Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement"

Transcriptie

1 Whitepaper Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement datum 14 juni 2005 referentie status Definitief

2 2/ , Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder enige garanties en verplichting vanuit Van Aetsveld. In geen geval is Van Aetsveld aansprakelijk voor enige vorm van verlies of winst, of voor enige vorm van schade. Van Aetsveld behoudt het recht om deze whitepaper te wijzigen zonder u te informeren en zonder de verplichting de inhoud van deze versie te actualiseren. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Van Aetsveld BV.

3 3/15 Inhoudsopgave 1 INLEIDING Doel van dit document Leeswijzer Achtergrond Referenties PROJECTMANAGEMENT OF NIET? WAAROM INVESTEREN IN PROFESSIONALISEREN? HOE EEN BUSINESS CASE OP TE STELLEN? Calculatiemodel Kwalitatieve baten Fasering AFSLUITING...14

4 4/15 1 Inleiding 1.1 Doel van dit document Het doel van dit document is om organisaties te helpen bij de beslissing in hoeverre men zou moeten investeren in het professionaliseren van projectmanagement en projectbesturing. Van Aetsveld geeft met deze whitepaper inzicht in dit onderwerp, zodat u binnen uw organisatie een goed onderbouwde business case kunt opstellen. 1.2 Leeswijzer In hoofdstuk 2 geven we aan wat het belang is van projectmanagement. Daarna onderbouwen we in hoofdstuk 3 wat investeringen in projectmanagement op kunnen leveren. In hoofdstuk 4 wordt een voorzet gegeven voor het samenstellen van een specifieke business case voor professionaliseren. Tot besluit geven we aan hoe organisaties in de toekomst zouden moeten omgaan met dit vraagstuk. 1.3 Achtergrond Steeds meer wordt er projectmatig gewerkt binnen organisaties. De meeste organisaties voeren alle grote veranderingen door middels projecten. Sommige organisaties gaan zelfs zo ver dat ze multi-project organisaties worden, die niets anders doen dan projecten initiëren, uitvoeren en afronden. Helaas is tot op heden weinig of geen onderzoek gedaan naar het verband tussen performance van projecten en de mate van professionaliteit van projectmatig werken [Morris, 2000]. Vandaar dat wij als Van Aetsveld wat meer duidelijkheid willen verschaffen over deze relatie en over de vraag in hoeverre geïnvesteerd moet worden in het professionaliseren van projectmanagement. 1.4 Referenties J.K. Crawford en J.S. Pennypacker, The value of Project Management, Project Management Solutions, G. Groote, P. Slikker e.a., Projecten leiden: methoden en technieken voor projectmatig werken, Het spectrum, Prof. C. W. Ibbs en Prof. Y.H. Kwak, Assessing Project Management Maturity, In: Project Management Journal, 31 (1), p , Prof. C. W. Ibbs en Prof. Y.H. Kwak, Calculating Projectmanagement s return on investment, In: Project Management Journal, R. Kaplan en D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Dr. P.W.G. Morris, Researching the unanswered questions of project management, INDECO Ltd, Scott S. Perry en Louis Leatham, The case for a Full-function Project Office, Kanbay Inc.

5 5/15 D. White en J. Fortune, Current practice in project management an empirical study, International Journal of Project Management, Center for Business Practices The value of Project Management in IT Organizations, 2002.

6 6/15 2 Projectmanagement of niet? Van Aetsveld is geruime tijd actief in het ondersteunen van organisaties op het gebied van projectmanagement. We managen niet alleen projecten, maar voeren op dit gebied ook allerlei andere activiteiten uit, zoals het inrichten van risicomanagement, het geven van trainingen en het uitvoeren van onderzoek naar professionaliteit van projectmanagement. Bij deze activiteiten zijn we er tot nu toe impliciet van uitgegaan dat de investering in projectmanagement lonend is. Echter we zouden ons de vraag moeten stellen of al deze investeringen lonend zijn en in hoeverre. Vandaar dat we in deze white paper dieper op deze vragen in willen gaan. We hebben in de praktijk gemerkt dat heden ten dage veel veranderingen gaande zijn en veel beslissingen moeten worden genomen binnen organisaties over investeringen. Alleen de woorden het is goed voor de organisatie bieden niet meer voldoende houvast om beslissingen te kunnen nemen. Er zijn meer argumenten nodig. De eerste vraag die gesteld zou moeten worden is: waarom is projectmanagement zo belangrijk? Vanaf de 70 er jaren zijn organisaties steeds meer veranderingen door gaan voeren op projectmatige basis. Tegenwoordig is een organisatie zonder één of meer projecten haast niet meer voor te stellen. Bij elkaar horende activiteiten kunnen op drie manieren worden vertaald naar een werkvorm. In de termen van G. Groote e.a. worden de volgende werkvormen onderscheiden [Groote,1995]: improviserend werken; projectmatig werken; routinematig werken. Groote geeft aan dat projectmatig werken voor de hand ligt indien: het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat; éénmalig een maximale prestatie moet worden geleverd; mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken; men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereiken. Samenvattend is de vraag waarom projecten? eenvoudig te beantwoorden. Als grootschalige en complexe veranderingen doorgevoerd moeten worden binnen een bestaande organisatie is een project de enige geschikte werkvorm. Naast het feit dat er weinig andere alternatieve werkvormen zijn voor grote veranderingen, is er nog een reden om veranderingen projectmatig aan te pakken. En dat is het grote belang van veranderen binnen organisaties. Wat is vandaag de dag de kracht van een organisatie? Waarom staat een organisatie over 20 jaar (nog) aan de top? Dit heeft deels te maken met visie en deels met het potentieel van die

7 7/15 organisatie om te kunnen veranderen. Gezien de turbulente ontwikkelingen waarin we vandaag werken, is het belangrijk om als organisatie snel in te kunnen spelen op marktontwikkelingen en daarbij de eigen organisatie (processen, structuur, middelen en informatievoorziening) te kunnen veranderen. Omdat 90% van de geplande veranderingen projectmatig plaatsvinden, is de kwaliteit van projectmanagement een belangrijke indicator van het veranderingspotentieel. De mate van professionaliteit van projectmanagement is zo beschouwd het vermogen van een organisatie om te veranderen. Onze stelling: De professionaliteit van projectmanagement draagt in sterke mate bij aan de mogelijkheid en capaciteit van een organisatie om te veranderen (veranderingspotentieel).

8 8/15 3 Waarom investeren in professionaliseren? Bij elke investering in projectmanagement moet de vraag gesteld worden: Wat levert de investering mijn organisatie op? Er zijn veel onderzoeken geweest naar de verbeteringsmogelijkheden op het gebied van projectmanagement, zie onder andere [Perry], [Center for Business Practices] en [Crawford, 2000]. Uit deze onderzoeken blijkt dat nog steeds een groot aantal projecten het initiële budget overschrijdt, minder resultaten oplevert dan gepland en langer duurt. Plann ing Volwassenheid Projectmanagement Niveau 5 Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 slecht Kosten Performance index goed Figuur 1: Het verband tussen volwassenheid projectmanagement en de performance index van planning en kosten C.W. Ibbs en Y.H. Kwak hebben als één van de weinigen de volwassenheid van projectmanagement 1 onderzocht in relatie tot de projectperformance (planning versus doorlooptijd en budget versus kosten) [Ibbs en Kwak, 2001]. Uit dit onderzoek (zie figuur 1) blijkt dat er een duidelijk verband is. De performance index van kosten en planning wordt beter naarmate de volwassenheid ten aanzien van projectmanagement toeneemt. De planningsindex laat een afnemende curve zien; de verbetering van de kostenindex is recht evenredig met de volwassenheid van projectmanagement 2 Uit dit onderzoek blijkt dat het lonend is om te investeren in projectmanagement. Het onderzoek geeft aan dat de ROI 3 ligt tussen de 15% en 41%, afhankelijk van het volwassenheidsniveau dat gewenst is en afhankelijk van de doorlooptijd nodig om naar een hoger volwassenheidsniveau te komen. Ervan uitgaande dat de meeste organisaties zich op een laag niveau van volwassenheid bevinden kan als vuistregel een ROI van rond de 30% worden gehanteerd om investeringsbeslissingen te onderbouwen. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van 1 Het onderzoek is uitgevoerd bij 38 organisaties uit 4 verschillende marktsegmenten. 2 Deze recht evenredigheid is geldig tot het hoogste volwassenheidsniveau. Het betekent niet dat oneindig in projectmanagement kan worden geïnvesteerd met gelijkblijvend rendement. 3 De ROI (Return On Investment) is het rendement gedeeld door het geïnvesteerde vermogen.

9 9/15 het Center for Business Practices, waarin blijkt dat de gemiddelde ROI van investeringen in projectmanagement 28% is. Deze ROI is hoog in relatie tot andere verbeteringsinitiatieven of verbeteringsgebieden. In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in het efficiënter inrichten van organisaties. Er zijn nog maar relatief weinig verbeteringen te behalen in het terugdringen van andere kosten zoals personeel, huisvesting, productiekosten, etc. Financieel perspectief Klanten perspectief Interne processen perspectief Leer- en groei perspectief Figuur 2: Afhankelijkheden binnen het Balance Scorecard model Het is niet op alle vlakken mogelijk om de bijdrage van het professionaliseren van projectmanagement kwantificeerbaar te maken. Kaplan en Norton zijn in de jaren 90 gestart om te onderzoeken hoe de niet-kwantificeerbare bijdragen in een organisatie kunnen worden vastgelegd [Kaplan/Norton, 1996]. Hieruit is het bekende Balanced Scorecard model ontstaan, zie figuur 2. Dit model bestaat uit vier perspectieven en leert ons dat er 3 perspectieven zijn die indirect bijdragen aan het financiële perspectief. Dit zijn het klantenperspectief, het interne processenperspectief en het leer- en groeiperspectief. De Balanced Scorecard geeft aan dat verbetering in het leer- en groeiperspectief bijdraagt aan alle andere perspectieven om uiteindelijk in de financiële component een bijdrage te leveren. Het professionaliseren van projectmanagement is een verbetering in het leer- en groeperspectief en levert dus indirect een bijdrage aan de financiële resultaten van een organisatie. Verderop in dit document wordt de bijdrage van projectmanagement binnen het Balance Scorecard model verhelderd.

10 10/15 4 Hoe een business case op te stellen? In dit hoofdstuk geven we op hoofdlijnen aan hoe u een business case kunt opstellen voor het professionaliseren in projectmanagement. Hiermee kan in de organisatie duidelijk worden gemaakt wat de baten zijn van professionalisering van projectmanagement. 4.1 Calculatiemodel Onderstaande tabel is ontleend aan het onderzoek van C.W. Ibbs en Y.H. Kwak en is een vereenvoudiging van de uitgebreide berekening die zij toepassen [Ibbs en Kwak, 2001]. Deze berekening kan alleen worden gehanteerd als de organisatie zich op een laag volwassenheidsniveau van projectmanagement bevindt 4. Naam Eenheid Functie Grootte van projectportefeuille per jaar P Kwantitatieve baten van de projectportefeuille per jaar B Winstbijdrage van projecten W = B - P ROI R = 30% Verbetering performance V = I / (W x R) Verwachte benodigde investering I = V x W x R tabel 1: Elementen voor het berekenen van investeringen en ROI in projectmanagement Voorbeeld 1: Stel dat een professionaliseringsprogramma van projectmanagement zo n euro kost. De totale projectenportefeuille bedraagt 15 miljoen euro en de winstbijdrage 5 miljoen euro. Dit betekent dat de performance van de portefeuille zo n 20% stijgt en dat de bijdrage dus 6 miljoen euro wordt. 4 Bij een hoog volwassenheidsniveau op het gebied van projectmanagement neemt de ROI af. In het calculatiemodel is uitgegaan van een ROI van 30%

11 11/15 Voorbeeld 2: Stel dat de totale jaarlijkse projectenportefeuille wederom 15 miljoen euro (P) groot is. De baten worden jaarlijks geschat op 20 miljoen euro (B). De winstbijdrage is dan 5 miljoen euro (W) per jaar. Als een verbetering van de performance in kosten of planning moet optreden van 10% (V) betekent dit dat een investering mag worden gedaan van euro (= 0,1 x 5 miljoen x 0,3) 4.2 Kwalitatieve baten Hierboven zijn de kwantitatieve baten beschreven van het professionaliseren van projectmanagement. In een Balanced Scorecard model geven we aan welke bijdragen worden geleverd aan de niet kwantitatieve onderdelen, die wel een indirecte financiële bijdrage leveren. Het gaat om bijdragen die naast de ROI van 30% ontstaan. Financieel perspectief Hogere winstbijdrage Lagere kosten Klanten perspectief Sneller aansluiten op kantwensen Hogere klanttevredenheid Interne processen perspectief Sneller kunnen veranderen Kwaliteit werkzaamheden Leer- en groei perspectief Professioneel projectmanagement Medewerkerstevredenheid Figuur 3: De kwalitatieve bijdragen van professioneel projectmanagement volgens de Balanced Scorecard Professionalisering van projectmanagement levert een verbetering op in het leer- en groei perspectief en levert een hogere medewerkerstevredenheid op. Deze verbeteringen dragen bij aan een verbetering in het interne processen perspectief (de organisatie kan sneller veranderen en inspelen op marktvragen, de kwaliteit van het werk neemt toe, wat leidt tot lagere kosten). Het sneller kunnen inspelen op marktvragen zal verbeteringen opleveren in het klantenperspectief. De organisatie kan sneller aansluiten op klantwensen en de klanttevredenheid zal hoger zijn. Deze twee elementen dragen uiteindelijk bij aan een hogere winstbijdrage voor de organisatie. Verder levert een hogere kwaliteit van werkzaamheden direct een verbetering op in het financieel perspectief, namelijk lagere kosten.

12 12/ Fasering Voor het vaststellen van een business case en de gewenste verbeteringen kan de volgende fasering worden gehanteerd. Fase 1: vaststellen nulmeting In deze fase worden van de beginsituatie de volgende gegevens vastgelegd 5 : grootte van de portefeuille (P); winstbijdrage van de portefeuille a.d.h.v. de diverse business cases (B); gemiddelde afwijking in kosten ten opzichte van initiële plannen; gemiddelde afwijking in doorlooptijd ten opzichte van initiële plannen. De laatste twee gegevens zijn van belang om achteraf te kunnen bepalen of de business case uitkomt. Fase 2: bepalen verbeteringsrichting Naast inzicht in het kwantitatieve verbeteringspotentieel dat bepaald wordt in stap 1, is het noodzakelijk om te bepalen waarin geïnvesteerd gaat worden. Het is aan te bevelen om een uitgekristalliseerd normenkader (bijvoorbeeld een projectmanagement volwassenheidsmodel) te hanteren, zodat kan worden bepaald welke elementen van projectmanagement aan verbetering toe zijn en wat het ambitieniveau van de organisatie is. In zijn algemeenheid geldt dat investeren in de aspecten die het minst volwassen zijn het meeste rendement zal opleveren. Fase 3: bepalen gewenste verbetering in performance Aan de hand van stap 1 is duidelijk wat het verbeteringspotentieel is. Bij stap 2 is gespecificeerd op welke aspecten de initiatieven moeten worden gericht. Het is verstandig een deel van het kwantitatieve verbeteringspotentieel (bijvoorbeeld een derde deel 6 ) als realiseerbare verbetering aan te merken. Dit is de gewenste verbetering (V). Fase 4: bepalen kosten voor verbetering De formule van Ibbs en Kwak wordt gebruikt om te bepalen hoeveel het programma maximaal mag kosten om de gewenste kwantitatieve verbetering te realiseren: I = V x (P-B) x 30% [Ibbs en Kwak, 2001]. Dit kan afgezet worden tegen de initiatieven die in stap 2 zijn bepaald. Fase 5: Vaststellen niet kwantitatieve baten De Balanced Scorecard kan als model worden gehanteerd om de niet kwantificeerbare voordelen van professionalisering van projectmanagement in te schatten. De volgende 5 We nemen aan dat deze gegevens beschikbaar zijn. 6 Bepaalde uitloop in kosten en doorlooptijd zal niet te verbeteren zijn, omdat we ervan uitgaan dat soms fouten in de aannames van projecten worden gemaakt of omstandigheden zich voordoen die niet waren te voorkomen.

13 13/15 mogelijke positieve veranderingen zijn afgeleid van Crawford en Pennypacker [Crawford, 2000] en kunnen in de Balanced Scorecard worden opgenomen 7 : Leer- en groeiperspectief medewerkertevredenheid Interne processen perspectief de mate van voldoen aan specificaties productiviteit van medewerkers time to market trainingstijd per jaar van medewerkers actuele kosten versus toekomstige kosten beschikbaarheid van informatiesystemen doorlooptijd van projecten kwaliteit en tijd nodig voor het oplossen van problemen Klantenperspectief de mate waarin klanten terugkomen de acquisitie van klanten winstgevendheid van klanten marktaandeel Financieel perspectief omzetgroei kostenbesparingen economische toegevoegde waarde doorlooptijd van projecten productiviteit Tabel 2: Bijdragen van professionaliseren van projectmanagement in de Balanced Scorecard Fase 6: Evaluatie van de business case Nadat een project is uitgevoerd om te professionaliseren kan aan de hand van een nieuwe meting en een vergelijking met de gegevens van de nulmeting worden bepaald of de business case is gerealiseerd. 7 Crawford en Pennypacker hebben een onderzoek uitgevoerd onder 100 managers. Hieruit blijkt dat in alle perspectieven van de balanced score card volgens de onderzochte managers significante bijdragen worden geleverd door professionalisering van projectmanagement [Crawford, 2000].

14 14/15 5 Afsluiting In deze whitepaper hebben we aangegeven hoe u de potentiële opbrengst van een investering in het professionaliseren van projectmanagement kunt vaststellen. Om tot een dergelijke business case te komen is informatie uit de organisatie nodig. Uit onze ervaringen blijkt echter dat er vaak binnen organisaties te weinig bruikbare informatie beschikbaar is om een dergelijke business case op te kunnen stellen. We sluiten daarom af met het advies om binnen uw organisatie metingen te gaan opzetten. Vragen die daarbij gesteld moeten worden zijn: Wat zijn de kosten om ons projectmatig werken in stand te houden? Wat kost het ons om de kwaliteit van projecten te verhogen? Wat is de kwaliteit en de bijdrage van projecten aan de organisatie? Welke verschillen zijn er tussen initiële plannen en uiteindelijke opleveringen zowel in tijd, geld als kwaliteit? Door deze metingen gedurende langere tijd bij te houden kan een helder beeld ontstaan. Daarmee kan op een transparante wijze de discussie over professionalisering van projectmanagement binnen uw organisatie worden gevoerd. Om te bepalen welke verbeteringen in projectmanagement zijn gerealiseerd en welke u nog wilt realiseren (hoe groot moet het veranderingspotentieel van uw organisatie zijn?) is een project management volwassenheidsmodel een bruikbaar normenkader. Van Aetsveld brengt in 2003 een whitepaper uit over het nut en toepassen van een projectmanagement volwassenheidsmodel.

15 15/15 Over de auteur Harry Rorije is na zijn studie HEAO Bedrijfsinformatie vanaf 1991 werkzaam in de professionele dienstverlening. Sinds 1993 heeft hij diverse projecten geleid, waarin het realiseren en implementeren van ICT-oplossingen en doorvoeren van organisatieveranderingen centraal stonden. Naast het leiden van projecten heeft hij bedrijven geadviseerd over het professionaliseren van project- en portfoliomanagement. Harry Rorije is sinds begin 2002 in dienst bij Van Aetsveld en is gespecialiseerd in project- en verandermanagement. Over Van Aetsveld Van Aetsveld is een Management Adviesbureau met op dit moment ruim 30 ervaren specialisten op het gebied van proces- en informatiemanagement en projectmanagement. Door een integrale benadering bereiken we de grootste toegevoegde waarde voor onze klanten. Naast het leveren van advies, geven we ook leiding aan veranderingstrajecten om de businessdoelstellingen te realiseren. We nemen daarbij een onafhankelijke positie in. Van Aetsveld wordt in de markt als betrokken, betrouwbaar en professioneel gezien, hetgeen als buitengewoon prettig en productief door klanten wordt ervaren.

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51

Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Rekenen Groep 7-2e helft schooljaar.

Rekenen Groep 7-2e helft schooljaar. Sweelinck & De Boer B.V., Den Haag 2016 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen

PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Geschiedenis. BSC: hype of geen hype?

Geschiedenis. BSC: hype of geen hype? Geschiedenis De bsc-ontwikkeling is aan het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw begonnen door Kaplan en Norton. Het bsc-concept is nog steeds in ontwikkeling. Hiervan getuigen vele recente (en

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

De juiste requirements juist

De juiste requirements juist De juiste requirements juist Een voorwaarde voor succesvolle applicatie ontwikkeling Arno van Herk Managing partner Synergio B.V. a.van.herk@synergio.nl 2011 Een brug naar onze presentatie Uniface is Compuware's

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Rekenen Groep 6-2e helft schooljaar.

Rekenen Groep 6-2e helft schooljaar. Sweelinck & De Boer B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze,

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Informatie sollicitatieprocedure leerling-verpleegkundige niveau 5 HBOV

Informatie sollicitatieprocedure leerling-verpleegkundige niveau 5 HBOV 5 november 206 Status Definitief Referentie WAD/PK /6 Auteur(s) Petra Kramp Informatie sollicitatieprocedure leerling-verpleegkundige niveau 5 HBOV Stichting Maasstad Ziekenhuis Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

T-Mobile Netherlands BV

T-Mobile Netherlands BV Juryrapport T-Mobile Netherlands BV Deelname Data Quality Award 2010 Deelnemers Naam: Jos Leber Functie: Sr. Data Manager Inleiding De case van T-Mobile is primair gericht op de kwaliteit van de master

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink

Integratie. Business value van IT. Katja Geerink Integratie Business value van IT Katja Geerink ORGANISATIE Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0140 Trefwoorden: IT-business Value Innovatie Groei Business value van IT DE WEG NAAR TASTBARE

Nadere informatie

Rekenen Groep 6-1e helft schooljaar.

Rekenen Groep 6-1e helft schooljaar. Sweelinck & De Boer B.V., Den Haag Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Kennissessie Werkgroep zorg WELKOM. Case4BestValue

Kennissessie Werkgroep zorg WELKOM. Case4BestValue Kennissessie Werkgroep zorg WELKOM Programma 14:00 15:00 uur uitleg beoordeling prestatieonderbouwing, risico- en kansendossier 15:00 15:45 uur Oefenen met RAVA-plannen Groepjes vormen 20 minuten lezen

Nadere informatie

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel

Nadere informatie

Bedrijfsmodel en Omzet Verbeteraar (BOV)

Bedrijfsmodel en Omzet Verbeteraar (BOV) Bedrijfsmodel en Omzet Verbeteraar (BOV) Branchevergelijkend onderzoek tussenpersonen Performance verbetering door benchmarking Amsterdam, januari 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken

Nadere informatie

U zou nooit vooruit betalen voor uw kantoorruimte. Waarom zou u dat wel doen voor uw IT-oplossing?

U zou nooit vooruit betalen voor uw kantoorruimte. Waarom zou u dat wel doen voor uw IT-oplossing? U zou nooit vooruit betalen voor uw kantoorruimte. Waarom zou u dat wel doen voor uw IT-oplossing? Management summary Voor een optimale productiviteit en efficiëntie binnen uw bedrijf, is het belangrijk

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Vraagstelling fundamentele vragen

Vraagstelling fundamentele vragen Vraagstelling De roerige tijden van bezuinigingen op lokaal en Rijksniveau zorgen ervoor dat geldstromen kritisch onder de loep worden genomen. Zowel door de uitvoerende organisaties, als door de subsidieverstrekkers,

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

2-daagse Masterclass Performance Management

2-daagse Masterclass Performance Management 2-daagse Masterclass Performance Management 10 PApunten KPI s Balanced Scorecard PDCA Aanpakken KPI s Dashboards Levenscyclus strategie Strategy mapping Verandermanagement In deze masterclass met mr. Leo

Nadere informatie

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog'

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Computable Computable In bedrijf: 07/05/04 - 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' It-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Chris Verhoef,

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Essenties voor samenwerking in wonen en zorg

Essenties voor samenwerking in wonen en zorg Essenties voor samenwerking in wonen en zorg Essenties voor samenwerking in wonen en zorg Realiseer meer en beter woonzorgvastgoed H. K. van den Beld D. van Zalk 2010 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

BEDRIJFSWETENSCHAPPEN. 2. De investeringsbeslissing en de verantwoording ervan

BEDRIJFSWETENSCHAPPEN. 2. De investeringsbeslissing en de verantwoording ervan BEDRIJFSWETENSCHAPPEN Hoofdstuk 2: INVESTERINGSANALYSE 1. Toepasbare beoordelingsmethodes 1.1. Pay-back 1.2. Return on investment 1.3. Internal rate of return 1.4. Net present value 2. De investeringsbeslissing

Nadere informatie

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing Viewpoint sourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het esourcing Capability Maturity Model (escm) voor klantorganisaties.

Nadere informatie

Rekenen Groep 4-2e helft schooljaar.

Rekenen Groep 4-2e helft schooljaar. Sweelinck & De Boer B.V., Den Haag 2013 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm

Nadere informatie

Rekenen Groep 4-2e helft schooljaar.

Rekenen Groep 4-2e helft schooljaar. Sweelinck & De Boer B.V., Den Haag 2016 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm

Nadere informatie

EXIN Projectmanagement Foundation

EXIN Projectmanagement Foundation EXIN Projectmanagement Foundation Voorbeeldexamen Editie 201608 Copyright 2016 EXIN PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved. No part of this publication may be published,

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Niels Malotaux. 25 jaar West

Niels Malotaux. 25 jaar West Niels Malotaux niels@malotaux.nl www.malotaux.nl 1 Niels Malotaux Project Coach Evolutionair Project Management (Evo) Requirements Engineering Reviews and Inspecties Betrouwbaarheid Systemen die het gewoon

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

21 augustus 2014. MVO Jaarverslag 2013

21 augustus 2014. MVO Jaarverslag 2013 21 augustus 2014 MVO Jaarverslag 2013 April 2014 MVO - Jaarverslag 2013 2014 Kiwa N.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...

Nadere informatie

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16

Nadere informatie

ISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1

ISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1 ISO/IEC 38500 Governance of InformationTechnology Yvette Backer ASL BiSL Foundation 16 juni 2016 ISO 38500 Governance of Information Technoloy 1 Achtergrond Yvette Backer Zelfstandig consultant en trainer,

Nadere informatie

Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012

Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012 Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012 Het duivelsvierkant Agenda Introductie 19.00u 19.10u Klassiek Projectmanagement: Prince 2 Testmanagement:

Nadere informatie

Betrokken medewerkers zijn goed voor een bedrijf

Betrokken medewerkers zijn goed voor een bedrijf Betrokken medewerkers zijn goed voor een bedrijf Effecten op de organisatie en resultaten Bron: MEDIAMYNE Betrokken medewerkers zijn goed voor een bedrijf Betrokken medewerkers zijn werknemers die blij

Nadere informatie

Hoe bouw je een high performance financiële organisatie?

Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Nationale Controllersdag 2017 Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Drs. Eelco Bilstra Finext & Dr. André de Waal MBA HPO Center + StatMind Management Research & Development (Tanzania/Zambia)

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

HET BOUWDEEL TUSSEN LEVENSDUUR EN KOSTEN VAN STICHTINGSKOSTEN NAAR EXPLOITATIEKOSTEN

HET BOUWDEEL TUSSEN LEVENSDUUR EN KOSTEN VAN STICHTINGSKOSTEN NAAR EXPLOITATIEKOSTEN HET BOUWDEEL TUSSEN LEVENSDUUR EN KOSTEN VAN STICHTINGSKOSTEN NAAR EXPLOITATIEKOSTEN Janssen REM Consulting INTRODUCTIE EN KENNISMAKING ONS AANBOD Uitvoeren van Levensduur analyses Het bieden van softwareoplossingen

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Brunelleschi. De Dom van Florence

Brunelleschi. De Dom van Florence Copyright 2011 Uitgeverij Lambo bv, Arnhem Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een automatisch gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Project Portfolio Management (PPM) Software: een stap vooruit naar meer wendbaarheid

Project Portfolio Management (PPM) Software: een stap vooruit naar meer wendbaarheid Project Portfolio Management (PPM) Software: een stap vooruit naar meer wendbaarheid Inleiding Doordat veel organisaties het met minder budget (geld en resources) moeten stellen is er een steeds grotere

Nadere informatie

Maart De WoonTafel. Woontafel Whitepaper. De kansen van ketensamenwerking. Mede mogelijk gemaakt door

Maart De WoonTafel. Woontafel Whitepaper. De kansen van ketensamenwerking. Mede mogelijk gemaakt door Maart 2013 De WoonTafel Woontafel Whitepaper De kansen van ketensamenwerking Mede mogelijk gemaakt door Woontafel Whitepaper De kansen van ketensamenwerking De cijfers lopen uiteen, maar op basis van onderzoek

Nadere informatie

De ROI van sociale media: het is wel te berekenen Door: Rick Mans

De ROI van sociale media: het is wel te berekenen Door: Rick Mans De ROI van sociale media: het is wel te berekenen Door: Rick Mans Laten we één misverstand direct uit de weg helpen. De calculatie van de zogenaamde Return on Investment is uitermate eenvoudig: ROI = (Meeropbrengsten

Nadere informatie

Wie zijn we Wat is onze visie Meer informatie. Visie aanpak verduurzaming vastgoed gemeente Eindhoven

Wie zijn we Wat is onze visie Meer informatie. Visie aanpak verduurzaming vastgoed gemeente Eindhoven Visie aanpak verduurzaming vastgoed gemeente Eindhoven Wie zijn we? Gestart in 1986 Duurzaamheid zit in onze genen Ruim 110 medewerkers Woningbouw, utiliteit, overheid, gezondheidszorg, onderwijs, monumenten,

Nadere informatie

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1 Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 2 Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 3 Beginnen met leidinggeven

Nadere informatie

Wat vinden uw cliënten van de zorg thuis?

Wat vinden uw cliënten van de zorg thuis? Wat vinden uw cliënten van de zorg thuis? onderzoek naar ervaringen met de zorg Opdrachtgever: dr. D.H.M. Frijters D.J. Homberg, MSc dr. H.C.M. Kamphuis drs. S.J.W. de Kroon drs. J.J.A. Stavenuiter drs.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen Testen en BASEL II Dennis Janssen Test Research Centre LogicaCMG 1 Agenda Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen BASEL II als hulpmiddel om positie testen te versterken Samenvatting 2 1 Basel

Nadere informatie

Stichting Pensioenfonds Huntsman Rozenburg Beleggingsplan 2011

Stichting Pensioenfonds Huntsman Rozenburg Beleggingsplan 2011 Stichting Pensioenfonds Huntsman Rozenburg Beleggingsplan 2011 April 2011 ING Investment Management / ICS Inleiding Jaarlijks stelt het Bestuur van de Stichting Pensioenfonds Huntsman Rozenburg (Huntsman)

Nadere informatie

Vak/onderwerp werktuigbouwkunde (en metaal- en elektrotechniek in het tweede en vierde leerjaar).

Vak/onderwerp werktuigbouwkunde (en metaal- en elektrotechniek in het tweede en vierde leerjaar). COO FPA Vak/onderwerp werktuigbouwkunde (en metaal- en elektrotechniek in het tweede en vierde leerjaar). Hardware-eisen MS-DOS 5.0 of hoger met Windows 3.x, muis, 80386 of hogere processor (486 wordt

Nadere informatie