Dr. F.D. Belschak Prof. Dr. D. N. den Hartog

Transcriptie

1 De invloed van leiderschapsstijlen op het proactieve gedrag van medewerkers Naam: Gary Gummels Collegekaartnummer: Datum: 28 juli 2008 Scriptiebegeleider: Tweede corrector: Dr. F.D. Belschak Prof. Dr. D. N. den Hartog Studiejaar: 2007/2008 Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Business Studies Sectie Strategie, Organisatie & Marketing

2 Voorwoord Voor u ligt het afstudeeronderzoek met als titel De invloed van leiderschapsstijlen op het proactieve gedrag van medewerkers dat voort vloeit uit mijn afstudeeronderzoek van de Master opleiding Business studies. Dit onderzoek legt een link tussen diverse leiderschapsstijlen en het proactieve gedrag van de medewerkers die onder de leiders functioneren. Na het volgen van het mastervak leiderschap is interesse ontstaan voor de leiderschapsliteratuur en met name de literatuur over verschillende leiderschapsstijlen en de invloed daarvan op de followers. Verder is er in de leiderschapsliteratuur nog niet zoveel te vinden over proactief gedrag van medewerkers en dus ook niet welke invloed leiderschapsstijlen hebben op het proactieve gedrag van medewerkers. Het leek interessant om deze relatie verder te onderzoeken met gebruikmaking van de beschikbare literatuur van onder andere De Hoog, Den Hartog e.a. (2004) die het hebben over de diverse leiderschapsstijlen. Tevens is er voor het empirisch onderzoek een enquête gebruikt die met medewerking van Prof. Deanne Den Hartog en Dr. Frank Belschak tot stand is gekomen. Deze wil ik daarom heel hartelijk danken voor hun medewerking. Verder zou deze thesis niet tot stand zijn gekomen zonder hulp van een aantal mensen. Daarom wil ik ten eerste mijn scriptie begeleider, de heer Belschak, hartelijk bedanken voor zijn begeleiding en het geduld die hij met mij heeft gehad. Mijn dank gaat ook uit naar alle mensen die hebben meegewerkt aan het invullen van de enquête. Bedankt voor jullie tijd en medewerking. Als laatst zou ik mijn vrienden, familie en in het bijzonder mijn ouders en zus willen bedanken voor de constante steun en motivatie die zij mij gegeven hebben om deze thesis af te ronden. Bedankt! 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Inhoudsopgave... 3 Samenvatting... 5 Hoofdstuk 1: Inleiding Aanleiding Doelstelling Vraagstelling Onderzoeksvormen Dataverzamelingsmethoden Onderzoeksmodel Relevantie van het onderzoek Structuur van het verslag Hoofdstuk 2: Leiderschapsstijlen Leiderschap Ontwikkeling leiderschapstheorieën Leiderschapsstijlen Hoofdstuk 3: Literatuur proactief gedrag Theorie Proactief gedrag Antecedenten van proactief gedrag Autonomie Complexiteit Commitment Hoofdstuk 4: Samenhang theoretisch kader De invloed van autonomie, complexiteit en commitment op proactief gedag Invloed van charismatisch leiderschap op proactiefgedrag Invloed van de transactionele leiderschapsstijl op proactief gedrag Invloed van passiefleiderschap op proactief gedrag Invloed van autocratisch leiderschap op proactief gedrag Hoofdstuk 5: Methode van onderzoek Opzet van het onderzoek De Enquête Doelgroepbepaling Onderzoeksmethode Meetinstrument Leiderschapsstijlen Organisatie, werkplek en gedrag medewerkers Socio-demografisch CLIO Enquête indeling Resultatenanalyse Hoofdstuk 6: Resultaten van het onderzoek Respondenten Multiple regressieanalyse

4 6.2.1 Relatie tussen de antecedenten van proactiefgedrag en de vier leiderschapsstijlen De invloed van de antecedenten van proactief gedrag op proactief gedrag Hoofdstuk 7: Conclusie en discussie Conclusie Beperkingen en vervolgonderzoek Evaluatie Bibliografie Bijlage 1: enquête 1; vragenlijst voor de medewerker Bijlage 2: enquête 2; vragenlijst voor collega van de medewerker Bijlage 3: Dataanalye uit SPSS

5 Samenvatting Den Hartog, D. en Koopman, P. (2001, p.168) zeggen dat gedrevenheid tot leidinggeven, zelfverzekerd zijn, eerlijkheid en integriteit, cognitieve denkwijze en kennis van zaken, factoren zijn die de leiders scheiden van de niet-leiders. De meeste mensen worden dagelijks geconfronteerd met leiders. Hetzij tijdens hun werk of op televisie. Deze mensen hebben ideeën over welke karakteristieken een leider wel of niet moet hebben en wat ze wel of niet moeten doen (Den Hartog, D. en Koopman, P. (2001, p.172). Een impliciete leiderschapstheorie verwijst volgens Den Hartog, D. en Koopman, P. (2001, p.172) naar de verwachtingen over hoe leiders zich moeten gedragen en wat van hen verwacht wordt. Dit alles is naar voren gekomen tijdens dit onderzoek. Allereerst is er een theoretische studie verricht naar leiderschapsstijlen en proactief gedrag van medewerkers. Daaruit is gebleken dat de leiderschapsstijlen volgens de vragenlijst voor Charismatisch Leiderschap In Organisaties (de CLIO-vragenlijst), kunnen worden onderverdeeld in vier soorten; charismatisch leiderschap, transactioneel leiderschap, autocratisch leiderschap en passief leiderschap. Door de litereaturstudie naar proactief gedrag is duidelijk geworden dat het proactief opstellen van medewerkers steeds belangrijker wordt naarmate het werk dynamischer en gedecentraliseerder wordt. De doelsteling van dit onderzoek was dan ook om door middel van een theoretische studie naar de verschillende leiderschapsstijlen een uitspraak te doen over de invloed die een leiderschapsstijl heeft op het proactieve gedrag van de medewerkers. Data over de leiderschapsstijlen en over proactiviteit bij medewerkers werden verzameld met behulp van een vragenlijst. Daarin werden verschillende variabelen gemeten. Enerzijds werden de leiderschapsstijlen door middel van de CLIOvragen gemeten en anderzijds bevatte de vragenlijst ook vragen die de proactiviteit van de medewerkers meet. Er zijn ongeveer 150 enqêteformulieren verspreid onder medewerkers van verschillende bedrijven in Nederland en in Suriname. Er zijn formulieren verdeeld in twee grote overheidsorganisaties. Ook zijn er formulieren uitgedeeld in twee grote organisaties in Suriname en verder zijn er 5

6 formulieren uitgedeeld in diverse kleinere ondernemingen in Nederland. De response was echter teleurstellend. Uiteindelijk is er voor de data-analyse gebruik gemaakt van 100 ingevulde enquêteformulieren. -Na het analyseren van de data is gebleken dat alleen charismantisch leiderschap een positieve invloed heeft op elk van de drie antecedenten van proactief gedrag, maar dat deze vorm van leiderschap helemaal geen invloed heeft op proactiefgedrag zelf. -Autocratisch leiderschap heeft op zowel autonomie en commitment een negatieve invloed en het heeft geen invloed op complexiteit. Ook heeft autocratisch leiderschap geen invloed op proactief gedrag. -Passief leiderschap scoort anders dan verwacht werd in de hypothese, omdat passief leiderschap totaal geen invloed heeft op zowel de antecendenten als op proactief gedrag zelf. -Als laatste scoort transactioneel leiderschap ook boven verwachting, omdat dit geen invloed heeft op de drie antecedenten maar wel een sterk positieve invloed heeft op proactief gedrag. Dit is tevens de enige leiderschapsstijl die een rechtstreeks significant verband heeft met proactief gedrag. Op basis van de resultaten van het empirischonderzoek kan gezegt worden dat er geen significant verband is tussen een leiderschapsstijl en proactiefgedrag van medewerkers, op het verband tussen de transactionele leiderschapsstijl en proactiefgedrag na. Er zijn dus meerdere factoren, zoals de proactieve persoonlijkheid van de mederwerker zelf, die meespelen bij het wel of niet proactief zijn van medewerkers. 6

7 Hoofdstuk 1: Inleiding In dit eerste hoofdstuk komt de opzet van het afstudeeronderzoek naar voren. In paragraaf 1 wordt de aanleiding tot het onderzoek gegeven, in paragraaf 2 wordt de doelstelling gegeven. Paragraaf 3 behandeld de hoofd vraagstelling met de deelvragen voor het onderzoek. Verder gaan de paragrafen 4 en 5 over respectievelijk de onderzoeksvormen en de dataverzamelingsmethode. In paragraaf 6 wordt het onderzoeksmodel weer gegeven. Als laatste wordt in paragraaf 7 de relevantie van het onderzoek beschreven. 1.1 Aanleiding Het bedrijfsleven in de snel groeiende economie van tegenwoordig wordt mede herkend door top leiders. Deze leiders zijn allen op hun eigen manier uniek. De reden hiervoor is dat elke leider een eigen leiderschapsstijl hanteert. Deze leiders hebben allemaal een ding gemeen en dat is namelijk dat ze een voorbeeldfiguur zijn voor de mensen waar zij leiding aan geven, de followers. Verder in deze thesis wordt in plaats van het woordje followers ook wel eens het woord medewerkers gebruikt. In deze thesis hebben deze twee woorden dezelfde betekenis. De leiders worden volgens Den Hartog D.& Koopman P.(2001, p.168) onderscheiden van de niet leiders door hun persoonlijke kwaliteiten als; motivatie voor presteren, integriteit, zelfvertrouwen, cognitieve kwaliteiten, kennis, hoge stressbestendigheid en emotionele volwassenheid. Het is voor mij fascinerend te weten te komen hoe een bepaalde leiderschapstijl invloed heeft op het proactieve gedrag van de followers. Naar mijn idee hebben leiderschapsstijlen invloed op het proactieve gedrag van de followers. Zo kunnen bepaalde leiderschapsstijlen een positieve zoniet een negatieve invloed op het proactieve gedrag van de followers hebben. Als toekomstig bedrijfskundige lijkt het mij noodzakelijk te weten te komen wat de factoren uit de leiderschapsstijl zijn die meespelen aan het proactieve gedrag van de followers. Het meer te weten komen over de factoren die van invloed zijn op het gedrag van de followers is belangrijk voor het creëren van een eigen leiderschapsstijl. 7

8 1.2 Doelstelling In de literatuur wordt de manier van leiding geven door een leider gekoppeld aan een bepaalde leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl kan actief zijn maar ook passief. Tevens zijn er leiderschapsstijlen die hier tussenin liggen. Voor het onderzoek naar het proactieve gedrag van followers op de verschillende leiderschapstijlen, is gekozen voor de indeling in leiderschapsstijlen uit de theorie van De Hoog, Den Hartog e.a. (2004). Omdat het werk van de followers steeds dynamischer en gedecentraliseerder wordt is het volgens Crant, M. (2000) belangrijk dat followers zich steeds proactief opstellen in organisaties om tot beter succes te komen. Proactief gedrag is volgens Crant, M. (2000,p. 435) een belangrijke factor bij het meten van job performance. Proactief gedrag kan volgens Crant, M. beschouwd worden als een volwaardig concept en kan tevens resulteren in een verhoogde effectiviteit van de organisatie. De doelstelling van dit onderzoek is om door middel van een theoretische studie naar de verschillende leiderschapsstijlen een uitspraak te doen over de invloed die een leiderschapsstijl heeft op het proactieve gedrag van de medewerkers. 1.3 Vraagstelling Op grond van deze doelstelling wordt er eerst onderzoek verricht en is gekomen tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe beïnvloedt de stijl van leiding geven van leiders het proactief gedrag van medewerkers binnen de organisatie? De volgende subvraagstellingen zijn ondersteunend aan de centrale vraagstelling. Deze waren noodzakelijk om gestructureerd tot een antwoord op de centrale vraagstelling te komen. Deelvragen betreffende het literatuuronderzoek Welke verschillende leiderschapsstijlen worden in de bestaande literatuur besproken en hoe onderscheiden zij zich van elkaar? Welke zijn de antecedenten van proactief gedrag en hebben ze invloed op 8

9 proactief gedrag? Hebben de verschillende leiderschapsstijlen rechtsteeks en/ of via de antecedenten invloed op proactief gedrag van medewerkers? 1.4 Onderzoeksvormen Het onderzoek dat verricht zal worden bestaat uit twee delen. Het eerste deel is een literatuuronderzoek naar de theorie die er reeds bestaat over leiderschapsstijlen. Tevens wordt er gekeken hoeveel er reeds bekend is over proactief gedrag onder medewerkers. Op basis van deze beschikbare literatuur wordt er verder een conceptueel model bedacht met als doel de theoretische inzichten omtrend leiderschap en proactief gedrag uit te breiden. Het tweede deel van het onderzoek is het empirische gedeelte. Hierbij zullen er survey s worden opgesteld om meer inzicht te krijgen in de leiderschapstheorie en tevens ook in de theorie over proactiviteit onder medewerkers. Voor meer informatie betreffende de onderzoeken verwijs ik naar hoofdstuk 5. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de onderzoeksmethodes. 1.5 Dataverzamelingsmethoden Data voor dit onderzoek zal verkregen worden door middel van een kwantitatieve vragenlijst die in meerdere ondernemingen verspreid zullen worden. De resultaten zullen gebruikt worden voor verdere studie naar proactieve gedragingen in de leiderschapsliteratuur. Door middel van een survey-onderzoek wordt een breed overzicht gecreëerd over het te onderzoeken fenomeen welke niet te verschaffen is uit bestaande vakliteratuur. Met een survey-onderzoek wordt meer gekozen voor breedte en generaliseerbaarheid dan voor diepte en specificiteit. Vanwege de grote aantallen onderzoekseenheden en het materiaal dat deze opleveren, ligt een kwantitatieve verwerking en analyse van de gegevens voor de hand (Verschuren en Doorewaard, 2000, pp ). Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van schriftelijke enquêtes. 9

10 1.6 Onderzoeksmodel Om aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen is een onderzoeksmodel opgesteld (figuur 1). Het onderzoeksmodel is een schematische weergave van de stappen die we in het onderzoek nemen en toont aan waar deze stappen met elkaar samenhangen. Theoretisch onderzoek Empirisch onderzoek Analyse resultaten Conclusie Terugkoppeling Centrale vraag Literatuur Integratie theoretisch model Hypothesen en criteria Enquête onderzoek Resultaten analyse Conclusie Literatuurstudie naar de verschillende leiderschapsstijl en Literatuurstudie naar proactief gedrag onder medewerkers Figuur 1: Onderzoeksmodel, bron: G. Gummels 10

11 1.7 Relevantie van het onderzoek Door toenemende concurrentie in vrijwel alle sectoren is het belangrijk dat organisaties zich toch proberen uniek te maken. Dit kan onder andere door een goede verstandhouding tussen de leider en zijn medewerkers voor een optimale samenwerking en een goed productieresultaat. Als medewerkers vaak beter presteren door bijvoorbeeld proactiever te werk te gaan onder een bepaalde leiderschapsstijl, is het voor organisaties relevant te weten welke leiderschapsstijlen leiden tot welk gedrag van de medewerkers. Dit is handig te weten bij het aantrekken van managers voor de organisatie. Als de organisatie bijvoorbeeld zoekt naar een autocratische leider omdat dat beter zou passen binnen de type organisatie kan men door middel van assesmenttesten naar zo n type leider zoeken. 1.8 Structuur van het verslag De hoofdstukken 2 en 3 vormen het theoretische kader van deze thesis. Hoofdstuk 2 gaat in op het fenomeen leadership. Er wordt ingegaan op de verschillende vormen van leiderschap. Hoofdstuk 3 gaat in op het onderwerp proactiefgedrag en onderwerpen die daar nauw mee verbonden worden. Hoofdstuk 4 geeft een samenhang van het theoretisch kader. Op welke manier het onderzoek precies is aangepakt, komt in hoofdstuk 5 aan bod. Tevens wordt ook de CLIO besproken die gebruikt is geworden voor de empirischestudie. De resultaten van het onderzoek worden vervolgens in hoofdstuk 6 beschreven. Doel van dit hoofdstuk is het beantwoorden van de centrale vraag van deze thesis. In hoofdstuk 7 eindigt de thesis met de conclusie en discussie. 11

12 Hoofdstuk 2: Leiderschapsstijlen In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op leiderschapsstijlen en op de relatie tussen de leidinggevende en zijn werknemer. In paragraaf 1 wordt leiderschap gedefinieerd. Paragraaf 2 gaat in op de ontwikkeling van de leiderschapstheorieën. In paragraaf 3 worden de verschillende leiderschapsstijlen besproken. 2.1 Leiderschap Omdat leiderschap in dit onderzoek een kern rol speelt wordt er in dit hoofdstuk wat dieper op in gegaan. Allereerst is het belangrijk dat het begrip leiderschap gedefinieerd wordt. Volgens het boek van den Hartog e.a. Inspirerend leiderschap in organisaties wordt leiderschap gedefinieerd als; een proces van sociale beïnvloeding waarin een leider groepsleden aanstuurt, gericht op het bereiken van doelen (den Hartog e.a., 1997, p. 5) Volgens van der Vlist is leiderschap: het gedrag van een individu wanneer hij de activiteiten van een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen (van der Vlist, 1991, p. 12). In het artikel van Den Hartog en Koopman (2001) worden er een aantal definities van leiderschap geciteerd van verschillende auteurs. Een die erg veel lijkt op de bovengenoemde van Den Hartog e.a. en waar de drie bovengenoemde elementen in terug te herkennen zijn is de in Den Hartog en Koopman, P. (2001, p.166) genoemde definitie van Bryman (1992) die luidt; leiderschap is een proces van sociale invloeden waarbij de leider de leden uit een groep naar een bepaald doel toe stuurt. Uit bovenstaande mag geconcludeerd worden dat de definitie van leiderschap van Den Hartog e.a een betrouwbare en gangbare definitie is voor leiderschap en daarom zal deze definitie voor dit onderzoek gehanteerd worden. een proces van sociale beïnvloeding waarin een leider groepsleden aanstuurt, gericht op het bereiken van doelen 12

13 In het artikel Leaderschip in Organisations van Den Hartog en Koopman (2001), wordt gezegd dat leiderschap meestal 3 elementen bevat namelijk; groep, invloed en doel. In haast alle gevallen zijn deze elementen in de definities van leiderschap terug te vinden. Ondanks dat er geen eenduidige definitie voor leiderschap te geven is zijn er wel overeenkomsten. Ten eerste komt naar voren dat het een verschijnsel is dat zich in groepen voordoet en betrekking heeft op een bepaald soort interactie tussen twee of meer mensen. Gelijktijdig wordt er bewust invloed uitgeoefend. Tevens is de leider in formele organisaties verantwoordelijk voor het behalen van gestelde doelen en de manier waarop deze doelen gerealiseerd worden (van der Vlist, 1991, p. 12). 2.2 Ontwikkeling leiderschapstheorieën In de loop der jaren heeft het begrip leiderschap een aantal ontwikkelingen meegemaakt (Den Hartog en Koopman, 2001). Voor de jaren 80 was er sprake van de trek, stijl en contingentie benaderingen en na de jaren 80 kwam de nieuw leiderschap naar voren. De trekbenadering ook wel de trait approach genoemd dateert uit de jaren 30 tot de jaren 40 en zegt dat leiderschap erg afhangt van de karaktereigenschappen van de leider. Volgens Den Hartog en Koopman (2001) is een ieder van nature een leider als zij bepaalde unieke karaktertrekken bezit. Leiders zijn zo geboren en worden niet gemaakt. 13

14 Tabel: Trends in leiderschapstheorieën Periode Benadering Kernthema Tot eind 1940 Trekbenadering Leiderseigenschappen zijn aangeboren 1940 tot eind 1960 Stijlbenadering De effectiviteit heeft te maken met hoe de leider zich gedraagt Eind 1960 tot begin 1980 Contingentie benadering De effectiviteit van leiderschap hangt af van de situatie Vanaf 1980 Nieuw leiderschap Leiders hebben visie nodig en moeten loyaliteit en emotionele betrokkenheid creëren Figuur 2: Trends in leiderschapstheorieën. Bron: den Hartog & Koopman ( 2001) In de jaren 40 deed de leiderschapsstijl benadering zijn intrede. Bij deze benadering, bekend als de stijlbenadering staat het leiderschapsgedrag van de leider centraal. Volgens de auteurs Den Hartog en Koopman, 2001 is leiderschap in deze trend te omschrijven als een gedragspatroon dat aangeleerd kan worden. Er zijn ook een aantal punten van kritiek genoemd op de stijlbenadering want zo zou deze geen rekening houden met informeel leiderschap, deze zou inconsistente meetresultaten opleveren, ook causaliteit en te weinig situationele analyses (den Hartog & Koopman, 2001). Vanaf de jaren 60 tot de jaren 80 lag de nadruk van de leiderschapstheorieën op de contingentie benadering. Deze benadering houdt in dat de effectiviteit van de stijl van leiding geven van de leider contingent is aan de situatie. De auteurs zeggen dat een bepaalde leiderschapsstijl in een bepaalde situatie effectiever zal werken dan in een andere situatie(den Hartog & Koopman, 2001). Er zijn ten tijde van de contingentie benadering verschillende theorieën ontwikkeld. 14

15 Allereerst deed het model van Fiedler zijn intrede. In dit model wordt er een relatie gelegd tussen least preferred coworker (LPC) en groepsprestaties. Fiedler stelt dat het bereiken van resultaten door de managers afhankelijk is van de appreciatie die zij hebben voor hun least preferred coworker (LPC) (den Hartog & Koopman, 2001, p.169). Ook deed de Situational Leadership Theory zijn intrede. Deze theorie zegt dat leiders hun gedrag moeten afstemmen op het ontwikkelingsniveau van het team en van de individuele medewerkers (den Hartog & Koopman, 2001, p.169). Een van de meest invloedrijke en complete theorieën is de path-goal theorie. Deze theorie laat zien hoe leidinggevenden een positieve invloed kunnen hebben op de werkmotivatie en de tevredenheid van de medewerkers. Er is ook kritiek op de contingentiebenadering maar deze komt voor een goot deel overeen met de kritiek als van op de stijl- benadering (den Hartog & Koopman, 2001). New leadership Na en tijdperk waarbij er verschillende benaderingen over leiderschap elkaar opvolgden kwam er een nieuw tijdperk aan. Er werd naar alternatieve manieren gezocht om naar leiderschap te kijken. Als er vroeger meer gekeken werd naar de relatie tussen een groep werknemers en hun leider wordt er nu meer gekeken naar de relatie tussen een individu met zijn leider. Termen om deze nieuwe leiderschapsstijl waar sinds de jaren 80 over gesproken wordt, te beschrijven zijn; charismatisch of transformationeel leiderschap (den Hartog & Koopman, 2001, p173). Deze nieuwe benadering bestaat uit geïntegreerde ideeën en theorieën uit de vorige benaderingen. Deze nieuwe theorie probeert uit te leggen hoe het mogelijk is dat bepaalde leiders een hoog gehalte aan motivatie onder followers kunnen creëren. Verder creëren ze ook vertrouwen, loyaliteit, dedicatie en betere werkprestatie. 15

16 Tabel: Verschuivingen die de Nieuwe leiderschapsbenadering met zich meebrengt Minder nadruk komt te liggen op Meer de nadruk komt te liggen op Planning Visie en missie voorafgaand aan planning Toewijzen van verantwoordelijkheid Mensen doordringen van de visie Controleren en problemen oplossen Motiveren en inspireren Creëren van routine en stabiliteit Creëren van verandering en vernieuwing Machtsbehoud Empowerment van anderen Zorgen voor meegaandheid Creëren van betrokkenheid Benadrukken van contractuele Stimuleren van extra inzet Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Reactief benaderen van de omgeving, Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider Proactief benaderen van de omgeving, reageren op wat zich in de context voor kansen scheppen en condities creëren Figuur 3: Verschuivingen die leiderschapsstijlen met zich meebrengen. Bron: den Hartog (1997) 2.3 Leiderschapsstijlen Gedurende de afgelopen twintig jaar is er een verschuiving opgetreden in het leiderschapsonderzoek van wat eerst transactionele modellen genoemd werden naar transformationele of charismatische leiderschap (de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004). In het artikel van de Hoogh, den Hartog & Koopman (2004) De ontwikkeling van de CLIO; een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties worden vier leiderschapsstijlen besproken. Als deze leiderschapsstijlen worden geplaatst op een actief-passief continuüm dan ziet de volgorde er als volgt uit; autocratisch wordt gezien als de meest actieve form, die loopt via charismatisch, transactioneel naar passief leiderschap beter bekend als laissez-faire. Volgens de Hoogh, den Hartog & Koopman (2004) is charismatische leiderschap een effectievere leiderschapsstijl dan transactioneel leiderschap. 16

17 Passief leiderschap is volgens de auteurs het minst effectief en autocratische leiderschap leidt volgens onderzoek noch tot satisfactie, noch tot productiviteit van de medewerkers. Hieronder wordt ingegaan op de verschillende leiderschapsstijlen. Charismatisch leiderschap Charismatisch leiderschap dat ook wel bekend staat als transformationeel leiderschap wordt volgens den Hartog en Koopman (2003) omschreven als een verruiming van transactioneel leiderschap. Waar een transsectionele leider probeert om een relatie te onderhouden met zijn of haar medewerkers door proberen te voldoen aan hun wensen met als vereiste dat de medewerker de tegenprestaties levert die van hem/haar verwacht worden, gaan charismatische leiders een stap verder. Zij weten de medewerkers te motiveren en gevoel voor hun werk en het gezamenlijk doel te doen hebben( den Hartog en Koopman, 2003). Bovenstaande sluit aan op de theorie van Yukl (1999). Volgens Yukl wordt Charismatisch leiderschap gedefinieerd als het effect dat leiders hebben op hun volgelingen en het gedrag dat nodig is om het effect te realiseren (Yukl, 1999, p.28). Bij charismatisch leiderschap speelt de visie van de leider een hele belangrijke rol. Dit omdat de followers ook de visie van hun leider gaan volgen en deze visie dus als een voorbeeld dient. Den Hartog en Koopman (2001, p.172) zeggen dat de invloed die een leider op de followers heeft, de essentie van leiderschap is. Deze theorie wordt tevens benoemd in de literatuur van den Hartog, van Muijen en Koopman (1994, p.156). Ook wordt in de literatuur van De Hoogh e.a. gezegd dat persoonlijke karakteristieken of kenmerken een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van de charismatisch leider (De Hoogh, A., den Hartog, D. E.a. 2005, p. 18). De definitie van charismatisch leiderschap die genoemd wordt in den Hartog e.a., 1997 Inspirerend leiderschap in organisatie is de volgende: het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden en het vrijwillig voor laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven eigen belangen. Den Hartog e.a (1997) noemen in hun boek de vijf Weberiaanse componenten van charisma. Deze vijf componenten zijn altijd ter sprake zijn bij charismatisch leiderschap 17

18 1 een buitengewoon en begaafd persoon (de leider) 2 een situatie van sociale crisis (de context) 3 een set ideeën die een radicale oplossing bieden voor de crisis (visie of missie) 4 volgers die zich aangetrokken voelen tot de leider en diens missie 5 Validering van de buitengewone vermogens van de leider door herhaalde successen. De charismatische kwaliteiten van een leider moeten zich volgens den Hartog e.a blijven herhalen anders zal zo een leider in de ogen van de followers niet even charismatisch blijven. De vijf bovengenoemde componenten van Weber zijn in de meeste theorieën aanwezig. Het enige dat verschilt per theorie is de uitwerking van de verschillende componenten en het gewicht dat ze krijgen per component(den Hartog e.a., 1997, p. 31). Charisma is volgens de auteurs niet íets wat de leider heeft maar meer een relatie tussen leider en volger. Door het regelmatig behalen van successen bevestigen leiders hun charisma. Transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap heeft betrekking op de ruilprocessen tussen leiders en de medewerkers. Met andere woorden; de inspanningen van de medewerker worden beloond door de leider (de Hoogh, e.a., 2004, p. 354). De leider zorgt ervoor dat er situaties worden geschapen waaronder de medewerker een goede prestatie kan leveren. Tevens ruimt de leider eventuele barrières uit de weg en geeft relevate feedback aan de medewerker (den Hartog, van Muijen en Koopman, 1994, p.156). De leidinggevende maakt de werknemers duidelijk wat er van hen verwacht wordt en welke beloning hier tegenover zal staan (den Hartog, e.a., 1994, p.155). De leider zorgt ervoor dat de medewerker zich in een situatie bevindt waarin hij goede prestaties kan leveren voor de organisatie. Dit doet de leider door eventuele barrières te verwijderen en door feedback te geven aan de medewerker (den Hartog, e.a., 1997, p.156). 18

19 Autocratisch leiderschap Autocratisch leiderschap is erop gericht de machtspositie van de leider te vergroten en tevens ook de afhankelijkheid van de medewerkers naar de leider toe te bevestigen (de Hoogh, e.a., 2004, p. 357). Dit houdt in dat de leider de opdrachten geeft en de medewerkers die uitvoeren, meestal zonder enige discussie. Bij autocratisch leiderschap wordt er meer aandacht besteed aan het vergroten van de machtspositie van de leider en de afhankelijkheid van de medewerkers. Volgens de auteurs kan een charismatische leider in de verleiding komen zichzelf te zien als uitzonderlijk begaafd om het doel van zijn/haar medewerkers te bepalen en in toenemende mate autocratisch worden (de Hoogh, e.a., 2004, p. 357). Dit soort leiderschapsstijlen komen voor in kleinere organisaties zoals eenmansbedrijven. Passief leiderschap De passieve leiderschapsstijl staat ook bekend als laissez-faire leiderschap. Deze leiderschapsstijl laat zich kennen als afwezigheid van leiderschap en vermijding van interventie(de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004, p. 358). Het is een stijl waarbij de leider het nemen van beslissingen en het geven van opdrachten zoveel mogelijk probeert te vermijden(den Hartog e.a., 1997, p. 28). De leider probeert zich zoveel mogelijk op een afstand te houden en grijpt slechts in als het strikt noodzakelijk is. 19

20 Hoofdstuk 3: Literatuur proactief gedrag In het vorige hoofdstuk werd gesproken over de verschillende leiderschapsstijlen die tijdens dit onderzoek centraal zullen staan. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de theorie over proactief gedrag van medewerkers. Dit vindt u in paragraaf 3.1. Paragraaf 3.2 wordt opgesplitst in drie subparagrafen waarin er antecedenten van proactiviteit behandeld worden. Deze zijn; autonomie, complexiteit en commitment. 3.1 Theorie Proactief gedrag Proactief gedrag heeft over de afgelopen decennia niet veel aandacht gekregen binnen de wetenschappelijke literatuur. Proactief gedrag is volgens Crant, M. (2000, P. 435) een belangrijke factor bij het meten van job performance. In zijn literatuur beschrijft hij vier factoren die gerelateerd worden aan proactief gedrag, te weten; proactive personality, personal initiative, self-efficacy en taking charge. Volgens hem spelen deze factoren een heel belangrijke rol naarmate het werk meer dynamisch en gedecentraliseerd wordt. Wanneer iemand een proactive personality heeft, dan heeft zo een persoon volgens Crant, M. ( 2000, P. 437) een actieve houding in het constant zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren. Zo iemand heeft dan geen passieve houding en wacht dus niet tot de mogelijkheden naar hem of haar toe komen. Bij een proactive personality is de persoon in staat mogelijkheden te identificeren en daarop in te spelen. Iemand die geen proactive personality heeft, is hiertoe niet in staat (Crant, M.,2000, P. 439). Personal initiative is een gedragspatroon, waarbij individuele personen een actieve houding innemen tegenover hun werk en ernaar streven meer te doen dan van hen verwacht wordt (Crant, M.,2000, P. 441). Met personal initiative wordt bedoeld dat iemand pro-company goals ( hetzelfde doel) heeft. Dat wil zeggen dat degene de organisatiegoals ook tot de zijne maakt (Frese e.a. 1997, p.140). Doelen hebben verschillende tijdsdimensies. 20

21 Als een productiemedewerker te maken heeft met een gebroken machine, dan kan hij vragen om deze machine te laten repareren door een technisch medewerker. Deze medewerker heeft dan slechts een korte-termijn-doel voor ogen. Hij wil zo snel mogelijk weer aan het werk en hij denkt niet verder na over de oplossing van het probleem (Frese e.a. 1997, p.140). Als de medewerker in het geval van een kapotte machine vervolgens de oorzaak probeert te achterhalen, en de technisch medewerker vraagt hoe hij in het vervolg het probleem zou kunnen voorkomen of hoe hij de machine zelf weer kan repareren, dan heeft zo een medewerker een lange-termijn-doel voor ogen (Frese e.a. 1997, p.140). Dit lange-termijn-doel is een voorwaarde voor personal initiative. Als werknemers zich betrokken voelen bij hun werk en de werkomgeving ( het werkteam of de organisatie), zullen zij zich beter inzetten om de organisatiedoelen te halen. Dat wil zeggen dat zij initiatieven zullen moeten nemen (Den Hartog, D. En Belschak, F. (2007, p.602)). Factoren die de ontwikkeling van proactive gedragingen zoals personal initiative beïnvloeden zijn: controle op het werk, complexiteit van het werk, ondersteuning van het topmanagement en werkautonomie (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.604). Tevens wordt het effect van het werkklimaat op persoonlijk initiatief veroorzaakt door het begrip role-breadth self-efficacy. Ook commitment speelt hierin een grote rol volgens de auteurs. Bepaalde factoren van het werkklimaat kunnen invloed hebben op commitment, wat op zijn beurt weer persoonlijk initiatief bevordert (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.604). Er zijn volgens de auteurs meerdere werkomgevingsvariabelen, die gerelateerd zijn aan personal initiative en die tevens ook gerelateerd zijn aan commitment. Bijvoorbeeld: Organisational commitment wordt beïnvloed door jobautonomie en ook door complexiteit. Complexiteit is op zijn beurt weer positief gerelateerd aan commitment. Volgens de auteurs zijn er meerdere redenen waarom commitment gerelateerd kan worden aan personal initiative. Ten eerste kan het emotionele element van deze afhankelijkheid een soort effectieve stimulans creëren, waarbij de mensen actie ondernemen om bepaalde uitkomsten te verwezenlijken. Ten tweede zullen followers die committed zijn, zich ook verbonden voelen met de target die deze commitment veroorzaakt (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.604). En ook worden mensen die een hoog niveau van personal initiative vertonen, gezien als hard werkende mensen, mensen die meer risico s durven te nemen en die meer waarde 21

22 toevoegen aan managers die zich bezig houden met performance en carreer management. Hieruit voortkomende wordt gesteld dat carreer management en succes een resultaat zijn van personal initiative (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.605). Volgens Frese e.a. (1997, p.139) is proactief gedrag zowel theoretisch als praktisch een belangrijk concept. Volgens de auteurs zullen in de toekomst de rollen van managers als supervisors vervagen en zal om die reden persoonlijk initiatief een belangrijke factor zijn (Frese e.a. 1997, p.139). Volgens Frese e.a. (1997, P.140) wordt proactief gedrag gekarakteriseerd door de volgende vijf aspecten: 1) het is consistent aan de missie van de organisatie, 2) het heeft een lange- termijn- focus, 3) het is doel- en actiegericht, 4) is aanhoudend bij tegenvallers en barrières 5) is zelfstandig en proactief. Frese e.a. (1997, p.140) zeggen in hun artikel dat doelen van medewerkers erg beïnvloed worden door de taken die zij toebedeeld krijgen. Er is echter een vertalingsproces van de taken naar de doelen. Doelen worden soms verschillend vertaald. Sommige mensen hebben een bepaald doel voor ogen en willen een taak op een bepaalde manier verrichten, maar doen dat toch niet ( state orientation). Andere mensen zijn actief en zetten snel hun gedachten om in actie ( action orientation). State oriented mensen denken volgens Frese e.a. (1997) aan slechte ervaringen die zij hebben meegemaakt in het verleden, of die ze kunnen overkomen. De action oriented mensen echter, denken niet aan de problemen die zij kunnen tegenkomen bij het in praktijk brengen van hun doelen. Volgens Frese e.a (1997, p.141) is er ook een sterk verband tussen entrepeneurship en proactief gedrag. Factoren die deze twee gemeen hebben zijn; productiviteit, creativiteit, activiteit en het inspelen op problemen. 22

23 Role breath self efficacy heeft volgens Crant, M. te maken met de capaciteit waarover een medewerker moet beschikken om een proactieve houding te kunnen hebben die verder gaat dan de normale taken van de medewerker. Het verschil tussen role breath self efficacy en proactive personality is dat proactive personality redelijk stabiel is terwijl role breath self efficacy verandert, als de organisatieomstandigheden en de belevenissen van de medewerkers veranderen (Crant, M.,2000, P. 442). Om de dynamische organisatiecultuur aan te kunnen, zullen medewerkers een bredere rol moeten willen en ook kunnen innemen. Een vereiste is dat de medewerkers een proactive houding hebben maar tevens ook interpersoonlijke en interactieve skills hebben (Crant, M.,2000, P. 442). Taking charge is volgens Crant, M. De wil van de medewerkers om veranderingen in hun werk uit te voeren. Taking charge is verandering-georiënteerd en is gericht op constante verbetering (Crant, M.,2000, P. 443). De vier hierboven genoemde constructen van proactief gedrag overlappen elkaar volgens Crant, M. (2000). Zij delen alle een gezamenlijk gedragsdomein (Crant, M., 2000, p.443). De vier constructen zijn bedoeld om bij de medewerkers proactief werkgedrag te herkennen. Proactive personality en personal initiative beschrijven de gedragstendenties van proactief gedrag in het algemeen en role breadth self-efficacy en taking charge worden geacht te veranderen wanneer de omstandigheden gewijzigd worden(crant, M., 2000, p.444). Proactief gedrag kan volgens Crant, M. beschouwd worden als een volwaardig concept en kan tevens resulteren in een verhoogde effectiviteit van de organisatie. Uit de bovenstaande theorie over de vier concepten van proactief gedrag komt volgens Crant, M. de volgende definitie voor proactief gedrag voort: Bij proactief gedrag vervult de werknemer een actieve rol in zijn aanpak van zijn taak. Hij probeert gunstige situaties te creëren en probeert ook verbetering te brengen in de situatie (Crant, M., 2000, p.437). Crant, M. (2000) behandelt in zijn artikel een model dat bedoeld is om wetenschappers te helpen bij het identificeren van de typen van variabelen die bestudeerd worden bij proactief gedrag. 23

24 Integrative model of the Antecedents and Consequences of Proactive behaviours An Individual differences Proactive behaviour constructs Proactive personality Personal initiative Role breath self efficacy Taking charge Otter individual differences Job involvement Goal orientation Desire for feedback Need for achievement Contaxtual factors e.g., Organisational culture Organisational norms Situational cues Managment support Public or private setting Proactive behaviours Genaral actions e.g., Identifying opportunities to improve things Challenging the status quo Creating favorable conditions Context-specific behaviours Socialization Feedbackseeking Issue selling Innovation Carreer manament Stress coping Outcomes e.g., Job performance Career succes Job attitudes Feelings of personal control Role Clarity Figuur 4: Integrative model of the Antecedents and Consequences of Proactive behaviours. Bron, Crant, M. (2000, P.438) In dit model zijn twee brede categorieën van antecedenten van proactief gedrag opgenomen namelijk: Individual differences en Contaxtual factors (Crant, M., 2000 P.437). Individual differences wordt weer onderverdeeld in twee sets namelijk: Proactive behaviour constructs en Otter individual differences. 24

25 Contaxtual factors zoals Situational cues en Organisational norms betreffende proactief gedrag komen in dit model voor als antecedenten omdat deze ook geacht worden invloed uit te oefenen op het proactieve gedrag van werknemers (Crant, M., 2000 P.437). De drie antecedenten van proactief gedrag zijn; autonomie, complexiteit en commitment. Deze worden verder in het hoofdstuk uitgebreid beschreven. Het model van Crant, M. (2000) beschrijft twee soorten proactive behaviours. De eerste is Genaral actions, bijvoorbeeld Challenging the status-quo en Creating favorable conditions refereren naar brede categorieën van proactief gedrag, dat in vele werksituaties kan voorkomen (Crant, M., 2000 P.438). Context-specific behaviours zoals; Feedbackseeking en Socialization beschrijven specifieke proactieve gedragingen die kunnen voorkomen in bepaalde situaties (Crant, M., 2000 P.438). Als laatste wordt in de Outcomes de consequenties van proactief gedrag besproken. Deze kunnen zijn; Job performance, Carreer succes etc. In het artiekel van Fay, D en Frese, M. (2001, p.97) kan Personal initiative of proactief gedrag gedefinieerd worden als een gedragsyndroom dat resulteert in een individu, dat een actieve rol inneemt in zijn gedrag naar zijn taak- en werkdoelen toe en het overbruggen van barrières en tegenvallers. Deze theorie wordt ook ondersteund in het artikel van Frese e.a. (1997, p.140). Een gevolg van een dergelijke actieve houding is dat de omstandigheden worden veranderd door het individu. Dit is in tegenstelling tot het passieve gedrag waarbij de persoon precies en sekt doet wat hij of zij hoort te doen en uitdagingen ook uit de weg gaat (Fay, D en Frese, M.,2001, p.97). Het passief leiding geven is een reactieve manier van leiding geven waarbij de leiders alleen in actie komen wanneer problemen al chronisch of serieus zijn (De Hoogh e.a, 2004, p.358). Bedrijven zijn volgens de auteurs geïnteresseerd in mensen met een proactief gedrag, omdat dit de effectiviteit van de persoon en de organisatie vergroot. Gelet op de bovenstaande theorie mag men ervan uitgaan dat proactief gedag algemeen gedefinieerd kan worden als: een gedragsyndroom dat resulteert in een individu dat een actieve rol inneemt in zijn gedrag naar zijn taak- en werkdoelen toe en het overbruggen van barrières en tegenvallers. 25

26 Volgen Fay, D en Frese, M. (2001) brengt proactief gedrag ook twijfelachtigheid met zich mee. Degene die proactief is, moet tegen de twijfelachtigheden kunnen die gepaard gaan met verandering. Dit wordt psychologisch conservatisme genoemd en is daarom negatief gerelateerd aan proactief gedrag. Als een persoon niet overweg kan met stress en de twijfelachtigheden die gepaard gaan met veranderingen, zal hij hoogstwaarschijnlijk niet proactief zijn in de organisatie (Fay, D en Frese, M. 2001, p.105). 3.2 Antecedenten van proactief gedrag In deze paragraaf worden de antecedenten van proactief gedrag behandeld. Paragraaf gaat in op autonomie, paragraaf behandeld het begrip complexiteit en als laatst het begrip commitment Autonomie Autonomie vormt volgens Signer, E. En Wegelin, M., (1991. p.36) de tegenhanger van loyaliteit. Autonomie staat ook wel bekend als zelfbepaling. De begrippen zijn nauw met elkaar verbonden omdat iedere aanspraak op autonomie onmiddellijk ook verwijst naar de vraag hoe daarbij respect is op te brengen voor anderen, loyaliteit. Volgens Signer, E. En Wegelin, M., (1991. p.36) is autonomie net als loyaliteit verankerd in het sociale systeem van het gezin en de familie waarin iemand opgroeit. Naar mijn mening heeft iemand die over vrij veel autonomie beschikt, de juiste eigenschappen om ook proactief te zijn. Dit omdat hij/zij vrij zelfstandig is en niet bang is zelf initiatieven te nemen in bepaalde situaties. Deze initiatieven in werkgerelateerde situaties dienen meestal om de kwaliteit van het werk van deze werknemer te verbeteren, problemen op lange termijn op te lossen en om bijvoorbeeld het werk te vergemakkelijken. Bij het empirisch onderzoek wordt autonomie ook onderzocht. 26

27 3.2.2 Complexiteit Volgens de auteurs zouden er verschillende concepten nodig zijn om het begrip complexiteit volledig te omschrijven. Het concept dat volgens de auteurs het begrip complexiteit het best omschrijft, is volgens hun effective complexity (Quadrio Curzio, en Fortis, 2001, p.13). De complexiteit van een bepaalde problematiek is de lengte van de descripties over de werking van de betreffende problematiek (Quadrio Curzio, en Fortis, 2001, p.14). In eigen woorden is complexiteit de mate waarin een taak of taken voor een bepaalde medewerker complex zijn. In sommige gevallen is het lastig een dergelijk probleem op te lossen en vraagt het enige inzet van de medewerker om erover na te denken. Naar mijn mening is complexiteit van taken dus essentieel voor proactief gedrag van medewerkers. Indien het werk te standaard en eenvoudig blijft, dan motiveert dat de werknemers niet om initiatieven te nemen en om proactief te werk te gaan. Dit wordt ook getest bij het empirisch onderzoek. Volgens De Hoog e.a. (2005, p. 18) wordt de kracht van motiveren omschreven als de drang om invloed uit te oefenen op een ander persoon en met name op zijn of haar gedag en emoties Commitment Volgens den Hartog e.a., (1997, p. 72) zijn er drie kwalitatieve beïnvloedingspogingen voor een (charismatische) leider te onderscheiden. Deze zijn: commitment (betrokkenheid), compliance (toegeeflijkheid) en resistance ( weerstand). Commitment wil zeggen dat de te beïnvloeden persoon of groep uit zich zelf achter de beslissing of het verzoek van de leider gaat staan. De medewerker voelt zich betrokken bij het doel van de leider en zal daarom zijn uiterste best doen om dit doel zo goed mogelijk te verwezenlijken. Commitment is volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) absoluut nodig als de uit te voeren taak complex is en veel zelfstandigheid van de medewerker wordt vereist. Compliance is een uitkomst waarin de medewerker bereid gevonden is te doen wat er van hem/haar verwacht wordt, maar waarbij hij/zij hierover eerder apathisch dan enthousiast over is. Hierdoor zal de medewerker zich minimaal inspannen en zal ook alleen maar een taak uitvoeren als er bepaalde beloningen tegenover staan en niet omdat men zich betrokken voelt bij die taak ( den Hartog e.a., 1997, p. 73). 27

28 Resistance is de minst gewenste gedragshouding waar de leider mee geconfronteerd wil worden. In deze situatie is de medewerker tegen het voorstel van de leider en probeert actief het uitvoeren van de taak te vermijden. De medewerkers proberen soms de leiders van hun standpunt te overtuigen maar kunnen zelfs ook naar hogere leidinggevenden gaan om uitvoering van de opdrachten tegen te gaan (den Hartog e.a., 1997, p. 73). Den Hartog, D. en Belschak, F. omschrijven commitment als een emotionele afhankelijkheid van, een identificatie met en de betrokkenheid bij de organisatie. Er is tevens aangetoond dat er een directe relatie is tussen de supervisor commitment en individual performance en een indirecte relatie tussen organisational commitment met individual performance (Den Hartog, D. En Belschak, F., 2007, p. 603). Mensen die ernaar streven hun persoonlijke carrière tot een hoger niveau te brengen worden door de auteurs gezien als medewerkers met een hoog niveau van carreer commitment (Den Hartog, D. En Belschak, F., 2007, p. 604). Voor proactief gedrag is commitment volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) een heel belangrijke eigenschap die de medewerker moet bezitten. In het bijzonder als de uit te voeren taak complex is en veel zelfstandigheid van de medewerker wordt vereist. In het empirisch onderzoek wordt daarom commitment ook getoetst. 28

29 Hoofdstuk 4: Samenhang theoretisch kader In de vorige hoofdstukken zijn de leiderschapsstijlen, de relatie tussen de leidinggevende en werknemer en theorie over proactief gedrag onder werknemers behandeld. In dit hoofdstuk wordt een samenhangend theoretisch kader gepresenteerd. In paragraaf 1 wordt de invloed die de antecedenten van proactief gedrag hebben op het proactieve gedrag van werknemers besproken. In paragraaf 2 wordt de invloed van charismatisch leiderschap op proactief gedrag besproken. Paragraaf 3 bespreekt de invloed van de transactionele leiderschapsstijl op het proactieve gedag van de followers. Paragraaf 4 gaat over de relatie die passief leiderschap heeft op proactief gedrag van de medewerkers. Tot slot wordt in paragraaf 5 gesproken over de invloed die autocratisch leiderschap heeft op proactief gedrag van followers. 4.1 De invloed van autonomie, complexiteit en commitment op proactief gedag Zoals in hoofdstuk 3 al werd vermeld, staat autonomie bekend als zelfbepaling. Hierbij krijgt de medewerker voldoende ruimte van zijn manager om zelf beslissingen te nemen en heeft hij de ruimte om mee te denken over de aanpak van problemen en hoe die opgelost kunnen worden. Dit geeft hem de ruimte om zich proactief in te zetten op de werkvloer en om zelfstandig initiatieven te nemen. Het nemen van initiatieven in werkgerelateerde situaties dient meestal om de kwaliteit van het werk van deze werknemer te verbeteren en om lange- termijn- oplossingen te zoeken voor de problemen. Complexiteit in de taken van de medewerker zorgt voor alertheid van de medewerker op datgene waar hij mee bezig is. Dit vereist dat hij geconcentreerd te werk gaat met zijn taak en dat hij die ook serieus neemt. Tevens motiveert een complexe taak de medewerker om zelf ook initiatieven te nemen. Dit is wenselijk omdat de medewerker dan wordt gedwongen om ook over de processen na te denken om de taak te kunnen volbrengen. Dit leidt tot een proactieve manier van werken van de medewerker. 29

30 Voor proactief gedrag is commitment volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) een heel belangrijke factor die de medewerker moet bezitten. In het bijzonder als de uit te voeren taak complex is en er veel zelfstandigheid van de medewerker wordt vereist. Commitment wil zeggen dat de te beïnvloeden persoon of groep uit zichzelf achter de beslissing of het verzoek van de leider staat. De medewerker voelt zich betrokken bij het doel van de leider en zal daarom zijn uiterste best doen om dit doel zo goed mogelijk te verwezenlijken. Commitment is volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) beslist nodig als de uit te voeren taak complex is en veel zelfstandigheid van de medewerker vereist. Immers, als de medewerker zich betrokken voelt bij de taak, zal hij zich beter inzetten. Uit het bovenstaande kunnen de volgende hypothesen gesteld worden. Hypothese 1: 1a. Autonomie heeft positief invloed op proactief gedrag 1b. Complexiteit heeft positief invloed op proactief gedrag 1c. Commitment heeft positief invloed op proactief gedrag 4.2 Invloed van charismatisch leiderschap op proactiefgedrag In een artikel van De Hoog, Den Hartog ea (2005) is er reeds gesproken over de invloed van een leiderschapsstijl op de followers en op het vermogen deze te motiveren. In de afgelopen 20 jaar is er veel theoretisch onderzoek gedaan naar charismatisch leiderschap. Zulke leiders hebben een zodanige capaciteit dat ze hun visie over de organisatie over kunnen brengen op de followers (De Hoog e.a., 2005, p.17-18). De followers worden in grote mate beïnvloed door de gedrevenheid van hun leider, zodat zij buiten verwachting gaan presteren. Empirische studies hebben uitgewezen dat er een positieve relatie is tussen charismatisch leiderschap en een aantal metingen zoals financiële metingen van buisiness units tot het gedrag van followers (De Hoog e.a., 2005, p.18). 30