Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA

Transcriptie

1 Zelfsturing, initiatief en innovativiteit bij het RIZA Auteur: Begeleid door: In opdracht van: Anne Nederveen Pieterse Arbeids- en Organisatiepsychologie Stagiaire P&O RIZA Dr. D. van Knippenberg Universiteit van Amsterdam Dhr. H. van Zijl Hoofd P&O RIZA

2

3 C v^ 5^?* Rilkswaterstaat/RIZA Innoudsopgave m^t^voor ^ k W t lr.u5m.1l Zoctwatefbehew «n Atvalwaterofhandeling Documantatie INLEIDING 1 ZELFSTURENDE TEAMS 1 ZELFSTURING OP INDIVIDUEEL NIVEAU 2 LITERATUUR 3 RIZA-SPECIFIEK ONDERZOEK 4 Resultaten 5 De beleving van de verschillende variabelen bij het RIZA 6 De verschillen tussen hoofd-/stafafdelingen van het RIZA 7 Verbanden 11 Persoonlijke variabelen 11 Autonomie en initiatief/innovativiteit 12 Psychological empowerment en initiatief/innovativiteit 12 Leiderschap en initiatief/innovativiteit 13 CONCLUSIE 13 REFERENTIES 15 BIJLAGE: ONDERZOEKSRAPPORT 17

4 Het Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling (RIZA) is een kennisinstituut van Rijkswaterstaat op het gebied van de waterkwaliteit en waterkwantiteit. Het RIZA is momenteel bezig met een veranderingstraject gericht op de duurzame persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Het traject gaat uit van de lerende organisatie. Inleiding In het kader van persoonlijke ontwikkeling van werknemers wil men bij het RIZA meer zelfsturing voor de werknemers. Men wil de werknemers meer de mogelijkheid en macht geven zelf hun werk in te vullen. De medewerkers zouden hun baas minder om goedkeuring en toestemming moeten hoeven vragen, problemen zo veel mogelijk zelf moeten kunnen oplossen, zelf met nieuwe ideeen kunnen komen etc.. Het RIZA wil echter vooral dat werknemers deze mogelijkheid ook aangrijpen. Men wil dat werknemers zelf met ideeen komen, dat werknemers sneller het voortouw nemen, dat werknemers zelfstandiger gaan werken etc.. Kortom dat de werknemers meer initiatief gaan nemen. Initiatief is steeds belangrijker voor organisaties om te overleven. De omgeving van organisaties verandert steeds sneller, waardoor organisaties zich steeds sneller moeten kunnen aanpassen. Organisaties kunnen dit niet doen zonder innovatieve en initiatiefrijke werknemers (Scott & Bruce, 1994). Ook het RIZA bevindt zich in een steeds turbulentere omgeving en om deze reden zijn innovatieve en initiatiefrijke werknemers ook voor het RIZA van belang. Een van de manieren waarop het RIZA het initiatief en de innovativiteit van werknemers wil verhogen is, zoals gezegd, het vergroten van de mogelijkheid tot zelfsturing (vrijheid in de manier waarop werknemers hun werk uitvoeren). In dit kader is enige tijd geleden bij het RIZA een pilot geweest met een (semi-) zelfsturend team. Een zelfsturend team is een groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten en/of diensten tot stand komen. De groep plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden zonder daarbij steeds een beroep te doen op een leidinggevende of op ondersteunende diensten (Van Amelsvoort & Scholten, 1994; in Seinen, Rutte, & De Jonge, 1998). De vraag is: Zijn zelfsturende teams bij het RIZA de manier om het initiatief en de innovativiteit van de werknemers te verhogen? Is het verhogen van de mate van zelfsturing bij het RIZA uberhaupt de manier om het initiatief en de innovativiteit van werknemers te verhogen? Om te beginnen zal de methode van zelfsturende teams bij het RIZA geevalueerd worden. Zelfsturende teams Er zijn vele positieve resultaten gerapporteerd van zelfsturende teams. Zo zou het leiden tot meer flexibiliteit, tevredenheid, effectiviteit, productiviteit, commitment, en minder verzuim (De lange & Bouwmans, 1997; Schutte, 1997; Yukl, 1998). Toch zijn de resultaten niet zo eenduidig als de commerciele literatuur wil doen geloven. Veelal levert de invoering van zelfsturende teams in de praktijk niet de gewenste resultaten op, of zijn de opofferingen zo groot dat de positieve gevolgen er niet tegenop wegen (Schutte, 1997, Yukl, 1998). De organisaties waarbij de grote successen met zelfsturende teams behaald zijn, waren productieorganisaties. De werknemers waren voornamelijk lopende band medewerkers. Dat zelfsturende teams bij hen effectief zijn, komt vooral omdat het voor deze werknemers l

5 taakverruiming (het uitbreiden van het takenpakket) inhoudt. Het werk van lopende band medewerkers is namelijk over het algemeen vrij simpel en monotoon. Taakverruiming maakt het werk voor deze werknemers complexer, afwisselender, en interessanter. De werknemers krijgen meer verantwoordelijkheid. De werknemers van het RIZA hebben echter doorgaans al een interessante, afwissellende en afdoende complexe baan. De werknemers zijn bovendien over het algemeen buitengewoon gemotiveerd en gei'nteresseerd in hun werk. Taakverruiming is bij het RIZA dus veel minder belangrijk. Het is mogelijk zelfs ongewenst. De taken die toegevoegd worden zijn namelijk voornamelijk regeltaken, managementtaken. De werknemers van het RIZA zijn echter met name gei'nteresseerd in de inhoud van hun werk. Als deze werknemers zich dan met regeltaken bezig moeten houden, kunnen ze minder tijd besteden aan de inhoud van hun werk. Hierdoor wordt het werk voor hen minder interessant. Ook uit de pilot met het zelfsturende team bleek de toevoeging van managementtaken tot frustratie te leiden (rapport PriceWaterhouse Coopers, 2000). Dit is een reden waarom zelfsturende teams voor het RIZA minder geschikt zouden kunnen zijn. Zoals reeds beschreven, hebben zelfsturende teams lang niet altijd de gewenste gevolgen. Yukl (1998) beschrijft dat sterke steun van de managementtop van een organisatie cruciaal is voor het succes van zelfsturende teams. De top van het RIZA heeft momenteel twijfels over de wenselijkheid van zelfsturende teams, waardoor dus een cruciate factor voor het succes van zelfsturende teams bij het RIZA ontbreekt. Tevens is een algehele invoering van zelfsturende teams waarschijnlijk niet haalbaar bij het RIZA. Het RIZA heeft namelijk te maken met de wensen van Rijkswaterstaat en de noodzaak van politieke eindverantwoordelijkheid (bemoeilijkt teamverantwoordelijkheid; zie rapport PriceWaterhouse Coopers, 2000). Bovendien bleek uit het METEOOR (medewerkerstevredenheidsonderzoek) dat de samenwerking binnen het RIZA veel te wensen overlaat. De invoering van zelfsturende teams zou dit nog eens verergeren. Zelfsturende teams kunnen namelijk leiden tot zelfopererende eilandjes. Er is tenslotte nog een belangrijke reden waarom zelfsturende teams bij het RIZA geen oplossing zijn. De invoering van zelfsturende teams houdt een grootscheepse organisatieverandering in. De informatiesystemen, beloningssystemen, en gehele organisatiestructuur moeten aangepast worden. Het RIZA heeft aangegeven hier niet toe bereid te zijn. Het is eventueel wel mogelijk op kleine schaal zelfsturende teams in te voeren, maar dan blijven de positieve gevolgen veelal uit. De kans op uitsluitend negatieve gevolgen neemt dan sterk toe (zeker bij het RIZA gezien de hiervoor genoemde beperkingen). Bovendien zouden ook voor zo'n kleinschalige invoering veel veranderingen nodig zijn. Het RIZA heeft eveneens aangegeven niet zozeer gei'nteresseerd te zijn in teamwerk, maar vooral in zelfsturing. Teams zijn echter een essentieel onderdeel van de methode zelfsturende teams en juist het onderdeel wat de meeste inspanning en aanpassing vergt. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat voor het RIZA de methode zelfsturende teams niet de manier is om initiatief en innovativiteit van werknemers te stimuleren. Er kan beter naar andere mogelijkheden gekeken worden. Mogelijk is zelfsturing op individueel niveau een oplossing. Zelfsturing op individueel niveau Om te kijken of zelfsturing op individueel niveau een oplossing is voor de stimulate van initiatief en innovativiteit bij het RIZA zal allereerst een beknopte literatuurstudie besproken worden. Hiema zal een RIZA-specifiek onderzoek besproken worden. 2

6 Literatuur Zelfsturing wordt binnen de wetenschap self-determination of autonomie genoemd. Het wordt gedefinieerd als het gevoel van een individu dat hij/zij de keus heeft bij het initieren en het reguleren van handelingen (Spreitzer, 1995). Binnen de wetenschappelijke literatuur zijn vele positieve uitkomsten van self-determination bekend. Zo is in veel onderzoeken aangetoond dat autonomie positief samenhangt met tevredenheid, betrokkenheid, inzet, motivatie, en prestatie van werknemers. Tevens hebben werknemers met meer autonomie minder fysieke en emotionele symptomen en is de kans kleiner dat deze werknemers hun baan opzeggen (Spector, 1986). In de literatuur is eveneens te vinden dat autonomie samenhangt met innovativiteit/initiatief (o.a. Deci & Ryan, 1987; Van Sloten, 2000). Er zijn echter ook aanwijzingen dat autonomie niet altijd positieve uitkomsten heeft. Uit een onderzoek is gebleken dat autonomie in bepaalde omstandigheden negatieve uitkomsten heeft (Rodin, Rennert, & Solomon, 1980; in Spector, 1986). Meer autonomie kan namelijk leiden tot meer verantwoordelijkheid en een hogere werkdruk. Als de werkdruk te hoog wordt kan autonomie leiden tot meer stress, en daardoor tot een lagere prestatie, motivatie, tevredenheid etc. Maar ook als de werkdruk niet extreem hoog wordt kunnen de genoemde negatieve uitkomsten (werkdruk en verantwoordelijkheid) voor werknemers zwaarder wegen dan de positieve uitkomsten. Dit gebeurt vooral als werknemers de autonomie niet effectief kunnen uitoefenen (spector, 1986). Autonomie kan dus in vele omstandigheden leiden tot meer initiatief en innovativiteit, maar bepaalde omstandigheden kunnen er voor zorgen dat positieve uitkomsten uitblijven of zelfs negatieve uitkomsten ontstaan. Autonomie is een onderdeel van een groter construct, te weten psychological empowerment. Psychological empowerment is de intrinsieke taakmotivatie van werknemers. Dit wordt als volgt gedefinieerd: intrinsieke taak motivatie bevat die algemene omstandigheden (voor een individu), betreffende de taak, die motivatie en tevredenheid veroorzaken (Thomas & Velthouse, 1990). Psychological empowerment bestaat uit 4 aspecten: Meaning de mate waarin een werknemer betekenis toekent aan zijn/haar werk. Competence de mate waarin een werknemer zich competent voelt in de uitoefening van zijn/haar werk. Impact de mate waarin een werknemer het gevoel heeft invloed te hebben op het reilen en zeilen in de directe werkomgeving. Autonomie het gevoel van een werknemer dat hij/zij de keus heeft bij het initieren en het reguleren van handelingen (Janssen, van Schoonenbeek & van Looy, 1997; Spreitzer, 1995). Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat psychological empowerment leidt tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers (naast velerlei andere positieve uitkomsten; Spreitzer, 1995, Thomas & Velthouse, 1990). Volgens Thomas & Velthouse (1990) is het een additief model. Dit houdt in dat het effect het gevolg is van het totaal beeld. Het verhogen van een aspect van psychological empowerment heeft alleen effect als daardoor het totaal aan psychological empowerment toeneemt. Om positieve resultaat te verkrijgen zouden volgens de literatuur dus interventies uitgevoerd moeten worden die niet alleen de autonomie verhogen, maar rekening houden met alle vier de aspecten. 3

7 Uit de literatuur blijkt dus dat het verhogen van de mate van autonomie bij het RIZA positieve uitkomsten kan hebben. Er moet echter wel rekening gehouden worden met mogelijke omstandigheden waardoor autonomie negatieve consequenties heeft. Zo is er bij het RIZA sprake van een erg hoge werkdruk. Door een verhoging van de autonomie kan deze werkdruk te hoog worden, waardoor er vanzelfsprekend niet meer initiatief en innovativiteit van werknemers zal ontstaan (en bovendien ook andere negatieve gevolgen, zoals bijvoorbeeld meer verzuim). Er moet dus bij een eventuele verhoging van de autonomie op gelet worden dat de werkdruk niet te hoog wordt. Een ander punt waar rekening mee gehouden moet worden is dat het om het totaal aan psychological empowerment gaat. De interventies die bij het RIZA bedacht worden moeten dus eveneens positieve of in ieder geval geen negatieve gevolgen hebben voor de andere aspecten van psychological empowerment. (Dit sluit aan bij de verklaring waarom zelfsturende teams bij het RIZA niet effectief zijn. Zoals eerder beschreven, wordt met de invoering van zelfsturende teams de inhoud van het werk voor werknemers van het RIZA minder interessant, omdat ze zich meer met managementtaken bezig moeten houden. De meaning van het werk wordt voor werknemers dus lager, waardoor de gewenste positieve uitkomsten uitblijven). Tevens moet er zorg voor worden gedragen dat de werknemers de toegenomen autonomie in de praktijk daadwerkelijk (goed) kunnen toepassen, aangezien anders de negatieve gevolgen voor de RIZAnezen zwaarder kunnen gaan wegen dan de voordelen (aan de hand van het onderzoek zal hier meer duidelijkheid over verkregen worden). Al met al kan uit de literatuur geen eenduidige conclusie getrokken worden voor de specifieke situatie van het RIZA. Het verhogen van de autonomie zou wel of niet de gewenste gevolgen kunnen hebben voor het RIZA. Om deze reden is een RIZA-specifiek onderzoek uitgevoerd. RIZA-specifiek onderzoek Om duidelijkheid te verkrijgen over de specifieke situatie bij het RIZA, zijn een aantal vragenlijsten RIZA-breed afgenomen. De huidige beleving van de vier aspecten van psychological empowerment (waaronder dus autonomie) onder werknemers is gemeten. Tevens is de mate van initiatief/innovativiteit van werknemers gemeten. Naar aanleiding van een aantal interviews afgenomen door GITP is eveneens gekeken naar de rol van leiderschap. Uit de interviews bleek namelijk dat leiderschap een grote rol speelt bij de werkbeleving van werknemers van het RIZA. Daarom is besloten eveneens te onderzoeken hoe leiderschap initiatief/innovativiteit beinvloedt. Er is besloten transformationeel leiderschap te meten, aangezien deze vorm van leiderschap volgens de theorie tot innovatie leidt (bijv. Bass, 1999; Church & Waclawski, 1998; Conger, 1999; Howell & Higgins, 1990). Transformationeel leiderschap wordt omschreven als een vorm van leiderschap die er voor zorgt dat werknemers boven hun eigenbelang uitstijgen en meer doen dan van hen verwacht wordt (Yukl, 1999; Bass, 1999; Conger, 1999; Den Hartog, Muijen & Koopman, 1994). 4

8 Transformationeel leiderschap bestaat uit drie aspecten: intellectual stimulation individualized consideration idealized influencefinspirational leadership Intellectual stimulation houdt in dat leidinggevenden werknemers helpen meer innovatief en creatief te zijn. Individualized cons/deration houdt onder andere in dat leiders aandacht besteden aan de ontwikkelingsbehoeften van ondergeschikten en dat ze de ontwikkeling van ondergeschikten steunen en coachen. Idealized influence/inspirational leadership veroorzaakt dat werknemers zich identificeren met de leider. De leiderschapsgedragingen die hierbij horen zijn "het uitspreken van een verwachtte, wenselijke toekomst, het uitspreken hoe deze behaald kan worden, het stellen van een voorbeeld dat gevolgd kan worden, het stellen van hoge normen aan de prestatie, en het tonen van vastberadenheid en zelfvertrouwen" (Bass, 1999). Tenslotte is nog gekeken naar de effecten van enkele demografische variabelen (zoals leeftijd, aantal dienstjaren e.d.). De uiteindelijke respons binnen het RIZA was 60%. Dit is voor een dergelijk onderzoek ruim voldoende. De responsrates van de verschillende (hoofd)afdelingen (van de leidinggevenden en werknemers samen) staan weergegeven in figuur 1. Figuur 1 De responsrates van de verschillende (hoofd)afdelingen. WS EM IM IH CX BHID Resultaten Om te beginnen is gekeken naar de betrouwbaarheden van de gebruikte vragenlijsten. Deze bleken alien goed tot zeer goed te zijn (zie tabel 1; >.60= voldoende, >.70 = goed, >.80 = zeer goed). 5

9 Tabel 1 De betrouwbaarheden van de verschillende vragenlijsten. Variabelen Betrouwbaarheid Psychological empowerment totaal.85 Autonomie.81 Meaning.85 Competence.76 Impact.87 Initiatief/innovativiteit.95 Intellectual stimulation.79 Individualized consideration.72 Idealized influence/inspirational leadership.79 Empowering leadership behaviour.91 De beleving van de verschillende variabelen bij het RIZA Figuur 2 toont de beleving van (de aspecten van en het totaal aan) psychological empowerment, het leiderschap en de mate van initiatief/innovativiteit bij het RIZA. De werknemers blijken zich gemiddeld redelijk hoog psychological empowered te voelen. Bij splitsing in de verschillende aspecten, blijkt de mate van autonomie zeer hoog beoordeeld te worden. De meaning (de mate waarin een werknemer betekenis toekent aan zijn werk) en de competence (de mate waarin een werknemer zich competent voelt in de werkuitoefening) worden ook redelijk hoog beoordeeld. Echter het aspect impact (de mate waarin een werknemer het gevoel heeft invloed te hebben op het reilen en zeilen in de directe werkomgeving) werd in verhouding behoorlijk laag beoordeeld (zie figuur 2). Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat het bij het RIZA wat betreft de psychological empowerment vrij goed gaat. Alleen impact is aan de lage kant. Autonomie blijkt bijna aan de maximum grens te zitten. Dit lijkt erop te duiden dat het verhogen van autonomie weinig zinvol is, het aspect wordt immers al heel hoog beoordeeld. De aandacht kan mogelijk beter gericht worden op het aspect impact. Impact is immers het enige aspect van psychological empowerment dat enigszins negatief beoordeeld wordt. Hier kunnen op dit moment echter nog geen duidelijke uitspraken over gedaan worden (later zal hier uitgebreider op ingegaan worden). De leidinggevenden bij het RIZA blijken op de drie aspecten van transformationeel leiderschap; intellectual stimulation, individualized consideration, en idealized influence/inspirational leadership vrij hoog te scoren (zie figuur 2). Den Hartog, Koopman en Van Muijen (1997) vonden bij een zeer groot onderzoek dat leidinggevenden in Nederland op deze drie aspecten gemiddeld een score van 3 krijgen. Het RIZA blijkt hier met 3.3, 3.4, en 3.8 dus aardig boven te zitten. Volgens Amerikaanse normen (Avolio, Bass, & Jung, 1995) heeft het RIZA voor intellectual stimulation een percentielscore van 80 (dit houdt in dat meer dan 80% van de organisaties lager scoort), voor individualized consideration een percentielscore van 90, en voor idealized influence/inspirational leadership een score van 80. Werknemers van het RIZA vinden vooral dat ze vrij veel steun in hun ontwikkeling (individualized consideration) krijgen van hun leidinggevende. Dit komt overeen met het beleid van het RIZA. Dit is momenteel (zoals eerder vermeld) erg gericht op het ontwikkelen van het potentieel van de werknemers. Deze resultaten lijken erop te duiden dat het wat betreft het leiderschap eveneens vrij goed gaat bij het RIZA. 6

10 Figuur 2 De hoogten van de verschillende variabelen volgens de werknemers van het RIZA. 4,5 4,0 3,5 3,0 2 2,5 (Alle vragen werden beantwoord op een 5-puntsschaal. Dit houdt in dat een beoordeling van 3 neutraal is, een beoordeling boven de 3 positief is en een beoordeling onder de 3 negatief is) Uit de analyse van de demografische variabelen blijkt dat de werknemers van het RIZA gemiddeld erg lang in dienst zijn, bijna 10 jaar (9.6; hierbij moet in gedachten gehouden worden dat dit de gemiddelde lengte van dienst is van de werknemers die aan het onderzoek hebben meegedaan. Gezien de grootte van de steekproef is het waarschijnlijk dat dit te generaliseren is naar de gehele organisatie, hoewel kleine verschillen met de gegevens van de personeelsadministratie mogelijk zijn). Deze gemiddeld lange diensttijd lijkt erop te wijzen dat er weinig doorloop is bij het RIZA. Het kan aantrekkelijk zijn meer doorloop te creeren, aangezien dit leidt tot meer diversiteit en flexibiliteit. Hoe langer werknemers namelijk bij een organisatie werkzaam zijn, hoe meer ze aangepast zijn aan de organisatiecultuur. En hoe meer personeel in grote mate aangepast is aan de cultuur, hoe vaster deze cultuur is en hoe moeilijker het is dingen te veranderen. Meer doorloop in de organisatie zou dus het initiatief en de innovativiteit kunnen vergroten (hierover later meer) en tevens wordt de organisatie hierdoor toegankelijker voor veranderingen. Er zou dus meer aandacht besteed kunnen worden aan het werven van nieuwe werknemers in plaats van aan het behouden van de huidige werknemers. De leeftijd van de werknemers is gemiddeld ook erg hoog (39.9 jaar). Dit lijkt een aanwijzing dat het beleid eveneens meer gericht zou moeten worden op het werven van jonge werknemers. Dit kan momenteel echter nog niet geconcludeerd worden. Verder in het verslag zal hier een definitieve uitspraak over gedaan worden. De verschillen tussen hoofd-/stafafdelingen van het RIZA Aangezien het interessant is te weten of er grote verschillen zijn tussen de hoofd- /stafafdelingen is hier eveneens naar gekeken. 7

11 In figuur 3 is de verdeling van psychological empowerment over de verschillende hoofd- /stafafdelingen weergegeven. Zoals te zien is hebben de werknemers bij WS, EM, IM en CX een redelijk gelijke mate van psychological empowerment. BHID heeft vergeleken met de andere hoofd-/stafafdelingen een zeer hoge mate van psychological empowerment (hierbij moet echter wel in gedachten gehouden worden dat het aantal respondenten van BHID uit 6 bestond en de resultaten dus in grotere mate beinvloed kunnen zijn door extreme scores). De werknemers van hoofdafdeling IH hebben een iets lagere mate van psychological empowerment dan de andere afdelingen, maar het verschil is haast te verwaarlozen. Bovendien is de mate van psychological empowerment bij IH nog steeds redelijk hoog. Met uitzondering van BHID zijn er niet veel extreme verschillen tussen de afdelingen in de beleving van psychological empowerment. Eventuele interventies op het gebied van psychological empowerment zouden dus RIZA-breed ingezet kunnen worden. Alleen het BHID verdient een aparte (of geen) behandeling. Het kan interessant zijn te onderzoeken wat de reden is dat de werknemers van het BHID zo tevreden zijn over hun psychological empowerment. Hier zouden handige tips uit voort kunnen komen. Figuur 3 De verdeling van psychological empowerment overde verschillende hoofd-/stafafdelingen. WS EM IM CX BHID IH hoofdafdeling In figuur 4 is de verdeling van de verschillende aspecten van psychological empowerment over de (hoofd)afdelingen te zien. De verschillen tussen de (hoofd)afdelingen zijn niet groot. Alleen BHID beoordeelt de mate van impact een heel stuk hoger dan de andere (hoofd)afdelingen. Ook de andere aspecten van psychological empowerment worden door de werknemers van BHID hoger beoordeeld. De werknemers van IH beoordelen de impact in verhouding tot de andere afdelingen een stuk lager, vooral in vergelijking met de werknemers van CX (naast BHID), die na BHID de hoogste beoordeling van impact gaven. Ook gaven de werknemers van CX een iets hogere beoordeling aan de betekenis van het werk. Autonomie (zelfsturing) is bij alle afdelingen het hoogst beoordeelde aspect van psychological empowerment. Impact wordt door alle afdelingen het laagst beoordeeld. Wederom zijn er met uitzondering van BHID geen grote verschillen gevonden tussen de afdelingen in de beleving van psychological empowerment. Ook interventies betreffenden de aspecten van psychological empowerment zouden dus RIZA-breed ingezet kunnen worden, met als uitzondering BHID. 8

12 Figuur 4 De verdeling van de aspecten van psychological empowerment over de hoofd- /stafafdelingen. I meaning I competence c CO CD impact I autonomie hoofdafdeling Wat betreft het leiderschap is besloten alleen de verdeling over de vier hoofdafdelingen weer te geven, aangezien bij CX en BHID het aantal beoordeelde leiders zo klein is, dat de vertrouwelijkheid moeilijk te waarborgen is. Er is iets meer verschil tussen de verschillende hoofdafdelingen op het gebied van leiderschap (zie figuur 5). De leidinggevenden bij EM en IM scoren op alle drie de vormen van leiderschap rond het gemiddelde, maar iets hoger op intellectual stimulation dan de leidinggevenden van de andere twee hoofdafdelingen. De leidinggevenden van WS vertonen de meeste individualized consideration, maar de minste intellectual stimulation. De leidinggevenden van IH vertonen een stuk minder idealized influence/inspirational leadership dan de leidinggevenden van andere hoofdafdelingen. Geen van de hoofdafdelingen heeft negatieve beoordelingen gekregen en de verschillen zijn niet extreem groot. Specifieke interventies voor een hoofdafdeling zijn dus niet nodig. uur 5 De verdeling van de aspecten van leiderschap over < je hoofdafdelingen. ntellectual stimulation dealized influence/ nspirational lead. ndividualized :onsideration 9

13 De beoordelingen van de hoeveelheid innovativiteit/initiatief bij de verschillende hoofd- /stafafdelingen zal hier niet weergegeven worden, om de vertrouwelijkheid te waarborgen. In het onderzoek is eveneens gevraagd of de werknemers tevreden zijn met de mate van autonomie die ze hebben. De resultaten staan weergegeven in figuur 6. 92% blijkt tevreden te zijn met de huidige mate van vrijheid. Hiervan vindt 2,7% dat er eigenlijk te veel vrijheid is. 6,8% zou graag (ook al is hij/zij tevreden) meer vrijheid willen, de voomaamste redenen hiervoor zijn gebrek aan tijd (om de vrijheid te gebruiken) en beklemmende procedures. Slechts 7% van de deelnemers is ontevreden over de mate van vrijheid die hij/zij heeft. Hiervan vindt 60% dat hij/zij te weinig vrijheid heeft (o.a. door beklemmende procedures, bureaucratie, en het niet luisteren van leidinggevenden) en 40% vindt dat hij/zij te veel vrijheid heeft waardoor hij/zij het gevoel heeft te 'zwemmen'. Hij/zij wil meer duidelijkheid. De werknemers van het RIZA zijn dus uitermate tevreden over de mate van vrijheid die ze hebben. Van de weinige werknemers die ontevreden zijn, vindt ook nog eens bijna de helft dat hij/zij te veel vrijheid heeft. Uit deze resultaten blijkt wederom dat het vergroten van de mate van vrijheid voor het RIZA niet noodzakelijk is. Figuur 6 De tevredenheid met de huidige hoeveelheid vrijheid bij het RIZA. tevreden neutraal ontevreden Tevens is de werknemers gevraagd of zij het wenselijk zouden vinden als het RIZA de vrijheid voor werknemers zou verhogen. De resultaten staan weergegeven in figuur 7. Het merendeel van de werknemers bleek meer vrijheid bij het RIZA niet wenselijk te vinden. De meest voorkomende argumenten waren: Er is al genoeg vrijheid. Er moet juist meer duidelijkheid komen (zowel van verantwoordelijkheden, dus een duidelijke taakafbakening, als van de missie en visie van het RIZA). Er moet meer samenhang komen, meer vrijheid werkt in dit opzicht alleen maar belemmerend. Het verhogen van de mate van vrijheid is weinig zinvol, zolang de werkdruk zo hoog is. Aan deze werkdruk moet eerst iets gedaan worden, aangezien hierdoor geen gebruik van de vrijheid gemaakt kan worden. Het RIZA moet meer resultaatgericht gaan werken. Dit heeft meer prioriteit dan vrijheid. Van de werknemers die voor een verhoging van de mate van vrijheid waren, had ongeveer de helft bedenkingen. Voorbeelden van bedenkingen zijn; 10

14 De vrijheid moet niet universeel verhoogd worden, maar er moet naar de individuele behoeften gekeken worden. Niet iedereen kan er mee omgaan. De missie van het RIZA moet niet uit het oog verloren worden. Er moet voor gezorgd worden dat werknemers niet alleen hun eigen doelen nastreven. Veel werknemers zien meer negatieve dan positieve kanten aan de verhoging van de mate van vrijheid. De beperkingen die genoemd worden lijken gegrond te zijn en wederom geeft dit aanleiding te concluderen dat de aandacht bij het RIZA beter gericht kan worden op andere zaken dat een verhoging van de mate van vrijheid. Figuur 7 De mening van de werknemers omtrent de wenselijkheid van meer vrijheid bij het RIZA. voor voor, met neutraal tegen, tegen bedenk- maarziet ingen wel voordelen Verbanden Vervolgens zijn enkele multipele regressie-analyses uitgevoerd om verbanden te toetsen (zie onderzoeksverslag voor nadere uitleg en toetsingsgegevens). Persoonlijke variabelen Om te beginnen is gekeken welke persoonlijke variabelen invloed hebben op de mate van initiatief en innovativiteit van werknemers. De lengte van dienst bij het RIZA bleek een negatieve predictor van initiatief en innovativiteit van werknemers. Dit houdt in dat hoe langer een werknemer werkzaam is bij het RIZA, hoe minder innovatief en initiatiefrijk hij/zij is. Dit is niet verwonderlijk. Het is namelijk een bekend gegeven dat nieuwe werknemers innovatiever zijn. Het is onder andere te verklaren door de cultuur van organisaties. Nieuwe medewerkers komen uit een andere cultuur en zullen in de beginperiode daardoor menigmaal andere invalshoeken dan de organisatieleden hebben. Via socialisatie worden ze echter steeds meer 'eigen' gemaakt met de cultuur van de betreffende organisatie, waardoor ze zich meer naar de richtlijnen van de cultuur gaan gedragen en dus minder innovatief worden (Payne; in Warr, 1996; Meyer, 1994). Het effect is niet te verklaren door leeftijd (hoe langer werkzaam, hoe ouder). Het is weliswaar bekend dat jongere werknemers over het algemeen innovatiever zijn, maar in dit onderzoek werd dat effect niet gevonden. Een manier om het initiatief en de innovativiteit van werknemers bij het RIZA te verhogen is (zoals reeds eerder beschreven) het creeren van meer doorloop. Het personeelsbeleid zou 11

15 meer gericht moeten worden op het werven en in dienst nemen van nieuwe werknemers in plaats van op het behouden van de huidige werknemers (de werknemers blijven namelijk al lang bij het RIZA). De nieuwe werknemers zouden niet perse jong hoeven te zijn [lets meer jonge mensen aannemen is voor een deel echter wel aan te raden. De gemiddelde leeftijd bij het RIZA ligt namelijk, zoals reeds eerder beschreven, extreem hoog (bijna 40 jaar). Diverser personeel is wenselijk (denk aan het diversiteitsbeleid), aangezien hierdoor de cultuur minder 'vast' wordt en standpunten minder snel 'afwijkend' zijn. Hierdoor gaan mensen deze standpunten sneller uiten. Dit is allebei bevorderlijk voor initiatief en innovativiteit van werknemers. Het is dus misschien toch wenselijk leeftijd op te nemen in het (diversiteits)beleid van het RIZA.]. Dit wil niet zeggen dat de huidige medewerkers gestimuleerd moeten worden de organisatie te verlaten, maar wel dat er relatief minder aandacht besteed moet worden aan het behouden van de huidige werknemers (in verhouding tot het werven van nieuwe werknemers; dit is vanzelfsprekend afhankelijk van de arbeidsmarkt). Autonomie en initiatief/innovativiteit Uit de analyse bleek tegen de verwachting in meer autonomie niet te leiden tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. Dit zou een aantal oorzaken kunnen hebben. Zo is het mogelijk dat het, zoals Thomas en Velthouse (1990) beweerden (zie literatuurparagraaf), inderdaad gaat om de totale mate van psychological empowerment. Alleen autonomie is niet voldoende voor initiatief en innovativiteit van werknemers (hierover later meer). Hiernaast zou het veroorzaakt kunnen zijn door de hoge mate van autonomie bij het RIZA. Het is mogelijk dat autonomie slechts tot een bepaalde hoogte leidt tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. De autonomie zou bij het RIZA al zo hoog kunnen zijn dat het geen positieve invloed meer heeft. Een andere oorzaak werd gegeven door een aantal werknemers zelf. Zij beschreven dat ze weliswaar veel autonomie krijgen, maar de tijd niet hebben om het in de praktijk toe te passen. Ook hierdoor zou autonomie bij het RIZA niet tot meer initiatief en innovativiteit van de werknemers leiden. Wat eveneens van belang lijkt te zijn is dat de mate van impact zo laag is (in verhouding tot autonomie). Mensen krijgen wel de vrijheid om te doen wat ze willen, maar het heeft al met al weinig invloed op de gang van zaken binnen het RIZA. De bedrijfsprocessen etc. blijven hetzelfde, wat nogal ontmoedigend werkt. Het kan leiden tot frustratie en inactiviteit en zeker niet tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. De lage impact (in tegenstelling tot de hoge autonomie) werd ook bij de pilot met het zelfsturende team als frustrerend ervaren. Uit de literatuur bleek (zie literatuurparagraaf) dat in sommige gevallen de nadelen van autonomie voor werknemers zwaarder wegen dan de voordelen. Dit zou vooral voorkomen als werknemers de verkregen controle niet effectief kunnen uitoefenen (in spector, 1986). Het is niet onwaarschijnlijk dat dit het geval is bij het RIZA. Werknemers kunnen de controle die ze krijgen van de autonomie niet effectief toepassen, door de lage impact, de hoge werkdruk, de vele vastgelegde procedures etc. Voor de werknemers van het RIZA zouden de nadelen van autonomie dus zwaarder kunnen wegen dan de voordelen. Ook dit is een reden om de aandacht meer op andere aspecten te richten. Wat de reden ook is voor het gebrek aan samenhang tussen autonomie en initiatief en innovativiteit van werknemers bij het RIZA, feit blijft dat er geen verband gevonden werd. Dit lijkt er wederom op te wijzen dat het verder verhogen van de mate van autonomie bij het RIZA weinig zinvol is en dat de aandacht beter gericht kan worden op andere zaken (bijv. samenwerking, werkdruk, psychological empowerment in totaal, of impact). Psychological empowerment en initiatief/innovativiteit De andere aspecten van psychological empowerment, te weten impact, meaning en competence, bleken eveneens op zichzelf geen invloed te hebben op het initiatief en de 12

16 innovativiteit van werknemers. Psychological empowerment in zijn geheel bleek echter wel invloed te hebben op het initiatief en de innovativiteit van werknemers. Meer psychological empowerment leidde tot meer initiatief en innovativiteit van werknemers. Dit toont aan dat inderdaad met alle aspecten van psychological empowerment rekening gehouden moet worden. Alleen als het totaal aan psychological empowerment toeneemt heeft een interventie positieve gevolgen. Het kan dus interessant zijn voor het RIZA de psychological empowerment van werknemers te verhogen. De verschillende aspecten van psychological empowerment worden echter vrij hoog beoordeeld. Alleen bij impact is er nog ruimte voor verbetering. Het lijkt dus aan te raden de aandacht te richten op het aspect impact. Het gaat daarbij wel om de verhoging van psychological empowerment in het geheel, dus er moet rekening gehouden worden met de andere aspecten. Leiderschap en initiatief/innovativiteit Van de drie vormen van leiderschap, bleek alleen steun van de leidinggevende voor de ontwikkeling en ontwikkelingsbehoeften van werknemers (individualized consideration) invloed te hebben op het initiatief en de innovativiteit van werknemers. De ontwikkeling van werknemers blijkt dus een belangrijke rol te spelen bij initiatief en innovativiteit van werknemers. Het belang dat het RIZA momenteel hierin stelt lijkt dus een goede keuze te zijn. Zoals eerder beschreven bleken de leidinggevenden bij het RIZA ook vrij veel individualized consideration te vertonen. Het RIZA lijkt dus op de goede weg te zijn. Mogelijk kunnen leidinggevenden die moeite hebben met individualized consideration hierin getraind worden. Het merendeel bleek echter voldoende individualized consideration te vertonen. Het RIZA zal dus via andere methoden het initiatief en de innovativiteit van werknemers moeten verhogen. Het helpen van werknemers om meer innovatief te zijn (intellectual stimulation) leidde niet tot meer innovatief gedrag. Het is mogelijk dat de manier waarop leidinggevenden bij het RIZA de werknemers helpen niet effectief is (bijvoorbeeld door tijdgebrek). Er is echter nog een andere aannemelijke verklaring. Deze is dat leidinggevenden werknemers weliswaar stimuleren om meer innovatief te zijn, maar hier van bovenaf niet de middelen voor krijgen. Hierdoor kunnen ze de werknemers niet de tijd (en andere middelen) geven ideeen uit te werken of uit te voeren (waardoor uiteindelijk lage impact). Werknemers moeten gewoon evenveel produceren als normaal. Ze worden daardoor in de praktijk niet innovatiever. Tevens is het vanzelfsprekend een bran van frustratie. [In verband met de beknoptheid zal ik de samenhang tussen identificatie met de leidinggevende (idealized influence/inspirational leadership) en initiatief en innovativiteit van werknemers in dit rapport buiten beschouwing laten. Voor nieuwsgierigen verwijs ik naar het bijgevoegd onderzoeksverslag]. Conclusie Zelfsturende teams lijken niet de oplossing voor het RIZA te zijn. Ook verhoging van de mate van zelfsturing op individueel niveau, blijkt uit de resultaten van het onderzoek niet de juiste manier te zijn om het initiatief en de innovativiteit van werknemers bij het RIZA te verhogen. Vooral omdat de beleving van de autonomie bij het RIZA al zeer hoog is. De juist aanpak voor het RIZA lijkt de verhoging van de totale mate van psychological empowerment te zijn. Er moet met name aandacht besteedt worden aan de impact van werknemers (de mate waarin een werknemer het gevoel heeft dat hij/zij een bepaalde bedoelde invloed kan hebben op de strategische, administratieve of bedrijfsuitkomsten op het werk), aangezien dit aspect van psychological empowerment het laagst wordt beoordeeld. Er zou nagedacht moeten worden over mogelijkheden voor verhoging van de impact (van werknemers) bij het RIZA. 13

17 Enkele suggesties: Leidinggevenden die moeite hebben met individualized consideration zouden hiermee geholpen kunnen worden (bijvoorbeeld een training of de aanpak van ontwikkelgesprekken onder elkaar bespreken o.i.d.). Leidinggevenden zouden hun intellectual stimulation effectiever kunnen maken door niet alleen mondeling innovatie te steunen, maar er ook voor te zorgen dat de betreffende werknemer de tijd en andere middelen krijgt om de innovatie daadwerkelijk uit te werken c.q. in te voeren (als het idee 'goed' genoeg is). Dit is uitermate belangrijk, aangezien het nu voorkomt dat een werknemer een idee mag uitwerken, maar zijn/haar eigen werk ook nog geheel moet doen. Dit is natuurlijk absoluut niet bevorderlijk voor de mate van initiatief en innovativiteit van werknemers (werknemers raken bovendien gedesillusioneerd). Het (top)management van het RIZA moet de leidinggevenden onder zich de ruimte geven werknemers tijd en andere middelen te geven om initiatieven uit te werken. Een laatste suggestie is dat het RIZA meer resultaatgericht moet gaan werken in plaats van proceduregericht. Naast een verhoging van de mate van psychological empowerment (via een verhoging van de impact) zijn nog enkele andere zaken aan bod gekomen die de mate van initiatief en innovativiteit van de werknemers bij het RIZA kunnen verhogen. Zo werd besproken dat het verhogen van de nadruk op het werven van nieuwe (evt. jonge) werknemers mogelijk kan leiden tot meer initiatiefrijke, innovatieve, en veranderingsgezinde werknemers. De werknemers gaven zelf aan meer behoefte te hebben aan de aanpak van het gebrek aan samenwerking en samenhang bij het RIZA. Tevens hadden de werknemers behoefte aan meer duidelijkheid. Zowel van de verdeling van taken, als van de visie, doelen, en missie van het RIZA. Tevens werd werkdruk als een belangrijk verbeterpunt naar voren gebracht. Door de hoge werkdruk hebben werknemers praktisch geen tijd om initiatief te nemen en innovatief te zijn. De hoge werkdruk is reeds een bekend punt bij het RIZA en om deze reden zal er hier niet verder over uitgeweid worden. Het is echter wel heel belangrijk dat er verandering in komt. Een van de werknemers deed een mooie suggestie. Hij/zij beweerde dat het mogelijk beter is de persoonlijke planningen niet volledig vol te plannen, maar slechts voor ongeveer 70%. De resterende tijd kan dan gebruikt worden om te anticiperen op recente ontwikkelingen. Hierdoor is er ruimte voor eventuele uitloop, plotselinge veranderingen (flexibiliteit) en tevens voor initiatief en innovativiteit. Dit soort relatief kleinschalige oplossingen zouden al grote invloed kunnen hebben op de werkdruk (maar ook op impact, en initiatief/innovativiteit). Er zal dan ook meer gekeken moeten worden naar dit soort kleinschalige, maar vooral praktische oplossingen. Tenslotte kan nog opgemerkt worden dat de aandacht die het RIZA steekt in de ontwikkeling van de werknemers in het kader van het initiatief en de innovativiteit de goede weg lijkt. Kort samengevat zijn de volgende conclusies naar voren gekomen; - Zelfsturende teams zijn geen oplossing voor het RIZA - Het verhogen van de mate van autonomie is niet van belang voor het RIZA - De aandacht zou gericht moeten worden op een verhoging van psychological empowerment als totaal. Om dit teweeg te brengen zal vooral het aspect impact verhoogd moeten worden. - Het beleid zou meer gericht moeten worden op het werven en aannemen van. werknemers i.p.v. het behouden van de huidige. - Er is meer duidelijkheid nodig (o.a. van takenpakket & missie RIZA) - Er is meer aandacht voor samenhang/samenwerking nodig. - De werkdruk moet verlaagd worden. - Aandacht voor ontwikkeling is goede weg. 14

18 Referenties Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung D. I. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Mind Garden, Redwood City, California. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, Basu, R. & Green, S. G. (1997). Leader-member exchange and transformational leadership: An empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, Church, A. H., & Waclawski, J. (1998). The relationship between individual personality orientation and executive leadership behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations; An insider's perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10, Deci, E. L, & Ryan, R. M. (1987). The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 53, Hartog, D. den, van Muijen, J., & Koopman, P. L. (1994). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ in Dutch organizations. Gedrag en Organisatie. 3, Howell, J. M., & Higgins, C. A. (1990). Champions of technological innovation. Administrative Science Quarterly, 35, Janssen, O., Schoonebeek, G., & Looy, B. van (1997). Cognities van empowerment als de schakel tussen delegerend leiderschap en innovatief gedrag van werknemers. Gedrag en Organisatie, 10, Lange, A. de, & Bouwmans, M. (1997). Flexibiliteit door zelfsturende teams. Gids voor personeelsmanagement, 76, Meyer, Dr. J. (1994). De psychologie van organisatieverandering. Utrecht: Lemma. Payne, R. (1996). The characteristics of organizations. In: Warr, P. (eds.). Psychology at work. Penguin books. PriceWaterhouse Coopers (2000). Zelfsturend op weg naar een lerende organisatie; Een rapport over de wenselijkheid en haalbaarheid van de invoering van 'zelfsturende teams' als manier om te komen tot een lerende organisatie. Schutte, A. (1997). Schoorvoetend naar meer autonomie. PW Management, Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37,

19 Seinen, B. H. M., Rutte, C. G., & Jonge, J. de, (1998). Leidinggeven aan zelfstandige taakgroepen; Een toets van de situationele leiderschapstheorie. Gedrag en Organisatie, 11, Sloten, G.C. van (2000). Regelmogelijkheden en innovatief vermogen van teams. Doctoraalwerkstuk Universiteit van Amsterdam. Spector, P. E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analyses of studies concerning autonomy and participation at work. Human Relations, 39, Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An "interprative" model of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15, Yukl, G. (1998). Leadership in organizations. Prentice Hall International, inc. 16

20 Bijlage: Onderzoeksrapport Transformationeel leiderschap, psychological empowerment en innovativiteit van werknemers

21 Inhoudsopgave TRANSFORMATIONEEUTRANSACTIONEEL LEIDERSCHAP 1 TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN CHARISMATISCH LEIDERSCHAP 3 TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN INNOVATIE 3 ONDERLIGGENDE BEINVLOEDINGSPROCESSEN 6 MEDIATIE 6 ALTERNATIEF MODEL 8 METHODEN 1 0 DEELNEMERS MEETINSTRUMENTEN '0 PROCEDURE 1 2 RESULTATEN 1 3 PRINCIPALE COMPONENTEN ANALYSES BESCHRIJVENDE STATISTIEKEN CORRELATIES J REGRESSIE-ANALYSES 1 5 Demografische variabelen Transformationeel leiderschap en innovativiteit 15 Mediatie psychological empowerment 1 7 Alternatief model: Moderatie psychological empowerment DISCUSSIE BEPERKINGEN REFERENTIES 28

22 Transformationeel/transactioneel leiderschap De laatste jaren is er grote belangstelling voor transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap wordt omschreven als een vorm van leiderschap waarbij ondergeschikten gemotiveerd worden zich meer in te zetten voor resultaten die hoger zijn dan ze zelf verwachten te kunnen behaien. Tevens worden ze gemotiveerd om deze resultaten daadwerkelijk te realiseren (Bass, 1985; in Basu & Green, 1997, Conger, 1999, Yukl, 1999). In de theorie wordt transformationeel leiderschap afgezet tegen transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap wordt gedefinieerd als "een uitwisselingsproces om ondergeschikten te motiveren tot volgzaamheid ten aanzien van de verzoeken van de leider en de regels van de organisatie" (Yukl, 1999). Het is een ruilproces, een kostenbaten ruilrelatie, om het eigenbelang van leiders en ondergeschikten te dienen (Bass, 1999, Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1994). Transformationeel leiderschap daarentegen zorgt ervoor dat werknemers boven hun eigenbelang uitstijgen en meer doen dan van hen verwacht wordt (Yukl, 1999; Bass, 1999; Conger, 1999; Den Hartog, Van Muijen & Koopman, 1994). Tevens verhogen transformationele leiders de moraal, de motivatie en de waarden van hun ondergeschikten (Bass, 1999). In 1985 werd door Bass de eerste meetmethode voor transformationeel en transactioneel leiderschap ontwikkeld, de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; in Conger, 1999). Transformationeel leiderschap bestaat uit de volgende aspecten (Bass, 1999): intellectual stimulation, individualized consideration idealized influence/inspirational leadership Intellectual stimulation uit zich in het helpen van werknemers om meer innovatief en creatief te zijn (Bass, 1999). Individualized consideration houdt onder andere in dat leiders aandacht besteden aan de ontwikkelingsbehoeften van ondergeschikten en dat ze de ontwikkeling van ondergeschikten steunen en coachen (Bass, 1999). Idealized influence/inspirational leadership veroorzaakt dat ondergeschikten zich identificeren met de leider. De gedragingen van de leidinggevenden die erbij horen zijn "het verwachten van een wenselijke toekomst, uitspreken hoe deze behaald kan worden, het stellen van een voorbeeld dat gevolgd kan worden, het stellen van hoge normen aan de prestatie, en het tonen van vastberadenheid en zelfvertrouwen" (Bass, 1999, pag. 11). 1

23 In eerste instantie werden idealized influence en inspirational leadership gezien als twee aparte aspecten van transformationeel leiderschap (Bass & Avolio, 1993; Bass, 1985; in Avolio, Bass & Jung, 1999). Er bleek echter nogal wat overlap te zijn tussen deze twee begrippen (o.a.: Bass en Avolio, 1993; Yukl, 1999). Uit een recent onderzoek, waarbij een factoranalyse is uitgevoerd over de MLQ, bleek een drie factor model (intellectual stimulation, individualized consideration, en idealized influence/inspirational leadership) van transformationeel leiderschap het beste te passen (Avolio, Bass, & Jung, 1999). Om deze reden zijn in de nieuwste versie van de MLQ (de MLQ-form 5x) deze twee aspecten samengenomen tot een aspect. Het is weliswaar mogelijk dat deze twee aspecten kwalitatief verschillend zijn, maar kwantitatief blijkt dit moeilijk te meten (Bass, 1999). Transactioneel leiderschap bestaat uit contingent reward, active management by exception, passive management by exception, en laissez-faire. Bij contingent reward maakt een leider via participate of sturing duidelijk wat een ondergeschikte moet doen om voor zijn/haar inspanningen beloond te worden. Active management by exception houdt in dat een leider de prestatie van zijn/haar ondergeschikten in de gaten houdt en in actie komt als die prestatie onder de maat is. Bij passive management by exception komt een leider pas in actie als er problemen zijn. Laissez-faire houdt in dat een leider helemaal geen actie onderneemt (Bass, 1999). Transactioneel en transformationeel leiderschap worden door Bass gezien als aparte begrippen, in tegenstelling tot het originele model van Burns, waarin de beide vormen de polen van een continuum waren (Conger, 1999). Volgens Bass (1999) gebruikt elke leider beide vormen van leiderschap. Uit een onderzoek naar de leiderschapstijlen van de beste leiders bleek inderdaad dat deze zowel transformationeel als transactioneel leiderschap gebruikten (Waldman, Bass, & Yammarino, 1990; in Bass, 1999). "Transformationeel leiderschap maakt transactioneel leiderschap effectiever. Het vervangt het niet" (Bass, 1999). Hoe meer een leider transformationeel leiderschap gebruikt hoe beter de uitkomsten zijn (d.w.z. hoe meer tevreden de ondergeschikten zijn en hoe effectiever de leider; Avolio & Bass, 1991; in Bass, 1999). 2

24

25 Transformationeel leiderschap en Charismatisch leiderschap Aanverwant aan transformationeel leiderschap is charismatisch leiderschap (b.v. het Conger/Kanungo model en de theorie van House & Shamir; in Conger, 1999). Binnen de literatuur is onenigheid over de vraag of deze twee stromingen van leiderschapstheorieen verenigbaar dan wel verschillend zijn. Sommige theoretici benadrukken de overeenkomsten tussen de twee stromingen. Zo beweerden Fiol, Harris en House (1999) dat de overeenkomsten groter zijn dan de verschillen. De twee stromingen passen volgens hen allebei binnen een meer algemeen paradigma, welke zij het 'neo-charismatisch leiderschapsparadigma' noemen. House en Shamir hadden in 1993 al een begin gemaakt aan een integratie van charismatisch leiderschap en transformationeel leiderschap (en visionair leiderschap, maar dat laat ik hier buiten beschouwing) tot een stroming die ze charismatisch leiderschap noemden. Zij gebruiken dan ook onderzoeksresultaten vanuit de ene stroming voor de andere stroming en andersom. Volgens Yukl (1999) is dit bij vele onderzoekers en theoretici op dit moment de gewoonte (zie bijv. Shea & Howell, 1999). Andere theoretici richten zich echter op de verschillen tussen deze twee stromingen. Zo benadrukken Bass en Avolio (1993) dat het twee heel verschillende dingen zijn. Ook Yukl (1999) vindt dat transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap niet hetzelfde zijn. Hij beweert dat het heel weinig voorkomt dat een leider zowel transformationeel als charismatisch is. Volgens Conger (1999) en Yukl (1999) groeien de beide theorieen steeds meer naar elkaar toe. Er is veel overlap, maar er zijn ook veel verschillen. Hierbij aansluitend zal in deze paper het onderscheid tussen transformationeel leiderschap en charismatisch leiderschap grotendeels aangehouden worden. Er zal voornamelijk literatuur over transformationeel leiderschap besproken worden. Indien literatuur omtrent charismatisch leiderschap te sprake komt zal dit erbij vermeld worden (echter in sommige onderzoeken naar transformationeel leiderschap worden de stromingen en de termen, zoals reeds vermeld, door elkaar gebruikt. Om deze reden zal het onderscheid niet altijd aangehouden kunnen worden). Transformationeel leiderschap en innovatie De afgelopen decennia is ontzettend veel onderzoek gedaan naar transformationeel leiderschap. Zo is gevonden dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op commitment, loyaliteit, prestatie en tevredenheid van werknemers (Bass, 1999). Huidig onderzoek zal zich richten op een ander aspect, te weten innovatie. 3