Een goede vergadertechniek, een degelijke voorbereiding van het team, een goede nazorg van de vergaderingen, duidelijke besluitvorming, goede afspraken, een correcte uitvoering en opvolging van de beslissingen zijn onontbeerlijke voorwaarden om doelgericht en doelmatig te werken. Het planningsteam stuurt het hele proces van beleidsplanning en zorgt op ieder cruciaal moment voor de nodige informatie. Het is een onontbeerlijke voorwaarde om te lukken en om de hele organisatie van beneden tot boven op eenzelfde lijn te krijgen. Bij een intergemeentelijk samenwerkingsverband kan het planningsteam erg groot zijn. In dat geval duid je best een kernteam aan, dat de eigenlijke redactie dagelijks opvolgt. Vaak stellen gemeenten hiervoor een personeelslid (deeltijds of halftijds) vrij. De voorzitter van het planningsteam maakt uiteraard ook deel uit van het kernteam. 13

14 4. DE BREDE ERFGOEDGEMEENSCHAP LATEN PARTICIPEREN Bij een erfgoedconvenant is steeds een brede erfgoedgemeenschap betrokken. Het planningsteam stuurt de opstelling van het beleidsplan aan en koppelt bij voorkeur meerdere keren terug naar een bredere gemeenschap. Hierbij is het aangewezen om niet alleen maar informatie te verspreiden, maar om deze brede erfgoedgemeenschap ook echt te betrekken bij de beleidsvorming. Op die manier wordt het plan mee gedragen door een brede gemeenschap. Daarom is het een goed idee om naast een planningsteam ook een aantal werkgroepen op te richten, waar vertegenwoordigers van de bredere groep de kans krijgen om mee te helpen en te denken. Je kunt hiervoor klassieke werkgroepen inschakelen met een duidelijk afgebakende opdracht, een concrete taak en een beperkte termijn. Heb je meer tijd en wil je het over een creatievere boeg gooien, dan zijn de communities of practice een interessant model om gemeenschapsvorming te creëren. Een woordje uitleg: Communities of practice zijn een organisatiestructuur waarin mensen regelmatig samenwerken en zo (impliciete) kennis delen, uitbreiden en creëren. Bovendien scherpen ze hun individuele vaardigheden aan en bouwen een netwerk van contacten uit. Belangrijk voor de opzet van deze communities is dat zij losstaan van de onderhandelingstafel. Het zijn regelmatig samenkomende groepen waar hiërarchie geen rol speelt, maar waar de leden op basis van gelijkwaardigheid elkaar willen versterken. Omdat de groepen weinig concrete richtlijnen meekrijgen, krijgen de deelnemers de kans om creatief te denken. Het planningsteam beslist uiteindelijk of het die ideeën meeneemt of niet. Communities kunnen collega s en specialisten op een domein samenbrengen, maar het kan ook heel interessant zijn om verschillende profielen rond de tafel te zetten en bijvoorbeeld ook vertegenwoordigers van andere beleidsdomeinen op te nemen. In functie van het doel dat de leden zich stellen, onderscheiden we vier subdoelen voor het opzetten van dergelijke communities bij het opstellen van een beleidsplan: goede voorbeelden en informatie inventariseren; een gedeelde erfgoedpraktijk vormgeven (tekstvoorstellen voor het beleidsplan formuleren); innovatie in de erfgoedsector tot stand brengen (nadenken over nieuwe mogelijkheden en modellen); de bredere erfgoedgemeenschap bevragen bij het opstellen van het beleidsplan. Verderop in de bundel suggereren we een aantal werkvormen en tools. Je kunt die groepen op voorhand opstarten of ze adhoc in het leven roepen om een bepaalde opdracht uit te voeren. Maak de structuur niet te complex en bouw geen eindeloze constructie uit van groepen en subgroepen. voorbeeld Voorbeeld: Bij het intergemeentelijk samenwerkingsverband Kempens Karakter werd de samenwerking tussen de zeven gemeenten en verschillende betrokken heemkringen geconcretiseerd in een werkstructuur die een drietal onderdelen kende: plenaire stuurgroep met werkgroepen; kerngroep voor de dagdagelijkse en administratieve opvolging; lokale fora per gemeente om inventarissen op te maken en het lokale draagvlak nog te verbreden. Er moet een goede afspraak worden gemaakt tussen het planningsteam, het kernteam en de Raad van Bestuur van het intergemeentelijk samenwerkingsverband en de onderliggende werkgroepen. Baken de doelen, de opdrachten en het mandaat van elk type groep duidelijk af. Zet alle afspraken op papier, zodat er tijdens het proces geen onduidelijkheid over kan bestaan. Het overzicht van de gemaakte afspraken kan ook aan de overheid het bewijs leveren dat het beleidsplan het gevolg is van een democratisch proces. In de werkbladen vind je een schema dat je voor elke groep kunt invullen. 14

15 5. AFSPRAKEN VOOR EEN GOEDE WERKING We beklemtoonden al eerder dat een planningsteam gemandateerd moet zijn door de Raad van Bestuur. Een aantal basisafspraken zijn nodig om een vlotte werking te kunnen garanderen. Hieronder zetten we er een aantal op een rijtje: voorbeeld In de eerste plaats moet er duidelijkheid zijn over het doel en de motivatie van het beleidsplan: waarom wordt er een beleidsplan opgemaakt? Neem hiervoor de doelstellingen van het gemeentelijke beleid en de bepalingen uit het Cultureel-erfgoeddecreet als uitgangspunt. Vervolgens worden de grote lijnen van het planningsproces vastgelegd: welke stappen worden tegen wanneer gezet? Je kunt je laten leiden door de tijdsinvestering op de omslagen. Wat zijn de bevoegdheden, het mandaat en de rol van het planningsteam en de eventuele onderliggende werkgroepen of communities of practice? Welke groepen geven advies en welke groepen hebben een beslissingsbevoegdheid? En hoever kan het team gaan: waarover kan het autonoom beslissen en waarover niet? Bv. de opmaak van de vragenlijst voor de bevraging van de belanghebbenden kan een zaak zijn van het team of men beslist dat de Raad van Bestuur toch eerst zijn goedkeuring moet geven over de gestelde vragen. De manier van vragen stellen of de keuze van de vragen is immers niet onbelangrijk. Je kunt allerlei praktische zaken afspreken: wie de vergaderingen voorzit, wie het verslag maakt, of er een onkostenregeling is, wat de werkingsmiddelen zijn, de plaats van vergaderen, de wijze van interne communicatie en terbeschikkingstelling van documenten, enz. Een duidelijke taakverdeling tussen de gemeentes is van belang. Er wordt afgesproken op welke manier en wanneer teruggekoppeld wordt naar de bredere erfgoedgemeenschap en naar de onderliggende werkgroepen en wanneer de conclusies, voorstellen of aanbevelingen worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur. Om het proces tijdig af te ronden raden we aan dat het planningsteam mikt op de afwerking tegen eind december, zodat er nog bijsturingen mogelijk zijn voor de uiterste indiendatum van 1 april. Het definitieve plan moet immers goedgekeurd worden door de Raad van Bestuur. Dit geheel van afspraken kan omslachtig lijken, maar de praktijk heeft er toch wel het nut van aangetoond. Hoe beter de brede groep van betrokkenen geïnformeerd is over het verloop van het traject, des te gemakkelijker het zal zijn om het plan door hen te laten goedkeuren (en nadien ook uit te voeren). Een spreekwoord zegt: goede afspraken maken goede vrienden. 15

16 WERKBLAD SEGMENTEREN STAKEHOLDERS Lijst van de stakeholders per gemeente: Musea (naast professionele medewerkers ook de vrienden van ) Archieven Bibliotheken Heemkundige kringen Volkskundige verenigingen (bv. carnaval, kantverenigingen, schuttersgilden ) Gilden Kerkfabrieken Foto- en filmclubs Comités in kader erfgoeddag en open monumentendag Inspraakraden zoals cultuurraden, erfgoedraden, Basis waarop de segmentering gebeurt: Meest belangrijk: Indeling van de stakeholders per segment: De belangrijkste stakeholders zijn: * Geef met een * aan welke in het planningsteam vertegenwoordigd zijn. De belangrijke stakeholders zijn: De minder belangrijke stakeholders zijn: 16

17 WERKBLAD OPZET GROEPEN Vul voor elke groep die betrokken is bij het opstellen van het beleidsplan het onderstaande overzicht in zodat de opdracht en het mandaat duidelijk is. [NAAM VAN DE GROEP]:.. AFSPRAAK met Intergemeentelijk samenwerkingsverband:.. Datum:.. Type groep (werkgroep of community of practice):.. Doel, thema en opdracht van de groep:.. Bevoegdheden van de groep:.. Relatie met andere groepen (rapporteringslijn):.. Afspraken met betrekking tot de groep Voorzitter.. Secretaris.. Vergaderplaats.. Werkingsmiddelen.. Onkostenvergoeding.. Tijdstabel* Welke stappen, wanneer? *niet strikt van toepassing op de communities of practice 17

18 fase 2 DE MISSIE WAT EN WAAROM? Een van de doelstellingen bij het maken van een beleidsplan is de neuzen in dezelfde richting krijgen, zodat alle betrokkenen bij het IGS hetzelfde nastreven en het convenant op eenzelfde manier begrijpen. Het formuleren van de missie is hierin een belangrijke stap. IGS en met een cultureel-erfgoedconvenant formuleren vaak een beknopte missie en een wat uitgebreidere visietekst. De missie geeft dan aan wat hun gemeenschappelijk streefdoel is; de visie geeft aan welke waarden en normen deze missie ondersteunen. In deze omslag gaan we in op de volgende aspecten: in t kort 1. Wat is een missie? 2. Welke vragen kunnen helpen bij de formulering van een missie? 3. Wat is een visie? 4. Welke vragen kunnen helpen bij de formulering van een visie? 5. Voorbeeld en werkblad 1. WAT IS EEN MISSIE? Het belangrijkste in het kader van beleidsontwikkeling is: dat alle betrokkenen weten waarover ze spreken en dat met de gebruikte terminologie hetzelfde bedoeld wordt; dat de missie duidelijk en motiverend is en; dat de missie duidelijk definieert wat het IGS met het convenant wil bereiken, wat het doet en waarom het dit doet. Een goede missie heeft de volgende eigenschappen: Ze is uniek en specifiek. Ze kan alleen betrekking hebben op dat ene IGS met een convenant en de buitenwereld moet meteen weten waarvoor het convenant staat. Een goede toetsvraag is ook: wat zou de samenleving missen indien het convenant er niet was? Ze is oneindig (the sky is the limit). Een goede missie is nooit volbracht, er blijft altijd werk aan de winkel! Omdat er al verschillende intergemeentelijke samenwerkingsverbanden met een convenant bestaan, is het aan te raden om hun missies eens op te zoeken via het internet. Je krijgt zo meteen een goed idee van de werking van een convenant. Een goed vertrekpunt is Als vertrekpunt kun je alvast de statuten van het bestaande publiekrechtelijke samenwerkingsverband (projectvereniging, dienstverlenende vereniging, opdrachthoudende vereniging) nemen. 2. WELKE VRAGEN KUNNEN HELPEN BIJ DE FORMULERING VAN EEN MISSIE? Het opstellen van een missie is een belangrijke stap in je beleidsplan. Vaak heb je hier meerdere stappen voor nodig: begin met de krijtlijnen aan het begin van het beleidsplanningsproces en kijk na afloop ervan terug naar de missie om deze verder aan te vullen. De onderstaande vragen zijn een leidraad bij het opstellen van een missie. Een eerste reeks vragen peilt naar het eindresultaat. Waartoe bestaat het cultureel-erfgoedconvenant? Aan welke fundamentele behoeften van het lokale erfgoedveld komt de oprichting van een nieuw convenant tegemoet? Wat zou er zonder zo n convenantswerking verloren zijn? Wat is de bestaansreden van het convenant? Welke opdrachten krijgt het IGS van de overheid bij het afsluiten van een cultureel-erfgoedconvenant? 18

19 De bedoeling van het cultureel-erfgoedconvenant is de stimulering van het lokaal cultureel-erfgoedbeleid. Het agentschap verduidelijkt in zijn handleiding welke aspecten dit beleid zou moeten omvatten (zie handleiding van het agentschap, p. 6 en ook het Cultureel-erfgoeddecreet, art. 170). Je kunt vertrekken van de vier doelstellingen die het Cultureel-erfgoeddecreet omschrijft (art. 170): 1 de zorg voor en de ontsluiting van lokaal cultureel erfgoed, vanuit een integrale en geïntegreerde visie; 2 de ontwikkeling en uitwisseling van kennis en expertise binnen het lokale cultureel-erfgoedveld; 3 de ontwikkeling en uitwisseling van geïntegreerde cultureel-erfgoedpraktijken, in overleg met andere gemeenten zoals vermeld in artikel 154 en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, en gecoördineerd door het steunpunt; 4 het vergroten van het maatschappelijk draagvlak voor cultureel erfgoed. Een tweede reeks vragen probeert duidelijk te maken wat het convenant doet. Wat zijn de belangrijkste activiteiten? Op welke manier wil het IGS die realiseren? Wat is de belangrijkste dienstverlening? Welk type erfgoed wil het IGS met het convenant ondersteunen? Zijn er bepaalde thematische lijnen waar het convenant op wil inzetten? Welke erfgoedgemeenschap kan een beroep doen op het convenant? Het onderstaande schema geeft een overzicht van een aantal belangrijke definities die in de doelstelling van een convenant kunnen meespelen: Cultureel erfgoed: roerend en immaterieel erfgoed dat als betekenisdrager uit het verleden gemeenschappelijke betekenis verkrijgt binnen een cultureel referentiekader. Cultureel-erfgoedgemeenschap: een gemeenschap die bestaat uit organisaties en personen die een bijzondere waarde hechten aan het cultureel erfgoed of specifieke aspecten ervan, en die het cultureel erfgoed of aspecten ervan door publieke actie wil behouden en doorgeven aan toekomstige generaties (art.2, 5 ) Integraal erfgoedbeleid bevat de volgende vier basisfuncties: verzamelen behoud en beheer onderzoek publiekswerking De UNESCO-conventie voor immaterieel erfgoed lanceerde het begrip safeguarding. Hieronder vallen onder andere de volgende activiteiten: de identificatie de documentatie het wetenschappelijk onderzoek de bewaring de bescherming de promotie de versterking de overdracht van immaterieel cultureel erfgoed, in het bijzonder door formeel en niet-formeel onderwijs het revitaliseren van verschillende aspecten van dat erfgoed Nederlandse equivalenten voor safeguarding zijn borgen, waarborgen of koesteren. 19

20 3. WAT IS EEN VISIE? Een missie (of opdrachtverklaring) moet een richtinggevende visie bevatten voor zowel de essentiële waarden, basisoriëntaties en algemene doelstellingen als voor de werking en de interne organisatie. Aangezien een convenant wordt aangegaan met meerdere partners, is het aan te raden om de visie te formuleren in een afzonderlijke visietekst. Intergemeentelijk samenwerkingen zijn niet eenvoudig en het vraagt een hele evenwichtsoefening om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen; het is dan ook belangrijk dat de gemeenschappelijke visie grondig uitgeklaard wordt. Met de visietekst druk je uit hoe het IGS met een convenant zijn rol en verantwoordelijkheid opvat en welke waarden en normen binnen het convenant gehanteerd worden. Een goede visie geeft aan: Vanuit welke waarden en normen wordt geopereerd: de plaats die vrijwilligers innemen binnen de werking van het convenant, de aandacht voor diversiteit en/of duurzaamheid, het belang dat men hecht aan experiment en innovatie, aandacht voor participatie van een breed publiek Welke drijfveer wordt gehanteerd om de doelen te bereiken: gemeenschappelijkheid of complementariteit, aandacht van de gemeentelijke overheid voor erfgoed, of net niet, Omdat er al verschillende IGS en met een convenant bestaan, is het aan te raden om ook eens naar hun visietekst te kijken. Je krijgt zo meteen een goed idee van de werking van een convenant. Een goed vertrekpunt is 4. WELKE VRAGEN KUNNEN HELPEN BIJ DE FORMULERING VAN EEN VISIE? Een eerste reeks vragen peilt naar de waarden en normen die men binnen het convenant hanteert? Wat zijn de belangrijkste waarden die het convenant leidt in zijn interacties? In welke mate wil je vrijwilligers hun plaats geven, is diversiteit of duurzaamheid in het convenant opgenomen? Laat je alleen inspraak toe van georganiseerde actoren of wil je het brede publiek hierbij actief betrekken? Welke normverschillen die moeten uitgeklaard worden zijn er tussen de verschillende gemeenten? Een tweede reeks vragen peilt naar de drijfveer van waaruit men beslist om samen te werken Wat zijn de belangrijkste veronderstellingen van waaruit het convenant doet wat het doet? Wat bindt ons? Bv. geografische overeenkomsten, gemeenschappelijke volksgebruiken Hoe aanvullend zijn de verschillende participerende gemeenten? Wat heeft de ene wel en de andere niet en hoe kan dat een geheel vormen? Wordt in elke participerende gemeente evenveel aandacht besteed aan erfgoed en wat kunnen we van elkaar leren? Welke krachten wil je gebruiken om meer aandacht te vestigen op een verwaarloosde tak van erfgoed? 20

21 5. VOORBEELDEN voorbeeld Voorbeeld1 : Missie van FARO, Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed 1. FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed vzw is het steunpunt zoals beschreven in hoofdstuk 1 van het erfgoeddecreet van 23 mei 2008 en zoals bedoeld is in alle daaruit voorvloeiende teksten. 2. FARO draagt door zijn werking bewust bij tot een democratische en open samenleving, waar pluralisme, diversiteit, verdraagzaamheid, respect, gelijke kansen, solidariteit en duurzaamheid centrale waarden zijn. 3. FARO ijvert op een dynamische, hedendaagse, ethisch en deontologisch verantwoorde én reflectieve manier voor een kwaliteitsvolle en duurzame zorg voor en ontsluiting van erfgoed. Culturele dynamiek staat daarbij centraal. 4. FARO is het centrale knooppunt in een netwerk van cultureel-erfgoedorganisaties en -gemeenschappen dat in Vlaanderen cultureel-erfgoedbeleving bij burgers cultiveert, representeert, erkent en ontsluit. 5. FARO vervult een intermediaire en ondersteunende functie voor het cultureel-erfgoedveld, voor de Vlaamse overheid, en voor lokale en provinciale besturen. 6. FARO werkt proactief mee aan de verdere ontwikkeling, innovatie en implementatie van verschillende erfgoedstudies en -praktijken zoals ze onder andere ontwikkeld worden in de museologie, de archiefwetenschap en het hedendaags documentenbeheer, de informatie- en bibliotheekwetenschap en de etnologie in Vlaanderen. Dit alles gebeurt binnen een internationaal en interdisciplinair referentiekader. 7. FARO fungeert op het vlak van cultureel erfgoed als tussenschakel voor Vlaanderen of België in een internationaal netwerk van organisaties, in het bijzonder in de werking van programma s van internationale, bilaterale en multilaterale netwerken en organisaties. 8. FARO plaatst cultureel erfgoed actief en bewust in een breed-maatschappelijk kader en creëert actief en bewust bruggen tussen kunsten en erfgoed en tussen sociaal-cultureel werk en erfgoed. voorbeeld Voorbeeld 2: visie van FARO, Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed: beschouwt het begrip erfgoed als een dynamische categorie en constructie. Culturele dynamiek vormt hierbij het sleutelbegrip. hanteert de breedst mogelijke betekenis van cultureel erfgoed speelt in op de noden van de cultureel-erfgoedsector in Vlaanderen en detecteert en versterkt interessante tendensen, goede voorbeeldpraktijken, beloftevolle ontwikkelingen en innovaties in binnen- en buitenland. streeft actief naar het (laten) uitdragen en (laten) toepassen van middelen, internationale standaarden, methoden en resultaten van innoverende, interdisciplinaire, actuele en reflexieve erfgoedpraktijken en studies vanuit een breed internationaal perspectief. jaagt het publieke debat over cultureel erfgoed aan en biedt vernieuwende perspectieven op roerend en immaterieel erfgoed. zorgt in zijn werking en bij de uitvoering van het cultureel-erfgoeddecreet en andere decreten en maatregelen, voor een billijk evenwicht tussen de verschillende organisaties van het erfgoedveld in de breedste betekenis van het woord. is een wezenlijke katalysator in allerlei beleidsprocessen binnen en buiten de culturele erfgoedsector. speelt actief in op aandachtspunten zoals geformuleerd in de kaderconventie van Faro (2005) en tracht deze mee te realiseren. schenkt bijzondere aandacht aan het vrijwilligerswerk en het verenigingsleven. speelt in op UNESCO-conventies, programma s en charters die FARO voor het cultureel erfgoed in Vlaanderen van belang acht en zet zich actief in voor de implementatie ervan. speelt een belangrijke rol in de nationale en internationale ontwikkelingen omtrent integrale zorg, beheer en behoud en de ontsluiting van roerend en immaterieel erfgoed. maakt duidelijk dat cultureel erfgoed inclusief en open moet benaderd worden en speelt actief in op het feit dat Vlaanderen, en bij uitbreiding de wereld, een dynamische, diverse samenleving is. stimuleert kritische omgang met processen van collectieve identiteitsconstructie en -perceptie om positieve 21

22 effecten te sorteren op de democratische en open samenleving en beleving van interculturaliteit. zet in op het cultiveren van methodes en principes van strategische planning en kwaliteitsvol organisatiemanagement en -ontwikkeling in de cultureel-erfgoedsector in Vlaanderen. vindt een investering in erfgoededucatie en bij uitbreiding het creëren van bruggen naar het onderwijs belangrijk. voorbeeld Voorbeeld 3: Missie van intergemeentelijk convenant Kempens karakter Kempens Karakter is een samenwerking tussen de gemeenten Grobbendonk, Herentals, Herenthout, Lille, Nijlen, Berlaar, Lier, Olen en Vorselaar, kortom het geografische centrum van de Antwerpse Kempen. Dit intergemeentelijke samenwerkingsverband wil met behulp van het erfgoedconvenant de erfgoedwerking in de regio verder uitbouwen en versterken. Onze regio is doordrongen van erfgoed. Erfgoed is hier bovendien geen op zichzelf staand fenomeen maar het bevindt zich bij én onder de mensen zelf. We beschikken enerzijds over interessant én verrassend roerend en onroerend erfgoed maar onze regio staat vooral bol van het immateriële erfgoed. Kempens Karakter focust daarom op drie belangrijke thema s: de volksgebruiken (zoals Kempense tradities en gebruiken), het erfgoed dat voortkomt uit de specifieke landschappelijke context (land van Nete en Aa, natuurgebieden, Kempische Heuvelrug, ) en het lokale vakmanschap (kunsten, ambachten t.e.m. nijverheden en industrie). De zeven gemeenten willen daartoe intergemeentelijk samenwerken en zien een erfgoedconvenant als een belangrijke katalysator. Aandachtspunten daarbij zijn: de samenwerking tussen de diverse actoren (netwerking en het betrekken van verschillende actoren bijv. de heemkringen die in de regio zeer actief zijn); de professionaliteit in de erfgoedwerking ( interne versterking - bijv. de materiële zorg en het registreren van erfgoed, professionele archiefwerking en afstemming tussen musea); de valorisatie van het erfgoed (externe publiekswerking, promotie, activiteiten en communicatie) van erfgoed. voorbeeld Voorbeeld 4: Visie van intergemeentelijk convenant Kempens karakter. geografisch hart van de Antwerpse Kempen De negen gemeenten van Kempens Karakter vormen het geografische hart van de Antwerpse Kempen. Ook inzake de erfgoedwerking vullen ze een lacune op in Vlaanderen en de provincie. Er zijn in de provincie ook erfgoedinitiatieven in Turnhout, Mechelen en Antwerpen. Deze regio wil duidelijk de kaarttrekken van een regionale, intergemeentelijke samenwerking met gelijk(w)aardige gemeenten. Ook geografisch vullen de vier bewegingen elkaar prima aan. De Antwerpse erfgoedcel focust op Antwerpen als stad, Turnhout zal zijn intergemeentelijk samenwerkingsverband heroriënteren om ook de samenwerking inzake erfgoed te verbreden (Beerse, Vosselaar, Oud-Turnhout) en de stad Lier bevindt zich meer ten zuidwesten, in het arrondissement Mechelen. De regio van Kempens Karakter zal zich duidelijk als een erfgoedregio profileren en laat ook de deur open om in de toekomst zijn werking te verbreden in de Midden- en Zuiderkempen. Op die manier verkrijgen we in de provincie en Vlaanderen een mooie dekking van de Antwerpse/Kempense erfgoedwerking. immaterieel erfgoed De naam Kempens Karakter zegt het zelf: de Kempen (en zeker ook onze regio) heeft een heel rijke traditie en dus ook veel immaterieel erfgoed de regio zit dus vol karakter. Op Dr. Weyns1 na heeft niemand het ooit echt goed beschreven maar de Kempen kent een hele rijke en lange geschiedenis. Het is dan ook niet vreemd dat er nog heel veel kenmerken uit de oude Frankische tijd terug te vinden zijn in onze streek. Die rijke geschiedenis zorgt voor een rijke traditie en veel immaterieel erfgoed: de typisch Kempense volksgebruiken, de tradities, de -vaak christelijk geïnspireerde- feesten en optochten, volksverhalen, dialecten, 22

23 Dat betekent natuurlijk niet dat er geen roerend erfgoed is, wel integendeel. Het betreft echter veelal kleinschalig (maar wel verrassend) roerend erfgoed. (. drie belangrijke thema s Om de inhoudelijke focus voor de erfgoedwerking in onze regio te bepalen, werd in de schoot van de stuurgroep een structuur met drie werkgroepen opgericht. De thema s ervan werden bepaald op basis van een brede lijst (zie bijlagen) die door de verschillende gemeenten werd opgemaakt: 1) Volksgebruiken en volksdevotie in de Kempense regio 2) Landschappelijk en agrarisch erfgoed in de regio 3) Lokaal vakmanschap, nijverheden en ambachten in de regio. ( ) Volksgebruiken en -tradities Onze Kempense regio beschikt over heel wat interessant erfgoed rond volksgebruiken en volkstradities (zie bijlagen). Het erfgoed rond de gebruiken, tradities en rituelen die meestal binnen de kleine kring van het gezin, de familie, de buurt, het gehucht of de parochie werden beleefd, biedt bovendien een opmerkelijke kijk op het landelijke, (bij)gelovige en speelse karakter van onze streek. Het erfgoed rond volksgebruiken en -tradities is zowel roerend, immaterieel als onroerend van aard. In het algemeen stellen we vast dat de kennis over en de betekenis van het erfgoed rond volksgebruiken en -tradities verdwenen is of dreigt te verdwijnen, al is er vooral bij de oudere generaties nog heel wat knowhow aanwezig. (.) Dr. Jozef Weyns was brein en bouwer van het Vlaams Openluchtmuseum Bokrijk, bezieler van de heem- en volkskunde in Vlaanderen. Hij stierf te Bokrijk op 15 juli Hij liet een encyclopedie van de materiële volkscultuur na in de vorm van het boek Volkshuisraad in Vlaanderen na. Dit ontzaglijke werk in vier delen vermeldt naam, vorm, gebruik, volkskundig belang en geschiedenis van de huishoudelijke voorwerpen. (..) Landschappelijk en agrarisch erfgoed In het gebied zijn er bijzonder veel natuurgebieden met hoge landschappelijke waarde. Een erfgoedconvenant is vanzelfsprekend niet bedoeld om die gebieden te verwerven of te onderhouden. Wel kunnen we het roerende of immateriële luik ervan benadrukken door o.a. de geschiedenis ervan te onderzoeken via archieven, de vroegere bewoning en bestemming (landbouw) ervan na te gaan, de verhalen (volksverhalen) over die gebieden te achterhalen, mondelinge informatie erover te registreren via interviews. Eventueel kunnen de overblijfselen van vroegere bestemmingen worden bewaard (bijv. de houtkanten, oude wegen, kerkpaden, stroperspaden, ). Archeologisch onderzoek kan immateriële gegevens opleveren over de heel vroege bewoning (er waren in de regio bijv. nogal wat Romeinse nederzettingen). De resultaten kunnen gebundeld worden en bijdragen tot beter inzicht en begrip van de landelijke regio. Door die resultaten wereldkundig te maken, kan de belangstelling en het respect bij de bevolking en de jeugd (educatief aspect) aangewakkerd worden. Inspiratie: wisselwerking tussen natuur & cultuur Vele boeiende natuurcomponenten in de Kempen zijn uit een traditionele wisselwerking van natuur en cultuur voortgekomen. Op die manier kan natuur ook een link leggen naar de twee andere inhoudelijke thema s, met name volksgebruiken en lokaal vakmanschap. Dat is zeer uniek en bijzonder voor onze regio. (..) Archeologie Opvallende oude landschapsstructuren, kleine landschapselementen en houtig erfgoed zijn doorheen de hele regio in groten getale aanwezig. De rivier is hierbij mede een bepalende factor geweest. Echter schaars zijn de plaatsen waar reeds aan systematisch onderzoek werd gedaan (o.a. in Gobbendonk). (..) Hoewel het archeologisch onderzoek zelf de doelstellingen van het convenant overstijgt, blijft het bewaren van de potentiële vindplaatsen een prioriteit, temeer aangezien die plaatsen zelf grotendeels bekend zijn maar helaas nog niet beschermd. Ambachten, nijverheden en kunsten Kenmerkend voor onze Zuid-Kempische regio, zoals trouwens voor heel de Antwerpse Kempen, is de kleinschaligheid van het overgrote deel van de ambachtelijke bedrijvigheid en van de handel. Tot het einde van de negentiende eeuw reikte de industriële activiteit in de meeste dorpen niet veel verder dan het aambeeld van de hoefsmid. Tekenend voor het armoedige leefmilieu zijn frequent voorkomende beroepen zoals bezembinder, mandenvlechter of klompenmaker en dat illustreert de armoedige levensomstandigheden van het kleinsteedse proletariaat vóór Naast vele kleinschalige beroepen die we overal in de Kempen aantreffen, kenden onze zeven gemeenten ook enkele economische activiteiten die hen in mindere of meerdere mate van de rest van de regio onderscheidden: 23