I. INTRO... 3 II. ANDERE TIJDEN... 4 III. ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR... 5 IV. DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN... 8 V. ONZE KRACHT...

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "I. INTRO... 3 II. ANDERE TIJDEN... 4 III. ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR... 5 IV. DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN... 8 V. ONZE KRACHT..."

Transcriptie

1 Inhoud I. INTRO... 3 II. ANDERE TIJDEN... 4 III. ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR... 5 IV. DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN... 8 V. ONZE KRACHT... 9 VI. ONZE DOELGROEPEN VII. ONZE KERNACTIVITEITEN VIII. ACTIVITEITEN VIII.1 Nieuwe manieren van financieren ❶ Financieren en garantstellingen ❷ Integrale advisering financieren ❸ Creative Financial Engineering ❹ Financiering cultuureducatie Begroting nieuwe manieren van financieren VIII.2. Leren nieuwe waarde te creëren ❶ Advisering rondom marktverbreding ❷ Talentontwikkeling ❸ Product-marktcombinaties en verdienmodellen Begroting leren nieuwe waarde te creëren VIII.3 Beter besturen ❶ Organisatie ❷ Bekwame professionals ❸ Goed bestuur Begroting beter besturen IX. BEGROTING Bijlage 1. Knelpuntenanalyse cultuursector Werkprogramma

2 2 Werkprogramma

3 I. INTRO Cultuur-Ondernemen werkt aan het programma Ondernemerschapsondersteuning in de cultuursector, één van de speerpunten van het beleid van minister Bussemaker van OCW. Dit programma heeft de sector volop in beweging gebracht en toont de urgentie en relevantie van de activiteiten van Cultuur-Ondernemen aan. Voor deze activiteiten heeft OCW een subsidie toegekend aan Cultuur-Ondernemen voor de eerste fase Voor u ligt het werkprogramma voor de tweede fase Cultuur-Ondernemen wil de komende jaren het ondernemerschap in de sector verder versterken. Het werkprogramma sluit aan op ontwikkelingen en vraagstukken in de cultuursector. We hebben een analyse gemaakt van de belangrijkste knelpunten in de sector (zie bijlage 1). We bouwen door op het programma van en we maken daarbij gebruik van onze expertise, ervaringen en netwerken. Meer nog dan voorheen zoeken we naar nieuwe impulsen en waardecreatie voor een ondernemende cultuursector, de markt waarin we opereren. Met de doelstellingen van ons nieuwe werkprogramma geven we invulling aan het ondernemerschapsprogramma van de minister van OCW. Voor de realisering van de ambities van ons programma zijn middelen uit het ondernemerschapsprogramma van OCW onontbeerlijk, maar ook ontoereikend. Daarom richten we ons daarnaast op het verwerven en inzetten van andere publieke middelen (met name sociale fondsen ESF, Asscher-regeling) en private middelen (fondsen en opdrachtgevers). 3 Werkprogramma

4 II. ANDERE TIJDEN Lange tijd was de continuïteit en ontwikkeling van het cultuuraanbod in Nederland verzekerd. Een trendvolgende en stabiele manier van publieke en private financiering zorgde daarvoor. In het huidige maatschappelijke en economische klimaat is dat in de cultuursector net als in andere sectoren niet meer vanzelfsprekend. Voor de meeste culturele instellingen is financieel rendement geen eerste doelstelling, maar om zeker te zijn van hun voortbestaan is een sluitende financiële huishouding van cruciaal belang. Als subsidie geen vanzelfsprekende financieringsbron meer is en of van karakter verandert (van exploitatie- naar projectsubsidie) en steeds meer gekoppeld wordt aan prestaties en effectiviteit, rijst de vraag naar andere bekostigingsmogelijkheden. Dit vraagt modern ondernemerschap met nieuwe kennis en vaardigheden. Daarmee verandert ook de rol van de financiers: overheden, sponsoren en fondsen. Zij blijven zich bewust van hun verantwoordelijkheid voor cultuur, maar kunnen steeds moeilijker voorzien in de financiële en andere behoeften van de cultuursector. Wat nodig is, is een nieuwe benadering, een andere onderbouwing, een nieuwe aansprekende verhouding tussen culturele waarde en financiële compensatie uit uiteenlopende bronnen. De focus op alleen artistieke of culturele waarden is voor de meeste partijen in de cultuursector niet langer houdbaar. Zij zullen ook op zoek moeten naar hun maatschappelijke en economische waarden, en moeten zorgen dat deze zichtbaar en gekend worden in de samenleving. Nieuwe businessmodellen met een korte levenscyclus en nieuwe vormen van publiek-private samenwerking en financiering spelen een steeds belangrijker rol in het toekomstige succes van culturele instellingen. Zij moeten daarmee vertrouwd raken en er inventief mee kunnen werken om de kracht ervan te benutten. De cultuursector beschikt over kennis, in het bijzonder op het gebied van het organiseren van creatieve processen en het realiseren van artistieke producten van uitzonderlijke kwaliteit. Die voor actoren uit andere sectoren van waarde zijn. Nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, nieuwe kennis opbouwen, nieuwe markten aanboren, bestaande kennis verder vermarkten, dat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de cultuursector in de komende jaren. Wij zien het als onze opdracht om daaraan bij te dragen. 4 Werkprogramma

5 III. ONTWIKKELINGEN IN DE CULTUURSECTOR Om ons werkprogramma goed te kunnen afstemmen op de vraagstukken waarvoor culturele instellingen en kunstenaars en creatieven staan, hebben we een inventarisatie gemaakt van de belangrijkste knelpunten voor de cultuursector in de komende jaren. We hebben op basis van de meest recente gegevens de maatschappelijke betekenis, de ontwikkeling in het volume van de sector, het publieksbereik en geldstromen, en de omvang en de aard van de werkgelegenheid in kaart gebracht. In bijlage 1 treft u deze inventarisatie aan. Een greep daaruit: De sector kenmerkt zich door een bovengemiddeld aandeel aan zelfstandigen en werknemers binnen kleine organisaties (max 9 pers.). Samen 61% van de betaald werkenden in de cultuursector. De terugloop van bestedingen van de overheid als gevolg van de economische crisis van ongeveer 500 miljoen leidt in de komende jaren tot een werkgelegenheidsverlies voor ongeveer mensen in de cultuursector. Deze ontwikkeling wordt nog versterkt door fors afnemende inkomsten uit fondswerving. De afnemende consumentenbestedingen (met name in de podiumkunsten -15%) hebben geleid tot minder bezoeken aan de sector, een sterke terugloop van het aantal producties en een snel stijgend aantal faillissementen (zie bijlage 1 fig.4) In de afgelopen jaren vindt een voortdurende verschuiving plaats in de cultuursector van loondienst naar zelfstandigen en vrijwilligers. Hiermee gaan duizenden banen verloren, in 2012 alleen al in de cultuureducatie 2000 banen, dat is 20% van het volume). Nieuwe cultuuruitingen (dance, festivals, nieuwe media, gaming) ontwikkelen zich inhoudelijk sterk, maar de verdienmodellen zijn nog zeer kwetsbaar. De uitstroom vanuit het kunstvakonderwijs blijft de komende jaren hoog, de aansluiting op de arbeidsmarkt is matig en voor jonge professionals zijn de vooruitzichten op werk zijn in grote delen van de cultuursector slecht. Juist nu zijn jonge professionals hard nodig in de cultuursector. Zij maken verbinding naar technische ontwikkelingen (digitalisering) die enerzijds een verwoestende invloed hebben op bestaande cultuuruitingen (boeken, muziek), op bestaande distributiekanalen en op bestaande beroepen (lichttechnici, decorbouwers) in de sector, maar anderzijds de bron zijn van nieuwe vormen van cultuur en van participatie en distributie. De financiële situatie van veel culturele instellingen is zeer matig, er is vooral te weinig reserve om tegenslagen op te vangen. De mogelijkheden voor toekomstige financiering zijn onzeker en beperkt. Dat bemoeilijkt succesvol ondernemerschap en vergroot risico s en moet daarom snel verbeterd worden. Deze ontwikkelingen stellen de cultuursector voor de opdracht zichzelf ingrijpend te vernieuwen. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) wijst in haar opzienbarend rapport Naar een lerende economie de richting waarin we nieuw perspectief moeten zoeken, te weten: leren, leren, leren en innoveren! Het kabinet ondersteunt de analyse uit het WRR-rapport in haar reactie: Een wendbare economie vraagt om een arbeidsmarkt die mensen in staat stelt zich aan te passen aan veranderende 5 Werkprogramma

6 omstandigheden. De vraag naar arbeid, en daarmee de samenstelling van werkgelegenheid( ) is voortdurend in beweging. Dat vraagt om instituties die een groeiende behoefte aan dynamiek op de arbeidsmarkt ondersteunen( ). We moeten naar een arbeidsmarkt waarop de mobiliteit van mensen niet wordt geremd en zij continu gestimuleerd worden om hun vaardigheden op peil te houden. Dit is gelet op de vergrijzing en groeiende arbeidsparticipatie van ouderen van groot belang ( ). (uit de Kabinetsreactie op het WRR-rapport Naar een lerende economie, d.d. 27 februari 2014, pagina 17). Een dergelijke omslag bewerkstelligen in de cultuursector vraagt om een intensieve en doorlopende inspanning om leiding en medewerkers van culturele instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven voor te bereiden op een nieuwe periode. Een periode waarin de markt er geheel anders uitziet en marktontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Een nieuwe generatie professionals moet ruimte krijgen om de kansen van de moderne wereld, zoals digitalisering, te verzilveren. We kunnen anders omgaan met onze resources, zoals het revolverend in omloop brengen van delen van de bestaande middelen. Een leeroffensief tot stand brengen om medewerkers te stimuleren en de mogelijkheden bieden om zich permanent en de frontlinie bij te scholen. Nieuwe verdienmodellen en nieuwe marktperspectieven zijn nodig om de cultuursector uit de neerwaartse spiraal van enkel krimp te halen. Er is veel werk aan de winkel. Cultuur-Ondernemen heeft in de afgelopen jaren duizenden jonge kunstenaars en creatieven ondersteund bij het op eigen benen staan en het opzetten van een succesvolle beroepspraktijk. Met training, begeleiding, loopbaanontwikkeling, marktontwikkelings- en werkervaringsprojecten en masterclasses hebben jonge, sterk gemotiveerde kunstenaars en creatieven zich blijvend uit het sociale vangnet weten te ontworstelen. We hebben honderden culturele instellingen geholpen aan experts uit het bedrijfsleven en aan bekwame bestuurders en toezichthouders, vaak ook uit het bedrijfsleven. We hebben alternatieve financieringsmodellen en -instrumenten op poten gezet. In de afgelopen jaren hebben we ruim zeshonderd kunstenaars en creatieven en ruim tweehonderd culturele instellingen geholpen met leningen en/of borgstellingen. We helpen gemeenten en provincies hun eigen cultuurlening op te zetten en zorgen voor goede begeleiding en handling. We hebben in meer dan tweehonderd projecten bijna duizend kunstenaars en creatieven de mogelijkheid geboden om hun artistiek competenties in te zetten bij bedrijven en grote maatschappelijke organisaties. En daarmee gaan we verder de komende jaren. We concentreren onze inspanning in op de volgende drie deelprogramma s die modern ondernemerschap in de cultuursector mogelijk maken, namelijk Nieuwe manieren van financieren, Leren nieuwe waarde te creëren en Beter besturen. Nieuwe manieren van financieren We willen het assortiment (regionale) financieringsinstrumenten uitbreiden en daarmee het verdienvermogen van instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven vergroten. Leren nieuwe waarde te creëren We willen de kunsten midden in de samenleving positioneren en daarmee nieuwe verdienmogelijkheden scheppen. 6 Werkprogramma

7 Beter besturen We willen de kwaliteit en performance van de organisatie en het management vergroten en daartoe mede het toezicht op het noodzakelijke veranderingsproces en op de prestaties verbeteren. 7 Werkprogramma

8 IV. DE MISSIE VAN CULTUUR-ONDERNEMEN Cultuur-Ondernemen stimuleert ondernemerschap in de cultuursector. We versterken de cultuursector, maken haar onafhankelijker, zodat de sector kan floreren. We ondersteunen culturele organisaties, zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven die meer (rendement) willen halen uit hun activiteiten. We werken met andere partijen samen, zoals overheden en fondsen, om het effect van hun cultuurbeleid en -investeringen te vergroten. Onze intentie is om de waarde van cultuur -intrinsiek, maatschappelijk, economisch- voor de samenleving te versterken. We maken zelf deel uit van de cultuursector en zijn daarom vertrouwd met transitie, en ervaren in het omgaan met verschillende financieringsbronnen. Met onze dienstverlening op het gebied van financieren, besturen en vermarkten helpen we de cultuursector in nieuw ondernemerschap. Dat beschouwen we als onze opdracht voor de komende jaren. Nieuwe manieren van financieren Nieuwe manieren van financieren ONDERNEMEN Beter besturen Leren nieuwe waarde te creëren 8 Werkprogramma

9 V. ONZE KRACHT Cultuur-Ondernemen onderscheidt zich door de volgende punten. Kennis van en ervaring in de cultuursector Onze medewerkers kennen de sector van binnen en van buiten. Vaak hebben ze jarenlang in de cultuursector aan de productie- of distributiekant gewerkt en zijn ze gewend in te spelen op veranderingen. Zij weten wat het betekent dat de sector zich kenmerkt door grote diversiteit in omvang, budget, organisatievorm en disciplines. In culturele instellingen werken mensen die evenals kunstenaars en creatieven sterk intrinsiek gemotiveerd zijn. Dat geldt ook voor de medewerkers van Cultuur-Ondernemen. Dat schept een band. Die band is nodig voor geloofwaardigheid en draagvlak als we begeleiding en advies verzorgen bij de noodzakelijke veranderingen. Netwerk Wij beschikken over een groot netwerk van ervaren professionals -organisatieadviseurs, coaches, financieel deskundigen, bestuurders, mentoren en trainers-, die bereid zijn om zich tegen passende honorering in te zetten voor culturele instellingen. Wij kunnen daardoor deskundigen leveren die passen bij (de gevarieerde vraagstukken van) onze opdrachtgevers. In ons netwerk bevinden zich de key players van het maatschappelijk veld, zoals de VNG, brancheorganisaties, cultuurfondsen en vele andere stakeholders in de sector. Vermogen en nieuwe financiering Wij beschikken over een financieel vermogen van ruim 2 miljoen, dat we hebben ondergebracht in de door ons opgerichte stichting Borgstellingsfonds voor de kunsten- en creatieve sector. Vanuit dit vermogen verstrekken wij (laagrentende) leningen aan onze doelgroepen, en verstrekken wij borgstellingen op bancaire financiering. Daarvoor hebben wij met TriodosBank een unieke samenwerkingsovereenkomst gesloten. Wij hebben inmiddels een financierings- en borgstellingsportefeuille opgebouwd waar vele kunstenaars, creatieven, culturele instellingen en ook gemeenten en provincies baat bij hebben gehad en in de toekomst zullen hebben. We hebben ons bovendien bewezen in effectieve begeleiding van leners, wat geresulteerd heeft in een hoog terugbetaalmoraal. Met beperkte budgetten kan zo meer resultaat worden bereikt. Back office Wij hebben een back office en financiële administratie opgezet voor fondsbeheer van derden (Rotterdam, Amsterdam, Brabant, Utrecht en Den Haag). Het gaat hierbij om het uitvoeren en of beheren van leningen, vouchers voor cultuureducatie, project- en cursusadministratie Europese subsidies, en projecten in opdracht van O&O- en Sociale fondsen. Rendabel zonder winstoogmerk Cultuur-Ondernemen heeft een maatschappelijke opdracht en werkt zonder winstoogmerk. Waar mogelijk stellen wij onze diensten beschikbaar op basis van financiering uit publieke middelen. We gaan op zoek naar cofinanciering. En we zijn veerkrachtig. Als de marktomstandigheden dat eisen passen we onze interne organisatie aan. Wanneer individuele organisaties of personen uit eigen 9 Werkprogramma

10 beweging een beroep op ons doen, brengen wij een vergoeding in rekening op kostprijsbasis. Daarover maken we vooraf altijd heldere afspraken. Vanuit deze kracht biedt Cultuur-Ondernemen een inspirerende omgeving voor kunstenaars en creatieven, voor bestuurders en toezichthouders en voor andere professionals van binnen en buiten de cultuursector. 10 Werkprogramma

11 VI. ONZE DOELGROEPEN Wij zetten ons in voor een sterke en zelfstandige cultuursector en de partijen die daaraan bijdragen. Culturele instellingen van uiteenlopende omvang en mate van professionaliteit en zelfstandige kunstenaars en creatieven vormen onze primaire doelgroepen. Hun kracht en mogelijkheden groeien door waarde te creëren voor de samenleving, voor publiek, bedrijven, overheden, fondsen. Deze moeten bereid en in staat zijn om daarvoor een passende (financiële) honorering beschikbaar te stellen. Bedrijven, overheden en fondsen vormen onze secundaire (voorwaardenscheppende) doelgroep en partners. Sommige stakeholders zijn eenvoudig te benoemen, andere na innovatief doelgroepdenken. Zoals de cultuursector nieuwe vormen moet vinden om haar unieke waarde aan te tonen, zo zullen de externe partijen nieuwe vormen moeten vinden en accepteren om in een passende honorering te voorzien. Wij werken voor alle partijen die belang hebben bij een sterke culturele infrastructuur en een sterk cultuuraanbod. Onderstaand schema maakt de samenhang tussen de doelgroepen duidelijk. Doelgroepen en omgeving III Omgeving publiek en financiers, samenleving I Doelgroepen culturele instellingen, kunstenaars en creatieven II Partners fondsen en overheden, branche-organisaties en sociale partners, bedrijfsleven 11 Werkprogramma

12 VII. ONZE KERNACTIVITEITEN Cultuur-Ondernemen zorgt voor kennisoverdracht waardoor culturele instellingen en kunstenaars en creatieven sterkere ondernemers worden. Deze kennis komt uit de cultuursector zelf, uit het bedrijfsleven en uit andere maatschappelijke sectoren. Wij helpen om de unieke waarde van creatieve processen en producten te vermarkten bij afnemers, bedrijven en publieke organisaties. We gebruiken daarvoor workshops, netwerkbijeenkomsten, advies en begeleiding, evenals digitale vindplaatsen en projectontwikkeling. Daarnaast stimuleren we cultureel-ondernemerschap met alternatieve financieringsmogelijkheden, zoals (landelijke en regionale fondsen voor) microkredieten, crowdfunding, leen- en borgstellingsfaciliteiten en investeringen. Nieuwe manieren van financieren Cultuur-Ondernemen helpt culturele ondernemers bij het vinden van een goede financieringsmix en biedt hen financieringsmogelijkheden zoals microkredieten, leningen, borgstellingen en investeringsmiddelen. Voor lokale, regionale, nationale en internationale overheden is Cultuur-Ondernemen een partner in het ontwikkelen en beheren van nieuwe financieringsconcepten, zoals crowdfunding en investeringsfondsen. Men beschouwt Cultuur-Ondernemen vaak als de matchmaker tussen de financiële wereld en cultureel ondernemers. Zij spreekt beide talen vloeiend. Leren nieuwe waarde te creëren Culturele instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven moeten steeds vaker de maatschappelijke en economische waarde van hun werk aantonen. Hun financiers verwachten dat. Cultuur-Ondernemen helpt hen bij de marketing en positionering van hun werk. In het programma Creativity 2 Business bieden wij honderd kunstenaars en creatieven jaarlijks de mogelijkheid om ervaring op te doen met het inzetten van hun artistieke kwaliteiten in het bedrijfsleven en publieke organisaties. Zo krijgen hun kennis en werk maatschappelijke en economische waarde èn krijgen zij zicht op nieuwe afzetgebieden. Voor culturele instellingen is Cultuur-Ondernemen de adviseur bij strategische en positioneringsvraagstukken en bij de ontwikkeling van business- en financieringsplannen. Cultuur- Ondernemen put daarbij uit haar netwerk van experts uit het bedrijfsleven en strategische partners. Cultuur-Ondernemen adviseert ook overheden en fondsen die met hun beleid en investeringen een ondernemende en bloeiende cultuursector willen bevorderen, en Cultuur-Ondernemen biedt instrumenten daarvoor aan. 12 Werkprogramma

13 Beter besturen Inhoudelijk en zakelijk sterk presteren kan alleen door helder en integer bestuur en zorgvuldig toezicht. Overheden, publiek, sponsoren, vriendenorganisaties en andere stakeholders vragen steeds vaker inzicht in de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie, omdat zij er zeker van willen zijn dat hun middelen juist worden besteed. Met de Governance Code Cultuur biedt Cultuur-Ondernemen bestuurders en toezichthouders een helder baken voor goed bestuur. Bestuurlijke vraagstukken, zoals belangenverstrengeling, de rol van de stakeholders, risicomanagement, een open en actieve bestuurscultuur en reputatiemanagement, maken we bespreekbaar. En wij adviseren organisaties, groot en klein, daarover. Bekwame bestuurders uit onze bestuurdersbank koppelen wij aan culturele instellingen. Op de website vinden organisaties ter lering en ter inspiratie een toolkit met praktijkvoorbeelden. In samenspraak met de branche (Federatie Cultuur, sociale partners en O&O- en sociale fondsen) zetten wij een taskforce op om een intensieve en langlopende kwaliteitsimpuls te geven aan het innovatief en ondernemend vermogen van professionals in de cultuursector. Dat gebeurt onder andere met loopbaanontwikkeling, marketing-lessen en mentorschap. Als eerste stap doen we daarvoor een aanvraag in het kader van de Asscher-gelden voor de cultuur en creatieve sector samen. 13 Werkprogramma

14 VIII. ACTIVITEITEN Net als in andere sectoren heeft de cultuursector te maken met een economische crisis, bezuinigingen, een terugtredende overheid en afnemende consumentenbestedingen. Culturele instellingen, kunstenaars en creatieven opereren in een omgeving die onzekerder is geworden. Willen instellingen en kunstenaars professioneel actief blijven in de cultuursector, dan zullen ze kennis en vaardigheden in ondernemerschap moeten opdoen. Hun onafhankelijkheid en zelfverdienend vermogen vergroten. Hoe? In ons werkprogramma staan antwoorden, die we hebben vertaald naar activiteiten. We zetten komende jaren extra in op prangende vraagstukken uit de actuele praktijk, zoals: Hoe kunnen culturele instellingen en kunstenaars en creatieven voldoende nieuwe inkomsten en investeringsmiddelen genereren? Hoe kunnen ze de maatschappelijke en economische waarde van hun (artistieke) producten beter zichtbaar maken en benutten? Hoe zetten ze hun prestaties in de markt? En hoe boren ze nieuwe markten aan? Hoe kunnen ze het rendement van hun organisaties verbeteren? Onze kennis, expertise, netwerken, activiteiten en middelen benutten we in drie deelprogramma s. Met medewerkers van culturele instellingen, kunstenaars en creatieven gaan we op zoek naar passende financieringsmogelijkheden, zoals microfinanciering en cultuurleningen. We geven advies over marktverbreding en onderzoeken samen met hen de (on)mogelijkheden. Daarbij gebruiken we bijvoorbeeld technieken als upscalen en (re)framing. Dankzij loopbaanbegeleiding en talentontwikkeling kunnen jonge kunstenaars en creatieven hun positie op de markt verstevigen. We zorgen dat gerenommeerde en ervaren kunstenaars en creatieven hun inhoudelijke en zakelijke expertise overdragen aan een nieuwe generatie. We zorgen ook voor de nodige kennisimpulsen van buiten de cultuursector, in het bijzonder vanuit het bedrijfsleven. Doordat culturele organisaties steeds meer werken met een financieringsmix van publieke en private middelen worden nieuwe eisen gesteld aan het besturen van organisaties. Onder druk van financiers en toezichthouders moeten besturen van organisaties hun keuzes beter inzichtelijk maken en proactief communiceren met de stakeholders. De Governance Code Cultuur geeft aanbevelingen voor normen en werkwijze. Goed bestuur draagt bij aan inhoudelijk, integer en zakelijk presteren. Hieronder volgt de uitwerking van de drie deelprogramma s: VIII.1. Nieuwe manieren van financieren VIII.2. Leren nieuwe waarde te creëren VIII.3. Beter besturen 14 Werkprogramma

15 VIII.1 Nieuwe manieren van financieren Als gevolg van de beschreven ontwikkelingen neemt de vraag naar financiële advisering en begeleiding sterk toe, evenals de vraag naar financieringen en/of garantstellingen. Cultuur- Ondernemen beantwoordt die vragen in het deelprogramma Nieuwe manieren van financieren. Daarin zijn vier speerpunten geformuleerd: financieren en garantstellingen; integrale advisering financieren; Creative Financial Engineering; financiering cultuureducatie. De paragraaf wordt afgesloten met een activiteitenbegroting. ❶ Financieren en garantstellingen Activiteiten We bieden onze doelgroepen hands-on financieringsoplossingen. We sporen alle mogelijke financieringsbronnen op en maken deze, als dat kan, toegankelijk voor culturele instellingen en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven. Zoals microfinanciering: het voor eigen rekening en risico verstrekken van kleinschalige kredieten tot maximaal voor kleine investeringen in de beroepspraktijk. We doen aan beheer, ontwikkeling en management van regionale fondsen, zodat er een landelijk dekkend netwerk ontstaat voor micro-financiering in de cultuursector. Daarnaast geven we garantstellingen op bancaire leningen af (in samenwerking met TriodosBank). We zoeken daarbij samenwerking met andere (private) partijen en fondsen om zo het bereik en de spankracht van de financiële faciliteiten te vergroten. Door waar mogelijk middelen in de vorm van revolverende financiering in te zetten, kan grotere effectiviteit bereikt worden. Daarbij kunnen middelen meermaals ingezet worden in plaats van eenmalige subsidiëring. Gewenste resultaten per jaar 150 nieuwe uitgiften van microfinanciering aan kunstenaars en creatieven en culturele instellingen; 550 beheer en incasso lopende microfinancieringen; beheer van 4 bestaande regionale fondsen met totale leenproductie ca (ca. 200 relaties); ontwikkeling en operationalisering van 3 à 5 nieuwe regionale fondsen per jaar; per jaar 15 nieuwe garantstellingen à gemiddelde van , is aan totale garantstellingen. Bij een garantiepercentage van 30% betekent dat een leningproductie van 2,5 miljoen; beheer van 250 lopende garantstellingen op jaarbasis. 15 Werkprogramma

16 ❷ Integrale advisering financieren Activiteiten We maken expertise over financieren toegankelijk voor onze doelgroepen. We ontwikkelen een integraal model voor de adviespraktijk waarin onze speerpunten Nieuwe manier van financieren, Leren waarde te creëren en Beter besturen, verankerd zijn. Onderdelen van die integrale aanpak zijn onder meer: ontwikkelen, benutten en doen groeien van (nieuwe) vormen van eigen inkomsten in de totale financieringsmix voor cultuur; balansfinanciering (lenen om te investeren) voor korte, middel- en lange termijn; ontwikkelen van financieringsbeleid, financiële structurering en risicomanagement: - structureren korte, middel- en lange termijn financiering (financieringskalender) - flexibiliseren van de bedrijfsvoering - afstemmen van rechten en verplichtingen - opbouwen buffervermogen - creëren van een remweg indien gehele of gedeeltelijke financiering uitblijft; kosten van bedrijfsvoering en programma verlagen - kwaliteit verhogen door o.a. bartering en outsourcing; financiële monitoring en prestatiemeting bedrijfsvoering; rapporteren en verantwoording afleggen aan geldschieters en stakeholders; inspannen om nieuwe accounts te verwerven en actief relatiemanagement voeren ten behoeve van bestaande accounts; advies en begeleiding bij leenfaciliteiten die bijdragen aan een effectief resultaat voor klant èn investeerder: Geen lening zonder training. Ons advies- en begeleidingsprogramma richt zich op het effectief organiseren, positioneren, formuleren en financieren van projecten of loopbaandoelen. Het programma richt zich op zowel de uitbreiding van kennis, kunde en netwerk, als het stimuleren of bestendigen van een verantwoordelijke en ondernemende attitude ten aanzien van de eigen beroepspraktijk of organisatie. Gewenst resultaat 75 adviesgesprekken over integrale financiering; ontwikkeling tools en implementatie integrale aanpak en analyse (tussen besturen vermarkten besturen); 45 adviestrajecten integrale benadering; 100 deelnemers aan workshops integrale financiering in culturele instellingen; evalueren bij opdrachtgevers van de kwaliteit van ons advies, honorering, aanpak en proces; informatievoorziening en publicatie over financieren in de cultuursector. 16 Werkprogramma

17 ❸ Creative Financial Engineering Activiteiten We initiëren nieuwe financiële product-marktcombinaties, al dan niet met vormen van mecenaat. Creative Financial Engineering geeft richting aan nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden in financiering van kunst, cultuur en creatieve industrie. Centraal staat het ontwikkelen van nieuwe financiële faciliteiten, financieringsvormen of -varianten die aansluiten op (nieuwe) vragen en behoeften uit de sector. Voorbeelden van Creative Financial Engineering: EU-garantiefonds Cultural and Creative Industry: proactief bijdragen aan totstandkoming van een garantiefonds in Europees verband. Het leveren van input voor de EU en strategische partners, in overleg met de financiële sector, op een wijze die (op termijn) toegevoegde waarde levert voor de Nederlandse kunst- en cultuursector; Creative Business Fund: privaat seed capital-fonds voor start ups en creatieve bedrijven; Revolving Fund Cofinanciering Cultuur: een nieuwe, landelijk werkende faciliteit die de onrendabele top voor investeringen in kunst en cultuur kan wegnemen. Denk aan een cofinanciering van publiek en privaat van bijvoorbeeld maximaal 75%, waarmee het gat (finance gap) wordt opgevuld door financiering uit de markt en subsidie. Matching van bancaire financiering met een laagrentende lening die financieringslasten verlaagt en exposure van de banken doet afnemen, zonder dat de overheid in de val trapt het ondernemingsrisico weg te nemen. Creative Impact Bonds: haalbaarheid onderzoeken van financieringsvorm waarbij rendement gekoppeld is aan creatief resultaat, naar analogie met Social Impact Bonds; haalbaarheidsonderzoeken crowd-investment platform en andere accelerators in investeringen. Gewenst resultaat 2 nieuwe financieringsinstrumenten voor de cultuursector implementeren; up to date houden van informatievoorziening rondom alternatieve financiering en 2 publicaties over aspecten van Creative Financial Engineering; haalbaarheidsonderzoeken (samen met andere toonaangevende spelers binnen of buiten de sector) m.b.t. creative impact bonds en crowd-investment platform en overige accelerators in investeringen. 17 Werkprogramma

18 ❹ Financiering cultuureducatie Activiteiten Cultuureducatie staat hoog op de politieke agenda. Vooral binnen het primair onderwijs ontwikkelt het beleid zich steeds meer richting vraagsturing. Gestimuleerd door centraal en lokaal overheidsbeleid, ontwikkelen scholen hun eigen educatieprogramma en doelstellingen, en weten zij steeds beter hun eigen vraag te formuleren. In opdracht van de gemeente Amsterdam heeft Cultuur- Ondernemen een instrument ontwikkeld, Voucherbeheer Amsterdam. De scholen krijgen het beheer over hun eigen budget en het instrument biedt tegelijkertijd veel essentiële informatie over de aard van de bestedingen. Daardoor kan de gemeente de scholen gericht adviseren over de invulling van hun programma zonder hen de regie afhandig te maken. Het systeem creëert een zekere mate van concurrentie en vereist flexibiliteit van aanbieders van cultuureducatie. Het financieel-administratief instrument dat Cultuur-Ondernemen heeft ontwikkeld werkt in Amsterdam al zes jaar tot volle tevredenheid van scholen, aanbieders en gemeente. We willen het instrument toepasbaar maken voor andere gemeenten en hen daarmee een lean & mean systeem bieden voor vraagsturing in de cultuureducatie. Gewenst resultaat ontwikkeling en operationalisering van het voucherbeheersysteem in tenminste 4 van de 16 grootste gemeenten (G16). 18 Werkprogramma

19 Begroting nieuwe manieren van financieren kosten p.j. inkomsten p.j. 2015/ /2016 OCW ondern. Overige sch. programma inkomsten Financieren en garantstellingen , , ,- Integrale advisering financieren , , ,- Creative Financial Engineering , ,- 0,- Financiering Cultuureducatie , , ,- TOTAAL PER JAAR nieuwe manieren van financieren , , ,- 19 Werkprogramma

20 VIII.2. Leren nieuwe waarde te creëren Hoe waarborgt de culturele instelling en zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven de continuïteit van de organisatie of beroepspraktijk? Voor cultureel ondernemers die zichzelf die vraag stellen, ontplooit Cultuur-Ondernemen de volgende activiteiten: advisering rondom marktverbreding; talentontwikkeling; product-marktcombinaties en verdienmodellen. De paragraaf wordt afgesloten met een activiteitenbegroting. ❶ Advisering rondom marktverbreding Activiteiten We bieden het expertprogramma aan. Cultuur-Ondernemen beschikt over een groot bestand van experts uit het bedrijfsleven, vanuit verschillende disciplines, zoals strategie en beleid, pricing en marketing, organisatieverandering, financieel management. Zij adviseren op het gebied van kennis en competentieontwikkeling van management en personeel, financieringsbeleid, acquisitiestrategie, formuleren van kernwaarden, missie of visie. We bieden ondersteuning bij het vinden van opdrachten, het uitbreiden van een klantenbestand, het vinden van nieuwe werkgebieden, het schrijven van een subsidieaanvraag, ondernemings- of acquisitieplan, het professionaliseren van hun loopbaan of het in kaart brengen van organisatievragen. We begeleiden de cultureel ondernemers bij het effectief inzetten van hun creativiteit en ondernemend vermogen, op inhoudelijk, zakelijk en organisatorisch gebied. We ontwikkelen projecten in het bedrijfsleven waar kunstenaars en creatieven worden ingezet bij het oplossen van problemen of ontwikkelen van innovaties (anders denken). Gewenste resultaten 50 matches tussen experts uit het bedrijfsleven en culturele instellingen; 10 seminars (o.a. over pricing, marketing, crm) voor 250 deelnemers; 25 adviestrajecten om samen mogelijkheden van marktverbreding te verkennen per jaar; advisering van 50 culturele instellingen per jaar; begeleiding van 100 zelfstandig werkende kunstenaars en creatieven per jaar; 150 oriëntatiegesprekken gericht op toekomst; 100 kunstenaars en creatieven doen ervaring op in 20 samenwerkingsprojecten met bedrijven. In tenminste 5 projecten worden ook culturele instellingen betrokken. uitvoeren van onderzoek uitvoeren naar de effecten van kunstprojecten binnen de zorg. 20 Werkprogramma

Ondersteuning ondernemerschap in cultuur

Ondersteuning ondernemerschap in cultuur Ondersteuning ondernemerschap in cultuur VNG congres Cultuur, Zwolle Jo Houben - 4 juni 2013 Context 1. Vraag 2. C-O 2012 3. Ondernemerschapsprogramma OCW 4. C-O st.borgstellingsfonds C en C O&O fonds

Nadere informatie

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht LET OP: voor de raadspeiling over de cultuurlening is in dit document alleen onderdeel A relevant (revolverend fonds ter bevordering van creatief ondernemerschap)

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Presentatie voor het Paradiso-debat In opdracht van Kunsten 92, ACI en Paradiso Zondag 29 augustus 2010 Bastiaan Vinkenburg 1

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende visie op arbeid Traditionele organisatie modellen zijn

Nadere informatie

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft leren over cultureel ondernemen uw kenmerk ons kenmerk ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 bijlage(n) 2 (separaat

Nadere informatie

PEILING MET ALTERNATIEVEN

PEILING MET ALTERNATIEVEN Gemeente Amersfoort PEILING MET ALTERNATIEVEN Van : Burgemeester en Wethouders Reg.nr. : 4518181 Aan : Gemeenteraad Datum : 4 november 2013 Portefeuillehouder : Wethouder P. van den Berg Programma : 1

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland

Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland Inhoudsopgave pagina 1. Inleiding 1 2. Missie & Kernwaarden 2 3. Actuele situatie 3 4. 2013 en verder 3 Stichting Bestuurlijke Diversiteit

Nadere informatie

Geachte Tweede Kamer commissieleden voor cultuur,

Geachte Tweede Kamer commissieleden voor cultuur, Aan de leden van de commissie cultuur Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag 8 november 2012, Amsterdam Geachte Tweede Kamer commissieleden voor cultuur, Op 21 november 2012 staat

Nadere informatie

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Om in aanmerking te komen voor een subsidie tussen 25.000 en 65.000 euro moet een project aan de volgende criteria voldoen: 1. het project

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Kunstgebouw Beleidsplan 2013-2016

Kunstgebouw Beleidsplan 2013-2016 Kunstgebouw Beleidsplan 2013-2016 Kunstgebouw Broekmolenweg 16 2289 BE Rijswijk www.kunstgebouw.nl B e l e i d s p l a n 2 0 1 3-2 0 1 6 Z I C H T B A AR M AK E N W AT E R I S, S T I M U L E R E N W AT

Nadere informatie

'Maak werk van Vrije tijd in Brabant'

'Maak werk van Vrije tijd in Brabant' 'Maak werk van Vrije tijd in Brabant' OPROEP VANUIT DE VRIJETIJDSSECTOR Opgesteld door: Vrijetijdshuis Brabant, TOP Brabant, Erfgoed Brabant, Leisure Boulevard, NHTV, MKB, BKKC, Stichting Samenwerkende

Nadere informatie

De ESF-scan laat de mogelijkheden zien.

De ESF-scan laat de mogelijkheden zien. Benieuwd naar de ESF-mogelijkheden voor uw gemeente? De ESF-scan laat de mogelijkheden zien. Radar en Raadgevend Bureau Het Grote Oost hebben een ESF-scan ontwikkeld. Middels deze ESF-scan wordt bepaald

Nadere informatie

Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG. Datum Betreft adviesaanvraag culturele basisinfrastructuur 2017-2020.

Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG. Datum Betreft adviesaanvraag culturele basisinfrastructuur 2017-2020. >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG Erfgoed en Kunsten Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Alleen organisaties met een culturele doelstelling en zonder winstoogmerk kunnen een aanvraag indienen.

Alleen organisaties met een culturele doelstelling en zonder winstoogmerk kunnen een aanvraag indienen. KUNSTPARTICIPATIE: OVER DEZE SUBSIDIE Met de programmalijn Kunstparticipatie wil het Fonds de vernieuwing van het aanbod van kunstbeoefening in de vrije tijd realiseren. Daarnaast wil het bijdragen aan

Nadere informatie

Sectorplan Cultuur. Regeling cofinanciering sectorplannen

Sectorplan Cultuur. Regeling cofinanciering sectorplannen Sectorplan Cultuur Regeling cofinanciering sectorplannen www.jonnaklumpenaar.nl Voor de cultuursector, door de cultuursector Een wendbare economie vraagt om een arbeidsmarkt die mensen in staat stelt zich

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG.. Datum 23 oktober 2014 Betreft uitwerking brief talentontwikkeling

Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG.. Datum 23 oktober 2014 Betreft uitwerking brief talentontwikkeling >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG.. Erfgoed en Kunsten IPC 3300 Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012

Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012 Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012 Met deze internetconsultatie wil de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap uw mening vernemen over enkele specifieke acties

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Samenvatting Verzelfstandigingsplan Op 1 januari 2016 verzelfstandigt het Museum Jan Cunen. Zo luidt althans de planning. Verzelfstandiging van musea

Samenvatting Verzelfstandigingsplan Op 1 januari 2016 verzelfstandigt het Museum Jan Cunen. Zo luidt althans de planning. Verzelfstandiging van musea Samenvatting Verzelfstandigingsplan Op 1 januari 2016 verzelfstandigt het Museum Jan Cunen. Zo luidt althans de planning. Verzelfstandiging van musea is een trend die twintig jaar geleden is ingezet. Het

Nadere informatie

UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever

UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever Petra Korevaar Manager UWV loopbaancentrum Utrecht 17-06-2010 Even voorstellen UWV 2010 20.931 mensen/17.812 fte 11 districten

Nadere informatie

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen:

Plan van aanpak Het plan van aanpak voor dit project bestaat uit drie fasen: Samenvatting tussenrapport Toekomstvisie FNV KIEM Testen van de geformuleerde visies op de vakbond van de toekomst aan de huidige behoeften van leden en potentiële leden. Aanleiding Project FNV KIEM in

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Toekomst voor verzekeraars

Toekomst voor verzekeraars Position paper Toekomst voor verzekeraars Position paper ten behoeve van het rondetafelgesprek op 11 juni 2015 van de vaste commissie voor Financiën van de Tweede Kamer naar aanleiding van het rapport

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB Gemeenten hebben forse ambities op het gebied van duurzaamheid, innovatie en lokale

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Creatieve broedplaatsen

Creatieve broedplaatsen Creatieve broedplaatsen Paul Barendregt, Bedrijvencentrum Hooghiemstra, Vondelparc, Rudolf Magnus Clustering van initiatieven t.b.v. creatieve Broedplaatsen Ad de Jong, Stichting Nucultuur/Nutrecht Ik

Nadere informatie

Duurzaamheidsbeleid Doingoood

Duurzaamheidsbeleid Doingoood Duurzaamheidsbeleid Doingoood Over Doingoood Doingoood bestaat uit 2 delen: Doingoood volunteer work (sociale onderneming) en Doingoood foundation (stichting). In al onze werkwijzen en procedures gaan

Nadere informatie

1.1 Bevolkingsontwikkeling 9. 1.2 Bevolkingsopbouw 10. 1.2.1 Vergrijzing 11. 1.3 Migratie 11. 1.4 Samenvatting 12

1.1 Bevolkingsontwikkeling 9. 1.2 Bevolkingsopbouw 10. 1.2.1 Vergrijzing 11. 1.3 Migratie 11. 1.4 Samenvatting 12 inhoudsopgave Samenvatting 3 1. Bevolking 9 1.1 Bevolkingsontwikkeling 9 1.2 Bevolkingsopbouw 10 1.2.1 Vergrijzing 11 1.3 Migratie 11 1.4 Samenvatting 12 2. Ontwikkelingen van de werkloosheid 13 2.1 Ontwikkeling

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het

Nadere informatie

Kunstschool Boxtel. Inleiding

Kunstschool Boxtel. Inleiding Kunstschool Boxtel Inleiding In dit beknopte scenario wordt een kleine duurzame organisatie voor cultuureducatie in de gemeente Boxtel omschreven; Kunstschool Boxtel. Kunst- en cultuureducatie stimuleert,

Nadere informatie

Ondersteuning van Vrijwilligershulp en Mantelzorg voor kwetsbare burgers in Zuid-Kennemerland in de sector Wonen, Welzijn & Zorg

Ondersteuning van Vrijwilligershulp en Mantelzorg voor kwetsbare burgers in Zuid-Kennemerland in de sector Wonen, Welzijn & Zorg versie 6: werkdocument vastgesteld in de bestuursvergadering d.d. 14 januari 2014 Ondersteuning van Vrijwilligershulp en Mantelzorg voor kwetsbare burgers in Zuid-Kennemerland in de sector Wonen, Welzijn

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

UW BEDRIJF FINANCIEREN

UW BEDRIJF FINANCIEREN UW BEDRIJF FINANCIEREN BEDRIJFSFINANCIERING Zonder financiering kan een onderneming niet bestaan. Of het nu gaat om de omvang van het eigen vermogen of de ontwikkeling van uw werkkapitaal: de wijze waarop

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE

AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE MISSIE AAMU Het AAMU is hét museum in Europa voor hedendaagse Aboriginal kunst dat Aboriginal kunst toegankelijk maakt voor een zo breed mogelijk publiek. VISIE AAMU Om

Nadere informatie

Datum 24 augustus 2015 Betreft Reactie brief Eerste Kamer Uitgangspunten cultuurbeleid 2017-2020

Datum 24 augustus 2015 Betreft Reactie brief Eerste Kamer Uitgangspunten cultuurbeleid 2017-2020 >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Aan de voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal.Postbus 20017 2500 EA Den Haag Erfgoed en Kunsten IPC Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ

Nadere informatie

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,

Nadere informatie

Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814.

Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. STAATSCOURANT Officiële uitgave van het Koninkrijk der Nederlanden sinds 1814. Nr. 23199 21 december 2011 Regeling van de Minister van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie van 13 december 2011, nr.

Nadere informatie

WORKSHOPMIDDAG FREELANCEN

WORKSHOPMIDDAG FREELANCEN WORKSHOPMIDDAG FREELANCEN Het Nieuwe Werken is hot in de media, maar bestaat voor kunsthistorici al lang. Niettemin hebben recente ontwikkelingen als de toenemende schaarste aan vaste aanstellingen, maar

Nadere informatie

gemeente Eindhoven Initiatiefvoorstel Lokaal Investeringsfonds behoud en bevorderen werkgelegenheid Inleiding

gemeente Eindhoven Initiatiefvoorstel Lokaal Investeringsfonds behoud en bevorderen werkgelegenheid Inleiding gemeente Eindhoven Raadsnummer 12R5074 Inboeknummer Dossiernummer Initiatiefvoorstel Lokaal Investeringsfonds behoud en bevorderen werkgelegenheid Inleiding Het tafelzilver is op, de tijd dat we ruim in

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

interim-professionals voor Finance & Control

interim-professionals voor Finance & Control Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om

Nadere informatie

Centraal en decentraal: always the twain shall meet.

Centraal en decentraal: always the twain shall meet. Centraal en decentraal: always the twain shall meet. Presentatie: drs. Leneke Visser, adviseur facultair alumnibeleid Universiteit Utrecht Chair: mr. Han van Manen, oud-bestuurslid Utrechts Universiteitsfonds

Nadere informatie

Enquête Kunstenaars in de WWIK

Enquête Kunstenaars in de WWIK Enquête Kunstenaars in de WWIK We zouden u graag een aantal vragen willen stellen over uw werkzaamheden en positie als kunstenaar. Eerst komen een paar algemene vragen aan de orde. 1. Wat is uw geboortejaar?

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Nieuwe ronde Regionaal investeringsfonds mbo

Nieuwe ronde Regionaal investeringsfonds mbo Nieuwe ronde Regionaal investeringsfonds mbo Voor zowel studenten als werkgevers is het belangrijk dat een beroepsopleiding goed aansluit op de arbeidsmarkt. Daarom werken steeds meer scholen en bedrijven

Nadere informatie

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Profielschets Manager Marketing & Sales Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering)

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) FUNCTIEPROFIEL VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) April 2016 DE ORGANISATIE Stichting is een onafhankelijke Nederlandse stichting die zich wereldwijd richt

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

BAWI/U200900381 Lbr. 09/032

BAWI/U200900381 Lbr. 09/032 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8020 betreft Hulp aan ondernemers bij economische crisis uw kenmerk ons kenmerk BAWI/U200900381 Lbr. 09/032 bijlage(n)

Nadere informatie

Subsidie- & innovatieadvies. De brug tussen kans en succes

Subsidie- & innovatieadvies. De brug tussen kans en succes Subsidie- & innovatieadvies De brug tussen kans en succes 2 3 Wilt u snel duidelijkheid over de haalbaarheid van uw subsidieaanvraag en een hoge kans op honorering? Zoekt u naar manieren om een hoger rendement

Nadere informatie

Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020. Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding

Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020. Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding Aanpak arbeidsmarkt Zuidoost-Nederland 2016-2020 Illustratie regionaal arbeidsmarkt dashboard. Inleiding Wil Zuidoost-Nederland als top innovatie regio in de wereld meetellen, dan zal er voldoende en goed

Nadere informatie

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Thema en doelen subsidieprogramma Cultuurnota 2013-2016 Oude wereld, nieuwe mindset De provincie Drenthe staat voor een herkenbare

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Samenwerkingsagenda Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en de Provincie Gelderland

Samenwerkingsagenda Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en de Provincie Gelderland en de Provincie Gelderland 22 maart 2016 Overwegende dat: De provincie Gelderland veel waarde hecht aan de aanwezigheid van onderwijs/kennisinstellingen in haar Provincie. Uiteraard in hun functie van

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2013

Visiedocument en Activiteitenplan 2013 Visiedocument en Activiteitenplan 2013 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 Inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 6 2 Resultaten 2.1 Wordt de Code toegepast? 2.2 Met welk besturingsmodel wordt gewerkt? 2.3 Welke thema s uit de Code hebben

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Profielschets Lid Raad van Toezicht Fonds Podiumkunsten Aandachtsgebied cultuurpolitiek

Profielschets Lid Raad van Toezicht Fonds Podiumkunsten Aandachtsgebied cultuurpolitiek Profielschets Lid Raad van Toezicht Fonds Podiumkunsten Aandachtsgebied cultuurpolitiek 1. Algemeen Het Fonds Podiumkunsten is hét cultuurfonds voor muziek, muziektheater, dans, theater en festivals in

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2010 2011 32 729 Evaluatie Wet inkomensvoorziening oudere werklozen Nr. 1 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN SOCIALE ZAKEN EN WERKGELEGENHEID Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Creative Europe Programma en Europe For Citizens Calls en deadlines 2014

Creative Europe Programma en Europe For Citizens Calls en deadlines 2014 Creative Europe Programma en Europe For Citizens Calls en deadlines 2014 Calls subprogramma MEDIA Korte omschrijving Deadline Support for the development of Single Projects and Slate Funding Steun voor

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.24 Festival oude muziek

Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.24 Festival oude muziek Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.24 Festival oude muziek Aanvraagtermijn Een aanvraag voor instellingssubsidie voor de jaren 2017 tot en met 2020 op grond van dit hoofdstuk

Nadere informatie

KUNSTENPLAN 2017-2020 RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES

KUNSTENPLAN 2017-2020 RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES KUNSTENPLAN 2017-2020 RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES KUNSTENPLAN 2017-2020 Inleiding Deze richtlijnen voor het ondernemingsplan zijn

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

Checklist passie en poen

Checklist passie en poen Checklist passie en poen Aandachtspunten voor succesvol sociaal ondernemen gericht op de arbeidsparticipatie van mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie Inleiding In het rapport Sociaal ondernemen:

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen:

Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen: Projectformat Agenda van Twente, jaarschijf 2010 Aanvrager: gemeente Almelo Project : Transitiestrategie Noordflank Bijlagen: Algemene informatie over het project Aanleiding voor het project Het Almelose

Nadere informatie

Ondernemersplan 3NE. 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn. 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities

Ondernemersplan 3NE. 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn. 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities Ondernemersplan 3NE 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities 2. De wereld waarin 3NE werkt a. Ontwikkelingen in de samenleving

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Via de wijk aan het werk

Via de wijk aan het werk Via de wijk aan het werk Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn en sport.

Nadere informatie

Aangenaam kennis te delen Wij brengen de risico s voor u in kaart. www.zichtadviseurs.nl

Aangenaam kennis te delen Wij brengen de risico s voor u in kaart. www.zichtadviseurs.nl Aangenaam kennis te delen Wij brengen de risico s voor u in kaart www.zichtadviseurs.nl Het uitstippelen van een effectief risicoplan begint met elkaar leren kennen Ondernemen is risico lopen. Als ondernemer

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

Personeelsvoorziening van de toekomst

Personeelsvoorziening van de toekomst Personeelsvoorziening van de toekomst een transitienetwerk voor Noordoost-Brabant Food & Feed Noordoost-Brabant Wie doet over tien jaar het werk? Waar staat uw bedrijf over tien jaar? De crisis voorbij,

Nadere informatie