Strategisch human resource management: Van klassiek personeelsproces naar strategische fit

Transcriptie

1 Strategisch human resource management: Van klassiek personeelsproces naar strategische fit Bijdrage Liber Amicorum voor Jan Eppink Hetty van Emmerik In 2008 is de negende druk van Management en Organisatie: Theorie en Toepassing verschenen, inmiddels in een totale oplage van meer dan exemplaren. Wat moet dat boek door veel studenten gelezen zijn! Mijn exemplaar is uit 1989, nieuw gekocht toen ik werkte bij de vakgroep OBM (Organisatie & Leiding, Bedrijfspsychologie, en Marktkunde). Als ik het boek weer opensla en hier en daar doorlees, blijkt er eigenlijk niet veel veranderd te zijn. In de versie van 1989 wordt het personele proces gezien als een kwantitatief en kwalitatief bepalen van de personeelsbehoefte, het werven, selecteren, aanstellen van personeel, het bepalen van arbeidsvoorwaarden, het opleiden, beoordelen en bevorderen van personeel, het bepalen van het werkklimaat, overplaatsing, pensionering en ontslag. Daarmee is het personele proces volgens Keuning en Eppink (1989) niet een zelfstandig proces 'los' van de overige processen maar het dient de overige processen vanuit een eigen verantwoordelijkheid. De personeelsfunctie wordt opgevat als een echte hulpdienst: Vanuit een specifieke deskundigheid gaf deze hulpdienst aanwijzingen over het te volgen beleid of over een te volgen werkwijze of procedure. Vanuit het lijnmanagement diende consultatie van deze hulpdienst plaats te vinden, zodra zich problemen voordeden die het betreffende deskundigheidsgebied van de personeelsfunctie raakten. Als voorbeeld wordt gegeven een ontslagkwestie die via de afdeling personeelszaken afgehandeld werd. Het geheel doorlezend, is er niet veel veranderd, maar binnen deze bijdrage wil ik toch graag een tweetal ontwikkelingen toelichten: (1) De vervaging van de grenzen van management en personeelsfunctie, en (2) De nadruk op het belang van strategisch human resource management. (1) Vervaging van de grenzen van lijnmanagement en personeelsfunctie In de eerste edities van Management en Organisatie was er sprake van een duidelijke scheiding tussen lijnmanagement en personeelsfunctie. Lijnmanagement werd voorgesteld als een proces waarbinnen verschillende met elkaar samenhangende managementfuncties te onderscheiden zijn. De manager was dan volgens Keuning en Eppink (1989) degene die, afhankelijk van de situatie, het relatieve belang van zijn verschillende taken moest vaststellen afhankelijk van extern en interne afstemmingsproblemen en structureringsproblemen. De personeelsfunctie, tegenwoordig vaak aangeduid als human resource management, wordt opgevat als de systematische benadering van management van het meest waardevolle van organisatie: De medewerkers, die zo wel individueel als gezamenlijk een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatie doelen (Armstrong, 2006). Human resource management onderscheidt zich van de meer traditionele personeelsfunctie waarin vooral nadruk op beheersing van 'ondergeschikten (subordinates) lag in plaats van op het motiveren van medewerkers. In tegenstelling tot het traditionele personeelsbeleid, gaat human resource management uit van het idee dat medewerkers juist resources zijn in plaats van kostenpost en dat goed human resource management kan leiden tot een verbetering van de effectiviteit van een organisatie. Human resource management richt zich veel meer op de rol van het management bij de uitvoering van de personeelsfunctie. Human resource management activiteiten kunnen we in een zestal clusters onderverdelen (Bernardin & Russell, 1993). In de eerste plaats activiteiten op het gebied van het organisatieontwerp. Daaronder vallen bijvoorbeeld functieanalyse, functie-ontwerp, samenstelling werkteams en implementatie van informatiesystemen. In de tweede plaats activiteiten rondom plaatsing van personeel. Dan

2 valt te denken aan werving, selectie en alles wat daarbij komt kijken. Maar ook introductie van nieuwe medewerkers, activiteiten op het gebied van doorstroming of outplacement en bijvoorbeeld emancipatiebeleid en positieve actie programma's. In de derde plaats gaat het om organisatie- en personeelsontwikkeling. Onder organisatie- en personeelsontwikkeling valt loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling, waarbij ook valt te denken aan speciale ondersteuning of aan counseling of het voorbereiden op pensionering, of aan activiteiten op het gebied van onderwijs en training en het evalueren van de werkbeleving van medewerkers. Het vierde soort activiteiten betreft prestatiemonitoring. Prestatie monitoring heeft te maken met programma's die de productiviteit moeten verbeteren en met het in kaart brengen van de individuele mogelijkheden en prestaties door middel van functioneringsgesprekken en beoordelingen. Onder de vijfde soort activiteiten vallen activiteiten met betrekking tot beloning. Dat betreft alles wat direct te maken heeft met beloning, maar ook speciale bijkomende voorzieningen die de organisatie of de zogenaamde fringe benefits. Bijvoorbeeld een dertiende maand salaris, kinderopvang via het bedrijf, een kortingskaart voor het openbaar vervoer etc. Tenslotte valt een deel van de human resource activiteiten te classificeren als communicatie en public relations. Daarbij valt te denken aan informatieverstrekking en het helder maken van wat human resource management te bieden heeft. Uit deze opsomming blijkt al dat veel van de voorheen exclusieve taken van het lijnmanagement gedeeld of zelfs verschoven zijn naar het human resource management en Organisaties kunnen op verschillende manieren vormgeven aan hun human resource managementbeleid en dat leidt tot verschillende human resource management configuraties (Toh, Morgeson, & Campion, 2008). Zie onderstaande tabel voor een overzicht van activiteiten in vijf human resource management configuraties. Human resource management configuraties en aanwezigheid van human resource managementactiviteiten (- is minder dan gemiddeld aanwezig, + is meer dan gemiddeld aanwezig). Cost minimizers Contingent motivators Competitive motivators Resource makers Committent maximizers Recruitment Selection Training techniques Training evaluation Socialization Mentoring Annual performance goals Negotiated performance goals Internally equitable pay Externally equitable pay Profit/gain sharing Knowledge or skill-based pay Individual-based pay Team-based pay

3 Customer satisfaction based pay Job tenure Benefits Empowerment Use of teams Aangepast van Toh, S.M., Morgeson, F.P., & Campion, M.A. (2008). Human resource configurations: Investigating fit with the organizational context. Journal of Applied Psychology, 93(4), Sommige organisaties investeren weinig in hun human resource management beleid. Deze organisaties, ook wel cost minimizers genoemd, investeren daarmee ook weinig in hun medewerkers: Over het geheel genomen zijn deze organisaties minder mensgericht. In de tabel kunnen we zien dat dit soort organisaties op alle human resource management activiteiten onder het gemiddelde scoren. Organisaties kunnen ook op beloning focussen en beloning aanpassen aan de geleverde prestaties om op die manier hun personeel zo optimaal mogelijk te motiveren, dat zijn zogenaamde contingent motivators. Net als cost minimizers, scoren contingent motivators duidelijk minder op selectie en ontwikkelingsactiviteiten. Maar in tegenstelling tot de cost minimizers, wordt er door contingent motivators meer dan gemiddeld aandacht geschonken aan beloningszaken. Een variant op contingent motivators zijn competitive motivators. Deze organisaties richten zich op de wat de concurrent doet om hun beloningspakket samen te stellen. Zoals de tabel laat zien, is de nadruk op beloningsactiviteiten door competitive motivators vooral gericht op individuele beloning en niet op teamgebaseerde beloning. Resource makers zijn organisaties die zich vooral op goede werving en selectie richten en op de training en ontwikkeling van medewerkers. Hier ligt de nadruk dus minder op beloning. Vaak zien we in deze organisaties ook het gebruik van teams. Zoals te zien in de tabel, scoren de resource makers wel duidelijk onder het gemiddelde op alle activiteiten die te maken hebben beloning. Tot slot zijn er organisaties die proberen een zo volledig en professioneel mogelijk human resource management beleid te voeren. Die organisaties worden ook wel commitment maximizers genoemd. In de tabel is te zien dat dit soort organisaties voor alle human resource management activiteiten boven het gemiddelde scoort. In deze organisaties waar het draait om commitment is men op medewerkers georiënteerd en dit zijn vaak ook juist de innovatieve organisaties in een bepaald branche. Ze willen graag de beste mensen aannemen en hebben er daarna veel voor over om in deze mensen te investeren, door ze bijvoorbeeld allerlei trainingen en opleidingen aan te bieden. Ze proberen medewerkers eerlijk te behandelen, een goed salaris te betalen, en vooruitzichten te bieden. Dit type organisatie onderkent dat een van de belangrijkste problemen van human resource management het binden van goede medewerkers aan de organisatie is. Het is immers heel jammer als mensen die goed presteren en waarin veel geïnvesteerd is (zomaar) opstappen, of dat mensen gedesillusioneerd raken doordat ze geen perspectief (meer) zien. Om dat te voorkomen moet er sprake zijn van een effectief systeem dat veelbelovende nieuwe personeelsleden werft en selecteert. Maar er moet ook sprake zijn van een effectief systeem zijn dat zorgt voor de bevordering naar betere banen van medewerkers die daarvoor in aanmerking komen en zorgt dat de open plaatsen op tijd en adequaat ingevuld worden. Tevens moet er sprake zijn van een systeem dat ervoor zorgt dat er adequaat wordt omgegaan met individuen die niet of niet voldoende functioneren (Baron & Kreps, 1999). Door de ontwikkeling van human resource management in alle vijf configuraties is vervaging tussen lijnmanagement en personeelsfunctie toegenomen maar ook doordat het lijnmanagement steeds meer verantwoordelijkheden toegeschoven kreeg. Daardoor kwamen

4 taken die traditioneel bij de personeelsfunctie hoorden nu juist bij de lijnmanager te liggen, bijvoorbeeld zaken als beoordelingen, functioneringsgesprekken. (2) De nadruk op het belang van strategisch human resource management Strategisch human resource management verwijst naar de activiteiten die een directe bijdrage leveren aan organisatie effectiviteit en performance (Delery & Doty, 1996). Deze link tussen human resource management en organisatie effectiviteit en performance heeft een hoge vlucht genomen (Schuler & Jackson, 2005). Strategisch human resource management onderscheidt zich op verschillende manieren van de klassieke personeelsfunctie (Lepak & Shaw, 2008). Allereerst, strategisch human resource management wordt vooral bedreven op het meso niveau in de organisatie, bijvoorbeeld het functioneren van business units of de effectiviteit van teams en minder op individueel niveau met iedere medewerker afzonderlijk. In de tweede plaats is binnen strategisch human resource management veel meer aandacht voor de fit (interne en externe afstemming) dan in het klassieke model van personeelsbeheer. Bijvoorbeeld in de vorm van verschillende human resource management praktijken en hoe deze praktijken gebruik kunnen worden om effectiviteit te bevorderen. In de derde plaats wordt binnen strategisch human resource management veel meer de nadruk gelegd op effectiviteit en performance dan in het klassiek personeelsproces. Als we de ontwikkelingen rondom strategisch human resource management bekijken valt wel op dat er weinig gebruik gemaakt wordt van theoretische perspectieven. Een van de doelen van wetenschap is het ontwikkelen van valide theorieën en modellen die gebruikt kunnen worden om fenomenen te verklaren, te voorspellen of beheersbaar te maken. Voor strategisch human resource management geldt dat er eigenlijk nog steeds maar relatief weinig gebruik gemaakt wordt van theorieën en ook resultaten uit onderzoek worden weinig vertaald naar de praktijk (Rynes, Giluk, & Brown, 2007). Wel blijkt dat human resource management zich ontwikkelt van een dienstverlenend en onderhoudsfunctie (de hulpfunctie in termen van Keuning van Eppink) naar een onderdeel van de strategische functie die van vitaal belang is voor organisatie effectiviteit. De tot nu toe meest gebruikte theoretische perspectieven om de link tussen (strategisch) human resource management en organisatie effectiviteit te bestuderen (Ferris et al., 2007) zijn: (1) De systeembenadering. In de systeembenadering gaat het om het totale pakket van human resource management activiteiten, bijvoorbeeld alle high-involvement procedures en hoe dat uitwerkt op het presteren van de organisatie.(2) Strategisch management perspectief. Hierbij ligt de nadruk op de rol die human resource management speelt in de implementatie van de organisatiestrategie. Om een bepaalde strategie effectief te kunnen implementeren, moet er sprake zijn van een fit tussen de human resource management activiteiten en de doelen van de organisatie. (3) De resource-based view. Daarbij krijgt human resource management een sleutelrol toebedeeld in het ontwikkelen van waardevolle bronnen, zoals humaan kapitaal, en competenties die moeilijk te kopiëren zijn door de concurrent. Binnen strategisch human resource management worden onderzoeksresultaten nog steeds te weinig naar de praktijk vertaald. Evidence-based management (Pfeffer & Sutton, 2006) is een stroming binnen human resource management die er juist voor ijvert om onderzoeksresultaten in de praktijk te gebruiken. Hoe nodig dat is wordt door Rynes, Giluk, en Brown (Rynes et al., 2007) geïllustreerd. Bijna 1000 human resource management functionarissen kreeg een aantal goed gedocumenteerde onderzoeksbevindingen voorgelegd. Er bleken nogal wat verschillende meningen te bestaan onder de respondenten. Voorbeelden van dergelijke goed onderzochte relaties zijn: Intelligentie is een betere voorspellen van job performance dan conscientiousness (Schmidt & Hunter, 1998); Goal setting is meer effectief voor het verbeteren van job performance dan participatie in besluitvorming (Wagner, 1994); Het maken van fouten in de beoordeling van medewerkers is heel moeilijk te voorkomen en training helpt weinig op dit gebied (London, Mone, & Scott, 2004).

5 In deze bijdrage heb ik een tweetal ontwikkelingen in organisaties beschreven sinds de editie van Management en Organisatie in 1989 met betrekking tot de link tussen strategisch management en human resource management. Het blijkt nog steeds dat het verschijnsel organisatie zeer met het menselijk bestaan vervlochten is en dat bestudering van dit verschijnsel voor een goed begrip van mogelijkheden en beperkingen meer dan ooit vereist is (Keuning & Eppink, 1989): De strategisch fit wordt steeds belangrijker. Het wordt tijd om op zoek te gaan naar de 2008 editie, maar het is goed te beseffen dat er eigenlijk veel hetzelfde gebleven is. Literatuur Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice. Cambridge: Cambridge University Press. Baron, J.N., & Kreps, D.M. (1999). Consistent Human Resource Practices. California Management Review, 41(3), Bernardin, H.J., & Russell, J.E.A. (1993). Human resource management. New York: McGraw-Hill. Delery, J., & Doty, D.H. (1996). Modes of theorizing in strategic HRM: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39(4), Ferris, G.R., Perrewé, P.L., Ranft, A.L., Zinko, R., Stoner, J.S., Brouer, R.L., et al. (2007). Human resources reputation and effectiveness. Human Resource Management Review, 17(2), Keuning, D., & Eppink, D.J. (1989). Management en organisatie. Theorie en toepassing. Leiden: Stenfert Kroese. Lepak, D.P., & Shaw, J.D. (2008). Strategic HRM in North America: looking to the future. International Journal of Human Resource Management, 19(8), London, M., Mone, E.M., & Scott, J.C. (2004). Performance management and assessment: Methods for improved rater accuracy and employee goal setting. Human Resource Management, 43(4), Pfeffer, J., & Sutton, R.I. (2006). Evidence-Based Management. Harvard Business Review(1), Rynes, S.L., Giluk, T.L., & Brown, K.G. (2007). The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidencebased management. Academy of Management Journal, 50(5), Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124( ). Schuler, R.S., & Jackson, S.E. (2005). A quarter-century review of human resource management in the U.S.: The growth in importance of the international perspective. Management Revue, 16(1), Toh, S.M., Morgeson, F.P., & Campion, M.A. (2008). Human resource configurations: Investigating fit with the organizational context. Journal of Applied Psychology, 93(4), Wagner, J.A. (1994). Participation s effect on performance and satisfaction: A reconsideration of the research evidence. Academy of Management Review, 19,