Visie. Rules of Engagement. B. Backers en V. Veehof MSC MBA

Transcriptie

1 Visie Rules of Engagement B. Backers en V. Veehof MSC MBA

2

3 strategic sourcing Rules of Engagement Pak een willekeurige krant en ga naar het financiële katern. Er is een overschot aan nieuws waar het gaat om fusies, allianties, joint ventures en bedrijfsovernames. Dit geeft aan dat er langzamerhand een sterkere groei is ontstaan binnen het gebied van fusies, overnames en allianties met als doel het vergroten van de return on investment, het groeipotentieel en de bijbehorende servicedeliveryvoorwaarden Veelal gaat dit tevens gepaard met hoge acquisitie-, beheers- en integratiekosten. Het dilemma in dit artikel is daarom wanneer te kiezen voor een fusie en wanneer te kiezen voor een overname of samenwerking, dus when to make, to buy or ally. Daarnaast zal ingegaan worden op het integratieproces hierbij, om zodoende de gewenste samenwerking effectief te implementeren. Vincent Veehof Bob Backers Het te kiezen samenwerkingsverband is vaak een lastig vraagstuk. Er zijn namelijk verschillende samenwerkingsverbanden mogelijk binnen het werkveld van een organisatie. Denk hierbij aan: fusie, overname, joint venture, uitbesteding, netwerkorganisaties, strategische allianties, preferred suppliership en publiek private samenwerkingsverbanden. Echter, wanneer wordt er bijvoorbeeld gebruik gemaakt van een overname, een alliantie of een fusie? De focus van dit artikel zal liggen op de vier voornaamste samenwerkingsverbanden: fusie, overname, alliantie en uitbesteding. De volgende definities worden hiervoor gebruikt: Samenwerkingsverbanden Een fusie wordt meestal gebruikt door organisaties als een opstap met als doel het uitbreiden van hun onderneming. Vaak strevende naar een verhoging van de rentabiliteit op lange termijn, vermindering van overcapaciteit, het verhogen van een leereconomie door het creëren van nieuwe capaciteiten en het creëren van een zogeheten win-winsituatie. Een overname kan gedefinieerd worden als het verkrijgen van een controlerend belang van een organisatie door middel van het aankopen of uitwisselen van aandelen; dit kan zowel op vriendschappelijke als vijandige voet gebeuren. Een overname geeft de aankoper maximale vrijheid, controle en synergievoordelen, omdat de aankoper de volledige controle bezit. Een strategische alliantie is een formele, veelal contractuele, relatie die gevormd wordt tussen twee partijen. b. backers en v. veehof msc mba Binnen deze relatie wordt een reeks van tevoren vastgestelde doelstellingen nagejaagd, terwijl de organisaties onafhankelijk van elkaar blijven. Deze soorten relaties worden soms gezien als een compromis tussen een fusie of een overname of gewoon een marktrelatie (bijvoorbeeld uitbesteding). Vooral op het gebied van marketing en R&D worden deze soorten relaties gebruikt voor productontwikkeling en de introductie van producten of services. Uitbesteding is een manier van het vormen van een samenwerking. Door de populariteit ervan kunnen er verscheidene definities van uitbesteding gevonden worden. Ze verschillen van elkaar maar hebben één ding gemeen: uitbesteding bevat de uitvoering van bepaalde activiteiten door een derde partij. De leverancier zal de eigendoms- en besluitrechten van de uitbestede functionele gebieden overnemen. Make, buy or ally? Deze vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Een goed uitgangspunt is om zich te realiseren dat deze vraag deel uitmaakt van Strategic Sourcing, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen verschillende uitbestedingvormen. De vier in dit artikel genoemde typen samenwerkingsverbanden zijn alle een vorm van sourcing. Er zijn veel verschillende redenen achter de make, buy or ally -vraag. Een selectie van vijf redenen zal hier gebruikt worden om de keuze tussen fusies, overnames of allianties te verdui- 36 juni/juli 2008 banking review

4 delijken. Deze redenen zijn: strategie, activiteiten, middelen, risico s en volwassenheid. De eerste reden betreft de basis van de organisatiestrategie. Een concurrerende strategie (die hoofdzakelijk wordt gevoerd in prijsgevoelige markten) is een uitstekende basis voor een fusie of overname, aangezien de overgenomen activa direct gebruikt kan worden om invloed uit te oefenen op de prijs en overige te behalen competitieve voordelen. Een samenwerkingsstrategie is een meer geschikte basis door een breder perspectief van samenwerken. Hierbij moet met name gedacht worden aan een alliantie of uitbesteding. De tweede reden betreft de specifieke organisatieactiviteiten, die binnen het bereik van samenwerking liggen. In het geval van kernactiviteiten of het versterken hiervan, is een fusie of overname te prefereren boven een alliantie of uitbesteding. Een overname stelt de organisatie in staat alle synergieën en bijbehorende voordelen mee te nemen. In het geval van niet-kernactiviteiten is het raadzaam te kiezen voor een alliantie en zelfs een uitbesteding, om zo de expertise van gespecialiseerde leveranciers te verkrijgen. Een derde reden achter de make, buy or ally vraag zijn de middelen die worden overgenomen. In het geval van juni/juli 2008 banking review 37

5 reduceren, nieuwe producten en services te lanceren, toegang tot nieuwe distributiekanalen te verkrijgen, schaalvoordelen en een grotere reikwijdte te verkrijgen, meer innovatief en efficiënt te worden en concurrentie verder terug te dringen. Zoals besproken in de vorige paragraaf is de besluitvorming binnen de fase van Strategic Sourcing wanneer een bedrijf een keuze moet maken tussen fuseren, overnemen, alliantie of uitbesteden cruciaal. Wanneer het besluit genomen is, volgt het transitie/implementatieproces. De driestappenbenadering, die bestaat uit de Choice-, Change- en Controlfase, is van zeer groot belang in het verzekeren van het succes van de deal. Veel van de voorspelde synergievoordelen worden niet verwezenlijkt doordat de integratie moeizamer verliep dan vooraf gedacht. Het is om deze reden niet verassend dat samenwerking, of het nu om een fusie, een overname of een alliantie gaat, een van de bepalende elementen voor succes is in een succesvolle integratiestrategie of een ontmantelingsstrategie in het geval van uitbesteding. Door niet alleen de financiële synergie in acht te nemen, maar ook te kijken naar de strategische fit (de impact van risico s, cultuur, organisatorische en procesaspecten betrokken bij de samenwerking), worden de voordelen die behaald kunnen worden uit een dergelijke samenwerking werkelijkheid. De driestappenbenadering in het proces van Strategic Sourcing helpt bij het volledig onderzoeken en bewerkstelligen van de voordelen achter de vraag When to Make, Buy or Ally. 1. Choice - Het maken van de juiste keuze De Choice -fase impliceert de strategische beoordeling van de haalbaarheid, de synergievoordelen en het nieuwe businessmodel. In de meeste gevallen worden deze aspecten uitgewerkt in een (zeer) gedetailleerde businesscase, die inzicht in de kwalitatieve en kwantitatieve voordelen en risico s geeft. Een veel voorkomende fout is het direct kiezen voor een specifieke vorm van samenwerking (bijvoorbeeld een overname), zonder de kwalitatieve en kwantitatieve voordelen en de risico s uit te werken. Naast de financiële parameters zijn er andere facetten nodig voor een solide businesscase, namelijk een duidelijke en realistische strategie, een sterke betrokkenheid, de juiste intenties, een eenduidig businessmodel en expliciet haalbare doelstellingen en resultaten. De analyse van deze onderdelen verstrekt een diepgaand begrip dat de keuze tussen de samenwerkingsvormen vergemakkelijkt. Alleen op een solide basis kan een transitieproces worden gelanceerd. Alvorens een doel te identificeren, moet het manatastbare middelen (die hard, tastbaar en afschrijfbaar zijn), wordt een fusie of overname vaker uitgevoerd, teneinde op deze manier voordeel te halen uit de bijbehorende synergie. Het vierde aspect zijn de risico s. In elke make, buy or ally -vraag moeten de risico s die een samenwerking met zich meebrengt, worden beheerst. De te kiezen samenwerkingsvorm hangt af van de geïdentificeerde risico s. Wanneer de politieke, financiële en sociale risico s hoog zijn en gezien kunnen worden als een potentiële indicatie voor een kostbare mislukking, heeft een meer flexibele relatie (bv alliantie) de voorkeur boven de traditionele en risicovollere fusie of overname, omdat de financiële en organisatorische consequenties veel beter te overzien zijn. De vijfde en laatste reden is de volwassenheid van de industrie. In een volwassen markt stagneert de marktgroei en de vraag naar producten en services. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door heterogene consumentbehoeften. Bedrijven zoeken flexibele allianties met strategische partners in plaats van fusies of overnames om kosten te Aanpak van implementatie 38 juni/juli 2008 banking review

6 gement van een overnemend of fuserend bedrijf de strategische doelen van de samenwerking definiëren. Het er niet in slagen om een overwogen en realistische redenering te definiëren voor elke vorm van samenwerking maakt het lastiger om geschikte doelen te identificeren. Dit maakt dat tegengestelde en slecht doordachte beslissingen gemakkelijk gemaakt worden. Zwakke bedrijfslogica resulteert vaak in het kopen van onverenigbare organisaties of een alliantie met een partner zonder de strategische en culturele fit. 2. Change - Beheersen van een succesvolle transitie Tijdens de tweede fase, Change, vindt de daadwerkelijke transitie plaats. Dit houdt in dat de twee afzonderlijke bedrijven worden gecombineerd of gescheiden om een gemeenschappelijk doel na te streven, de alliantie wordt verwezenlijkt of een deel van de zaken wordt uitbesteed. Dit heeft normaliter alleen gevolgen voor de basisactiviteiten, bijvoorbeeld het ondertekenen van de letter of intent, het uitvoeren van een due diligence en het opstellen van een transitieplan. In deze fase wordt gekeken naar het toekomstige succes van de organisatie. Dit betekent dat er verder wordt gekeken dan het opstellen en ondertekenen van de overeenkomst. Verandermanagement is in deze fase een cruciaal aspect. Met de businesscase als blauwdruk wordt de nieuwe organisatie en het businessmodel tot leven gebracht. De integratie of afsplitsing van processen worden vergezeld door veel financiële, wettelijke en organisatorische aspecten. Vaak wordt een transitieproces opgezet vanuit een synergieperspectief. De transitie is een uitdagend proces, aangezien medewerkers de neiging kunnen hebben om zich tegen veranderingen te verzetten. Effectief leiderschap zorgt ervoor dat het moraal en de voortvarendheid worden behouden tijdens het gehele integratie- of afsplitsingproces. Hierdoor krijgen medewerkers de geruststelling die zij nodig hebben. Het verlies van moraal of van belangrijke medewerkers binnen het aangekochte bedrijf of het uitbestede bedrijfsonderdeel en (vooral) binnen het in aanmerking komende bedrijf als potentiële kandidaat voor M&A of een alliantiepartner, kan het transitieproces ernstig ondermijnen. De behoefte prioriteit te geven aan sterke communicatielijnen tussen belanghebbenden en het management en deze te beschermen kan niet genoeg worden onderstreept - teveel communicatie is altijd beter dan een gebrek eraan. Afspraken met klanten en partners van het doel vereist ook aandacht. Het ervoor zorgen dat deze belangrijke spelers comfortabel zijn met de transactie gaat gelijk op met het veilig stellen van klanttevredenheid en klantbehoud. Voorwaarden van het bedrijf dat in aanmerking komt, die toestaan dat klanten en partners hun leverancier afspraken kunnen beëindigen of wijzigen, kunnen in het contract worden opgenomen. 3. Control - Het controleren van de resultaten De laatste fase, Control, verzekert de organisatorische exploratie en de optimalisering van de transitie. Het nieuwe management is benoemd en de activiteiten en de verantwoordelijkheden zijn overgedragen en gedelegeerd binnen de divisies/business untis. Er wordt plaats gegeven aan de gekozen financiële, organisatorische en technische structuren binnen de nieuwe organisatie. Zoals eerder vermeld, speelt het medewerkeraspect een cruciale rol in de transitie. Het zijn de medewerkers die de overgang zullen uitvoeren en vorm aan de nieuwe organisatie moeten geven. Open en duidelijke communicatie, evenals investeringen in opleiding en trainingen zijn efficiënte manieren om solidariteit tot stand te brengen, wat nodig is om vorm te geven aan de nieuwe manier van zaken doen. Een aanvullend essentieel aspect is de regie. Regie maakt het mogelijk om volledig te profiteren van alle aspecten van de businesscase. Dit betekent regie over alle elementen van het onlangs opgezette netwerk dat de nieuwe organisatie maakt. Om concreet te zijn: wie met wie over wat spreekt; wie verantwoordelijk is voor wat; wat de basis is om resultaten te identificeren; hoe we de nieuwe situatie werkbaar maken, samen. De verwachtingen zijn hoog, de druk oplopend en afhankelijk van de belanghebbenden het tijdskader om resultaten te tonen, beperkt. De ervaring toont aan dat een duidelijke regerende structuur en een realistisch verwachtingsbeheer invloed hebben op een goede samenwerking. Om de voortgang te bewaken en verwachtingen te managen is het belangrijk om een meeten planningsysteem te hebben dat uitdagende KPI s omvat. Door doelen en mijlpalen te ontwikkelen en te meten op vaste punten in de tijd, wordt de vooruitgang gebaseerd op feiten in plaats van emoties. Het systeem geeft belanghebbenden een tastbaar besef van de vooruitgang van de integratie of het nieuwe businessmodel. De strategiedoelstellingen moeten volbracht worden op korte en lange termijn. Bob Backers is Senior Consultant en Vincent Veehof MSc MBA Consultant bij Kirkman Company, een onafhankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing: organisaties helpen de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. Kirkman Company heeft vijfenzestig medewerkers en is gevestigd in Baarn. Bron: Creating value from mergers and acquisitions door: S. Sudarsanam 2003 pagina 218 en 219 juni/juli 2008 banking review 39