Hoe schrijft u een overtuigend advies?

Transcriptie

1 Dit is de volledige versie van het artikel Hoe schrijft u een overtuigend advies. Het eerste stuk is geplaatst in onze nieuwsbrief van januari Dit artikel bevat aanvullende informatie met betrekking tot hoe u per verschillend doel dat u wilt bereiken, een verschillend advies kunt schrijven. Hoe schrijft u een overtuigend advies? Het schrijven van een advies is niet gemakkelijk. De onderneminsgraad heeft haar oordeel over de adviesaanvraag klaar. Hoe pakt u het opschrijven van het advies aan? Hoe zorgt u dat er geen fouten worden gemaakt? Hoe zorgt u dat uw advies het besluit van uw bestuurder daadwerkelijk beïnvloedt? In dit artikel krijgt u een duidelijke handleiding voor het schrijven van een advies. Stel vast wat u met uw advies wil bereiken Stel vast wat u wilt bereiken met uw advies. Als u uw achterban wilt overtuigen dat er niet meer inzat, gebruikt u andere argumenten en een andere toonzetting dan wanneer u een aantal goede afspraken met uw bestuurder wilt vastleggen. U kunt bijvoorbeeld de volgende doelen proberen te bereiken: U bent het geheel eens met uw bestuurder. Uw doel: u wilt uw achterban overtuigen dat deze ingreep echt noodzakelijk is en dat de sociale gevolgen voldoende zijn opgevangen. U bent het eens met de bestuurder, maar wil wel afspraken vastleggen. Uw doel: u wilt later de bestuurder aan zijn afspraken kunnen houden. U bent het nog niet eens met de bestuurder, maar brengt een onderhandelingsadvies uit. Uw doel: u wilt de bestuurder laten weten dat het u ernst is en dat u er op zult blijven aandringen dat uw suggesties worden overgenomen. Echter, wilt u niet direct de deur dichtgooien en de bestuurder toch nog een escape bieden. U blijft het oneens met de bestuurder, maar de or legt zich hierbij neer. Uw doel: de achterban duidelijk maken dat u er alles aan gedaan heeft, maar dat er geen middelen meer blijken te zijn, ook geen juridische, om de bestuurder te overtuigen. Elk doel kent zijn eigen soort argumenten en zijn eigen toonzetting. We komen daar in het tweede deel van dit artikel op terug. Twee momenten om te adviseren De or heeft haar oordeel klaar. Uw visie verschilt van die van de bestuurder. Dan zijn er twee manieren om uw advies voor te leggen aan de bestuurder. Bij de ene manier gaat u, voorafgaand aan uw advies, met hem in overleg. Daarbij tracht u hem te overtuigen van de juistheid van uw standpunten. Mede aan de hand van de resultaten van dat overleg formuleert u uw uiteindelijk advies. Een andere wijze is het uitbrengen van uw advies, zonder eerst over de verschillen onderhandeld te hebben. Een tip vooraf Houdt uw advies strikt zakelijk! Beschuldig de bestuurder niet van alles en nog wat. Hang niet het slachtoffer uit. U wilt toch met uw advies uw bestuurder overtuigen? Met verwijten komt u dan niet verder. Als u de bladblazer van uw buurman wilt lenen is het niet handig om eerst te klagen over het lawaai waarmee zijn schatjes van kinderen uw barbecue verzieken! Dan wordt het niks met die bladblazer. Het basis advies De meeste adviesaanvragen bevatten meerdere onderdelen, of zo u wilt, meerdere voorgenomen besluiten. Als er vier afdelingen gereorganiseerd worden, gaat het om vier voorgenomen besluiten. U bereidt een beroep bij de Ondernemingskamer voor. Uw doel: u wilt de bestuurder dwingen van uitvoering van zijn besluit af te zien. 1 Hoe schrijft u een overtuigend advies?

2 De basis van uw advies is als volgt opgebouwd: 1 Inleiding 2 Het advies per voorgenomen besluit. 3 Samenvatting van de probleemstelling en motivatie zoals de bestuurder deze formuleert. 4 Oordeel over de probleemstelling en motivatie van de bestuurder. 5 Inventarisatie: zijn er nog andere belangrijke problemen? 6 De onderbouwing van uw advies per voorgenomen besluit. 7 De onderbouwing van uw advies inzake de opvang van de gevolgen voor de betrokken werknemers. 8 Verzoek om schriftelijke reactie. 9 Lijst van bijlagen (indien van toepassing). 1. De inleiding In de inleiding behandelt u: De ontvangst van de adviesaanvraag. Korte samenvatting van de hoofdlijnen van de adviesaanvraag. Opbouw en inhoud van het advies. Ontvangst adviesaanvraag Bevestig de ontvangst van de adviesaanvraag. Geef geen lange opsomming van welke gesprekken u allemaal heeft gehad, welke informatie u heeft ontvangen, welke brieven over en weer zijn geschreven, enzovoorts. Neem alleen bijlagen op die belangrijk zijn voor het vastleggen van afspraken of een nadere onderbouwing van uw advies. Korte samenvatting hoofdlijnen van de adviesaanvraag Noem alle voorgenomen besluiten afzonderlijk en geef, zo mogelijk, aan wat volgens de adviesaanvraag de gevolgen voor de werknemers zijn. 2. Het advies U begint met het feitelijk advies per voorgenomen besluit en vervolgt met de argumentatie die uw advies nader onderbouwt. Let er op dat de onderbouwing en het advies elkaar niet tegenspreken! Maak duidelijk dat uw adviezen zijn geformuleerd onder de kop advies en dat de onderbouwing niet het advies is, maar de toelichting daarop. Dit om misverstanden te vermijden. Adviseer niet positief/ negatief of ja mits/nee tenzij. Daarmee legt u bij uw bestuurder het oordeel neer of aan uw mitsen is voldaan. En dus of hij zijn besluit mag uitvoeren of niet. Adviseer daarom om het besluit te nemen, niet te nemen of een ander besluit te nemen. Daarmee houdt u ook uw rechten bij de Ondernemingskamer beter overeind. 3. Korte samenvatting van de probleemstelling en motivatie zoals de bestuurder deze formuleert De wor schrijft de ondernemer voor de onderbouwing en de motivatie van zijn voorgenomen besluiten helder te formuleren, dus zijn probleemstelling. Tracht zijn probleemstelling kort samen te vatten. Immers, uit deze probleemstelling komen zijn voorgenomen besluiten voort. Vat op zakelijke wijze samen, zodat u geen discussie krijgt over uw samenvatting. 4. Oordeel over de probleemstelling en motivatie van de bestuurder Geef kort aan of u het eens bent met de probleemstelling uit de adviesaanvraag, dus de noodzaak in te grijpen. Als u het eens bent met de noodzaak om in te grijpen, wil dat niet zeggen dat u het eens bent met de manier van ingrijpen. Wellicht kunt u alternatieve oplossingen aandragen. Als u het oneens bent met de probleemstelling, bent u vermoedelijk ook een voorstander van alternatieve oplossingen. Deze kunt u vermelden bij uw adviezen en de onderbouwing daarvan. Opbouw en inhoud van het advies Adviezen over ingrijpende en ingewikkelde zaken beslaan meestal meerdere pagina s. Uw advies dan meestal ook. De lezer wil een duidelijke structuur. Geef aan hoe u uw advies heeft ingedeeld. Bijvoorbeeld, eerst het advies per onderwerp en dan de onderbouwing van het advies per onderwerp. Voeg een inhoudsopgave toe, met (indien van toepassing) de lijst van bijlagen. januari

3 3 5. Inventarisatie: zijn er nog andere belangrijke problemen? Wellicht vindt u ook dat er ingegrepen moet worden, maar vindt u dat de bestuurder niet met de juiste ingrepen komt en/ of belangrijke problemen overslaat. Bijvoorbeeld: de bestuurder stelt dat er ingekrompen moet worden, omdat de markt terugloopt. U constateert dat uw organisatie meer heeft ingeleverd dan de concurrentie. Naar uw mening komt dat doordat de afdelingen inkoop en verkoop slecht functioneren. De bestuurder doet hier niets aan. Dan kunt u wachten op de volgende reorganisatie. Het is dan belangrijk dat u aangeeft welke problemen er nog meer zijn dan de door de bestuurder genoemde problemen, en wat daaraan naar uw mening zou moeten gebeuren. Noem goed onderbouwde voorbeelden. Geef in uw advies ook aan wat een oplossing voor de door u vastgestelde problemen zou kunnen zijn. 6. De onderbouwing van uw advies per onderdeel van de adviesaanvraag U kunt uw onderbouwing het best volgens een strak schema uitschrijven. Dat zou de volgende punten moeten bevatten: Is dit onderdeel van het voorgenomen besluit goed voor de onderneming? De wor stelt dat u zowel voor de belangen van de onderneming, als voor de belangen van de werknemers staat. Het is daarom van belang dat u apart kijkt naar het belang van de onderneming en naar dat van de werknemers. Kijk of de voorstellen goed zijn voor de continuïteit van de onderneming. Is het voorstel werkbaar voor de mensen die blijven? Een reorganisatie heeft bijna altijd ook gevolgen voor de mensen die blijven. Is de nieuwe organisatie werkbaar voor de blijvers. Denk daarbij aan werkbelasting, functiewijziging, verandering van standplaats en afdeling, enzovoorts. Zijn de randvoorwaarden om te kunnen functioneren vervuld? Veel besparingsvoorstellen gaan er (stilzwijgend) van uit dat een aantal randvoorwaarden om efficiënter te kunnen werken vervuld zijn. Vaak is dat echter niet het geval. Denk daarbij aan een nieuw boekhoudsysteem, extra scholing, enzovoorts. Als bijvoorbeeld de boekhouding teruggaat van zes naar drie medewerkers, terwijl het nieuwe systeem nog niet operationeel is, betekent dat een enorme extra werkdruk voor de overblijvende drie medewerkers! Is de implementatie goed verzorgd? Zijn we ervan overtuigd dat voorgenomen besluit ook zonder grote problemen gerealiseerd kan worden? Of gaat het om goede, maar vage voornemens? Is er een goed implementatieplan? 7. De opvang van de gevolgen voor de betrokken werknemers Er zijn medewerkers die blijven en medewerkers die moeten vertrekken. De gevolgen voor de blijvers zijn anders dan die voor de medewerkers die moeten vertrekken. Inventariseer wat volgens u de gevolgen zijn voor beide groepen werknemers, en stel vast of de maatregelen die voorgesteld worden voldoende zijn om de nadelige gevolgen voor de organisatie zo goed mogelijk op te vangen. 8. Verzoek om een schriftelijke reactie Veel ondernemers gaan direct na het ontvangen van het advies van de or over tot uitvoering. Daarbij vergeten ze om de wettelijk verplichte schriftelijke reactie te geven. U heeft die schriftelijke reactie nodig om vast te kunnen stellen of u verder wilt onderhandelen of niet. Vraag de bestuurder dus om zijn definitieve besluiten op papier te zetten. Hoe schrijft u een overtuigend advies?

4 Aanpassing van het advies aan uw doel Als u op deze manier uw advies heeft ingedeeld, moet u er over nadenken wat u met uw advies wil bereiken. Aan het begin van dit artikel hebben we een aantal situaties geschetst en een aantal doelen die u in de verschillende situaties zou willen bereiken. We nemen daarvoor een aantal veel voorkomende situaties en veel voorkomende doelen. We noemen ze hieronder nogmaals en geven per geval aan waar u aan moet denken. U bent het geheel eens met uw bestuurder. Uw doel: u wilt de achterban overtuigen dat deze ingreep echt noodzakelijk is en dat de sociale gevolgen voldoende zijn opgevangen. U schrijft uw advies formeel voor de bestuurder. U hoeft de bestuurder niet te overtuigen, u bent het immers met hem eens. Als u de achterban wilt overtuigen, doet u dat niet alleen door een achterbanbijeenkomst te organiseren, maar ook door een advies te schrijven dat uw achterban overtuigt. Verspreid uw advies dus onder de achterban. Als het een rot besluit is voor veel mensen, geef dan duidelijk aan dat u dit betreurt. Doe dat niet in bestuurderstaal, want dit komt niet oprecht over! Gebruik geen andere woorden dan u anders gebruikt. Leg, op een voor iedereen begrijpelijke manier, uit waarom dit besluit onvermijdelijk is. Leg uit dat u alternatieven onderzocht en besproken heeft en leg, zo mogelijk, uit waarom alternatieven niet haalbaar zijn. Bij een zwaar besluit zullen bij de achterban zonder twijfel bezwaren en zorgen leven. Zorg dat u daar zoveel mogelijk een antwoorden op kunt geven. Ga dus in op de problemen van uw collega s. U bent het eens met uw bestuurder, maar wil wel afspraken vastleggen. Doel: u wilt later de bestuurder aan zijn afspraken kunnen houden. Het is belangrijk dat u het advies gebruikt om gemaakte afspraken te bevestigen, dus niet om afspraken voor te stellen. Er is juridisch gezien niets mis met het voorstellen van afspraken, maar in de praktijk bent u dan uw onderhandelingspositie kwijt. U kunt het beste afspraken maken op het moment dat uw bestuurder nog iets van u nodig heeft. Bijvoorbeeld een positief advies en, zo mogelijk, acceptatie door de achterban. U heeft dan ook het meeste invloed als u onderhandelt over afspraken voordat u uw advies afgeeft. In dat advies verwijst u dan naar de in het voortraject gemaakte afspraken. Die kunnen genotuleerd zijn of gewoon op een papiertje staan waarover u het eens bent. Maak uw afspraken zo concreet mogelijk! Dus niet de bestuurder zal serieus omgaan met de herplaatsing van mensen. Probeer duidelijk af te spreken de manier waarop de bestuurder de betreffende medewerkers herplaatst. Maak serieuze afspraken. Een opmerking van de bestuurder waarin hij belooft bij een volgende reorganisatie advies aan de or te vragen, is niet echt serieus te noemen. De bestuurder zegt hiermee dat men zich aan de wet zal houden. Dat is natuurlijk heel fijn, maar volkomen nietszeggend. Het is ook geen concessie. Niet al uw collega s zijn dossiervreters. Maak uw advies leesbaar en begrijpelijk. Kom snel ter zake en laat een opsomming van alle stukken, vergaderdata, notulen enzovoorts achterwege. Laat het conceptadvies als het af is, bijvoorbeeld lezen aan een collega die wat verder van de or af staat. Kijk of hij snapt waar het om gaat. Laat het ook eens lezen aan uw partner of een goede vriend. januari

5 5 Houdt uw advies strikt zakelijk! Beschuldig de bestuurder niet van alles en nog wat. Hang niet het slachtoffer uit. U wilt toch met uw advies uw bestuurder overtuigen? Met verwijten komt u dan niet verder. U bent het nog niet eens met uw bestuurder, maar brengt een onderhandelingsadvies uit. Uw doel: U wilt de bestuurder laten weten dat het u ernst is en dat u er op zult blijven aandringen dat uw suggesties worden overgenomen. Echter, wilt u niet direct de deur dichtgooien en de bestuurder nog een escape bieden. Schrijf eerst uw basisadvies. Dit kan dus slechts inhouden dat u adviseert om het voorgenomen besluit niet te nemen. Geef aan wat de redenen zijn dat u dit advies uitbrengt. Maak tevens duidelijk of u het besluit op een andere manier zou nemen. U geeft dan, zo mogelijk, een alternatief. U blijft het oneens met uw bestuurder, maar de OR legt zich hierbij neer. Doel : de achterban duidelijk maken dat u er alles aan gedaan heeft, maar dat er geen middelen blijken te zijn, ook geen juridische, om de bestuurder te overtuigen. Bedenk wel dat u advies geeft en niet eindverantwoordelijk bent. Het is de bestuurder die de besluiten neemt en niet u! Als u het voorgenomen besluit toch niet kunt beïnvloeden heeft het ook geen zin om u er verder tegen te verzetten. Wat u gelukkig nooit afgenomen kan worden is uw eerlijke mening. Geef die dan ook. Blijf zakelijk en hang niet het slachtoffer uit. Breng het advies uit zoals we dat eerder in dit artikel aangeven onder het kopje basisadvies. Maak duidelijk wat u liever anders had gezien dan uiteindelijk in de adviesaanvraag is voorgesteld. Maak duidelijk dat u betreurt dat de bestuurder uw visie niet overneemt en dat u geen mogelijkheden ziet uw bestuurder te overtuigen. Verwijs eventueel naar een juridisch advies dat aangeeft dat u op het juridische vlak weinig kans maakt. Geef aan dat u met uw advies de zaak als afgesloten acht. Maak in dit geval geen gebruik van de maand wachttijd. Als u toch al weet dat u niet gaat procederen is het beroep op die wachttijd meer directeurtje pesten, dan een reëel gebruik maken van uw juridische mogelijkheden. Laat de bestuurder zien dat het menens is. Dat u bereid bent om alle mogelijkheden in te zetten om uw standpunt kracht bij te zetten. Doe dat in zakelijke en vastbesloten termen. Geef scherp aan waar de schoen wringt. Ga op zoek naar argumenten die bij een eventueel beroep bij de Ondernemingskamer hout snijden. Zie daarvoor verderop in dit artikel. Geef de mening van de achterban aan als die van belang is. Ga op zoek naar argumenten die bij een rvt, rvc of een gemeenteraad indruk maken Benoem deze duidelijk, zodat de bestuurder het risico ziet van een ondernemingskamerprocedure of sociale onrust, en mogelijk bereid is om opnieuw te onderhandelen. Hoe schrijft u een overtuigend advies?

6 U bereidt een beroep bij de Ondernemingskamer voor. Doel: U wilt uw bestuurder dwingen van uitvoering van zijn besluit af te zien. Uw onderhandelingsadvies heeft niet geholpen. U besluit om bij de Ondernemingskamer in beroep te gaan. Meestal ziet u al geruime tijd van tevoren aankomen dat u flink gaat botsen. In dit geval is het verstandig om, geruime tijd voordat u gaat adviseren, een jurist in te schakelen die al een aantal malen zelf een procedure bij de Ondernemingskamer heeft aangekaart en ook zelf heeft gepleit bij de Ondernemingskamer. Hij weet voor welke argumenten de Ondernemingskamer gevoelig is en voor welke argumenten niet. Op het moment dat u een advies schrijft weet u meestal nog niet of dat advies toch tot onderhandelingen leidt of dat het tot een procedure komt. Begin met het eerder in dit artikel beschreven basisadvies. Bedenk hierbij dat de Ondernemingskamer niets van uw organisatie weet. U mag dus niets als bekend veronderstellen en moet alles uitleggen, zodat een buitenstaander, de rechter in dit geval, ook kan begrijpt waar het over gaat. Geef een samenvatting van uw overwegingen om in beroep te gaan. Behandel in deze samenvatting argument voor argument. Gebruik hierbij zo veel mogelijk argumenten waarvan u weet dat de Ondernemingskamer hier niet alleen gevoelig voor is, maar eveneens juridisch hout snijden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan: Er is te weinig informatie gegeven. Er is geen tijd geweest om te adviseren. Het voorgenomen besluit is al uitgevoerd. Het voorgenomen besluit is in strijd met eerdere toezeggingen. Er is geen behoorlijk sociaal plan. Er is geen behoorlijk antwoord gegeven op alternatieven voorgedragen door de or. Meer artikelen kunt u vinden op januari