Hoe komen we tot deze inzichten? In de vorige eeuw stonden bureaucratische organisatieprincipes centraal bij het inrichten van organisaties.

Transcriptie

1 1.1 Inleiding Waarom zouden we ons druk maken over sociale innovatie of wat anderen slimmer werken of slim managen noemen? Innovatie leidt tot beduidend hogere resultaten. Dit tonen Henk Volberda, Frans van den Bosch en Justin Jansen aan in hun onderzoeksverslag Slim managen & innovatief organiseren. De rendabiliteit van innovatieve organisaties ligt 25% hoger dan bij niet-innovatieve organisaties. Op basis van het gedurende vele jaren volgen van organisaties in Nederland hebben zij kunnen aantonen dat sociale innovatie zelfs belangrijker is dan Research and Development. 25% van het innovatiesucces binnen Nederlandse organisaties wordt bepaald door R&D investeringen en 75% door slim managen en innovatief organiseren. Zij hebben kunnen vaststellen dat de gecombineerde strategische focus op innovatie en efficiency tot succes leidt. Hierbij inspelen op de complementaire kracht van cross functionele teams die men ruimte geeft voor creativiteit, ambitie en enthousiasme, geeft een duurzame fundering voor dit succes. Het managementteam dient zich, volgens deze onderzoekers, te focussen op het creëren van een uitdagende en heldere visie. Op basis van deze visie kan men dan interne samenwerking en kennisontwikkeling stimuleren. Het management dient het platform te creëren voor continue talentontwikkeling, teamwerk en beloning op basis van teamprestaties, om innovatieprocessen te versnellen. Het management stimuleert ook partnerschappen met ondernemingen en kennisinstellingen die de zwaktes van de eigen organisatie kunnen opvangen. Deze vaststellingen dateren al van We zien dat, onder invloed van de recente economische crisis, de aandacht voor dergelijk gedachtegoed en deze onderzoeksresultaten nu pas groeit, in en buiten Nederland.

2 Hoe komen we tot deze inzichten? In de vorige eeuw stonden bureaucratische organisatieprincipes centraal bij het inrichten van organisaties. Deze, uit het einde van de 19 de eeuw en het begin van de 20 ste eeuw stammende principes, zijn in veel organisaties vandaag nog steeds een leidraad als het gaat over ontwerpen van organisatiestructuren en -systemen. De integrale ontwerpbenadering bestaat reeds langer dan vandaag. Het is een toepassingsvorm van sociotechniek. Frans van Eijnatten zegt hier het volgende over: De sociotechniek is een toegepaste wetenschap die zich beijvert voor het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van werkprocessen en organisatie van de techniek of diensten én van de menselijke arbeidstaken. In de Scandinavische landen is sociotechniek toegepast bij middel van de dialoog tussen werkgevers en werknemers. In Amerika en Australië lag het accent meer op de participatie in het ontwerpproces. In Nederland heeft men de nadruk gelegd op het ontwikkelen van een theoretisch kader voor het analyseren en ontwerpen van organisaties. Alles begint bij de strategische richting die de organisatie kiest. Prof. Herman Kuipers, prof. Pierre Van Amelsvoort en Eric- Hans Kramer bevestigen dat in hun theoretische beschouwing. Vanuit mijn eigen praktijkervaring met organisaties kon ik in mijn boek De driemaster van people management deze stelling bevestigen. In dit boek vind je trouwens meer informatie over het proces van het ontwikkelen van een strategie, gekoppeld aan cultuur en leiderschap, om ze te implementeren. De strategie bepaalt het regime, de structuur, de cultuur, de systemen en het soort leiderschap. De voornoemde professoren onderscheiden vier mogelijke regimes: 1. Het pioniersregime: waarin de pionier zelf de touwtjes in handen houdt.

3 2. Het bureaucratisch regime: hier is sprake van een vaste structuur met een verregaande formalisering. 3. Het flexibel regime: er is een basisstructuur maar met veel ruimte voor verandering. 4. Het netwerkregime: hier is nauwelijks sprake van een basisstructuur. Er is een sterk zelforganiserend vermogen om telkens te groeperen en te hergroeperen en eventueel te ontbinden, indien nodig. In organisatieregimes gaat het eigenlijk over de graad van flexibiliteit of controle (graad van beheersing) die je in je processen inbouwt om als organisatie aan de noden van jouw klant tegemoet te komen.

4 In de cursus Innovatieve arbeidsorganisaties van Flanders Synergy, wordt de integrale benadering visueel voorgesteld als een tempel. (zie het schema hierboven) De fundamenten worden gevormd door strategie, prestatieeisen en processen. Zelf stel ik een tempel voor met de volgende fundamenten: leiders, strategie- en prestatie-eisen en pas nadien de medewerkers. (zie het schema op de volgende pagina) Ieder initiatief dat genomen wordt en dat evolueert tot een behoefte om er een organisatie rond op te bouwen, start met een leider (pionier). Ook een pionier is een mens. Zonder een tweede mens kan hij of zij het idee vermoedelijk niet realiseren. Dit betekent dat na de leider automatisch het tweede fundament de medewerkers volgt. In een pionierssituatie manifesteert die

5 duidelijkheid zich gaandeweg via het aantrekken van een eerste medewerker en later van de volgende medewerkers. In een bestaande organisatie vertrekt dit van de CEO en is het belang van de combinatie tussen een leider en zijn medewerkers door de gangbare praktijk reeds aangetoond. Pas nadien volgen de behoeften van het gaan uittekenen van een structuur en de systemen die we nodig hebben om onze klant diensten te verlenen en onze strategie te realiseren. Ik vond het interessant dat een van mijn eerste klanten, nl. P&V Group (verzekeringen) ook een tempel gebruikt binnen hun strategische denkoefeningen en daarin de medewerkers in de fundamenten van hun tempel plaatsen. Een vraag die zich daarbij stelt is: zijn de waarden van de pionier of de CEO de waarden die de strategie helpen ondersteunen, of niet? De waarden van de pionier of de CEO zijn wel erg determinerend voor de cultuur in de opstartfase van een organisatie of bij belangrijke veranderingen. Met deze twee fundamenten als basis zouden mijn pijlers bestaan uit: cultuur (waarden) en structuur & systemen. Uit de combinatie van de twee fundamenten en de twee grote pijlers resulteert dan het werkgedrag. Welke definities heb ik in het achterhoofd gehouden om mijn boek verder inhoud te geven? Cameron en Quinn geven aan dat pas vanaf de jaren tachtig het begrip cultuur aandacht begon te krijgen bij organisatiewetenschappers. Volgens deze auteurs was cultuur een van de weinige gebieden waarin organisatiewetenschappers de managers uit de praktijk op het spoor brachten van een belangrijke factor die van invloed was op de prestaties van de organisatie. In de meeste gevallen gaf de praktijk de aanzet tot onderzoek, en legden de wetenschappers zich voornamelijk toe op het vastleggen, verklaren en construeren van modellen van

6 organisatiefenomenen die door het management al waren uitgeprobeerd. Dat organisatiecultuur zo laat pas aandacht krijgt van de wetenschappers heeft te maken met het feit dat cultuur verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het verwijst doorgaans naar collectieve geheugens en definities die in een organisatie reeds aanwezig zijn. Het heeft te maken met de manier waarop het er hier nu eenmaal aan toe gaat. Meestal worden mensen zich pas bewust van cultuur als deze bedreigd is of verandert. Makkie Metsemakers omschrijft cultuur als een patroon van aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen en denkwijzen. De beschrijving van Makkie Metsemakers vind ik verdiepend in die zin dat basisveronderstellingen en denkpatronen sterk het werkgedrag kunnen beïnvloeden. Daarom neem ik dit element graag in beschouwing bij mijn eigen omschrijving van organisatiecultuur. Zelf zou ik organisatiecultuur omschrijven als de verzameling van gedragingen in een organisatie, beïnvloed door de behoefte aan waarden als bindmiddel en tevens beïnvloed door aangeleerde denkpatronen en basisveronderstellingen. Structuur is de manier waarop iets in elkaar zit, waarop elementen van een verzameling samenhangen. Niet alle verzamelingen hoeven geheel of gedeeltelijk samenhangend te zijn, maar in een structuur is er een verband tussen alle elementen. Dat verband wordt bepaald door relaties tussen elementen onderling. Hoe iets werkt, noemen we dan een proces. Organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Een systeem verwijst naar een doelmatig samenhangend patroon. We spreken dan over een uit meerdere onderdelen bestaand stelsel dat als geheel toegevoegde eigenschappen

7 heeft. Zo is een systeem in de muziek bijvoorbeeld een met elkaar verbonden groep notenbalken op een partituur. Een proces bestaat uit opeenvolgende gebeurtenissen binnen een systeem. Een met elkaar verbonden groep notenbalken op een partituur vormt een lied. Het proces van het zingen van een lied is starten bij de eerste noot en eindigen met de laatste. Zo kan je zeggen dat het proces zin geeft aan het systeem. Na de toelichting bij de visuele voorstelling van de integrale benadering kom ik terug op de integrale benadering van ontwerpen voor arbeidsorganisaties. Laat ik even op de verschillende elementen van mijn tempel dieper ingaan.