ASR brengt informatiemanagement onder bij IT. Lean informatiemanagement. Jaarcongres Innovation & Transformation: de suboptimalisatie voorbij

Transcriptie

1 november 2012 jaargang 5 innovatie informatie - applicaties 5 Informatiemanagement ASR brengt informatiemanagement onder bij IT Lean informatiemanagement Jaarcongres Innovation & Transformation: de suboptimalisatie voorbij

2 cio of The Year award TImmIes TommIes

3 Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position! IT ProjecT of The Year

4 Inhoudsopgave Thema: informatiemanagement De informatiemanagementfunctie lijkt de laatste jaren aan belang te winnen, samen met architectuur en regie. De wereld draait sneller, de dynamiek neemt toe, en organisaties moeten in hoog tempo keuzes maken over de inzet van geëigende IT-middelen. De informatiemanager heeft het beroep van de toekomst mits hij zichzelf opnieuw uitvindt. In dit nummer van TITM veel aandacht voor de manier waarop informatiemanagement kan worden ingezet. 10 Ict en informatiemanagement onder één paraplu De ict-organisatie van ASR heeft een grote herstructurering achter de rug. Deze was nodig om efficiënter en tegen lagere kosten te kunnen opereren. TITM sprak met de drie topmanagers van het verzekeringsconcern, die de kar hebben getrokken, onder meer over hun verrassende beslissing: informatiemanagement onderbrengen bij ict. 10 Big data Wendbaarder, sneller, goedkoper Om te overleven in de nieuwe wereld die voortdurend verandert, moeten bedrijven wendbaarder worden. Slimmere, doeltreffendere inzet van IT moet dat mogelijk maken, en dat is bij uitstek een taak voor informatiemanagement. Informatiemanagement moet dan wel op een andere manier dan gebruikelijk naar het inzetten van IT kijken. Tijd voor lean informatiemanagement! 22 Rol datawarehouse ter discussie Het merendeel van de datawarehouses in Nederland is tussen de acht en twaalf jaar oud en heeft zich in die tijd ontwikkeld tot een vaste en solide component van de IT-infrastructuur. Helaas is het datawarehouse niet bedoeld of ontworpen om te kunnen omgaan met big data. Heeft het concept van het gegevenspakhuis zijn langste tijd gehad? 26 De weg naar een social business Sociale bedrijfsprocessen en technologieën hebben de mogelijkheid om de manier waarop organisaties zich verbinden en samenwerken met hun klanten, partners en interne medewerkers, radicaal te verbeteren. Het resultaat is een social business. Dit artikel gaat in op het karakter van interne sociale media, hun functie en de manier waarop ze zijn in te zetten Dilemma In de rubriek met de lastige vragen dit maal Dennis Chow. Hij is verantwoordelijk voor de IT-organisatie van Athlon Car Lease Nederland. Een doener en communicator die gelooft in de empowerment van zijn mensen. Specialisten moeten hun eigen beslissingen kunnen nemen, daar vertrouw ik ook op. 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

5 34 Democratisering van BI Inzicht krijgen is waar business intelligence om draait en waaraan elke medewerker behoefte heeft. Steeds meer disciplines in de bedrijfsvoering krijgen toegang tot de functionaliteit. Hoe ver gaan bedrijven hiermee? Stellen ze BI zelfs beschikbaar aan klanten? QlikTech organiseerde samen met TITM een rondetafelbijeenkomst over dit onderwerp Kost gaat voor de baat uit Steeds meer bedrijven onderzoeken hoe hun data te ontginnen zijn. Gedwongen door de snel groeiende databerg en consumenten die steeds duidelijker zijn in wat ze wel en wat ze vooral niet willen van bedrijven. Succesvolle big data -businesscases komen steeds meer bovendrijven. Desondanks twijfelen IT-managers over de terugverdientijd. 44 Voorbij de suboptimalisatie Menige IT-afdeling komt niet verder dan beheer en consolidatie. Vernieuwing die verder gaat dan suboptimalisatie op die bestaande omgeving is lastig, maar niet onbereikbaar, zo bleek tijdens het Jaarcongres Innovation & Transformation van ICT Media, in Fort Voordorp te Groenekan. Een stevige positie hebben in de organisatie is daarbij een belangrijke voorwaarde. 44 Inhoud Thema: informatiemanagement Case ASR 10 Lean informatiemanagement 18 Nieuws Kort nieuws 8 Rondetafel Democratisering van BI 34 Column Buytendijk 17 Van Bockel 25 Rubrieken Redactioneel 7 Dilemma 30 Ik en mijn klant 38 Overview 50 Servicepagina 55 Verslag Jaarcongres Innovation & Transformation 44 Vak Rol van het datawarehouse 22 Interne sociale media 26 Overheid 32 Kosten-baten big data 40 n o v e m b e r

6

7 van TITM Planeconomie Tijdens het diner, na afloop van het Jaarcongres Innovation & Transformation, mocht ik het eerste exemplaar in ontvangst nemen van het nieuwe boek van columnist en IT-denker Frank Buytendijk. Ik vond dat een hele eer natuurlijk, want ik ben geen burgemeester of iets dergelijks en niet zo gewend aan dit soort plechtigheden. Bijzonder nuancerend was de gedachte dat ik niet daadwerkelijk het eerste exemplaar in handen kreeg, omdat toen al bijna duizend exemplaren waren verkocht via Amazon.com. In dit digitale tijdperk is het geen enkel probleem processen parallel uit te voeren. In Socrates reloaded want zo heet het nieuwe boek legt Frank Buytendijk een aantal trends en ontwikkelingen in de IT langs de meetlat van de wijsheid van filosofen als Plato, Marx en Hegel. Het knappe is dat de essays in het boek allerminst saai zijn. Ze zijn boeiend en soms zelfs om te lachen. Oplettende lezers zullen al opgemerkt hebben dat onze columnist in TITM al een tijdje stilletjes heeft gebouwd aan Socrates reloaded. Zijn columns gaan immers over... precies, trends en ontwikkelingen langs de meetlat. Toch is het de moeite waard een korte impressie uit het boek nog eens onder de aandacht te brengen. In dit nummer van TITM staat immers informatiemanagement centraal. Het is een vakgebied dat al lange tijd bestaat, maar recent steeds meer in the spotlight lijkt te komen, nu technologie vaker uit de wolken wordt gehaald. Wanneer je echter kijkt naar de snelle buitenwereld, met z n sociale media, met SaaS, is corporate-informationmanagement toch wel een wat traditionele businessfunctie. Het mag wel wat leaner! Frank Buytendijk schrijft er dit over: Lateral information exchange means people can share and discuss information among each other. You can compare it to the freedom to congregate that modern democracies have. If lateral information exchange is not possible, there is information communism, where all information is determined by the top and simply cascaded through the hierarchy, like everything in a command economy (also known as centrally planned economy). It is ironic that modern enterprise, the hallmark of capitalism, is actually organized as a centrally planned economy when it comes to information management. The key performance indicators reflect the corporate goals, and alignment means nothing other than that all parts of the organization understand their contribution to those goals. Even if managers would be interested in the contribution of the others, or in what they contribute to the success of others, the reporting structures would not easily permit that insight. Organizations still have a lot of improvement potential here. Een mooiere inleiding voor dit themanummer is er niet! Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management n o v e m b e r

8 kort nieuws Contentmanagement in de lift Toepassingen en diensten op het gebied van document- & contentmanagement en informatielogistiek doen het erg goed in Nederland. Dat blijkt uit de halfjaarlijkse businessbarometer van Strategy Partners Nederland, een marktresearch- en adviesorganisatie. Ruim 72 procent van de ondervraagde bedrijven in deze sector geeft aan in de eerste helft van 2012 meer omzet en marge te hebben gerealiseerd dan in dezelfde periode in Voor de tweede helft van 2012 verwacht 89 procent van de respondenten een omzetgroei. En ook de verwachtingen voor 2013 zijn bijzonder positief. De bevindingen van Strategy Partners zijn in lijn met een constatering van Forrester Research, begin dit jaar. Na een poll onder 252 decision makers op het gebied van enterprise-contentmanagement ECM, zoals Forrester dit marktsegment noemt kwam het onderzoeksbureau tot de conclusie dat investeringen in ECM toen weliswaar nog niet groeiden, maar ook zeker niet van de crisis te lijden hadden. De motivatie voor de investeringen ligt vooral in het willen delen van informatie tussen medewerkers en het kunnen doorzoeken ervan. PostNL wint IT Project of the Year Award Tijdschrift IT Management en het trainingsinstituut ICT Academy hebben op donderdag 20 september jl. de IT Project of the Year Award uitgereikt aan Post- NL. De Award is een erkenning voor de essentiële rol die de IT-organisatie van PostNL heeft gespeeld bij het adequaat ondersteunen van een vernieuwende samenwerkingsvorm voor postbezorgers door heel Nederland. De eerste prijs werd uitgereikt aan CIO Marcel Krom en het bijbehorende team, bestaande uit projectmanager Esther Reijers, projectleider Derk Beltman en solutionarchitect Bart- Hein Molenkamp. PostNL zag zich de afgelopen jaren geconfronteerd met sterk gewijzigde marktomstandigheden en heeft een groot veranderingstraject ingezet om aan de nieuwe situatie het hoofd te bieden. Bezorgers kunnen in de huidige werkwijze zelfstandiger hun werk uitvoeren. Om deze werknemers te faciliteren is een CRM-clouddienst ontwikkeld, die een antwoord moet bieden op het ontbreken van directe communicatie op de werkvloer en die daarnaast extra functionaliteit biedt. Zo kunnen bezorgers onder meer zien hoeveel werk ze kunnen verwachten, wat het gewicht van huis-aan-huispost zal zijn, en wat voor weer zij zullen hebben bij het bezorgen van de post. Lee meer op pagina 42 e.v. over de Award en over de andere prijswinnaars, DHL Express en ABN Amro. Over vier jaar dienstverlening overheid volledig online In een reactie op de Troonrede stelde ICT~Office, de branchevereniging van IT-bedrijven, dat de bezuinigingsambities van de Nederlandse overheid haalbaar zijn als er ingezet wordt op slimme IT. Een regeringscommissaris voor ict zou deze doelstelling onder strakke regie en coördinatie kunnen realiseren. Zoals verwacht werd in de Troonrede sterk de nadruk gelegd op de noodzaak van bezuinigingen. ICT~Office ziet tal van kansen om vele miljarden te besparen door de inzet van ict. Onlangs heeft de initiatiefgroep 20x20 aangetoond dat vele miljarden bespaard kunnen worden door overheidstaken anders en vooral slimmer in te richten. ICT~Office steunt dit initiatief en roept het huidige kabinet op te onderzoeken welke voorstellen snel ingevoerd kunnen worden zodat het nieuw te vormen kabinet een vliegende start kan maken. Betere efficiency in de bedrijfsvoering van de Rijksoverheid door ict gecoördineerd in te zetten, moet de ambitie mogelijk maken om in 2016 de dienstverlening van de overheid volledig digitaal toegankelijk te maken. tweets & Managers knock #informationmanagement efforts: #HP s Whitman Outlines 4 Pillars Of Recovery: Cloud, #InformationManagement Key Ik begin steeds sterker te overwegen om voor een #master #informationmanagement te gaan: These 830 classes are the absolute worst#boooorrrriiinnggg sioremare1978 Organizational Decision Making and Information: (Contemporary Studies in Information Management, Policies, and S... Read: Information Management for DMs: Should you use a Wiki? #rpg The information management challenge for European law firms. New [BLOG] from Phil IronMountainEUR: plevy NASA Issues #BigData Challenge Information Management 8 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

9 powered by IT-executive.nl De spam van sociale media De grote stroom onzinberichten die het verkeer op een gegeven moment dreigde te overspoelen, wordt in toenemende mate ook een probleem op socialemediasites. Onderzoeksbureau Gartner verwacht dat binnen twee jaar 10 tot 15 procent van alle tweets, likes en reviews nep zijn. De belangrijkste reden voor de groeiende stroom nepberichten zijn marketeers van bedrijven die voor geld het imago van hun organisatie proberen op te poetsen. Tal van bedrijven schieten uit de grond die tegen betaling best wel voor een like of een positieve recensie willen zorgen. Dat voorspelt onderzoeksbureau Gartner. Nu ruim de helft van de mensen die internet heeft ook actief is op sociale media, proberen bedrijven en organisaties op tal van manieren meer volgers, fans, hits en positieve recensies rond hun merk of producten in de wacht te slepen, legt Gartner-analist Jenny Sussin in een toelichting op het onderzoek uit. Mobiele apps matig getest Veel organisaties proberen aan te haken bij het mobiele tijdperk door zelf apps te ontwikkelen. In dit applicatiedomein moet nog een forse verbeteringsslag plaatsvinden. Zo zijn beveiliging en testen nog een ondergeschoven kindje, blijkt uit onderzoek. Uit het World Quality Report over softwaretesten dat Capgemini in samenwerking met HP en Sogeti vorige week heeft uitgebracht, blijkt dat nog geen derde (31 procent) van de ondervraagde organisaties aan heeft gegeven dat hun mobiele applicaties op dit moment officieel worden getest. Als er wel kwaliteitsborging plaatsvindt bij de productie van mobiele toepassingen, dan kijken organisaties met name naar de prestaties (64 procent) en functionaliteit (48 procent) en in veel mindere mate (18 procent) naar de veiligheid, terwijl deze functionaliteit per definitie zal draaien buiten de eigen IT-infrastructuur om. Nog alarmerender is dat testafdelingen van de onderzochte organisaties aangeven dat zij de nieuwe uitdagingen waar de steeds verder gedigitaliseerde omgeving hen voor stelt, niet meer het hoofd kunnen bieden. Ze menen de juiste hulpmiddelen en methodes hiervoor niet in huis te hebben. Oracle Tijdens Oracle Open World, dat in oktober in San Francisco plaatsvond, deed Big Red een aantal bekendmakingen op het gebied van BI. In de eerste plaats was daar de aankondiging van een nieuwe versie van Oracle Business Intelligence (BI), inclusief mobiliteits- en visualisatiemogelijkheden. De nieuwe versie biedt volgens Oracle een nieuwe gebruikerservaring, gericht op productiviteit en interactiviteit. Versie BP1 helpt gebruikers met het identificeren en analyseren van trends en het ondernemen van actie via een door hen gekozen apparaat. De vernieuwde toepassing is geoptimaliseerd voor Oracle Exalytics In-Memory Machine. Ook maakte Oracle de beschikbaarheid bekend van de analysesoftware die is geoptimaliseerd voor de Exalytics In-Memory Machine, een systeem dat in-memory businessintelligencesoftware combineert met hardware voor analytische en performancemanagementapplicaties gericht op extreme prestaties. Nieuwe mogelijkheden in Oracle Exalytics geven klanten betere mogelijkheden om data-assets in realtime te benaderen, van informatieverkenning en visuele en mobiele analyses tot en met enterpriseplanning en rapportage, aldus Oracle. Voor veel informaticabureaus (ook wel softwarehuizen of softwareleveranciers genoemd) geldt: Wij stonden erbij, wij keken ernaar en wij factureerden gewoon door. quote vvan de maand an de maand Architect Daan Rijsenbrij, elders in dit nummer (zie pagina 32). n o v e m b e r

10 thema informatiemanagement ASR richt applicatieve ict-organisatie opnieuw in Ict en informatiemanagement onder één paraplu De ict-organisatie van ASR heeft een grote herstructurering achter de rug. Deze was nodig om efficiënter en tegen lagere kosten te kunnen opereren. Ook moest de structuur van de ict-organisatie worden aangepast, zodat deze beter aansloot bij de nieuwe positie van ASR als zelfstandige verzekeraar, ontvlochten uit het Fortis-conglomeraat. TITM sprak met de drie topmanagers van het verzekeringsconcern die de kar hebben getrokken, onder meer over hun misschien wel meest verrassende beslissing: informatiemanagement onderbrengen bij ict. We spraken met Guido Horst, begin 2011 in dienst getreden als directeur Ict, John Adegeest, destijds adjunct-directeur Ict en nu directeur Informatie- en Projectmanagement, en Wytzejan de Jong, tot vorig jaar adjunct-directeur van de ict-serviceteamorganisatie waarover hierna meer en nu adjunct-directeur Riskmanagement. John Adegeest vat de uitgangspositie aldus samen: Het besluit om te herstructureren en informatiemanagement bij ict onder te brengen, is in historisch perspectief goed te begrijpen. Volgens de meeste modellen zou je demand en supply niet in één portefeuille moeten onderbrengen. Wij hebben dat toch gedaan. De reden daarvoor lag in de ontwikkeling van de organisatie. Als onderdeel van een groter geheel had ASR tot oktober 2008 te maken met een centraal gestuurde ict-organisatie. Je moest ervoor zorgen dat je daar per bedrijfsonderdeel een aanhakingspunt had, om de belangen van je bedrijfsonderdeel te behartigen. Dat was in handen van de informatiemanagementfunctie. Toen we na oktober 2008 zelfstandig waren, was het minder logisch om die onderdelen allemaal gescheiden te houden dat was eenvoudigweg veel te duur. Dit was de aanleiding om met elkaar in gesprek te gaan over de vraag hoe we dat wat decentraal was, centraal konden maken. Gelaagdheid De organisatiestructuur tussen business en ict kenmerkte zich bij ASR door gelaagdheid (zie figuur 1, p.12). De informatiemanagers maakten deel uit van de diverse business-lines zoals Leven, Pensioenen, Schade, AOV en Bancair en waren uiteraard verantwoordelijk voor informatieplanning en -management. De volgende stap in de keten van business naar ict was de intake door de ictorganisatie, die werd gedaan door de serviceteamorganisatie, onder leiding van Wytzejan de Jong. Dit organisatieonderdeel valt te vergelijken met een demandmanagementorganisatie zoals die in een sourcingscontext bekend is. In de woorden van Wytzejan de Jong: De ST-organisatie, waar ongeveer 175 mensen werkten, was de ontvangende partij aan de ict-kant en te vergelijken met een stekkerdoos die de vertaalslag en de standaardisatieslag naar ict maakte. De ervaring leerde dat de diversiteit in aanlevering van ict-aanvragen erg hoog was, waardoor deze stekkerdoos echt nodig was. 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

11 Tekst: Arnoud van Gemeren Foto s: Roelof Pot Wytzejan de Jong, Guido Horst en John Adegeest (v.l.n.r.), drijvende krachten achter een omvangrijke reorganisatie bij verzekeraar ASR. n o v e m b e r

12 thema informatiemanagement Business-line 1 Business-line 2 Business-line x Informatiemanagement Corporateinformatiemanagement Informatiemanagement Informatiemanagement CIM: Corporate-informatiemanager IM: Informatiemanager AM: Accountmanager SDM: Service-deliverymanager TM: Teammanager MDT: Multidisciplinair deliveryteam CIM IM MDT- Beheer MDT- Beheer MDT- Beheer AM MDT- Onderhoud MDT- Onderhoud MDT- Onderhoud SDM Resourcepoule SDCM 1 TM Resourcepoule SDCM 2 Resourcepoule SDCM n Infrastructuremanagement (I&O) Figuur 1. De IV-keten bij ASR, zoals die tot 2011 bestond. Business Informatiemanagement Serviceteams SDMC I&O Architectuur & portfoliomanagement Projectleiding Projectleiding Architectuur Figuur 2. De scope van het Catena-project. In blauw de organisatieonderdelen die binnen de scope vielen. Business-line 1 Business-line 2 Business-line x Corporateinformatiemanagement DM DM DM CIM KM KM KM KM Deliveryteam Deliveryteam Deliveryteam KM KM CIM: Corporate-informatiemanager DM: Deliverymanager KM: Chainmanager, Ketenmanager TC: Teamcoördinator MDT s hebben langdurige vaste allocaties, bezettingen MDT s Beheer Onderhoud Projecten TC MDT s Beheer Onderhoud Projecten TC MDT s Beheer Onderhoud Projecten TC Infrastructuremanagement Figuur 3. De nieuwe IV-keten. 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

13 Vervolgens werden ict-diensten, varierend van applicatieontwikkeling en -onderhoud tot infrastructuurservices geleverd, zoals dat bij de meeste organisaties gaat. Opdracht Het werd ASR duidelijk dat een dergelijk gelaagde IV-keten niet gehandhaafd zou kunnen blijven: er waren simpelweg te veel handshakes nodig om de keten te laten functioneren. Medewerkers moeten hun tijd en aandacht over te veel activiteiten verdelen; er is veel snijverlies, zo viel in de wandelgangen te beluisteren. Om hier verandering in te brengen, werd in januari 2011 dan ook begonnen de kosten van de IV-keten voor applicatieontwikkeling en -beheer te verlagen en de doorlooptijd ervan te optimaliseren. Ook zouden kosten en doorlooptijd gebenchmarkt moeten Het besluit om te herstructureren is in historisch perspectief goed te begrijpen worden, om zo inzichtelijk te krijgen in hoeverre verbeteringen nodig zouden zijn. Wytzejan de Jong leidde dit traject, hierbij ter zijde gestaan door een adviesbureau. De reorganisatie kreeg intern de naam Catena, wat zoveel betekent als keten, een term die de link naar de voorgestelde organisatieopzet symboliseerde. De scope van het project omvatte, zoals gezegd, de applicatieve delen van de IV bij ASR. Onderdelen als Infrastructure & Operations vielen erbuiten (zie figuur 2). Analyse en benchmarking Fase 1 van Catena, die ruwweg het eerste kwartaal van 2011 besloeg, stond in het teken van het uitvoeren van een analyse en het opstellen van een blauwdruk voor de herstructurering. Leerpunten John Adegeest, Guido Horst en Wytzejan de Jong noemen een aantal succesfactoren voor de reorganisatie van de applicatieve ict bij ASR, die ook elders toepasbaar lijken: Doe alle communicatie met medewerkers zelf, zeker de moeilijke boodschappen niet aan externe adviseurs overlaten. Zoek adviseurs die niet alleen van advies dienen, maar je ook durven aanspreken. Breng objectiviteit in: goed onderbouwde cijfers, stevige benchmarks. Start proactief, wacht niet tot op het hoogste niveau het definitieve besluit genomen is. Benut de inbreng en ideeën van medewerkers. Wijzig niet gedurende de rit de scope (bij de keteninrichting aan het einde van het traject heeft ASR het testproces betrokken, dat tot dan toe in de plannen niet voorkwam, red.). Zorg bij omvangrijke reorganisaties voor volledig commitment van P&O, bij voorkeur van de HR-directeur. Guido Horst beschrijft de aanpak: De cijfers waarop Catena werd gebaseerd, waren afkomstig van onze eigen mensen binnen de diverse business-lines. Daarover kon nadien geen discussie meer zijn. In de beginfase hebben we veel workshops met medewerkers georganiseerd, om hen verbetervoorstellen te laten uitvoeren. Cijfers waren zodoende goed onderbouwd. Hij voegt eraan toe: Een van de elementen van het succes was dat iedereen inspraak kon hebben, dat ook steeds meer mensen aanhaakten bij het proces. Dit droeg bij aan de uiteindelijke acceptatie van de blauwdruk. Vervolgens werd een benchmark uitgevoerd, waarbij de cijfers van ASR werden gelegd naast die van vergelijkbare verzekeringsmaatschappijen. Hieruit bleek duidelijk dat er bij ASR ruimte was voor kostenreductie en procesoptimalisatie. Blauwdruk Het uitgangspunt voor het opstellen van de blauwdruk was dat het aantal organisatielagen, en daarmee het aantal overdrachtspunten, drastisch moest worden teruggebracht. De methode die hiervoor werd gekozen, was Lean. Een kenmerk van Lean is de bottomupaanpak. Bij ASR was enerzijds sprake van een top-downbenadering, waarbij de opdracht van de raad van bestuur kwam, maar anderzijds de input voor de analyse en ideeën voor procesverbetering van de werkvloer kwamen. De sizing (het bepalen van de bemensing) en de governance van de toekomstige organisatie werden wel degelijk conform Lean-principes uitgevoerd, om zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten te creëren. Ook werden, gelijktijdig met de ontwikkeling van de blauwdruk, diverse processen zoals beheer en servicemanagement aan de hand van Lean-principes bekeken en aangepast. De drie managers geven aan dat het gebruik van Lean als besparingsinstrument binnen ASR aanvankelijk wel op bezwaren stuitte: Het is immers bedoeld voor kwaliteitsverbetering. Toen gezien werd dat we er wel netjes mee omgingen, draaide men geleidelijk bij. Binnen het kader van dit artikel is het niet mogelijk de blauwdruk in alle details te bespreken, maar figuur 3 geeft een schematische weergave van de beoogde organisatiestructuur. Binnen de deliveryteams zouden de taken op het gebied van informatiemanagement en functioneel beheer, alsmede de applicatieve taken worden samengevoegd. Een opvallende beslissing was het besluit tot het opheffen van de serviceteamorganisatie. Wytzejan de Jong: Wat we met de serviceteamorganisatie probeerden te bewerkstelligen, was standaardisatie. Wat we echter ook creëerden, was een poort waar het werk dat bij Ict binnenkwam gecontroleerd werd. De requirements moesten worden getoetst door Ict; ze gingen terug als het niet goed was. John Adegeest vat het kernachtig samen: Er was overlap tussen informatiemanagement en de serviceteams. Het meest controversieel bleek echter een tweede maatregel: het overbrengen van het informatiemanagement naar de ict-organisatie. Weerstand Het besluit informatiemanagement bij de ict-organisatie onder te brengen, stuitte bij de informatiemanagers, ongeveer vijftien in getal, op de nodige bezwaren. Behalve inhoudelijke n o v e m b e r

14 thema informatiemanagement Catena bracht een behoorlijke periode van onzekerheid met zich mee bezwaren informatiemanagement wordt over het algemeen gezien als een businessfunctie speelde de komende reductie van het aantal fte s een rol, evenals het beeld dat bestond van de vroegere centrale ict-organisatie. Enkele workshopsessies om gezamenlijk tot gedetailleerde blauwdrukken van de aangepaste werkprocessen te komen, verliepen in eerste instantie moeizaam. De denkbeelden over de werkprocessen liepen op dat moment nog fors uiteen. Uiteindelijk werd besloten de workshops om te zetten in reviewsessies. Hierbij werkte het projectteam voorstellen uit die als input dienden voor een review door de diverse informatiemanagers. Ook de directeuren van de businesslines hadden aanvankelijk hun twijfels over de verhuizing. Ze raakten immers hun informatiemanagementfunctie kwijt. Een inventieve oplossing gaf de doorslag en trok hen over de streep. Voorgesteld werd om per business-line een deliverymanager aan te stellen, die zowel verantwoordelijk is voor de IV-keten van de betreffende business-line, als zitting heeft in het MT van die business-line (zie figuur 3). Daarmee vervullen deze deliverymanagers een cruciale brugfunctie, wat de directeuren uiteindelijk het vertrouwen gaf om met de blauwdruk akkoord te kunnen gaan. Guido Horst, zelf ooit adjunct-directeur AOV (arbeidsongeschiktheidsverzekeringen) bij De Amersfoortse, onderdeel van ASR, kon zich goed in de positie van de directeuren verplaatsen: Onze benchmark werd hard aan de tand gevoeld, maar bleef fier overeind. Het gevoel dat uiteindelijk bleef, kwam neer op: We kunnen dit niet leuk vinden, maar komen er niet onderuit. De benchmark gaf aan dat ASR ten opzichte van andere verzekeraars beter kon presteren. De cijfers waren eenduidig. Om draagvlak te creëren, hebben we de afspraak gemaakt over de rol van de deliverymanagers in de nieuwe organisatie. In de serviceteamorganisatie, die zou gaan verdwijnen, was nauwelijks sprake van weerstand, vertelt Wytzejan de Jong: Dat viel erg mee. Uiteraard zagen sommige mensen wel dat hun werk ging verdwijnen of veranderen, maar ik heb weinig weerstand ervaren vanuit de organisatie. Medewerkers De fase van de realisatie van Catena, in het laatste kwartaal van 2011, brak aan. Aan een reductie van het aantal fte s viel niet te ontkomen. Het baanverlies kon echter beperkt blijven, doordat een aantal vacatures werd geschrapt en externe medewerkers vertrokken. John Adegeest benadrukt dat het desondanks een moeilijke periode was, zowel voor het management als de medewerkers: De boodschap van Catena is wel aan 425 mensen gegeven. Dat bracht een behoorlijke periode van onzekerheid met zich mee, onzekerheid waar een organisatie zorgvuldig mee moet omgaan. Die onzekerheid speelde op alle niveaus: van adjunct-directie tot werkvloer. Ook in die volgorde want er zijn ook leidinggevenden boventallig verklaard. Iedereen zag daarmee dat het hoger management niet gespaard bleef. Sommigen zagen voor zichzelf de bui al hangen, maar werden toch geacht nog mee te werken aan Catena wat ze inderdaad wilden doen. Veel mensen zagen het moment van boventallig worden aankomen. Toch hakt het erin wanneer de uitspraak ook daadwerkelijk wordt gedaan. Bij mijzelf ik heb een aantal collega s boventallig moeten verklaren maar zeker ook bij henzelf. Op dat moment word je immers geacht al je taken neer te leggen en je tijd alleen nog te investeren in het zoeken van een nieuwe baan. We hebben het begeleiden van werk naar werk daarom ook zorgvuldig en betrokken willen doen. Van meet af aan werd samenwerking met de OR en de HR-afdeling gezocht. Meteen in het begin hebben we een brown paper opgehangen, vertelt Wytzejan de Jong, Met daarop de data van OR-meetings, de deadlines voor het aanleveren van documenten, mogelijkheden voor informele voorbesprekingen en zo verder. Ook zijn we regelmatig bij de OR langsgegaan. De OR op haar beurt heeft een werkgroep met betrekking tot Catena geformeerd, waarin wij ook zaten. Kortom, het hele proces om te komen tot de nieuwe organisatievorm is samen met de OR doorlopen. Adviseurs van P&O waren gedurende het proces aangehaakt. Het sociaal plan, met als uitgangspunt van werk naar werk is door De Jong ook samen met P&O gepresenteerd aan de groep van 425 medewerkers. Succesfactoren Als de succesfactoren van Catena noemen de drie managers desgevraagd de ruggensteun van de raad van bestuur die een duidelijke lijn had getrokken en daar ook bij bleef. Essentieel vinden ze ook de kwaliteit en de transparantie van het cijfermateriaal dat in de analysefase is vergaard. De objectieve informatie van de benchmark droeg aan de kracht hiervan bij. De uitgangspunten verwoord in de inleiding van de blauwdruk hielpen om argumenten te wegen. De duidelijke en tijdige formulering van de uitgangspunten heeft geholpen de discussie richting te geven. Ook valt niet te ontkennen dat het trio zelf de nek heeft uitgestoken om Catena tot een goed einde te brengen. Zo is het opmerkelijk dat Wytzejan de Jong voor de taak stond zijn eigen serviceteamorganisatie op te heffen zonder de zekerheid van een nieuwe functie te hebben. Vermoedelijk was Catena met de bijbehorende aanzienlijke besparingen voor ASR zonder de bevlogenheid van de drie managers geen realiteit geworden. 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

15 KORTE TIME- TO-MARKET HIGH-PERFORMANCE 100% ONTZORGEN OPEX IPV CAPEX LAGERE VOORSPELBARE KOSTEN FLEXIBELE RESOURCES RIJKE FUNCTIONALITEIT SPECIALISTISCHE KENNIS Business Intelligence in the Cloud Met de Managed BI Services van Inergy haalt u betere informatie en slimmere analyses in huis, zonder dat u daarvoor in een dure infrastructuur hoeft te investeren. Alles wat u hoeft te doen: uw data door ons naar de BI-omgeving in onze cloud laten ontsluiten. Dat doen we op snelle, bewezen en gestandaardiseerde wijze. Het resultaat? 24/7 de juiste informatie beschikbaar tegen overzichtelijke kosten. Realtime als u wilt. Als rapport, dashboard of KPI-scorecard, per , op uw pda of ipad. Bijkomend voordeel: u kunt prestaties en performance opschalen, op het moment dat het u uitkomt, in de mate die u past. Ideaal voor middelgrote en grote organisaties met de ambitie om te groeien. Tenminste, als we onze klanten mogen geloven (en dat doen we). Onder meer Intergamma, Nationale Hypotheek Garantie, ETAM Retail Services, Unistream Bank, Detailresult en De Telefoongids & Gouden Gids draaien hun informatievoorziening bij ons in de Cloud. Bel voor meer informatie naar of kijk op IMPROVING BUSINESS THROUGH TECHNOLOGY

16 HIGH-PERFORMANCE Blijf Big Data de baas. SAS High Performance Analytics vereenvoudigt de analyse van enorme hoeveelheden gegevens en stelt u in staat complexe bedrijfsproblemen snel te lijf te gaan. Nu beschikt u in minuten of slechts seconden over informatie en inzichten waar u eerder nog dagen voor nodig had. Met SAS blijft u Big Data de baas. sas.com/bigdata hét rapport over de aanpak van Big Data SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc. in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht SAS Institute Inc. alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen. S83365US.0212

17 column Frank Buytendijk De Machiavelliaanse IT-manager Wat grappig eigenlijk. Als we bepaald gedrag machiavellistisch noemen, is dat een negatieve kwalificatie. Tegelijk was het een poosje geleden wel de mode om uit The Art of War van de Chinese krijgsheer en filosoof Sun Tzu te quoten. Terwijl beiden toch min of meer hetzelfde beschreven. Misschien dat Niccolò di Bernardo de Machiavelli ( ) eerherstel verdient. Hij heeft in ieder geval geen gemakkelijk leven gehad. Hij was diplomaat en hoge ambtenaar in Florence tijdens de Renaissance. De diverse stadstaten van Italië waren in continue staat van oorlog met elkaar, in diverse coalities en machtsverschuivingen. Machiavelli viel op een gegeven moment ook in ongenade, werd gemarteld en verstoten. Frank Buytendijk Hoe zouden de oude filosofen tegen moderne thema s in IT aankijken? Dat is het thema van de columns van Frank Buytendijk (@FrankBuytendijk, f.a.buytendijk@ planet.nl). Met zijn achtergrond als Gartneranalist, zijn rol als CMO bij Be Informed, en door zijn boeken en presentaties is Frank is een echte bekende IT er. De columns zijn gebaseerd op zijn laatste boek, Socrates Reloaded, dat verkrijgbaar is op amazon.com. Het lijkt de rol van de IT-manager wel (misschien dan niet het martelgedeelte, alhoewel directievergaderingen over IT ook niet altijd grappig zijn). Het bijzondere van Machiavelli als filosoof is dat hij zich niet bezighield met nadenken over hoe het leven eruit zou moeten zien, maar dat hij zich richtte op de harde werkelijkheid. En iedereen die De Heerser heeft gelezen zal beamen dat het boek vandaag de dag ook nog verrassend goed te lezen is. Veel van wat Machiavelli geschreven heeft, is van toepassing op het topmanagement van vandaag, en ook op IT-governance. Laten we eens wat uitspraken (in zeer ruwe vertaling) bekijken. Het in stand houden van gewapende troepen in koloniën kost veel geld dat uit de inkomsten van de staat moet komen. De acquisitie wordt daarmee snel verliesgevend, de troepen raken door heen en weer reizen vermoeid, hetgeen de staat verzwakt. Zelfs vandaag nog zit IT vaak in een apart gebouw, waardoor de IT ers veel heen en weer moeten reizen. IT ers die hun werk op afstand moeten doen, zijn minder productief en het kost veel meer geld. IT zou dicht op de business moeten zitten. Machiavelli geeft zelfs nog het advies dat soldaten zich in de koloniën moeten vestigen en bijdragen; stabieler en goedkoper voor iedereen. IT ers zouden dus ook echt in de businesskolonie moeten leven, en zorgen voor harmonie. Geen business-it-alignmentprobleem meer. Een nieuwe prins moet zijn veroverde onderdanen niet ontwapenen. Integendeel, hij moet zijn nieuwe onderdanen snel bewapenen, hiermee worden ze zijn troepen, de mannen die eerst niet te vertrouwen waren worden loyaal, en die loyaal waren blijven dat. De onderworpenen worden aanhangers. Hou je gebruikers dus gelukkig. Geef ze de infrastructuur om dingen ook zelf te regelen, schrijf niet alles voor. Ga voor empowerment. Hoeveel IT-managers zijn op deze manier begonnen in plaats van met kostenbesparing door standaardisatie? Machiavelli zegt daar het volgende over: Als je ze ontwapent, beledig je ze onmiddellijk door ze te laten zien dat je ze niet vertrouwt, uit lafheid of om ze te binden. En beide aanpakken leiden tot haat. In het kort, beste IT-manager, dit gebeurt er als je bij je aantreden direct overstapt op een groot gecentraliseerd standaardsysteem ;-). n o v e m b e r

18 thema informatiemanagement Lean informatiemanagement: Wendbaarder, sneller, goedkoper Om te overleven in de nieuwe wereld, die voortdurend verandert, moeten bedrijven wendbaarder worden. Een snelle time-to-market van veranderingen en innovatie is noodzakelijk om klanten te binden en de winstgevendheid te vergroten. Slimmere, doeltreffendere inzet van IT moet dat mogelijk maken en dat is bij uitstek een taak voor informatiemanagement. Informatiemanagement moet dan wel op een andere manier dan gebruikelijk naar het inzetten van IT kijken. Dit artikel introduceert lean informatiemanagement. 18 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

19 Tekst: Jan Hendriks, Hans Smorenburg, Bart Stofberg We leven in tijden van grote veranderingen. De economische crises en de opkomst van de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) veranderen de spelregels. Internet verandert alles, onder meer door de opkomst van de sociale media. De dynamiek in de omgeving van ondernemingen neemt toe, evenals de complexiteit. Die omgeving stelt heel andere eisen aan ondernemingen. En die ondernemingen gaan heel andere eisen stellen aan hun afdelingen. Steeds vaker worden aan managementteams tegenstrijdige eisen gesteld: voorspelbaar én wendbaar, stabiel én vernieuwend, goedkoop én innovatief. Door alle veranderingen zijn we wereldwijd in een heuse survival of the fittest terechtgekomen. De aarde is plat geworden; concurrentie is wereldwijd. Wie zich niet kan aanpassen, sterft uit. Grote bedrijven, nog niet zo lang geleden uiterst succesvol, bestaan niet meer of zijn gemarginaliseerd. Denk aan Kodak, Nokia, Saab, Neckermann en Digg.com. Het ontbrak ze aan voldoende aanpassingsvermogen, aan wendbaarheid. Ze hebben wel de tijd gezien, maar niet de geest. In de strijd om het bestaan is wendbaarheid de sleutel: strategische, tadctische en operationele wendbaarheid. Bij veel ondernemingen is de voortbrengingsketen van IT een belangrijke sta-in-de-weg voor wendbaarheid. De time-to-market van IT-veranderingen is erg groot. Dat zal voor een gedeelte aan IT liggen, maar ook de business draagt bij aan het gebrek aan wendbaarheid van de IT-keten. Door de principes van Lean toe te passen op informatiemanagement is er voor de onderneming een heleboel winst te behalen. De 5 principes van Lean Lean denken is gebaseerd op vijf principes: klantwaarde, waardeketen, flow, pull en perfectie. Klantwaarde: welke waarde levert een activiteit op voor de klant? Waardeketen: stel vast welke activiteiten daadwerkelijk de toegevoegde waarde voor de klant bepalen en laat die, in de juiste volgorde, de werkwijze bepalen. Flow: stel vast welke factoren belemmeren dat het proces soepel verloopt en verlaag waar mogelijk de impact van die factoren. Pull: wat maakt(e) dat de klant bij jou kwam met een vraag? Hoe kun je dat herhalen en vergroten? Beïnvloedt deze manier van denken de waardeketen? Perfectie: verhoog de perfectie door de eerste vier principes voortdurend en bij herhaling toe te passen. De gemakkelijkste manier om een heleboel verspilling te voorkomen is dingen in één keer goed doen. In de rest van het artikel zullen we deze vijf principes toepassen op informatiemanagement en (dus!) op de samenwerking tussen business en IT. Daarmee definiëren we lean informatiemanagement. Aan de hand van korte klantcases kunnen we constateren dat lean informatiemanagement ook daadwerkelijk praktisch is toe te passen. Klantwaarde Bedrijven willen veel. Aan de ene kant willen ze voorspelbaar, stabiel en goedkoop zijn, aan de andere kant wendbaar, vernieuwend en innovatief. Die twee kanten bijten elkaar. Je wilt namelijk niemand onaangenaam verrassen, en tegelijkertijd wil je adequaat kunnen reageren op het onverwachte. Het is nodig om structuur, standaards, vastigheid, controles en toezicht in te voeren, maar ook heb je juist vrijheid, uitzonderingen, improvisatievermogen, mandaat en ruimte nodig. Bedrijven en bedrijfsonderdelen zullen zelf moeten bepalen in hoeverre ze vastigheid en zekerheden willen inleveren ten gunste van wendbaarheid. Informatiemanagement kan daaraan bijdragen door wendbaarheid specifiek op de businessagenda te zetten, de keuzes expliciet voor te leggen, schijnzekerheden te identificeren en te laten zien wat de voor- en nadelen zijn van de bestaande zekerheden. Als die keuzes eenmaal zijn gemaakt, is het niet moeilijk meer om van losse activiteiten vast te stellen hoeveel waarde ze opleveren. Als die keuzes niet zijn gemaakt, wordt dat onmogelijk. Een goede manier om tot het maken van keuzes te komen, is het opstellen van een informatieplan in één dag. Onder druk van een facilitator stelt een kleine groep in één dag een informatieplan op (versie 0.8, er komen daarna nog kleine veranderingen). Dat is noodgedwongen, intuïtief, er is geen tijd voor uitgebreid feitenonderzoek, en het beperkt zich tot de essentie; voor meer is geen tijd. Dat blijkt twee keer een voordeel te zijn. Om te beginnen bevat het plan de essentie, want we weten heus wel wat er speelt. En ten tweede bevat het niet te veel details zodat het voor iedereen goed leesbaar is en ondanks alle dynamiek niet snel veroudert. Die twee dingen samen maken het een toegankelijk plan, dat door iedereen snel wordt geraadpleegd en toegepast, vooral ook omdat het regelmatig wordt aangepast aan de veranderende realiteit en ambities. Projects IN Controlled Environment bestaan niet meer Waardeketen Als er eenmaal een duidelijk en expliciet beeld bestaat van waarde, als er op strategisch niveau keuzes zijn gemaakt, dan kun je vaststellen welke zaken daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren voor de klant en voor de procesgang die levert aan de klant. Hoe beter je die dingen doet en hoe meer alle overige activiteiten worden afgeschaft (is immers verspilling), hoe beter de waardeketen functioneert. Als er op deze manier naar de organisatie gekeken wordt, zijn er eenvoudig projecten en programma s te definiëren die de waardeketen verbeteren; hetzij om specifiek meer toegevoegde waarde te leveren, hetzij om verspilling weg te nemen. Op deze manier bezien is projectportfoliomanagement een proces waarbij continu wordt gefocust op de effecten van veranderingen op de hele waardeketen van het bedrijfsonderdeel. Kennis van de waardeketen en inzicht in de invloed van informatie daarop is essentieel. Businessanalisten zijn tenslotte niet n o v e m b e r

20 thema informatiemanagement Value stream Bekijk door de ogen van de klant of alle activiteiten waarde toevoegen Het voorkomen van defecten met de focus op in één keer goed Perfection Customer value Flow De keten start vanuit de klantvraag, zodat voorraden minimaal zijn Pull Creëer een continue productiestroom en verminder de pieken en dalen in volumes Lean IM is strategisch, tactisch en operationeel wendbaar voor niets een belangrijk onderdeel van informatiemanagement. Als opdrachtgever is de informatiemanager verantwoordelijk voor het succes van de voortbrengingsketen van IT. Bij een bank, om een voorbeeld te noemen, stelde de informatiemanager zich daadwerkelijk op als actieve ketenmanager. Daardoor is deze keten veel flexibeler en wendbaarder dan het geval is bij een traditioneel opgeknipte keten, wat maakt dat het projectportfolio daadwerkelijk als een portfolio kan worden bestuurd. Projecten worden begonnen, gestopt en (vooral) bijgestuurd op basis van de actuele plannen van de business. Onder regie van de informatiemanager toont de keten een opmerkelijke wendbaarheid en veerkracht. Het gevolg? Nieuwe businessplannen die onmiddellijk leiden tot aanpassingen in het projectportfolio, precies op de manier die je zou willen. Flow Verandering is projectenwerk. Projecten worden gepland en georganiseerd op basis van methodieken als Prince2. Maar Projects IN Controlled Environment bestaan niet meer. De omgeving verandert elke dag en projecten komen daardoor meestal hortend en stotend tot stand, struikelend over onverwachte dilemma s. Een goede businesscase brengt uitkomst. Veel meer dan een startschot voor een project, de toestemming om met het project te beginnen, is een businesscase een routekaart die gedurende het hele project richting geeft bij dilemma s. Een businesscase is geen berekening, maar een redenering: Als we deze activiteit uitvoeren, dan behalen we, op basis van deze uitgangspunten, deze tussenresultaten. Als we daarna deze activiteiten uitvoeren, dan behalen we, op basis van deze uitgangspunten, deze tussenresultaten. Enzovoort. In een businesscase worden activiteiten, resultaten en uitgangspunten zo expliciet gemaakt, dat je gedurende het hele project precies weet hoe je ervoor staat. Het op deze manier opstellen van een businesscase heeft aan het begin van het traject twee voordelen: er is overeenstemming over waarom het project wordt uitgevoerd en er is overeenstemming hoe het project wordt uitgevoerd. De route is uitgestippeld. Tijdens de uitvoering blijkt het grootste voordeel. Bij elk dilemma in het project, keer je terug naar de businesscase. Hoe staat het met de uitgangspunten? Zijn die nog steeds valide en zo niet, hoe moeten ze dan worden geherformuleerd? Wat is de status van de activiteiten die al uitgevoerd hadden moeten worden? Zijn alle geplande tussenresultaten al gehaald? Met de actuele businesscase en de antwoorden op voornoemde vragen in de hand, blijken de projectdilemma s 20 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t