ICTLINK. > Customer Relationship Management en Quality Assurance. > IMO s Sales & MRN in de schijnwerpers. > Het Nieuwe Werken bij KLM

Transcriptie

1 ICTLINK juni 2011, jaargang 9 nummer 4 > Customer Relationship Management en Quality Assurance > IMO s Sales & MRN in de schijnwerpers > Het Nieuwe Werken bij KLM 04 > Accurate managementinformatie door Pride-Crew Datawarehouse

2 inhoud 4 Impact 5 HR workshops geven inzicht 6 8 Gebruikers zijn tevreden Customer Relationship Management en Quality Assurance 11 IMO s Sales & MRN in de schijnwerpers 15 Collegae 2 ICTLINK JUNI 2011

3 Op de omslag Redactioneel Information Services is samen met de IMO E&M begonnen aan Verheugd kan ik in deze column melden dat recent Yvonne Adelaar, het vervangen van verouderde hardware binnen Engineering & als medewerker communicatie, de afdeling Communication Management Maintenance. Medewerkers die een desktop of laptop gebruiken is komen versterken. Yvonne werkte hiervoor bij de IMO E&M waar die op 1 april 2011 vijf jaar of ouder was krijgen nieuwe hardware. zij onder andere een communicatierol vervulde en tevens al enkele Het project Hardware vervanging E&M wordt in fases uitgevoerd. jaren een waardevolle bijdrage aan de ICTlink leverde als toegewijd Het betreft het vervangen van 2200 computers. redactieraadlid. Wat de ICTlink betreft neemt zij de eindredactie werkzaamheden voor de ICTlink van mij over, ik zal zelf voor de Het project is vrij complex, omdat de computers over het gehele hoofdredactie verantwoordelijk blijven. Technisch Areaal van Schiphol Oost en Schiphol Centrum verspreid staan. Inventarisatie wees uit dat de nood het hoogst was in de In deze laatste editie voor het zomerreces aandacht voor de productieruimtes binnen de hangaars en op de pieren D, E en F op IMO s Sales en MRN. Michel Alsemgeest vertelt over dit dynamische Schiphol Centrum. Inmiddels zijn de desktops en laptops op deze werkterrein met grote complexiteit en uitdagingen. In de volgende locaties vervangen. edities komen ook de andere IMO s één voor één in de spotlights te staan. Zo proberen we een zo goed mogelijk beeld te geven van het Voor het resterende deel is gestart bij de IMO E&M, om een gedegen aantal IMO s (in de maart editie is een totaal overzicht van alle IMO s uitrolplan op te kunnen stellen en er voor te zorgen dat het project gepubliceerd), maar ook hoe hun afzonderlijke werkterrein er uit ziet. voor de overige E&M afdelingen zo vlot mogelijk zal verlopen. Tevens proberen we de relatie te leggen tussen de IMO enerzijds en Verwacht wordt dat het project in april 2012 gereed is. de CIO/IS organisatie anderzijds door ook de betreffende Organiser en Service Delivery Manager aan het woord te laten. Graag vernemen wij wat je van deze reeks vindt en of je hier mogelijk nog zaken in mist. Wat is jouw ervaring met de IT helpdesk? Hoe denk jij dat de IT helpdesk scoort? Eerder dit jaar zijn gebruikers van onze IT services bevraagd naar het functioneren van de helpdesk en de geboden oplossing van incidenten. Op pagina 6 lees je over het resultaat van dit onderzoek. In het daarop volgend artikel over de afdeling Customer Relationship 16 Management en Quality Assurance (CRM/QA), binnen Distributed Services, wordt het belang van een dergelijk onderzoek nog eens onderstreept. Deze afdeling speelt namelijk een belangrijke rol in het Het Nieuwe Werken bij KLM leveren van kwalitatief hoogwaardige ICT services en de bijbehorende service om de ICT continuïteit te waarborgen. Wil je weten hoe zij dit realiseren? Lees meer op pagina 8. In dit nummer ook aandacht voor het project Fancy, het Real Time Hub programma, het icrew project Pride-Crew Datawarehouse, de pilot 18 Real Time Hub Het Nieuwe Werken en de HR workshops voor IT managers. Kortom, wederom een boeiende editie met vele uiteenlopende onderwerpen. Deze editie sluit ik verder af met het toewensen van een fijne zomer(vakantie)! In september zijn we terug, dan kan je meer lezen over actuele KLM ICT ontwikkelingen! Petra Holst, Communication Management SPL/XG 20 Accurate management informatie door Pride-Crew Datawarehouse 22 FANCY ICTLINK JUNI

4 ImpacT: fotografie: KLM archief Beste collega s, Financiële resultaten In de afgelopen maand heeft Air France KLM haar jaarcijfers gepubliceerd. Na twee verlieslatende jaren hebben we weer zwarte (lees: positieve) cijfers geschreven. Zowel het operationele resultaat (operationele opbrengsten minus met name de operationele kosten) als de netto winst (operationeel resultaat minus met name de financieringskosten en belasting) waren positief. AIR FRANCE KLM heeft het boekjaar afgesloten met een operationeel resultaat van 122 miljoen euro. Ondanks de negatieve invloed van een aantal extreme ontwikkelingen in de wereld laten de resultaten een sterke verbetering zien, met name in het vrachtvervoer Hoewel deze ontwikkeling positief is, is het absolute niveau nog beneden onze lange termijn doelstelling. Air France KLM ICT (IS en IMO s) heeft in het verleden continu bijgedragen aan de resultaatsverbetering door het genereren van opbrengstverhogende of kostenverlagende ICT systemen en oplossingen. En dit zullen we in de toekomst met trots blijven doen. Het is wel zaak dat wij dit op een zo efficiënt mogelijke wijze doen en dat wij dit binnen ons kostenbudget doen, om zo onze bijdrage te leveren aan het succesvolle Air France KLM unit kostenreductie programma. Qua continuïteitskosten is ons budget voor dit jaar zeer uitdagend te noemen. Qua innovatiekosten lijken onze ambities soms groter dan onze financiële mogelijkheden (innovatie budget). Als ICT community is onze uitdaging daarom om voor Air France KLM de projecten portfolio continu te optimaliseren. Verschuiving van het boekjaar Een boekjaar is het jaar waarover een financieel verslag loopt. Het jaarverslag en de jaarrekening worden opgemaakt over een boekjaar. Bij veel ondernemingen loopt het boekjaar van 1 januari t/m 31 december. Sommige ondernemingen prefereren de start van het boekjaar op een andere datum dan 1 januari. In dat geval spreken we van een gebroken boekjaar. Traditioneel rapporteerden luchtvaartmaatschappijen van 1 april tot en met 31 maart, zodat het boekjaar bestond uit een volledig zomerseizoen en een volledig winterseizoen. In het recente verleden zijn veel luchtvaartmaatschappijen over gegaan van een gebroken boekjaar naar een boekjaar, startend op 1 januari. Hoewel de oorspronkelijke redenen van een gebroken boekjaar nog steeds overeind staan, is de vergelijkbaarheid van de jaarcijfers van Air France KLM (gebroken boekjaar) met haar belangrijkste concurrenten (boekjaar) een toenemende onduidelijkheid voor externen. Om dit probleem te ondervangen heeft Air France KLM besloten om per 1 januari 2012 af te stappen van het gebroken boekjaar. Dit impliceert dat in de overgangsfase wij een incidenteel boek jaar hebben van negen maanden (1 april t/m 31 december 2011). Daarnaast betekent dit dat wij ten minste alle financiële systemen moeten aanpassen om conform de nieuwe periode te kunnen rapporteren. Binnen Air France KLM is dit geclusterd in het project Chronos. Voor de KLM groep is Mark Besseling aangesteld als projectleider. Hilarisch genoeg hebben we hier geen jaar de tijd voor, maar negen maanden, waarvan er inmiddels al drie zijn verstreken. Het leven zit vol uitdagingen. Onze professionaliteit zal het antwoord in deze zijn. Nico Scheeres VP Controlling CIO/IS 4 ICTLINK JUNI 2011

5 Kernwoorden Workshops Management HR regelingen HR workshops geven inzicht CIO/IS HR team SPL/XG Goede sessie, ik verheug mij op de volgende workshop!. Dit is een reactie van één van Workshop Mobiliteit: Prima training. Goede aanvulling voor mijn huidige functie, dank! de deelnemers aan de HR workshops, deze zijn zeer positief ontvangen en zijn georganiseerd voor de CIO/IS managers. De benoeming van een groot aantal In totaal zijn er twee series van zeven nieuwe managers binnen zowel Operations, verschillende workshops georganiseerd. Distributed Services als Development én de Deze waren interactief van opzet en rol van HR om managers te ondersteunen boden alle ruimte voor het stellen van bij hun HR verantwoordelijkheden vormde vragen, inbreng van eigen cases en dialoog. Workshop Verzuim en reïntegratie: Concreet, praktisch en relevant. Workshop Arbeidsrecht: Droge, lastige theorie toch leuk en levendig gebracht. Workshop Verzuimgesprekken & Casuïstiek: Weer een prima workshop! de aanleiding om HR workshops voor CIO/IS managers te organiseren. De workshops hadden de volgende thema s HR & Industrial Relations processen, arbeidsrecht, mobiliteit, verzuim & reïntegratie, verzuimgesprekken & cases, work-life balance en loopbaanbegeleiding voor managers. Uiteraard was deelname aan de diverse workshops niet alleen opengesteld voor nieuwe managers. Alle managers konden hun voordeel doen, door hun kennis over de diverse HR onderwerpen op te vijzelen. Het doel van de workshops is dat na afloop de managers kennis hebben opgedaan of vergroot over diverse HR regelingen, weten waar welke informatie te vinden is, wie zij met welke vraag kunnen benaderen en dat bekend is wat zij van HR kunnen verwachten maar ook wat HR van hen verwacht Ter verduidelijking van de theorie werd veel gewerkt met voorbeeldcases. Inmiddels zijn de diverse workshops twee keer gehouden. Mocht je, als manager binnen CIO/IS, na het lezen van dit artikel, of door enthousiaste verhalen van een collega, interesse hebben in het volgen van een van de workshops, dan kun je dit per melden aan Hans Neesen, trainingsconsultant CIO/IS (hans.neesen@klm.com). Wanneer er voldoende animo is, zullen een of meerdere workshops nogmaals georganiseerd worden. We zien jullie aanmeldingen graag tegemoet! Bekijk de folder HR workshops voor managers, deze staat in Alfresco en is via MyKLM als volgt te benaderen: Mijn werk - CIO/IS - HR - HR CIO/IS Information. fotografie: Ivonne Hilgers fotografie: Ineke Nordt ICTLINK JUNI

6 Kernwoorden Onderzoek IT Helpdesk Gebruikers Gebruikers zijn tevreden Erik van Doremalen SPL/XS - Eerder dit jaar zijn gebruikers van onze IT services bevraagd naar het functioneren van de helpdesk en de geboden oplossing van incidenten. Enkelen van jullie hebben dat waarschijnlijk aan den lijve ondervonden. De vele negatieve geluiden over de helpdesk en de onvrede over het oplossen van IT verstoringen vormden de aanleiding voor dit onderzoek. Het onderzoek is inmiddels afgerond. De bevindingen en conclusies zijn gerapporteerd. Enkele daarvan zijn zeer verrassend en een aantal sluiten goed aan bij onze eigen analyses. Objectief en professioneel Voor een objectief en professioneel onderzoek heeft Information Services gebruik gemaakt van een extern marktonderzoeksbureau. In twaalf weken tijd heeft men met ongeveer 900 KLM collega s telefonisch contact gehad. Opvallend hierbij was de bereidheid om mee te werken. Uit ervaring houdt het bureau rekening met een respons van ongeveer 1 op 5. Onder de KLM collega s wilde ruim de helft graag meewerken. Resultaten Uit de resultaten blijkt dat de eindgebruikers over het algemeen tevreden zijn over de helpdesk. Gezien de aanleiding van het onderzoek mag dit als verrassend worden beschouwd. Vooral de klantvriendelijkheid wordt als positief ervaren. Ook het oplossende vermogen, voor zover dit binnen het kennisveld van de helpdesk valt, scoort goed. Dit laatste behoeft wel enige uitleg. JOHO model Sinds twee jaar valt ons helpdeskmodel onder het JOHO, Joint Helpdesk Organisation, contract. Binnen JOHO is gekozen voor een outsourced non-skilled helpdesk. Deze zogenaamde 1ste lijn helpdesk ontvangt in principe alle calls, lost password resets en eenvoudige verstoringen zelf op en routeert de overige incidenten door naar de Air France KLM IT organisatie. In het JOHO model is verder vastgelegd dat intern binnen Air Fance en KLM zogenaamde 2de lijn oplosgroepen aanwezig zijn. Deze lossen de meer ingewikkelde incidenten op of routeren ze naar de juiste 3de lijn oplosgroep. Hiervoor is gedegen kennis nodig van zowel de uitgebreide IT infrastructuur als van de interne organisatie. Binnen Air France bestaan hiervoor zowel functionele als technische 2de lijn helpdesks. Voor KLM is echter alleen een 2de lijn functionele helpdesk geïmplementeerd. Daardoor worden technische incidenten door de Fujitsu helpdesk in Maarssen meestal direct naar 3de lijn oplosgroepen gerouteerd. Bij gebrek aan voldoende kennis gaat dit niet altijd goed. Deze omissie komt ook uit het onderzoek naar voren. Van incidenten, die niet direct door de helpdesk 6 ICTLINK JUNI 2011

7 fotografie: istockphoto opgelost kunnen worden, ervaart men de oplostijd vaak als te lang, het traject niet transparant en de uiteindelijke oplossing als onduidelijk. Dit vertaalt zich voor de totale incidentketen als onvoldoende oplossingsvaardig. Een ander misnoegen dat opvalt, is de gebrekkige terugkoppeling van de oplossing van de verstoring. Deze vindt in principe plaats via een , waarin informatie wordt gekopieerd uit het closing comments veld uit JIMS. Dit veld zou een (in het Engels gestelde) heldere uitleg van de oplossing moeten bevatten. In de meeste gevallen wordt dit veld echter niet gevuld. Dit laatste sluit mooi aan bij de conclusies van de Apollo13 sessies welke parallel aan het onderzoek gehouden zijn. Uit deze, op simulatie gebaseerde, procesworkshops kwam naar voren dat bijna niemand weet wat de bedoeling van het closing comments veld is en wat de gevolgen zijn van het niet (goed) invullen daarvan. Een punt van aandacht dus. Verbeterpunten Het onderzoek geeft een goed inzicht in de nodige verbeterstappen. Wat betreft de helpdesk worden bijvoorbeeld het wachtmuziekje en het keuzemenu als storend ervaren. Tevens is de bereikbaarheid Op een schaal van 1 tot 5 (waarbij 5 zeer tevreden ) scoort de helpdesk gemiddeld een ruime 4 van de helpdesk s avonds en in het weekend niet altijd goed. Deze punten zijn bij de helpdesk onder de aandacht gebracht. Het keuzemenu van de helpdesk is zelfs recent al aangepast. Het onderzoek wijst verder uit dat er vooral verbeterslagen in de interne IT organisatie te maken zijn. Het centraliseren van 2de lijn oplossend vermogen en beter gebruik van JIMS zijn hier voorbeelden van. Om de bekendheid met JIMS te vergroten zijn inmiddels trainingen gestart. Volgend jaar wordt het onderzoek herhaald om te meten of de verbeterslagen succesvol zijn. ICTLINK JUNI

8 Kernwoorden Distributed Services Klant Service gericht Waarborging continuïteit Kwaliteit Customer Relationship Management en Quality Assurance Kees Cusell SPL/XS - De afdeling Customer Relationship Management / Quality Assurance (CRM/QA), binnen Distributed Services, speelt een belangrijke rol in het leveren van kwalitatief hoogwaardige ICT services en de bijbehorende service om de ICT continuïteit te waarborgen. De afdeling Customer Relationship Management / Quality Assurance (CRM/QA) is het primaire aanspreekpunt voor alle zaken die de IT continuïteit betreffen. CRM/QA heeft direct contact met Air France en KLM collega s. Dit levert waardevolle informatie op die gebruikt wordt om verbeterslagen in gang te zetten. Zeer belangrijk ook voor het behoudt en de verbetering van ons IT imago richting onze gebruikers. Waar Customer Relationship Management (CRM) de interface met de klant is, bewaakt Quality Assurance (QA) de kwaliteit. Deze laatste is verant woordelijk voor de verbetering en borging van de kwaliteit van de ICT dienstverlening. Dit artikel gaat in op de verschillende disciplines die CRM/QA kent en laat zien dat alle disciplines nauwgezet met elkaar samenwerken om de kwaliteit en de geleverde service op alle fronten te kunnen waarborgen. Service Delivery Management Onder de tak Customer Relationship Management vallen drie afdelingen: Customer Service Management, Service Level Management en Service Documentation. Customer Relationship Management kent vier Service Delivery Managers (SDM). Zij managen elk voor hun eigen business domein(en) de verwachtingen van hun interne klanten en zorgen ervoor dat de gemaakte afspraken over de performance van onze IT services, onderliggende processen en interfaces worden nageleefd. SDM speelt pro-actief in op nieuwe ontwikkelingen binnen het betreffende business domein en op de verwachtingen van de klanten op het gebied van beschikbaarheid, performance en kwaliteit. Concreet betekent dit dat Service Delivery Management eigenaar is van de ICT Services en van het Service Delivery Model en daarmee verantwoordelijk is voor het hebben van een producten en diensten catalogus voor onze klanten. Zij zorgen daarmee voor de aansluiting tussen de bedrijfsprocessen van de verschillende domeinen en IS. Alle disciplines werken nauwgezet samen om de kwaliteit op alle fronten te kunnen waarborgen. De SDM s zijn verantwoordelijk voor het realiseren van een laagdrempelige toegang tot IS én het realiseren van een naadloze overgang binnen de (common) IMO en business domeinen. Dit doen zij in nauwe samenwerking met hun AF counterparts, de Responsable Systeme Operationele (RSO s). Daarmee zijn zij het gezicht op gebied van de ICT continuïteit voor zowel AF als KL. Service Delivery Manager Afdeling binnen CRM Business domein Charl Klein Woolthuis Customer Relationship Management (CRM) MRN, Sales Dewa Jhinkoe-Rai Service Documentation (SD) Passenger Operation & dochters, Information Services, HR en Finance John Mol Service Level Management (SLM) E&M Sonja van Broekhoven Customer Service Management (CSM) Cargo, Ground Services 8 ICTLINK JUNI 2011

9 ICTLINK JUNI fotografie: KLM archief

10 Quality Assurance is verantwoordelijk voor de verbetering en borging van de kwaliteit van de ICT-dienstverlening. Maarten van Grafhorst en Carl Fehrmann. Een belangrijk overleg waar bovenstaande aspecten bij elkaar komen is de zogenaamde AF/KL Quality of Service vergadering die op kwartaalbasis gehouden wordt. In dit overleg wordt samen met de IMO gekeken naar de kwaliteit van de dienstverlening. Voor de MRN / Sales IMO organisatie is dit overleg al in place, de andere IMO organisaties zullen snel volgen. Customer Service Management Customer Service Management (CSM) houdt zich specifiek bezig met het maken van afspraken over de levering van ICT services aan alle business domeinen. Daarbij vormt zij het aanspreekpunt voor alle Air France / KLM services en producten, adviseert de klant, doet verbetervoorstellen én vormt samen met de Service Delivery Manager een zogenaamd business team. Om deze afspraken goed waar te kunnen maken vervult de afdeling een cruciale brugfunctie tussen enerzijds de gebruiker, de Information Management Organisaties (IMO s) en de leverancier Information Services. Service Level Management Service Level Management (SLM) richt zich actief op het behalen van de afgesproken service levels. Zij heeft een belangrijke rol in het continu verbeteren van de overall kwaliteit van de dienstverlening binnen de ITIL processen: problem-, incident-, lifecycle-, capacity- en change mangement. Daarnaast stuurt SLM op de kwaliteit, maakt inhoudelijke risico-analyses en legt informatie vast. Waar CSM het contact is naar de business voor ICT zaken, is SLM de interface voor de component groepen voor service level gerelateerde zaken. Service Documentatie Service Documentatie voorziet de AF/KL ICT organisatie op de meest efficiënt en effectief mogelijke manier van informatie voor ICT support. Zij voorzien de business en de IT helpdesk van juiste documentatie voor incident oplossingen van ICT services. De belangrijkste producten van deze afdeling zijn: service documentatie en SIS (Service Information System), het systeem waar on-line de documentatie geraadpleegd kan worden. Quality Assurance (QA) De tweede tak van CRM/QA is Quality Assurance. QA bestaat uit vijf onderliggende afdelingen en is verantwoordelijk voor de verbetering en borging van de kwaliteit van de ICT-dienstverlening. Dit realiseert QA door als een geheel en samen met AF te opereren. De afdeling Business Monitoring en Reporting is verantwoordelijk voor het aanleveren van juiste informatie om zo eenduidige en common rapportages te kunnen maken voor de verschillende klanten. Process Management richt zich op het Incident proces, Configuration Management proces en het Service Level Management proces. Samen met AF moeten deze processen afdelingsoverstijgend worden ingericht. Proces Organizing richt zich op verbeteren van de processen in het algemeen. Quality Engineering is gericht op de kwaliteit van het services landschap. Last but not least zorgt de Financieel Product Analyse voor eenduidige financiële stuurinformatie. fotografie: Timo van Rijsse Service Support Office Het Service Support Office (SSO) maakt onderdeel uit van de afdeling CRM/QA, waar bij het SSO verantwoordelijk is voor diverse taken als het vastleggen, controleren, beheren, bewaken en uitvoeren van verschillende administratieve processen binnen CIO/IS. Al met al ligt er dus een belangrijke uitdaging om samen met onze AF collega s te werken aan een kwalitatief hoogwaardig ICT services product, waarbij met de juiste service een maximale klant tevredenheid wordt nagestreefd. 10 ICTLINK JUNI 2011

11 Kernwoorden Information Management Organisation Speerpunten Drie aandachtsgebieden Van links naar rechts: Victor Lacroix, Jan van den Eede, Michel Alsemgeest, Gülcan Aygün, Stephanie Charlaix Meyer, Piet van Duin, Gerard van der Velde, Didier Lavielle. Niet op de foto: Wim Vollenberg, Philippe Chemama, Philippe Grandguillot en Renata Pijpers. fotografie: Willem Geers IMO s Sales & MRN in de schijnwerpers Muriel van der Heide SPL/XG - De IMO Sales bestaat uit 214 medewerkers (108 KLM en 106 AF medewerkers) onder leiding van Michel Alsemgeest. IMO MRN (Marketing, Revenue Management, Network Schedule & Planning) heeft 98 medewerkers (21 KLM en 77 AF medewerkers) en wordt geleid door Yvon Querou. Dit commerciële business gebied wordt aangestuurd door Erik Varwijk (I&N), Christian Boireau (Commercial France) en Bruno Matheu (MRN). Het innovatie budget is 65 miljoen euro, het continuïteitsbudget 114 miljoen. Michel Alsemgeest vertelt over dit dynamische werkterrein met grote complexiteit en uitdagingen. Gecombineerde AF KL IMO sinds 2010 bestaat uit de afdelingen: Marketing, Revenue IMO Sales kent zeven units. Vijf daarvan Management, Network en Staff travel. zijn gespiegeld aan de business domeinen: Distribution, Corporate & Indirect Sales, De organisatie professionaliseren E-commerce, Direct Sales & Services en KLM Michel vertelt: In het begin van de joint IMO s Sales & Revenue Accounting. Daarnaast zijn zijn veel organisatorische afspraken gemaakt. er twee overstijgende units: Transversal We merken nu dat we een volgende stap activities en Exploitation Management. IMO MRN moeten zetten. Daartoe hebben we de volgende speerpunten gedefinieerd: het implementeren van de gevraagde en meest waardevolle projecten, de garantie van de performance en beschikbaarheid van de systemen, een hoge medewerkertevredenheid, geoptimaliseerd portfolio management, een Industrial Plan en een verbeterde samenwerking met Amadeus. Projecten binnen IMO Sales & MRN Terugkijkend is er al veel geïmplementeerd (Flying Blue, Altéa Reservations, Altéa Inventory). Nu liggen er voldoende uitdagingen zoals de New Booking Tool, KARMA (het nieuw revenue management systeem), CRM Push, Joint venture projecten, Mobiele en apps ontwikkelingen, KL Concordia, enzovoort. Vanuit Commercial staat de klant centraal. Het gaat om het empoweren van het AFKL ICTLINK JUNI

12 IMO s Sales & MRN IMO Sales IMO Sales M. Alsemgeest IMO MRN Marketing, Revenue Management, Network Schedule & Planning IMO Sales Deputy P. Chemama IMO MRN Y. Querou Transversal Activities J. van den Eede Exploitation Management J. van den Eede Distribution G. van der Velde Corporate & Indirect Sales D. Lavielle E-commerce S. Charlaix Direct Sales & Services P. Chemama KLM Sales & Revenue Accounting G. Aygün IM Marketing J.L. Farges IM Revenue Management C. Charbit KARMA M. Van Eijs IM Network J.J. Binam Staff (AF only) M.P. Strohm 214 medewerkers (108 KLM en 106 AF medewerkers) 98 medewerkers (21 KLM en 77 AF medewerkers) personeel en het efficiënt afhandelen van klantenfeedback. Daarbij ligt de focus op mobiele applicaties en sociale media, het organiseren van persoonlijke relevante aanbiedingen voor de klant, het garanderen van een 100% service recovery (bij een grote verstoring), het oplossen en alignen binnen de joint venture en het verder benutten van het Flying Blue programma. Hoe is de samenwerking met IS? Als IMO hebben we aan IS gevraagd aandacht te geven aan drie gebieden, vervolgt Michel. Dit zijn Service Oriented Architecture, de alignment van testsystemen en het besturen en beïnvloeden van Amadeus. Samen met IS hebben we voor een optimale samenwerking de juiste meetingstructuur afgesproken: een production meeting waar we ons richten op de financiën, een project progress meeting waar we de projectenportfolio bespreken en ten slotte de business portfoliomeeting. Samen met de business nemen we de projecten binnen het domein door en kijken we vooruit naar wat er op stapel staat. AMS/S1 Transversal IM: Jan van den Eede Hier werkt men aan projecten die niet direct toe te schrijven zijn een business domein, maar meerdere sales businesses ofwel de volledige passenger business raken. De focus ligt op innovatie. AMS/S2 Exploitatie Management Manager: Jan van den Eede Exploitatie Management vormt de interface tussen de business en de IT agencies. Het gaat er om applicaties in de lucht te houden en op het gewenste niveau te houden. Daarnaast werkt deze afdeling aan volume management, forecast, cost management en Service Level Agreement management. AMS/S3 Distributie Bussiness owner: Jean Wievorka IM: Gerard van der Velde Distributie is verdeeld over de locaties Amsterdam, Charles de Gaulle en Montreuil. Men richt zich op producten van Amadeus en alle gelieerde interfaces. Ook de 2e lijn reservations support desk is onderdeel van dit domein. AMS/S4 Corporate & Indirect Sales Business owner: Jean Wievorka IM: Didier Lavielle Indirect Sales kent drie grote pijlers: Sucrouf, Sequoia en Salto. Drie grote systemen met een enorm change compontent. Een ander complex project betreft Tigre/GEOS, een complexe integratie van twee systemen rondom groeps boekingen. IMO Sales & MRN bedient een mooi business domein en is een fantastische afdeling om onderdeel van te zijn! 12 ICTLINK JUNI 2011

13 AMS/S6 Ecommerce Business owner: Martijn van der Zee IM: Stephanie Charlaix Deputy IM: Wim Vollenberg Dit enorme domein vertegenwoordigt voor de AFKL groep alle online activiteiten. De huidige online booking tool genereert nog steeds record online sales omzetten (11-12 miljoen per dag!). Nu gaan we de New Booking Tool initiëren. Daarnaast volgen we snelle ontwikkelingen op het gebied van social media. Denk ook aan nieuwe opties op mobiele devices en via apps. Ook denken we na om de paid opties verder uit te nutten op de online platformen als Internet Check-In, Kiosk, Manage My Booking (MMB), Ebooking Tool (EBT) en Mobile. Het aantrekken en begeleiden van de klant naar onze website en online sales kanalen gebeurt via E-aquisitie. En er blijven steeds nieuwe commerciële ideeën ontstaan zoals: Affinity search (zoeken op basis van criteria zoals, budget, zon en afstand), à la carte meals (online van te voren de maaltijd bestellen), uitbreiding van de Webshop en ga zo maar door. AMS/S7 Direct Sales Business owner: Frank Legre IM: Philippe Chemama Hier gaat het om de call centers (wereldwijd) en alle ontwikkelingen hieromtrent. Call centers zijn uiteraard bijzonder belangrijk in onze behandeling en dus voor de perceptie naar de klanten toe. Ondersteunende tools (te voorzien vanuit AF en KL) zijn hiervoor onontbeerlijk. AMS/S8 Passenger Sales & Revenue Accounting Business owner: Peter Schelvis IM: Gülcan Aygün De dagelijkse productie van verkoopen omzetgegevens en de continuïteit is de focus van dit team. Een deel van de afdeling is gevestigd in Rijswijk, waar ook het KL Accounting House zich bevindt en een deel bevindt zich in Amstelveen op de 2e verdieping. IMO Sales & MRN bedient een mooi business domein en is een fantastische afdeling om onderdeel van te zijn! Position the customer at the heart of the organization Empowerment Customer feedback fotografie: Courtesy of Apple Mobile apps & social media Human touch Personalized offers Loyalty program Seams with partner Service recovery ICTLINK JUNI

14 Organiser Commercial fotografie: KLM archief Organiser MRN & Finance Peter Vens De Organiser MRN & Finance is het primaire aanspreekpunt binnen de KLM IT Development organisatie voor de IMO MRN op het gebied van IT innovatie. Binnen IT innovatie maken we wat dit betreft een onderscheid tussen projecten en functional enhancements op bestaande applicaties. Verzoeken met betrekking tot projecten lopen via de Organiser terwijl verzoeken voor functional enhancements meestal rechtstreeks naar het desbetreffende competence center worden gestuurd. Op het moment dat de IMO MRN een project start waarvoor IT menskracht nodig is, neemt men contact op met de Organiser met het verzoek om IT expertise aan het project toe te wijzen. Vervolgens vraagt de Organiser een IT project manager en één of meerdere project architecten om de IT activiteiten binnen het project op te pakken. Gedurende het project richt de Organiser zich voornamelijk op het monitoren van de voortgang van het project en maakt tevens als senior supplier onderdeel uit van de stuurgroep van het project. Wat is uniek aan de Organiser MRN & Finance? Voor de Organiser MRN & Finance geldt dat deze beide business domeinen donkerblauw gekleurd zijn. Dit betekent dat op termijn de IT ontwikkeling van alle applicaties in beide domeinen onder de verantwoordelijkheid van Air France IT zal vallen. Dit betekent tevens dat de business in afnemende mate verzoeken voor innovatie projecten kan beleggen bij de Organiser MRN & Finance. Indien men in de toekomst een IT project wil starten zal de IMO MRN & Finance contact moeten opnemen met de Air France IT counterpart, Jérome Picard. Het komt er feitelijk op neer dat de Organiser MRN & Finance de KLM IT Development activiteiten voor MRN & Finance specifieke applicaties aan het afbouwen is. Op hetzelfde moment zijn we bezig om nieuwe competenties op het gebied van Allianties en Business Intelligence gerelateerde projecten op te bouwen. Jos Kerssens Sinds 1 april 2010 maakt Organiser Commercial onderdeel uit van het Combined Domain Center (CDC) Commercial; een bundeling van de Air France Agence Commercial en de KLM Organiser Commercial (Sales). De Organiser Commercial is het unieke aanspreekpunt voor alle IT verzoeken vanuit de IMO Sales. Het betreft verzoeken voor nieuwe applicaties of aanpassingen aan bestaande applicaties, intake van producten welke op een andere locatie zijn gebouwd en/of beheerd, maar ook het adviseren over nieuwe business initiatieven als Social Media of mobiele applicaties, zoals apps voor de iphone, ipad en Android. De prioriteit ten opzichte van andere verzoeken wordt samen met de IMO Sales bepaald. Wat is uniek aan de Organiser Commercial? Doordat de Organiser Commercial onderdeel uitmaakt van het Combined Domain Center Commercial, zijn de 163 medewerkers verdeeld over vier locaties, te weten Schiphol-Rijk (53 medewerkers), Valbonne (86 medewerkers), Toulouse (22 medewerkers) en Parijs Orly (2 medewerkers). Omdat het Commercial domain center uit zoveel verschillende locaties bestaat, reist het managementteam veel en is er een aantal joint initiatieven gestart. Een voorbeeld hiervan is het bepalen en oppakken van zes joint targets door zes gemengde teams. Niet alleen is hierdoor meer kennis verkregen over de werk - wijze en quoteringsprocessen binnen Air France en KLM, maar ook hebben wij elkaar beter leren kennen buiten de drukte van de projecten om. We zijn bezig om nieuwe competenties op het gebied van Allianties en Business Intelligence gerelateerde projecten op te bouwen. 14 ICTLINK JUNI 2011

15 Service Delivery Manager Collegae Jubilea Charl Klein Woolthuis Als Service Delivery Manager (SDM) ben ik vanuit IS het single point of contact voor de IT operatie binnen de IMO MRN en Sales. Daarmee ben ik verantwoordelijk voor alle activiteiten op het gebied van IT continuïteit. Ik doe dit samen met twee Air France collega s die vanuit de AF kant het aanspreekpunt zijn voor de dagelijkse operatie. Samen met de Customer Service Manager vormen wij het businessteam en worden - afhankelijk van de behoefte - ondersteund door Service Level Managers, Service Documentatie Specialisten en medewerkers van de Quality Assurance afdeling. Ik houd mij vooral bezig met het afstemmen (binnen de IMO en de IS organisatie) van gewenste en gerealiseerde afspraken. Voor een belangrijk deel bestaat dat uit het helder krijgen van percepties en het verduidelijken van gemaakte afspraken. Bovendien is het laten aansluiten van IS processen op Business processen een belangrijke component van de werkzaamheden. Ter illustratie; om te komen tot business contingency (wat te doen om ervoor te zorgen dat de dienstverlening van de groep beschikbaar blijft in het geval van een calamiteit), dient er een goede aansluiting te zijn tussen de procedures binnen de business en die van IS. De SDM maakt helder dat de besluitvorming aan de businesskant op orde moet zijn om de IS systemen op de juiste manier beschikbaar te houden. Daarnaast rapporteer ik maandelijks aan de gecombineerde domeinen MRN en Sales over de geleverde diensten en verzorg samen met de AF collega s de common maand- en kwartaal rapportages. 25 jaar Juli 1 juli Mark Verhoeff, IT Specialist in de rol van OSA niveau 2 7 juli Danny Metheuver, Change Officer Augustus 1 augustus Jaap Termaat, IT Specialist 1 augustus Peter Schijff, Financieel Product Analist Unix - Linux Engineering 1 augustus Peter Eier, Project Architect 1 augustus Steven van Hell, Project Manager 18 augustus Anthony Ithurbure, Project Manager September 1 september Mariska Westhoff, Competence Center Manager 1 september Anne-Jan Beeks, Director Decision Support 1 september Marc Berwald, IT Specialist 1 september Frank Ter Burg, Project Manager 1 september Kees Schipper, Manager Transversal 1 september Jan Honders, IT Specialist 1 september Jan-Peter van der Veen, Application Developer 1 september Erick v.d. Broek, Change Officer Transfer 1 juni Yvonne Adelaar van IMO E&M SPL/TX naar SPL/XG in de functie medewerker communicatie 1 september Pierre van Dijk, Project Architect 1 september Marijke Somers, Manager Combined CC SE&BI 1 september Henk Schoute, Application Developer 1 september Kees Vooren, Functioneel SAP consultant 1 september Hans Stumpel, Functioneel Sap Consultant 1 september John van Beers, IT Specialist 1 september Henk van Merode, Team Manager Test Mngt 1 september Bart Bruijnesteijn, Project Architect 1 september Roos Mokveld, Project Manager 40 jaar Augustus 1 augustus Ron Pots, Service Documentatie Specialist 9 augustus Han van der Ploeg, IT Specialist 17 augustus Jan de Jong, Service Documentatie Specialist 17 augustus Caspar Netten, IT Specialist idrv ICT Ruimte Beheerder 23 augustus Michael ten Veen, IT specialist in rol van Senior Operator September 1 september Leo Mattens, Functional Application Manager Laat het ons weten! Heb je ander werk, ben je getrouwd of ga je met pensioen en wil je dit delen met je IT collega s? Mail dit naar ICTCommunications@klm.com ICTLINK JUNI

16 Kernwoorden Onderzoek Flexibel werken Plaats- en tijdsonafhankelijk Het Nieuwe Werken bij Start van een Muriel van der Heide SPL/XG - Het Nieuwe Werken (HNW) lijkt hét buzzword van de laatste jaren. Menig bedrijf in Nederland kiest voor een nieuwe manier van werken, ondersteund door de nieuwste technologie. Microsoft beschrijft dat in Het Nieuwe Werken concept. Mensen gaan flexibeler om met hun arbeidstijd en werkomgeving. Hierdoor voelt men zich prettiger en wordt de organisatie productiever. Jappe Blaauw en Martin Grobbe vertellen over de pilot voor HNW die binnen CIO/IS start. Inkoop in Martinair Transportgebouw. Er is binnen IS al vaker gesproken over nieuwe werkstijlen. Diverse initiatieven zijn de revue gepasseerd, zoals flexwerkplekken in het Point of View gebouw. Ook thuiswerken kan bij KLM, mits de manager dit goedkeurt. Echter, het gaat bij HNW niet alleen om een open kantoorruimte of een laptop voor iedereen. Het is een combinatie van drie componenten: Een andere manier van (samen)werken, een kantoorinrichting die HNW ondersteunt en IT middelen die any time, any place werken maximaal ondersteunen. Werkgroep HNW verkent de mogelijkheden Jappe Blaauw: Sinds december jl. verkennen we de mogelijkheden voor HNW. Martin Grobbe heeft daartoe de werkgroep HNW opgericht die de lessons learned van andere bedrijven heeft bestudeerd. Bedrijfsbezoeken aan onder andere de Rabobank, Microsoft en onze dochter Transavia waren daarbij erg inspirerend. De belangrijke highlights uit het onderzoek kunnen wij als organisatie niet langer negeren. Positionering op de arbeidsmarkt Martin Grobbe vertelt: Recent onderzoek wijst uit dat over enige jaren, door de vergrijzing, een tekort van circa ICT-ers wordt verwacht. Dit betekent dat we iedereen nodig hebben in het arbeidsproces. Er is sprake van een heuse War for Talent. Met HNW vergroot je je aantrekkelijkheid als werkgever. Je meet jezelf een vlotter en moderner imago aan als IT provider, in concurrentie met andere IT bedrijven. Het is van groot belang om nieuw bloed binnen te halen en te blijven behouden. Daarin moeten we ons richten op de generaties onder ons. Met HNW kunnen we ook oudere werknemers faciliteren om langer actief te blijven en hun ervaring op jongere generaties over te brengen. Aansluiten op behoeften werk & privé balans Plaats- en tijdsonafhankelijk kunnen werken. Hiermee geven we onze medewerkers meer flexibiliteit en verantwoordelijkheid in de werk/privé balans. Je bent regisseur over je eigen werkdag: Bewust nadenken over het werk dat je moet doen, waar je dat doet en met wie. Martin vervolgt: We realiseren ons terdege dat HNW een heuse cultuuromslag vertegenwoordigt en dat dit concept voor sommigen ook een valkuil kan betekenen. Er gelden nieuwe spelregels, binnen je eigen team, binnen de afdeling die je samen moet gaan afspreken. Voor managers geldt: Van sturen op aanwezigheid, naar sturen op resultaat. Daarom is 16 ICTLINK JUNI 2011

17 KLM: corporate pilot bij IS fotografie: Ronald Snijders Eileen van den Tweel, van het Strategic HR Office aangehaakt bij de werkgroep om te zorgen voor de juiste aandacht op dit gebied. Overige positieve effecten van HNW Jappe: Flexibel werken betekent geen vaste werkplekken meer. Hiermee drukken we de huisvestingkosten. Daarnaast past HNW in onze CSR doelstellingen. Onze footprint als IS wordt kleiner door een lagere CO² uitstoot en een lager energieverbruik als gevolg van een kleiner kantoorbeslag, minder woon-werk verkeer en reizen buiten de spits. Tenslotte resulteert HNW vaak in een dalend ziekteverzuim, omdat mensen zich prettiger voelen met deze nieuwe manier van werken. Start van HNW pilot binnen KLM Redenen te over om HNW te beschouwen als een zeer belangrijk thema. De pilot die binnen CIO/IS start wordt volledig ondersteund door Wim Kooijman (EVP HR & Industrial Relations) en door Tina Bergsma (Director Real Estate & Facility Contracting). Samen met Jappe en Martin vormen zij de Corporate Stuurgroep HNW die deze pilot als dé proeftuin van HNW binnen KLM gaan sponsoren en monitoren. De pilot duurt vijf maanden en zal ervaringen opleveren die andere KLM afdelingen helpen in de overweging met HNW aan de slag te gaan. De afdelingen Inkoop en HR van IS werken als eersten mee aan de proef. Inkoop zal begin juni voor vijf maanden verhuizen naar de 5e verdieping van het Martinair pand op Schiphol Oost. Op de oude werkplekken van Inkoop komen flexwerkplekken, waar HR gebruik van gaat maken. Beide afdelingen krijgen de juiste begeleiding om HNW in praktijk te brengen. Omdat er nog meer ruimte beschikbaar blijkt in het Transport pand, staat de vraag uit bij de MT-XA leden welke medewerkers nog meer tijdelijk kunnen verhuizen om ervaring op te doen met HNW. We zien dus hoe diverse afdelingen op verschillende manieren het concept invulling gaan geven. Na vijf maanden volgt de evaluatie wat HNW voor KLM kan betekenen. ICTLINK JUNI

18 Kernwoorden Besturing Mobiele datacommunicatie CHIP HCC-view Meetmomenten Jan Bruns SPL/LX - Het Real Time Hub (RTH) programma heeft als doel het verbeteren van de besturing van de KLM grondafhandeling door Ground Services op Schiphol, kortweg de Hub. RTH geeft integraal en real time inzicht in de status van alle processen en taken op de Hub. Om dit bereiken zijn de invoering van digitale planborden (ook wel bekend als CHIP) en mobiele datacommunicatie cruciaal. Bovendien moeten HCC-view en andere centrale regietools integraal worden bestuurd. Real Time Hub: besturing en real time inzicht op Schiphol De cijfers De GS-medewerkers verwerkten het afgelopen jaar op een gemiddelde dag: 370 vertrekkende vluchten passagiers bagagehandelingen per dag De divisie KLM Ground Services (GS) is verantwoordelijk voor de grondafhandelingsprocessen op Amsterdam Airport Schiphol. In deze diverse en dynamische omgeving verzorgen zo n medewerkers dag en nacht de afhandeling van passagiers, bagage en vliegtuigen. 65% van alle KLM passagiers op Schiphol is transfer. De uitdaging voor GS is om veelal binnen een zeer korte periode een vliegtuig weer omgedraaid te hebben. Dit betekent dat alle passagiers met hun koffers tevreden, veilig en op tijd aan boord zijn. 18 ICTLINK JUNI 2011 Aankomst Transfer/lokaal Vertrek PAX Flow BAX Flow A/C Flow Centrale Besturing Integrale besturing GS kent drie stromen: passagiers (PAX), bagage (BAX) en vliegtuig (A/C). Deze drie stromen voeren de processen uit met eigen personeel of via uitbesteding naar andere divisies, KLM dochters (bijvoorbeeld KLC of KCS) of derden (AAS of KMAR). In samenwerking met het Operations Control Center (OCC) wordt de besturing van de grondprocessen uitgevoerd door het Hub Control Center (HCC) - gelegen op Schiphol-Centrum - en het operationeel management van de drie stromen. Orchestrate ramp operations for punctual departures Gallery service Passenger bridge Fueling Bulk cargo loader AC Air-conditioning* F Fuel T Toilet service P Portable water AC Air-conditioning * Not required if APU is in use De afhandeling verloopt volgens een bepaald tijdsschema en volgorde, met als uiteindelijk doel op tijd vertrekken. Er gebeurt veel tegelijkertijd in en om een vliegtuig. Dit levert allerlei afhankelijkheden op waarmee rekening moet worden gehouden, zoals: Er staan veel voertuigen tegelijk onder het vliegtuig op een relatief klein stukje platform. Soms kunnen voertuigen elkaar tijdelijk belemmeren. F Portable water truck P T Vacuum lavatory service Bulk cargo train Cabin cleaning truck

19 Hygiëne vereist dat water en toiletservices niet tegelijk worden afgehandeld. Schoonmaken komt na deboarden, maar moet klaar zijn voor de cabine security check en boarding. Het tanken moet veilig gebeuren en de tankauto moet vrij baan hebben om weg te kunnen rijden. Tijdens het slepen moeten alle andere processen klaar zijn. Soms schakelt de GWK de stroom uit om een storing te verhelpen. Dan kan er bijvoorbeeld niet meer worden gestofzuigd. Drie pijlers Het RTH-programma draagt bij aan de missie van GS: het realiseren van een veilige, beheerste en transparante operatie. RTH geeft integraal en real time inzicht in de status van alle processen en taken op de Hub. Dit integraal, realistisch inzicht maakt dat de operatie in het HCC, maar ook binnen deelprocessen Passenger Services, Aircraft Services en Bagage Turnaround Services, processen efficiënter en gerichter kunnen sturen. RTH is gebaseerd op drie pijlers: de invoering van digitale planborden, (ook wel bekend als CHIP), mobiele datacommunicatie en het integraal besturen via HCC-view en andere centrale regie tools. Digitale Planborden Een Digitaal Planbord registreert de voortgang en eventuele verstoringen. Het biedt inzicht in eigen en aangesloten processen aan de eigen regie, waardoor er beter keuzes gemaakt kunnen worden over de inzet van mensen. Dit voorkomt wachten op elkaar en dus inefficiëntie en vertragingen in de vluchtafhandeling. De voordelen: Laatste updates vanuit FIRDA lopen door en zorgen voor aanpassing van het takenpakket. Medewerkers worden ingedeeld op basis van de juiste skills uit MPS. De afhandelingsnormen zorgen via business rules voor de juiste taak-specificaties. Oud planbord (Mobiele) datacommunicatie Mobiele Datacommunicatie (MDC) voedt het digitale planbord. Met MDC wordt een aantal belangrijke doelen gediend: Just-in-time, inzicht en wendbaarheid. Just-in-time GS-processen zijn mensenwerk. Met MDC hoeven operators niet terug te keren naar de regie om een volgende taak te ontvangen. Er wordt rekening gehouden met pauzes, rijtijden en voertuigstatus. Daardoor kunnen ze veel preciezer aangestuurd worden. Dit voorkomt onnodig wachten en bovendien zijn ze er niet te laat, maar Just-in-time. Inzicht Doordat de laatste status van de grondafhandeling bekend is, hebben alle bestuurders een real time inzicht in de processtatus. Door meetmomenten ook op de start of zelfs tussenmijlpalen te ontvangen, kan met meer zekerheid en lang van te voren worden voorspeld wanneer een activiteit klaar is. Dit leidt tot betere besluitvorming. Wendbaarheid Er wordt zo lang mogelijk gewacht met het communiceren van de taak aan de operator. Nieuw planbord Wijzigingen zijn daardoor tot op het laatste moment nog mogelijk zonder het proces te verstoren. Het verhoogt de rust in de operatie en reduceert reparatiewerkzaamheden, wachttijden en kans op fouten. Op een normale dag vinden al zoveel wijzigingen plaats dat een lijstje al binnen de kortste tijd verouderd en onjuist is. Geïntegreerde besturing via HCC-view De Digitale Planborden worden met elkaar gekoppeld en met de hub besturingstool HCC-view. Deze tool is vergelijkbaar met MS-Project en geeft aan of elk proces binnen de toegestane tijdblokken blijft. Business change De verandering voor de medewerkers is groot en vraagt veel begeleiding en communicatie. Dit vereist een goede change capability in de lijnorganisatie. Tevens moet een operatie - die 365 dagen per jaar en 24 uur per dag aan de slag is - kunnen vertrouwen op een hoge beschikbaarheid van eenvoudig te bedienen IT-tools. Dit vergt een hechte samenwerking tussen de business, de IMO, de communicatieafdeling GS en IS. Toekomst Er loopt op dit moment een aantal projecten binnen BTS Platform om het Digitale Planbord in te voeren. Volgend jaar staat op de planning om het in te voeren bij BTS Bagage. Bij Aircraft Services wordt op dit moment gewerkt aan Plateau 3 Integrale sturing. GS beschikt graag over een robuuste MDC-oplossing om bij BTS MDC-projecten, als BS Mobiel en TLO Mobiel, op te starten. In volgende ICT Link edities wordt nog een aantal andere lopende projecten die onder het RTH-programma vallen, toegelicht. fotografie: FUNCKE ICTLINK JUNI

20 Kernwoorden icrew Flight Operations Inflight Services Datawarehouse Accurate managementinformatie door Pride-Crew Datawarehouse Marjan Dekkers SPLOX - Momenteel werken we aan de implementatie van icrew ter vervanging van Incra en Plato. Naast het rostering- en trackingsysteem voor crew omvat icrew satellietapplicaties zoals Crew check in, Crew meal ordering, Pride-Crew Datawarehouse en circa zestig interfaces met bestaande applicaties als Vakplan, Captains en Carmen. Voor de gebruikersgroep van managementinformatie wordt het bestaande Datawarehouse Pride doorontwikkeld naar Pride Crew. Wat is Pride-Crew? Pride-Crew is de naam voor het nieuwe Datawarehouse voor crew gerelateerde data. Dit Datawarehouse is een uitbreiding van het bestaande Datawarehouse Pride. Hierin worden alleen vluchtgerelateerde data opgeslagen, afkomstig uit systemen als FuelPlus, Lido en FIRDA. Voor het nieuwe Pride-Crew Datawarehouse is icrew de eerste leverancier van data. De aanleiding voor het bouwen van dit crew Datawarehouse is de vervanging van Incra en Plato. In Incra en Plato zijn nu veel standaard rapporten beschikbaar, die niet allemaal operationeel ondersteunend zijn aan het rostering- en trackingproces. Om het operationele systeem niet te belasten met niet-operationele functionaliteiten, bouwen we een (crew)datawarehouse. De rapporten die we hieruit genereren vervangen dus de non-operational rapporten van Incra-Crew en Plato. Daarnaast zal de data gebruikt worden voor analyses en het optimaliseren van de huidige business processen en voor het identificeren van patronen die eerder niet bekend waren door middel van data mining. Hoe werkt het? icrew verzorgt de data feed voor het crew Datawarehouse. Deze data moet onttrokken, (indien nodig) getransformeerd en geladen worden in het Datawarehouse. Dit proces zal elke avond plaats vinden. Het Datawarehouse bevat dus altijd data tot en met de dag ervoor. De data wordt voor gebruikers ontsloten door twee tools: Executive Viewer (kubussen) en Business Objects (rapporten). Executive Viewer (kubussen) Een kubus is een datastructuur die snelle analyse mogelijk maakt. Binnen Pride-Crew DWH worden er zes kubussen opgeleverd. Bijvoorbeeld een kubus die informatie levert over het aanmeldproces van crew of over het aantal mensen dat zich te laat heeft gemeld. Er wordt ook een kubus gemaakt voor tellerstanden van vrije dagen voor crew en een kubus voor de Productivity en Performance van crew. Bijvoorbeeld hoeveel mensen waren er ziek op een bepaalde dag of in een bepaalde maand? Of hoeveel vrije dagen zijn er in een bepaalde periode opgebouwd? Reporting Time kubus 20 ICTLINK JUNI 2011 Business Objects (reports) Business Objects is een end user tool waarmee de eindgebruiker zelf (management)rapportages kan samenstellen door verschillende gegevens