IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering
|
|
- Irena van Veen
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Methodieken IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering 6.4 IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering Volwassenheidsmodellen worden traditioneel gezien als referentie- en toetsingsmodel. IT-organisaties kunnen het IT Service Capability Maturity Model (CMM) echter ook gebruiken om hun processen radicaal, structureel en effectief te verbeteren. Bas Vermolen, René Huigen en Viktor Clerc geven hier een voorbeeld van. 387 Twynstra Gudde en CIBIT hielden in mei 2006 een volwassenheidsaudit bij de afdeling IToperations/Service Delivery van KPN. 1 De audit was positief: drie belangrijke IT-beheerpocessen scoorden IT Service CMM-niveau 3. De auditeurs constateerden na afloop van de audit: het was een lastige veranderopgave, maar de afdeling heeft binnen afzienbare tijd CMM-niveau 3 gehaald én de medewerkers zijn trots en enthousiast. Kennelijk is de goede snaar geraakt. We beginnen met een korte uitleg van het IT Service CMM. Daarna gaan we in op de opgave die de afdeling zich gesteld heeft, om vervolgens aan te geven wat ze heeft bereikt. Hierna komen zowel de van tevoren ingeplande als de tijdens het project ontwikkelde hulpmiddelen aan de orde, waaronder het IT Service CMM. In de conclusie noemen we een aantal veranderinstrumenten die organisaties in een overeenkomstige situatie kunnen gebruiken. CMM-MODELLEN: TOETSINGS- MODEL EN LEIDRAAD Het Amerikaanse Software Engineering Institute (SEI) heeft de basis gelegd voor de CMM-modellen. Dit aan de Carnegie Mellon University gelieerde instituut ondersteunt het Amerikaanse Ministerie van Defensie bij het vinden van capabele softwareleveranciers. Op basis van zijn ervaringen met softwareontwikkeling heeft SEI in de jaren 1990 het Capability Maturity Model voor Software ontwikkeld. Hierna zijn er meerdere CMM-modellen ontwikkeld, waaronder een Systems Engineering CMM voor organisaties die gezamenlijk software én hardware ontwikkelen en het People Capability Maturity Model voor de persoonlijke competentieontwikkeling van softwareontwikkelaars. Het IT Service CMM richt zich op de volwassenheid van IT-dienstverleners (zie W-1, L-1). De vijf volwassenheidsniveaus Alle CMM-modellen definiëren vijf volwassenheidsniveaus voor processen in organisaties: 1. Initial is het basisniveau. Hierop bevindt zich ieder ongeregistreerd en ongecontroleerd proces. De klant weet nooit zeker of de geleverde diensten zullen voldoen aan de afgesproken kwaliteit, tijd en kosten. Dit betekent niet dat IT-dienstverleners op niveau 1 automatisch IT-diensten verlenen met een laag serviceniveau. Ze zijn wél afhankelijker van individueel heldendom in een dergelijke organisatie, omdat deze niet kan terugvallen op beheersing en vastgelegde ervaring. 2. Niveau 2, Managed, plant een proces en 6 1 De afdeling Service Delivery beheert de applicaties, ITIL noemt dit Service Support, en stuurt de leveranciers aan die het systeembeheer doen. De afdeling is circa 250 FTE s groot. IT Service Management, best practices, deel 4
2 388 beoordeelt de uitvoering ervan. IT-dienstverleners op niveau twee leveren voorspelbare diensten omdat ze beter in staat zijn een klantvraag op basis van vastgelegde ervaringen te beoordelen. 3. Defined betekent dat een organisatie een proces organisatiebreed heeft gestandaardiseerd. De organisatie heeft standaardprocessen ingericht en de standaarddienstverlening beschreven in een servicecatalogus. De IT-dienstverleners gebruiken deze standaardprocessen en de servicecatalogus bij klantverzoeken om (nieuwe) dienstverlening. Ook heeft de organisatie de rollen uniform belegd en algemeen bekend gemaakt, trainingsprogramma s beschikbaar gesteld, en communiceert zij op een uniforme manier met klanten. Dit maakt de IT-organisatie tot een betrouwbare partner voor de klant. Verder kan de organisatie de bereikte kostenbesparingen doorberekenen in de prijs van de dienstverlening. 4. Het vierde niveau, Quantitatively Managed, biedt kwantitatief inzicht in de prestaties van het proces. De IT-organisatie gebruikt dit om de kwaliteit van haar diensten te beïnvloeden. Ze ontdekt variaties in processen en verwijdert deze om de betrouwbaarheid verder te verhogen. 5. Optimizing betekent dat de organisatie continue verbetering in haar processen heeft verankerd. Ze kan nieuwe processen of tools (eventueel op verzoek van klanten) planmatig introduceren en naadloos integreren in de bestaande dienstverlening. Deze niveaus richten zich dus op een steeds betere garantie dat de klant krijgt wat hij heeft afgesproken tegen de condities die hij heeft afgesproken. Van CMM naar CMMI Om de gebruikerservaringen van deze modellen te verwerken, en om de wildgroei in CMM-modellen enigszins te beperken, heeft het SEI het Capability Maturity Model Integration (CMMI) ontwikkeld. Dit biedt een structuur waarin een organisatie zelf díe disciplines kan kiezen, die zij van toepassing acht. Ook is er de mogelijkheid om per proces de capaciteiten van dat proces te bepalen (continue representatie), in plaats van een vastgestelde verzameling procesgebieden te toetsen om zo de volwassenheid van de organisatie als geheel te bepalen (staged representatie). Het IT Service CMM wordt in de nieuwe CMMI-structuur opgenomen, samen met andere standaarden zoals ITIL en COBIT (zie W-2). IT Service CMM IT Service CMM geeft nooit een organisatie als geheel een volwassenheidsniveau, maar kent ieder proces afzonderlijk een niveau toe. Deze mogelijkheid om per proces het juiste capabilityniveau te kiezen biedt organisaties de vrijheid om het model toe te spitsen op hun eigen situatie. Dit heeft KPN goed gebruikt bij het inrichten van een nieuwe beheerorganisatie. Het bedrijf wilde diverse grotere en kleinere IT-organisaties samenvoegen. Hiervoor is het nodig dat deze organisaties op dezelfde manier met veel voorkomende situaties omgaan. Standaardisatie van processen (IT Service CMM-niveau drie) is dan het vanzelfsprekende doel. Het bedrijf is begonnen om de operationele procesgebieden, zoals changemanagement, incidentmanagement en probleemmanagement, te standaardiseren. Zo kan de organisatie stap voor stap de volwassenheid van haar processen laten groeien. DE VERANDEROPGAVE EN HET RESULTAAT De telecommarkt transformeert snel in een multimediamarkt. Deze verandering stelt nieuwe en zwaardere eisen aan telecombedrijven en in het bijzonder aan hun IT-organisaties. Twee jaar geleden bleek uit een benchmark dat de IT-afdelingen van KPN niet voldeden aan deze eisen en niet marktconform pres-
3 Methoden en modellen IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering teerden. De IT was versnipperd over vele grote en kleine afdelingen. Sommigen waren goed georganiseerd maar anderen scoorden onder de maat. Ook waren er veel legacy-applicaties en was de IT-architectuur gefragmenteerd. bemanning dezelfde productie. De drie belangrijkste processen incidentmanagement, probleemmanagement en standaard-enhancementmanagement 3 hebben hier een belangrijke bijdrage aan geleverd door binnen een jaar IT Service CMM-niveau 3 te bereiken. 389 Daarom besloot het bedrijf in 2004 tot een radicale koerswijziging met een ambitieuze doelstelling: vereenvoudiging van de IT-architectuur binnen drie jaar en een kostenreductie van vijftig procent bij gelijke of hogere kwaliteit van de productie. Allereerst migreerde het grote aantal bestaande applicaties naar een beperkt aantal serviceoriented én commercial-of-the-shelf - applicaties. Ten tweede fuseerden de tientallen IT-afdelingen die de interne IT 2 verzorgden tot één centrale organisatie: IT-operations. Hierbij bracht het bedrijf eerst de bezetting van het personeel op peil, zowel kwantitatief als kwalitatief. De juiste medewerker met de juiste competenties moest terechtkomen op de juiste plek. Het bedrijf maakte deze nieuwe organisatie procesgericht, en zo onstonden de afdelingen Service Management, Architecture & Planning, Solution Development, Service Introduction en Service Delivery. Voor deze nieuwe afdelingen ontwierp de organisatie nieuwe standaardprocessen om Operational Excellence te behalen. Voor de afdeling Service Delivery betekende dit dat zij de vele bestaande systemen centraal zou moeten gaan beheren en onderhouden met een beperkte bemanning. Hierbij moest zij gaan werken met gestandaardiseerde en nieuw gedefinieerde processen op IT Service CMM-niveau 3. Dit is de afdeling Service Delivery al na twee jaar gelukt. Ze levert nu tegen structureel lagere kosten en met een structureel kleinere Dat heeft niet alleen geleid tot organisatiebreed gestandaardiseerde processen, maar ook tot een sterk gegroeid veranderpotentieel en meer veerkracht van de medewerkers, en daarmee van de organisatie. Het van oorsprong wat grijze imago van IT-beheer is afgestoft. De medewerkers werken nu met trots bij Service Delivery; ze zijn proud to be delivery. Voor de klanten (de opdrachtgevende Business Units) was het wennen. De professionalisering dwong hen tot volwassen IT-opdrachtgeverschap. Zo moesten ze hun IT-vraag beter organiseren, expliciete afspraken maken in de vorm van SLA s, voorspellingen doen en opdrachten goed onderbouwd aanmelden bij één loket. Maar uiteindelijk zijn ook de klanten tevredener over de toegenomen duidelijkheid en efficiency. DE AANPAK, WAT VAN TE VOREN IS BEDACHT Een ambitieuze doelstelling vertaald in persoonlijke doelen De afdeling Service Delivery heeft van het begin af aan een duidelijk en ambitieus doel gehad: starten met een volledig nieuwe organisatie en binnen anderhalf jaar naar een volwassen IT-beheerorganisatie op IT Service CMM-niveau 4 groeien. Om iedereen te betrekken bij het bereiken van het doel, heeft de afdeling dit vertaald naar persoonlijke doelstellingen voor het (top)-management en de medewerkers. De managers hebben deze doelstellingen opgenomen in hun business balanced scorecards en de medewerkers vermelden hun persoonlijke doelstellingen in hun planningsafspraken. 6 2 KPN levert IT als dienst aan KPN-klanten, IT voor het eigen netwerk en interne IT die de medewerkers zelf gebruiken voor bijvoorbeeld marketing, orderafhandeling en service. 3 Het standaard-enhancementmanagementproces behandelt kleine, vaak voorkomende, meestal functionele, changes. IT Service Management, best practices, deel 4
4 % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% IT Service CMM N2 IT Service CMM N3 IT Service CMM N4 Revolutionair van start De afdeling heeft gekozen voor revolutie in plaats van evolutie: nadat ze de nieuwe pro- incidentmanagement enhancementmanagement probleemmanagement Figuur 1 Resultaat van de pre-audit Vreemde ogen dwingen IT Service CMM is een open model. Zowel professionele externe auditoren als een ervaren team van de eigen organisatie mogen audits uitvoeren. De afdeling heeft bewust gekozen voor het adagium vreemde ogen dwingen. Daarom heeft zij voor de audit van de eerste drie kernprocessen een externe partij gezocht. Maar voordat zij zich stortte in een formeel extern audittraject, wilde de organisatie eerst een idee hebben van het IT Service CMM-niveau waarop zij zich bevond en van de afstand tot het beoogde niveau. Daarom hield zij in het najaar van 2005 een pre-audit, als opmaat naar de formele audit. Deze pre-audit bekeek van ieder proces hoeveel procent van de activiteiten op een bepaald niveau zaten (figuur 1). De afdeling vertaalde deze gap tussen de te behalen procesdoelen en de geconstateerde realiteit in concrete verbeterpunten per proces. Tabel 1 geeft een aantal punten voor het incidentmanagementproces. De medewerkers hebben aangegeven welke verbeterpunten zij het waardevolst vonden. Dat leidde tot een begrepen, gedragen en behapbare verbeteragenda voor elk proces (tabel 2). De interne verbeterteams werkten die verbeteragenda vervolgens contentieus af. Specifieke practices Niveau 2 score Incidentmanagementplan ontwikkeld + en in beheer Plan wordt gebruikt +/- Tooling beschikbaar + Incidentafhandeling volgens procedure + Informatie aan betrokkenen +/- Rapportage aan betrokkenen + Inhoudelijke audits volgens procedure - Generieke practices Niveau 2 Er is een incidentmanagementbeleid +/- Er zijn mensen en middelen +/- toegewezen Er wordt gemeten + Er wordt geverifi eerd +/- Generieke practices Niveau 3 Vaststellen en onderhouden +/- organisatiebreed proces Verzamelen informatie voor +/- procesverbetering Generieke practices Niveau 4 Vaststellen kwantitatieve doelen +/- (afgestemd met klant) Sturen op kwantitatieve doelen +/- Tabel 1 Verbeterpunten voor incidentmanagement (+ betekent fully performed, +/- betekent partially performed, - betekent not performed )
5 Methoden en modellen IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering Te verbeteren Prioriteit medewerkers Inwerken van personen in de processen en tooling 10 Tooling sluit niet aan bij proces en naast Vito wordt ook Lotus Notes gebruikt 6 Invoeren van het verbeterproces in het incidentmanagementproces 5 Plannen van benodigde resources (mensen en middelen) in de tijd 5 Kwantifi ceren van de doelen van het incidentmanagementproces en het sturen 2 (KPI s, rapportage) Regelmatig controleren kwaliteit van de administratie 2 Toetsen van de ontworpen processen in de praktijk 2 Planmatig invoeren van nieuwe services binnen incidentmanagement (volgens de 1 afspraken) Beleggen van verantwoordelijkheden voor doorvoeren van verbeteringen in dit 0 proces 391 Tabel 2 Verbeteragenda met toegekende prioriteiten cessen en de inrichting van de organisatie heeft ontworpen, heeft ze deze meteen en volledig geïmplementeerd, dus niet geleidelijk. Figuur 2 geeft de status aan van beide grootheden op het moment van de pre-audit. Weinig bedrijven starten met een volledig nieuw ontwerp van processen en organisatie. Meestal kiezen zij voor een incrementele aanpak. Maar hierdoor moeten ze vaak keer op keer alles op alles zetten om de organisatie weer in beweging te krijgen. Een dergelijke evolutionaire aanpak kost uiteindelijk, in absolute zin, veel meer energie dan de revolutionaire aanpak. Het bedrijf heeft wel menselijke tussenstappen in de revolutionaire aanpak ingebouwd, door tussentijdse doelen te definiëren, zowel qua scope (eerst de kernprocessen probleemmanagement, incidentmanagement, standaard- enhancementmanagement en daarna ook de andere processen) als qua ambitie (eerst CMM-niveau 3, dan door naar niveau 4) 4. Hierbij gebruikte de organisatie veel al benutte stuurinstrumenten, zoals BBSC-besturing, managementreviewcycli, persoonlijke planningafspraken van management en medewerkers en een interne auditafdeling. 4 Door de verdere integratie van de IT-afdelingen van twee divisies vanaf 1 januari 2007 heeft het bedrijf de doelstelling voor niveau 4 verschoven naar Revolutionair: IT-operations 100% 100% Evolutionair: meeste bedrijven 6 Key-practices voor niveau 4 Ontwerp processen en organisatie Implementatie Key-practices voor niveau 4 Ontwerp processen en organisatie incrementeel Implementatie Figuur 2 revolutionaire versus evolutionaire aanpak IT Service Management, best practices, deel 4
6 392 IT Service CMM als leidraad Organisaties die ontstaan vanuit samenvoegingen, zoals IT-operations, zijn gebaat bij een vlotte integratie. Gestandaardiseerde processen bieden daarvoor een prima houvast. Het IT Service CMM-niveau 3 is gebruikt als referentiemodel voor het invoeren van dergelijke standaardprocessen. Te strak doorgevoerde standaardisatie kan echter tot starheid leiden. Hoewel het IT Service CMM definieert waar processen aan moeten voldoen, biedt het net als andere standaarden en best practices de mogelijkheid en flexibiliteit om te variëren op het gedefinieerde standaardproces. Het afhandelen van wijzigingsverzoeken doorloopt bijvoorbeeld standaard tien stappen, van intake, beoordeling, acties definiëren, uitvoeren en opvolgen tot een uiteindelijke go/no go -beslissing. Hoewel dit voor veel klanten werkt, kunnen klanten die realtime verwerking nodig hebben ervoor kiezen om enkele van deze stappen samen te voegen, zodat ze de verzoeken sneller af kunnen handelen. De afdeling Service Delivery heeft het IT Service CMM niet alleen gebruikt om de nieuwe processen te toetsen, maar ook om de invoering ervan te begeleiden, als trapleuning bij de weg omhoog. Ze heeft de processen van de IT-waardeketen vastgesteld en tot op het niveau van werkprocesbeschrijvingen uitgewerkt. Bij de invoering hiervan en de daarop volgende proceskwaliteitsverbetering gebruikte ze het IT Service CMM voor het bepalen van de noodzakelijke verbeterstappen en tegelijkertijd als een kwaliteitsmeetlat om de voortgang te toetsen. Hiervoor vertaalde de organisatie de richtlijnen die het IT Service CMM geeft voor niveau 3 in een nieuw organisatie- en procesontwerp. Tabel 3 geeft hier een aantal concrete voorbeelden van. Er is gekozen voor IT Service CMM en niet voor een andere methode, zoals ISO of INK/ EFQM omdat deze laatste modellen niet de mogelijkheid bieden om gefaseerd en per proces te groeien naar een hoger volwas- IT Service CMM-richtlijn Toets de invoering van het proces bij betrokkenen. Organiseer betrokkenheid van het hoger management bij het invoeren en managen van nieuwe processen. Maak één aanspreekpunt voor vragen en ervaringen met processen. Het invoeren van een structureel verbeterproces in alle drie de processen: leg de verbeteringen in de processen vast, bewaak ze, en communiceer ze. Invulling Elke twee weken houdt de organisatie een interne review : een steekproef van drie tickets per proces. De afdeling controleert deze tickets op een groot aantal inhoudelijke en procesmatige punten. Hierna legt zij de gevonden verbeterpunten neer bij managementteam of het procesverbeterteam. Doelen en resultaten op het gebied van processen en CMM zijn een vast onderdeel van de business balanced scorecard van het hoger management en van de maandelijkse managementrapportage aan de directeur. Elke afdeling heeft een kerngebruiker aangewezen als aanspreekpunt voor vragen over processen. Weet de kerngebruiker het antwoord niet, dan kan hij naar de Operationeel Procesmanager voor het betreffende proces. Als deze het antwoord ook niet weet, kunnen ze te rade gaan bij de proceseigenaar. Kerngebruikers verzamelen procesverbeterpunten op hun afdeling en brengen die in bij het procesverbeterteam. Alledrie de processen hebben een verbeterplan. Dat is voor iedereen toegankelijk. Het procesverbeterteam bespreekt de openstaande verbeterpunten in het tweewekelijkse overleg. Het geeft besluiten en afgeronde verbeterpunten door aan het managementteam en in het werkoverleg van elke afdeling. Tabel 3 IT Service CMM-richtlijnen vertaald naar organisatie- en procesontwerp
7 Methoden en modellen IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering sponsor managementteam 393 projectgroep proceseigenaren De betrokkenheid van de top, de expliciete CMM-doelen, de gedragen verbeteragenda en het blijvende karakter van de verbeterstuurgroep probleemmanagementverbeterteam incidentmanagementverbeterteam standaardenhancementverbeterteam Figuur 3 Projectorganisatie senheidsniveau, een zogenaamde continue aanpak in CMM-termen. De gekozen continue aanpak bestond uit: eerst incidentmanagement, probleemmanagement en standaard-enhancementmanagement naar niveau 3 tillen; daarna de andere Service Delivery processen naar niveau 3 tillen; en tenslotte de eerstgenoemde processen naar niveau 4 tillen. Deze continue aanpak maakt de verbeterpunten veel grijpbaarder dan de traditionele staged aanpak van CMM. Volgens de staged aanpak groeit een organisatie pas, wanneer alle processen een hoger volwassenheidsniveau hebben bereikt. DE AANPAK, AANVULLINGEN ONDERWEG Een effectief georganiseerd en gemotiveerd verbeterteam De projectorganisatie in figuur 3 heeft de Service Delivery-processen naar CMM-niveau 3 gebracht: Het hoogste niveau IT-lijnmanagement zit in de stuurgroep. Die komt maandelijks bijeen. Eén van hen is de voorzitter van de projectgroep. Alle lijnmanagers hebben als doel om CMM-niveau 3 op tijd te bereiken. De projectgroep heeft de kennis van de nieuwe processen en stuurt de invoering. Deze groep maakt de planning, zorgt voor de werkprocesbeschrijvingen en de opleidingen, stuurt de verbeterteams en coördineert de externe audits. Zij komt één keer per week bijeen. Elk van de drie processen heeft een procesverbeterteam ingericht dat de procesverbeteringen invoert. Dit team komt eens in de twee weken bij elkaar. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het behalen én behouden van het CMM-niveau. Daarom zijn ze blijvend ingebed in de staande organisatie. Ze bestaan uit de proceseigenaar (een lijnmanager), de procesmanager (maker en hoeder van de werkprocesbeschrijvingen van Service Delivery) en zogenaamde kerngebruikers, vertegenwoordigers en aanjagers van ieder proces in elke betrokken afdeling. De procesverbeterteams bespreken alle procesverbetervoorstellen, besluiten om deze wel of niet uit te voeren en bewaken de uitvoering ervan. 6 IT Service Management, best practices, deel 4
8 394 teams hebben deze linking pin -constructie in korte tijd tot een succesvolle interne verbetermachine gemaakt. Ontwerpen én ontwikkelen als managementstijl De ambitie van de veranderopgave was helder, maar niet gemakkelijk, er was vooraf geen garantie voor de haalbaarheid. Veel processen en het IT Service CMM waren immers nieuw. De organisatie combineerde een strakke managementstijl met een cultuurveranderstijl die iedereen blijvend motiveerde om al het mogelijke te doen, maar nooit het onmogelijke eiste. De afdeling heeft de juiste balans weten te vinden tussen het stellen van ambitieuze doelstellingen op middellange termijn, en daar ontwikkelenderwijs mee omgaan. Dat laatste betekent bereid zijn tot het bijstellen van de koers bij barrières die niet te voorzien zijn maar in de realiteit wel optreden: al doende leert men en al lerend doet men. Het vraagt managementvaardigheid om goed met deze balans om te kunnen gaan, om motiverend te blijven sturen op verbeteringen en wanneer nodig de teugels iets te laten vieren zonder je gezag te verliezen. Verbeteren is een constante factor en een afspraak kom je gewoon na Nauw verbonden met de zojuist besproken managementstijl, is de cultuuromslag die de hele IT-organisatie heeft bereikt. Opvallend is de gedrevenheid van de huidige IT-organisatie om te verbeteren, concrete en haalbare afspraken te maken en die dan ook na te komen. De invulling van de nieuwe gecentraliseerde afdeling met een kwalitatief én kwantitatief beter passende bezetting, heeft een belangrijke bijgedrage geleverd aan deze gedrevenheid en aan de nieuwe cultuur met als adagium een afspraak kom je gewoon na! CONCLUSIE IT Service CMM is niet alleen bruikbaar als referentie- en toetsingsmodel, maar ook als leidraad bij (her)inrichting van IT-organisaties. Dat blijkt uit het feit dat de afdeling binnen een jaar de drie belangrijkste processen naar IT Service CMM-niveau 3 heeft weten te tillen en daarmee tegen structureel lagere kosten en met een structureel kleinere bemanning eenzelfde productie kan leveren. IT Service CMM moet echter wel een middel blijven en geen doel op zich worden. Ook moet de organisatie het model inbedden en draagvlak creëren. Hierbij hoort een strakke en ambitieuze managementstijl met menselijke (tussen)stappen, in combinatie met een veranderstijl die uitgaat van al doende leert men en al lerende doet men. Een IT-organisatie die in korte tijd haar kernprocessen drastisch wil verbeteren, moet daar hefbomen voor gebruiken. De in dit artikel genoemde mechanismen kunnen met relatief weinig energie veel bereiken in een organisatie: Een heldere, beknopte en bij de organisatie passende beschrijving van alle standaardprocessen van de IT-waardeketen, van ITstrategie tot de vervanging van systemen. Persoonlijke en bereikbare CMM-doelen van het hoog tot laag, door een combinatie van CMM-doelstellingen en business balanced scorecard. Het dwingende effect van vreemde ogen, in combinatie met de kracht van een zorgvuldig ingericht en blijvend intern verbeterteam. Een pre-audit die een breed gedragen en behapbare verbeteragenda oplevert voor het bereiken van een hoger volwassenheidsniveau. IT Service CMM als open volwassenheidsmodel en zijn continue representatie, waardoor volwassen worden geen bureaucratische maar een praktische en haalbare opgave wordt. Een projectorganisatie met een linking pin -constructie, die de betrokkenheid van
9 Methoden en modellen IT Service CMM als leidraad bij organisatieverbetering de top tot de vloer van de organisatie garandeert. Topmanagement met kennis, durf, drive en hart. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan en wellicht een enorme open deur, maar het is en blijft een cruciale voorwaarde voor succes! Een veranderstijl met als kern ontwerpen en ontwikkelen en het inzicht al doende leert men en al lerende doet men. 395 Bas Vermolen is senior adviseur bij Twynstra Gudde, Adviseurs en Managers. Hij heeft zich gespecialiseerd in organisatieen besturingsvraagstukken van de informatievoorziening. Daaronder vallen thema s als IT-governance, inrichting van IT-organisaties, CMM, BiSL, ASL en ITIL en auditing. René Huigen is Analist Bestuurlijke Informatievoorziening bij KPN, IT Nederland. Hij is gespecialiseerd in procesinrichting en - besturing van IT-afdelingen. Viktor Clerc is adviseur bij CIBIT, a DNV company. Hij heeft zich gespecialiseerd in het beoordelen en verbeteren van ITbeheerorganisaties. Viktor is medeontwikkelaar van het IT Service CMM. BRONNEN L-1: Clerc, V., (december 2006). Beheer onvoldoende gepland. Informatie, L-2: Clerc, V. & F. Niessink (2004). IT Service CMM Pocket Guide. Zaltbommel: Van Haren Publishing. L-3: Niessink, F., V. Clerc, T. Tijdink & H. van Vliet (January 28, 2005). IT Service Capability Maturity Model Release 1.0RC1. Te raadplegen via: itservicecmm.org W-1: IT Service CMM - W-2: CMM-I for Services - whats-new/ cmmi.htm 6 IT Service Management, best practices, deel 4
10 396
ISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieIT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...
Nadere informatieIT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.
White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500
Nadere informatie25 Het CATS CM Maturity Model
25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden
Nadere informatie[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.
Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,
Nadere informatieHandout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.
Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel
Nadere informatieWhitepaper ChainWise bedrijfssoftware
Whitepaper ChainWise bedrijfssoftware Product CMMi (Capability Maturity Model Integration) Jaar 2018 Alle rechten voorbehouden aan ChainWise Niets in deze uitgave mag worden gebruikt in welke vorm dan
Nadere informatiePRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.
PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieCapability Maturity Model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Capability Maturity Model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...FOUT!
Nadere informatiePRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen
PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol
SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden
Nadere informatieAgile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP
Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer
Nadere informatieCMMI voor acquisitie
softwareontwikkeling CMMI i CMMI voor acquisitie Volwassen heidsmodel garandeert goed opdrachtgeverschap Tot voor kort was er geen methodische aanpak om outsourcingprocessen in de praktijk op een gestructureerde
Nadere informatieData Governance: de katalysator voor Data Quality
Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van
Nadere informatieOnderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2)
Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2) Deel 1 1. Prelude 8 13 2. Achtergrond en Context MARIJ (leerdoel 3; duur 1-2 uur) 14-25 3. Eén architectuur voor de Rijksdienst (leerdoel 3; duur 1 uur)
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieBedrijfsarchitectuur sterker door opleiding
Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie
Nadere informatieUWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel
UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende
Nadere informatieBest practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.
ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem
Nadere informatieCMMI voor ontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
CMMI voor ontwikkeling Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3
Nadere informatieProcestool; sleutel tot succes?
Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van
Nadere informatieITIL en/of eigen verantwoordelijkheid
ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE
Nadere informatieHET GAAT OM INFORMATIE
Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie
Nadere informatieProject Portfolio. IP-Solutions
Project Portfolio IP-Solutions IP-Solutions leidt de uitrol van een Maintenance Improvement Programma over 3 locaties : Op- en overslag natte bulk : 12 maanden Uitrol en verankering van een Corporate Maintenance
Nadere informatieDe kleine CMMI. voor diensten. De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening. Jan Jaap Cannegieter Frank Niessink Rini van Solingen
De kleine CMMI voor diensten De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening Jan Jaap Cannegieter Frank Niessink Rini van Solingen De kleine CMMI voor diensten De basisuitrusting voor succesvolle dienstverlening
Nadere informatieAuteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT
Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten
Nadere informatieMeer Business mogelijk maken met Identity Management
Meer Business mogelijk maken met Identity Management De weg naar een succesvolle Identity & Access Management (IAM) implementatie David Kalff OGh 14 september 2010 't Oude Tolhuys, Utrecht Agenda Herkent
Nadere informatiePQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is
PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.
Nadere informatieWerkgroep Integrale SPI Strategieën
Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie
Nadere informatieMVO Prestatieladder en Duurzame IT
MVO Prestatieladder en Duurzame IT Fred Plooijer, 24 mei 2019 Faculteit Management, Science & Technology Business Process Management and IT Historie Club van Rome Grenzen aan de Groei (1972) Freer Spreckley
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatieLean Finance Management Green Belt Training
Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieImplementatie van Principal Toolbox bij UWV
12 Implementatie van Principal Toolbox bij UWV Even voorstellen Wat doet UWV UWV in vogelvlucht Projectmatig werken bij UWV Keuze voor Principal Toolbox Aanpak implementatie Hoe gebruiken we de Principal
Nadere informatieOp 14 maart 2017 publiceerde het DNB Expertisecentrum Operationele en IT Risico's een memo 'Toelichting Toetsingskader Informatiebeveiliging 2017'.
Inleiding Op 14 maart 2017 publiceerde het DNB Expertisecentrum Operationele en IT Risico's een memo 'Toelichting Toetsingskader Informatiebeveiliging 2017'. Hierin wordt aangegeven dat DNB in 2017 met
Nadere informatieBiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo
BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van vorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie
Nadere informatieDigital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services
Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf
Nadere informatieBusiness Process Management
Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die
Nadere informatieThe Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatieweer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.
Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere
Nadere informatieCulture eats strategy for lunch
Een hogere volwassenheid voor IT? Gedraag je er dan ook naar! Values@IT Grip & Zicht op de culturele volwassenheid van uw IT organisatie. Veel IT- organisaties hebben ermee te kampen: ze zijn niet in staat
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatieCMMI voor acquisitie. Een introductie. SYSQA B.V. Almere
CMMI voor acquisitie Een introductie SYSQA B.V. Almere Organisatie Sysqa BV Pagina 2 van 13 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 1.2 Versiebeheer... 3 2 Continue representatie... 4 2.1 Procesmanagement
Nadere informatieHet Modellenbos. Machteld Meijer. GeuonlCI PlrokRoeeade. 10 novemcer 2005
Het Modellenbos Machteld Meijer GeuonlCI PlrokRoeeade 10 novemcer 2005 , w..._...(i'...'"'..._ Het modellenbos De modellen A8L INK M8F BiSL IPW Prince2 CMM(8W) 180-9126 RUP CMM-I 18PL Six Sigma Cobit IT
Nadere informatieHandboek voor de Cloud service catalogus. Self-service, on demand, pay per use? Geen paniek!
Handboek voor de Cloud service catalogus Self-service, on demand, pay per use? Geen paniek! STRATITUDE De service¹ catalogus² is een must voor IT-organisaties, en is het met de komst van private en public
Nadere informatieCMM 3: levert het wat op?
CMM 3: levert het wat op? Philips Analytical De noodzaak en voordelen van Software Process Improvement Wie is Philips Analytical? Waarom is voor ons software proces verbetering zo essentieel? Hoe hebben
Nadere informatieWhitepaper Efficiënte bedrijfsvoering in crisistijd. Hoe Business Process Management een uitkomst kan bieden
Whitepaper Efficiënte bedrijfsvoering in crisistijd Hoe Business Process Management een uitkomst kan bieden Inleiding In alle bedrijfstakken worden processpecialisten, kwaliteitsmanagers en business architecten
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieCanon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can
Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieIT Service CMM en ASL Een vergelijking
IT Service CMM en ASL Een vergelijking Door Machteld Meijer, Senior Consultant PinkRoccade Inleiding In de Spider koerier van mei 2001 is aandacht besteed aan IT Service CMM, een groeimodel voor ICT dienstverleners,
Nadere informatieDe kleine CMMI. voor ontwikkeling. De basisuitrusting voor continue prestatieverbetering. Derde, herziene druk. Jan Jaap Cannegieter Rini van Solingen
De kleine CMMI voor ontwikkeling De basisuitrusting voor continue prestatieverbetering Derde, herziene druk Jan Jaap Cannegieter Rini van Solingen De kleine CMMI voor ontwikkeling De basisuitrusting voor
Nadere informatieDe impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.
Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project
Nadere informatieUw specialist in technisch management
IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.
Nadere informatieBOS+COHEN+ STRATEGIE ADVISEURS
BOS+COHEN 1 Introductie (Sterblok) Bos+Cohen Strategie Adviseurs staat voor hoogwaardige dienstverlening binnen de ICT branche. De missie van Bos+Cohen is de afstand tussen ICT aanbieders en afnemers te
Nadere informatieCanon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can
Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieWaarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?
Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatiegrip houden op de uitbesteding van it
Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing
Nadere informatieBusiness. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics
Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste
Nadere informatieWe doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!
We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.
Nadere informatie1. FORMAT PLAN VAN AANPAK
INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART
Nadere informatieHandleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model
Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015
Nadere informatieOffshore Outsourcing van Infrastructure Management
Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies
Nadere informatieHet managen van een onderwijsorganisatie
Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van
Nadere informatieLast but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen
Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van
Nadere informatieKPN INTERNEDSERVICES.
CASE STUDY KPN INTERNEDSERVICES. MPROOF.NL 2 MPROOF.NL EEN IMPULS VOOR KPN INTERNEDSERVICES. Managed Service Provider KPN Internedservices heeft de laatste jaren grote ontwikkelingen doorgemaakt. Het bedrijf,
Nadere informatieSourcing. Analyse Sourcing Management
Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?
Nadere informatieLEARNING SERVICES WIJ HELPEN U VERDER ONE-STOP SHOP FOR LEARNING & DEVELOPMENT
LEARNING SERVICES FOR LEARNING & DEVELOPMENT Uw opleidingsafdeling als professionele leverancier van succesvolle opleidingen en opleidingsprogramma s. Een afdeling die het juiste aanbod uit de markt haalt,
Nadere informatieProcess & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker
Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker Wim Tindemans Manager Business Applications Business and Automation Solutions Egemin NV Agenda Probleemstelling Tegenstelling tussen
Nadere informatieCMMI voor diensten. Een introductie. SYSQA B.V. Almere
CMMI voor diensten Een introductie SYSQA B.V. Almere Organisatie Sysqa BV Pagina 2 van 13 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 1.2 Versiebeheer... 3 2 Continue representatie... 4 2.1 Procesmanagement
Nadere informatieMasterclass. Proces & Informatiemanagement
Masterclass Proces & Informatiemanagement Expertisegebied DATA MANAGEMENT PROCES MANAGEMENT INFORMATIE MANAGEMENT ICT-MANAGEMENT 2 Beschrijving In de huidige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil
Nadere informatieSoftware Engineering (I00094) College 3:
Software Engineering (I00094) College 3: Kwaliteit, organisatie en documentatie Marko van Eekelen marko@cs.ru.nl kamer HG02.074 1 Huidige planning 1. 6 feb: Het systeemontwikkelproces 2. 13 feb: Requirements-analyse
Nadere informatieOrganisationWare. De brug tussen organisatie en automatisering
De brug tussen organisatie en automatisering Voor het leveren van een kwalitatief hoogwaardige dienst bent u als kennisintensieve dienstverlener sterk aangewezen op de (vak) kennis van uw medewerkers.
Nadere informatieEXIN IT Service Management Foundation Bridge
Voorbeeldexamen EXIN IT Service Management Foundation Bridge based on ISO/IEC 20000 Edition 201512 Copyright 2015 EXIN All rights reserved. No part of this publication may be published, reproduced, copied
Nadere informatieLange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics
Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.
Nadere informatieALLIANDER. Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces
ALLIANDER Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces Alliander NV beheert energie netwerken die gas en elektriciteit distribueren naar grote delen van Nederland voor huizen, transport,
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieProactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit
Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen
Nadere informatieData at your fingertips
Data at your fingertips 4orange, 2015 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 6 redenen waarom de marketeer zelf eigenaar moet zijn van de Marketing Software uitdaging! Bij beslissingen
Nadere informatieDe waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?
De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3
Nadere informatieMichigan State University inkoopbenchmarkmodel
pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)
Nadere informatieHelp, wij hebben (g)een informatiemanager!
Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend
Nadere informatieTesten. Presentatie. Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2
Testen Presentatie Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2 Algemeen Tegenwoordig behoeft het belang van testen nauwelijks nog te worden uitgelegd. Binnen organisaties speelt
Nadere informatieDe SolidWorks QuickStart Module
SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele organisatie. De SolidWorks QuickStart Module
Nadere informatieESM: Enterprise Service Management. Toepassing op Functioneel Beheer. Jan van Bon. Bio. Linked
ESM: Enterprise Service Management Een standaard voor multidisciplinaire Shared Service Centers Toepassing op Functioneel Beheer LinkedIn: www.linkedin.com/in/jvbon Email: janv@nbon.nl Web: www.inform-it.org
Nadere informatieBijdrage ASL en CMMI aan verbeteren applicatiediensten
Bijdrage ASL en CMMI aan verbeteren applicatiediensten Machteld Meijer Eindhoven, 23 september 2004 1 Problematiek Ontwikkelprojecten zijn vaak niet op tijd gereed Onderhoudsactiviteiten moeten wijken
Nadere informatieVISIEDOCUMENT INFORMATIEMANAGEMENT Stichting Openbaar Onderwijs Zwolle en Regio
VISIEDOCUMENT INFORMATIEMANAGEMENT Stichting Openbaar Onderwijs Zwolle en Regio Mark Timmermans Versie 1.0 1. Inleiding De Stichting Openbaar Onderwijs Zwolle en Regio (OOZ) is het bevoegd gezag van een
Nadere informatieVolwassenheidsmodellen - stap voor stap met P3M3
Volwassenheidsmodellen - stap voor stap met P3M3 Wat kun je met zo n volwassenheidsmodel, wat levert het op, hoe zet je het zinvol en krachtig in? Met behulp van het P3M3 volwassenheidsmodel kun je op
Nadere informatieWhitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieWhite paper FSM & BiSL
White paper FSM & BiSL 13 maart 2014 Functioneel beheer behoeft nog veel ondersteuning voordat het uit kan groeien tot een volwassen vakgebied. De ASL BiSL Foundation stimuleert deze groei met de uitwisseling
Nadere informatieRabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals
Klantcase Rabobank vertrouwt op HeadFirst voor tijdelijke professionals HeadFirst heeft al sinds 2004 een inkooprelatie met de Rabobank voor de inhuur van tijdelijke capaciteit. Frank de Ruiter, sinds
Nadere informatieProcesmodel in de High Level Structure
Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele
Nadere informatie