Essenties van projectmatig werken

Transcriptie

1 Essenties van projectmatig werken Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afgewikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing zijn voor dit soort vraagstukken. Whitepaper Rudy Kor

2 Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er per project afspraken gemaakt worden over het te bereiken resultaat en over de te volgen weg. Ook moeten er afspraken komen over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider, van de leden van het projectteam, van de owpdrachtgever en van (soms veel) andere betrokkenen. 2 Essenties van projectmatig werken

3 Plaatsbepaling De ervaring heeft geleerd dat veel klussen projecten worden genoemd zonder dat men zich de consequenties daarvan realiseert. Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden. Werk is namelijk niet vanzelf een project, projecten bestaan niet, men moet ze maken! Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Om projectmatig werken als variant binnen planmatig werken te kunnen plaatsen zullen improvisatie, planmatig werken en routine kort worden toegelicht. Improvisatie, planmatig werken en routine Wanneer een bepaalde opdracht voor de eerste keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richtlijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er meestal nog geen afdelingen waar het werk echt thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene die het oppakt. Wanneer dat werk vaak hetzelfde is - en in welke organisatie is dat op een gegeven moment niet in zekere mate het geval - wordt het op den duur zinloos om elke keer opnieuw het wiel uit te vinden. Ervaringen worden vastgelegd door middel van instructies of procedures en afdelingen ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uitgevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisatie de routine. Kenmerkend voor improvisatie is dat het om iets nieuws gaat en dat het resultaat (product of dienst) en/of het werk dat nodig is om dat resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijdelijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten. Het kenmerkende van routinewerk is herhaling zowel het resultaat als het werk is grotendeels te voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat zoiets gedaan moet worden. Een belangrijk voordeel van routinewerk is de mogelijkheid tot het behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt daar tussenin enerzijds wordt het te bereiken resultaat geleidelijk duidelijker langs een vaak vage af te leggen weg. Anderzijds is planmatig werken veel gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie. Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden. Essenties van projectmatig werken 3

4 Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de (medewerkers in een) organisatie, kunnen deze kenmerken positief of negatief gewaardeerd worden. Als er op organisaties vragen afkomen die een eenmalig complex karakter hebben en die niet toe te wijzen zijn aan een bepaalde afdeling, maar waarbij het wel belangrijk is dat een van tevoren afgesproken resultaat gehaald wordt, dan ligt projectmatig werken als aanpak voor de hand. In dit figuur worden de kenmerkende verschillen tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar gezet: IMPROVISATIE ROUTINE - ad hoc - procesaanpak - onzeker - vaag - nieuw PROJECT - BiBu - procedure-aanpak - zeker - duidelijk - bekend TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN: - het (project)resultaat - de (project)weg Figuur 1. Drie werkvormen 4 Essenties van projectmatig werken

5 Redenen voor projectmatig werken Van Beurzen NV is een machinefabriek met zo n 400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de levering van een special helemaal mis. Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen dacht men dat de machine door de klant zelf opgehaald zou worden en dat de klant zelf voor de installatie zou zorgdragen. De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen en dat deze ook zelf de oude machines zou demonteren. Dat de machine duurder was geworden kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer door de chef productie van de klant werden opgelegd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet goed. Het was onduidelijk welke afdeling verantwoordelijk was voor de uitvoering van deze unieke opdracht. Om het werk enigszins te coördineren was een jonge hts er tot projectleider benoemd, alleen wist hij niet goed wat hij moest doen. Veel gehoorde problemen bij het hanteren van afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen staat hierin niet alleen) zijn de volgende: opdrachten lopen uit worden te duur zijn onduidelijk wijzigen ongecontroleerd mensen willen niet meedoen het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld. In de loop der eeuwen is voor de aanpak van bovenstaande problemen een aparte methodiek ontstaan, behorende tot de werkvorm planmatig werken, namelijk projectmatig werken of projectmanagement. Projectmatig werken is in figuur 1 geplaatst in de drie eerder genoemde werkvormen. Projectmatig werken ligt voor de hand indien: het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat men eenmalig een maximale prestatie moet leveren mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereiken. Principes van projectmatig werken Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede principe is dat men een project beurtelings van voren naar achteren en van achteren naar voren moet doordenken. Het derde principe vereist dat er van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan specifiek uitwerken) wordt gewerkt. Essenties van projectmatig werken 5

6 Eerst denken dan doen Denken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat men wel en niet binnen het kader van een project wil aanvatten en bereiken. Bezinning op het gewenste projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen, onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Nederlandse taal kent de oude wijsheden bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. Deze wijsheden zijn niet zomaar ontstaan en zeker niet zomaar blijven bestaan. Het is, hoe paradoxaal het ook lijkt, nog steeds zo dat men meer tijd aan bezinning moet besteden naarmate men meer haast heeft met het bereiken van een belangrijk projectresultaat. Als het resultaat niet zo van belang is, heeft men immers alle tijd fouten en vergissingen te maken. Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waarvoor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn! Het project doordenken van voor naar achteren èn andersom De kracht van het projectmatig werken ligt, zoals al gezegd, mede in het eerst denken en dan pas doen. Dit denken kent zijn eigenaardigheden. Bij het denken in projecten gebruikt men afwisselend het vooruit en het achteruit denken. Vooruit denken betekent dat men alles, wat in de toekomst moet gebeuren om het gewenste projectresultaat te bereiken, boven tafel probeert te krijgen. Werken van grof naar fijn Het werken van grof naar fijn betekent dat men eerst globaal nagaat wat het gewenste projectresultaat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust - en dat is erg moeilijk - van details. Als men in een pril projectstadium al gaat denken en beslissen over allerlei details verknoeit men niet alleen veel tijd maar legt men ook onnodig veel beperkingen op aan het creatieve proces tijdens het verdere projectverloop. Bovendien is het geen sinecure om bij alle projectactiviteiten voortdurend rekening te houden met vaak nog irrelevante, details. Deze drie principes zijn gefundeerd op wellicht een van de hoofdkenmerken van projectmatig werken: het bij voortduring zicht houden op het te bereiken resultaat (projectare: vooruitwerpen, vooruitkijken). Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen. Bij het achteruit denken stelt men zich voor dat men het projectresultaat al heeft en bedenkt dan teruggaande wat men allemaal heeft moeten doen om zover te komen. 6 Essenties van projectmatig werken

7 Projectaanpak De drie pilaren c.q. principes waarop de projectaanpak, het hart van projectmatig werken, berust, zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2). Daarover het volgende. Idee Wat Hoe Hoe te maken Maken In stand houden T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O BEHEERSASPECTEN TIJD GELD KWALITEIT INFORMATIE ORGANISATIE Figuur 2. Principeschema projectmatig werken Figuur 3. De projectfasen Essenties van projectmatig werken 7

8 Faseren In principe kan het aantal fasen willekeurig worden gekozen. Een veel gebruikte fase is die van denken-doen-onderhouden. In dit artikel is gekozen voor een standaard aanpak met zes fasen (zie figuur 3). In deze benadering heeft elke fase een eigen unieke opdracht: de initiatieffase: de (wellicht nog vage) ideeën rond het project moeten worden geconcretiseerd in een eerste globale resultaatomschrijving. Tevens wordt onderzocht (en vastgelegd) wat niet tot het project gaat behoren (afbakening) de definitiefase: in deze fase wordt meestal begonnen met een grondige analyse van het probleem en/of van de doelen. Er wordt vastgesteld aan welke eisen het eindresultaat moet gaan voldoen. Tevens wordt een werkstructuur van het project opgezet de ontwerpfase: op basis van het programma van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld ten einde de beste oplossing te kiezen als basis voor de technische realisatie. De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden prototypen of proefexemplaren gemaakt. de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voorbereid. Werkwijzen en/of procedures worden tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmiddelen worden besteld, werkinstructies worden opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft ten doel de realisatiefase met een druk op de knop vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden. de realisatiefase: het projectresultaat wordt daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd, geschreven, geïnstalleerd e.d.) de nazorgfase: eigenlijk de fase waar het allemaal om draait, hier wordt het resultaat beheerd, gebruikt en onderhouden. Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel en eindigt met een concreet besluit. Op dat moment worden de dan geformuleerde voorstellen getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt. Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet worden. Op die manier wordt de besturing van het project mogelijk gemaakt. Het concrete aantal fasen per project wordt bepaald door de specifieke aard van het project. Technische projecten laten zich bijvoorbeeld vaak anders faseren dan onderzoeksprojecten (zie figuur 4). FASE NIEUW PRODUCT ONDERZOEK INITIATIEF DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE Idee nagaan Systeem specificeren Systeemontwikkeling/ontwerptekeningen prototype-bouw/prototype-test Fabrieksinstellingen Stuklijsten/D-serie-fabricage/Q-serie-test 1 e serie fabricage Oorspong vraag verkennen Terrein van onderzoek afbakenen Vooronderzoek entameren Criteria: diepgang en aspecten bepalen Aangeven onderlinge verbanden Onderzoeksopzet maken Methodiek bepalen Programma opzetten Onderzoekscondities vastleggen Onderzoeksinstructies geven Onderzoek uitvoeren Gegevens verwerken Figuur 4. Voorbeeld fasering per type project 8 Essenties van projectmatig werken

9 Beslissen Faseren vraagt om beslissen of... kiezen, want ook daar gaat het om in een project. De essentiële keuzen of beslissingen tijdens een projectgang zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven faseringsmodel zijn er vijf beslismomenten. In de loop van een project worden telkens gedetailleerde keuzen gemaakt en beslissingen genomen. Men dient daarbij enerzijds te vermijden dat men te snel en te vaak op eerdere beslissingen terug moet komen en anderzijds moeten beslissingen aan het begin van een project de verdere marsroute niet onnodig beperken of reguleren. De beslisdocumenten of -rapporten waarin de beslismomenten zijn vastgelegd, vervullen een aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoordelingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het rapport wordt vergeleken met eerder opgestelde documenten. Het is ook een startpunt voor de volgende fase (of juist het punt waarop het project beëindigd wordt). Het is in ieder geval een document dat op wijzigingen wordt bijgehouden. De vijf beslisdocumenten kennen allemaal eenzelfde opbouw, waardoor de verschillende documenten vergelijkbaar zijn (zie figuur 6). De bedoelde vijf beslismomenten (zie figuur 5) zijn gericht op het kiezen van: één globaal projectresultaat als gewenst of geëist één concreet pakket van eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen één realiseerbare oplossing één realisatiewijze of -methode één manier van gebruiken en onderhouden. INTIATIEF DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE NAZORG Eisenpakket Alternatieve eisen vallen af Project Alternatieve projecten vallen af Oplossing Alternatieve oplossingen vallen af Uitwerking Alternatieve realisatiemogelijkheden vallen af Gebruik, beheer en onderhoud Materialisering Alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden vallen af Figuur 5. Essentiële beslismomenten Essenties van projectmatig werken 9

10 De beschrijving van het projectresultaat GELD Gedetailleerd voor de eerstkomende fase De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten Globaler voor de volgende fasen TIJD KWALITEIT T G K I O Beheersplannen RESULTAAT Voor / door wie (organisatie)? Op basis van waarvan (informatie)? Hoe goed (kwaliteit)? INHOUDELIJK ACTIVITEITEN Hoe rendabel (geld)? ORGANISATIE INFORMATIE Wanneer / hoeveel (tijd)? Figuur 6. Een compleet beslispunt Figuur 7. De vijf beheersaspecten Bij tijdbeheersing gaat het erom het projectresultaat op de afgesproken datum gereed te hebben. Om dit mogelijk te maken moeten er afspraken gemaakt en bewaakt worden over welke capaciteiten (uit zowel de eigen organisatie en eventueel uit de organisatie van derden) wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het project mogen besteden en welke hulpmiddelen en materialen er wanneer nodig zijn. Geldbeheersing is het met een van tevoren afgesproken rendement realiseren van het resultaat. Het is ook de zorg voor het financieel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de diverse werkzaamheden. Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwaliteitsprogramma s gaat het erom alles wat er vandaag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een project is kwaliteit de mate waarin het resultaat voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheersen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze deze worden aangetoond of gemeten. Informatiebeheersing is de zorg voor de laatstgeldende waarheid in het project. Datgene wat inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd te worden. In projecten verandert er bovendien voortdurend wat en het is de taak van informatiebeheersing om die wijzigingen op een beheerste wijze te laten verlopen en te administreren. Bij informatiebeheersing staan vragen centraal zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen; hoe wordt de projectinformatie in het project vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd. Organisatiebeheersing richt zich op de interne en externe samenwerking en communicatie in en rondom het project. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het project. Het regelen van de wijze van besluitvorming en de vergaderfrequentie horen hierbij. Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg voor de relatie met de opdrachtgever, de gebruikers en (de) andere belanghebbenden, kortom met de actoren in de omgeving van het project. 10 Essenties van projectmatig werken

11 De beheerscyclus De vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Het gebruik ervan kan nader worden toegelicht met behulp van de beheerscyclus (zie figuur 8). Ter toelichting op deze figuur het volgende. Het hokje actie linksboven betreft de uitvoering van een bepaald project (de inhoudelijke activiteiten) op een gegeven moment. Naar rechts gaande in de cyclus komt dan het hokje opnemen stand van zaken. Dit om, indien nodig, de laatste beheersmatige activiteit van deze cyclus, het bijsturen of herplannen, uit te kunnen voeren. Bij het hanteren van deze cyclus is het van belang om te bezien in hoeverre bereikt is wat, volgens plan, bereikt had moeten worden en zo nee, wat er dan aan gedaan moet worden opdat eventuele achterstanden zullen worden ingehaald. Tevens is belangrijk na te gaan of het resterende (inhoudelijke) werk volgens plan kan verlopen en zo nee, wat daar aan gedaan moet worden. Deze beheersmatige activiteit is erop gericht van dit project de actuele situatie te meten met betrekking tot het beheersaspect. Het hokje vergelijken houdt in dat nagegaan moet worden in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten bereiken volgens het plan (of de norm). STUREN STUREN OPNEMEN STAND VAN ZAKEN VERGELIJKEN BEHEERSPLAN (MET MARGES) Zonder plannen (met marges) zijn geen uitspraken te doen als: duurt te lang kost te veel is niet goed genoeg moet anders wil niemand WIJZIGEN VAN PLAN zonder marges is geen sturing mogelijk hoe kleiner de marge, hoe kostbaarder de sturing Figuur 8. De beheerscyclus Essenties van projectmatig werken 11

12 Naar aanleiding van een voortgangssignaal zijn er de navolgende alternatieven: niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te verwaarlozen is (ze blijft binnen de marges) bijsturen, zodat het project bij de volgende opname meer of weer binnen (de marges van) het plan komt te liggen herplannen, door hetzij de marges te verruimen hetzij het plan te veranderen stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project als zodanig nog voort te zetten. De Nederlandse taal kent de oude wijsheden bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. Na niets veranderen heeft bijsturen (door bijvoorbeeld achterstanden weg te werken, budgetten binnen het project te verschuiven of capaciteiten anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur. Pas in laatste instantie kan het wel eens nodig zijn dat het plan wordt gewijzigd. Men moet echter voorkomen dat naar aanleiding van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan te wijzigen conform de bestaande, actuele situatie. Daardoor blijft men achter de feiten aanlopen en doet men de geloofwaardigheid van de plannen geweld aan. Uit het vorenstaande mag worden geconcludeerd dat het formuleren en vasthouden van het plan, binnen de marges, de voorkeur heeft bij de beheersing van projecten. Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld, betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in de onderdelen waaruit het plan is samengesteld. Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kan men kleine veranderingen opvangen zonder dat het eindresultaat vanhet plan in gevaar c.q. in vertraging hoeft te komen. In hoeverre men als projectverantwoordelijke deze marges aan alle betrokkenen moet laten weten is meer een kwestie van stijl van leiding geven dan van projectbeheersing. Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of bekend worden van marges altijd betekent dat de betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als leider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen gaan uit van het feit dat mensen die ergens verantwoordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen. 12 Essenties van projectmatig werken

13 Mensen en projecten Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken. Wil men namelijk iets als project kunnen aanpakken dan moet men er vooral ook voor zorgen dat alle betrokkenen (belanghebbenden èn belangstellenden) willen en kunnen meedoen, dat de opdrachtnemende functie aan één persoon (of instantie) is gegeven en dat de opdrachtgevende functie aan één (ander) persoon (of instantie) is gegeven. Kortom dat het project kan en zal worden uitgevoerd. Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) autonome organisaties of organisatieonderdelen (zoals divisies binnen een concern of departementen binnen de rijksoverheid). Het construeren van de ene opdrachtgever en de ene opdrachtnemer heeft in het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde. Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de diverse organisaties menen dat zij het belang ervan moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken van een gezamenlijk gewild projectresultaat. Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklopen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties. Indien het projectmatig werken in een organisatievorm tot uitdrukking moet komen, is het eerst nodig na te gaan of aan ten minste twee van de volgende drie basiscondities kan worden voldaan: er is behoefte om horizontaal (samen) te werken alleen door deze vorm van werken kan het resultaat worden bereikt leiding en medewerkers van de betrokken organisaties accepteren het om, tenminste tijdens het project, anders dan normaal met elkaar samen te werken. In principe is het aantal vormen of structuren waaruit men kan kiezen voor de machtsverdeling tussen de moederorganisatie(s) en de projectorganisatie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot en met zelfstandige projectorganisatie. Drie soorten invloed De betrokken actoren zullen in meer of mindere mate invloed willen en moeten uitoefenen op de uitvoering van het project. Voor een beter begrip van de verdeling van invloed tussen de permanente en de projectorganisatie is een uitleg van de begrippen operationele, functionele en hiërarchische invloed onmisbaar (zie ook figuur 9). Hiërarchisch Persoonlijk welzijn Persoonlijke ontwikkeling Honorering, vakantie, e.d. Beoordelingcoördinatie F-INVLOED H-INVLOED O-INVLOED Functioneel Hoe? Welke aanpak? Welke hulpmiddelen? Welke methoden? Deskundigheidsontwikkeling Wie? PROJECT- MEDEWERKER Operationeel Wat? Wanneer? Hoe duur? Hoe goed? Op basis van... Samen met... Figuur 9. De drie invloeden Essenties van projectmatig werken 13

14 Functionele bevoegdheden en verantwoordelijkheden betekenen voor degene die deze heeft dat hij mag bepalen hoe de taak gedaan moet worden. Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze, methode of procedure en de te gebruiken hulpmiddelen. Bovendien is de functionele chef verantwoordelijk voor de vakontwikkeling van de mensen, die dezelfde professie hebben. Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken. Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben dan te maken met de zorg, namens de permanente organisatie, voor de mens die de werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Deze hiërarchieke macht is dus belast met de zorg voor de persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals: de totale werkbelasting en de beloning, beoordeling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling. Operationele bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor een bepaalde taak houden in dat degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen - om te bepalen wat (welk resultaat en welke daartoe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met welk rendement, op basis van welke afspraken en hoe goed? Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde medewerker, per taak, project of inspanning over meer dan een persoon zijn verdeeld. Een intensieve afstemming tussen deze personen is dan absoluut noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermijden. Anderzijds doet het professioneel hanteren van deze drie invloeden in toenemende mate een beroep op het zelfsturende vermogen van mensen. Het vertrekpunt bij het opstellen van de taak- c.q. machtsverdeling binnen het project ligt in de aanpak van het project. De ontrafeling van het project in deelprojecten, activiteiten en deelactiviteiten die logischerwijs bij elkaar horen, duidt men doorgaans aan als Work Breakdown Structure (WBS). Op basis daarvan kan bepaald worden voor wie het resultaat van dit project bedoeld is, wie voor dit project de opdrachtgever, projectleider en uitvoerders (projectmedewerkers) zijn (zie figuur 10). 14 Essenties van projectmatig werken

15 OG PL PMW ER Kan Zal Doet Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel Per project moet dit spel worden afgesproken Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren Figuur 10. De drie kernrollen in een project De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt voor de benodigde middelen: tijd, capaciteit, geld en faciliteiten. De projectleider zorgt ervoor dat het project er zal komen. Hij regelt dat het project wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocumenten worden opgesteld. Hij geeft leiding aan het projectteam van projectmedewerkers. De projectmedewerker doet het inhoudelijk werk dat noodzakelijk is voor het project. Hij of zij wil in samenwerking met de anderen werken aan het projectresultaat. De projectmedewerker gaat voor de inhoudelijke bijdrage aan het resultaat: hij houdt van zijn werk, en is veel minder een vertegenwoordiger van een afdelingsbelang. In veel organisaties moet de relatie met de lijnmanager geregeld worden. Er bestaan wat dat betreft twee alternatieven: - de lijnchef als leverancier van capaciteit - de lijnchef als leverancier van een product. In het eerste geval is de lijnmanager de vakbaas en de mensbaas van de medewerker: hij zorgt dat er medewerkers zijn, dat ze beloond en beoordeeld worden (hiërarchische invloed) en dat ze hun vak bijhouden (functionele invloed). Wat ze moeten doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze hun opdracht moeten doen, dat zijn vragen waarop de projectleider een antwoord geeft (operationele invloed). In het tweede geval geeft de lijnmanager ook operationele leiding aan de medewerker. In een projectplan legt de projectleider deze zaken vast met daarin aangegeven wie waarover mogen beslissen, wie aan wie op welke wijze leiding geven en wie belast zijn met welke inhoudelijke activiteit, op welke wijze met conflicten wordt omgegaan en hoe latere betrokkenen er tijdig bij betrokken zullen worden. Essenties van projectmatig werken 15

16 Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerkingskunde. S0249 Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op: Rudy Kor rko@tg.nl Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership