Inbedding van architectuur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inbedding van architectuur"

Transcriptie

1 Inbedding van architectuur in organisaties Over de integratie van architectuur in de besluitvorming en planning processen van een organisatie ir. A.J. de Bruijne, ir. L.H.M. Osse Inleiding IT managers in veel bedrijven staan onder grote budgettaire druk. In het streven de winstgevendheid te verbeteren wordt van de IT manager niet zelden verwacht dat met gelijkblijvend of minder budget de ondersteuning van de bedrijfsprocessen in stand blijft. Het evenredig verminderen van budgetten en het heronderhandelen van contracten met toeleveranciers zijn traditionele oplossingen, maar zijn onvoldoende. Een focus op efficiëntie leidt al gauw tot onvoldoende aandacht voor de snel veranderende eisen van de business. Op dat moment ontstaat de behoefte om te sturen op toegevoegde waarde en de onderlinge afhankelijkheid tussen projecten. Hiervoor is een ander besturingsmodel nodig, een besturingsmodel dat alle aspecten van IT bestedingen beschouwt en in samenhang optimaliseert. Steeds meer IT managers zien Enterprise Architecture als een noodzakelijk instrument binnen een dergelijk besturingsmodel. Dit artikel toont hoe architecten in samenwerking met adviseurs op het gebied van verander management enterprise architectuur hebben ingebed in de bedrijfsprocessen van ondernemingen. Het raamwerk dat zij daarvoor hebben gebruikt wordt besproken, alsmede een praktijkvoorbeeld. De belangrijkste conclusie uit de ervaringen met dit type projecten is dat voor het laten werken van architectuur in organisaties er bijna altijd veranderingen nodig zijn in de bestaande bedrijfsprocessen. Architecten kunnen daarom bij het werken aan de inbedding van architectuur in organisaties profijt hebben van kennis en technieken uit veranderkundige aanpakken. Positionering Enterprise Architecture wordt op basis van het voorafgaande gedefinieerd als een proces en een product. Als proces is het een samenhangend geheel van bedrijfsprocessen. Het gaat dan om de bedrijfsprocessen die een IT- en bedrijfstransformatie project portfolio definiëren, beschrijven, bewaken, onderhouden en laten werken in de besluitvorming - en planning processen van de organisatie. Als product toont een enterprise architectuur de onderbouwing van de bedrijfs projectportfolio en is dan een evenwichtige reflectie van de huidige situatie en de bedrijfsstrategie. Enterprise architectuur is met deze definitie dus niet langer een product (met vaak een beperkte levensduur) maar een product èn een set van processen die werken op basis van dat product. Enterprise architectuur moet daarom eerder worden gezien als een discipline binnen de onderneming. De consequentie van die constatering is dat enterprise architectuur dus ook als een discipline moet worden bestuurd. Wat betreft de gestructureerde methode: er zijn er in de literatuur meer dan 20 architectuur methodes beschreven, waarvan Zachman, IAF en TOGAF de meest gebruikte zijn [1]. Wat betreft de processen die nodig zijn om op basis van een dergelijke methodes een architectuur op te leveren is er een stuk minder literatuur [2]. Toch worstelen veel organisaties bijvoorbeeld met de rol van architectuur in program management, met de rol van de enterprise architect in het bedrijfsstrategie proces, met -1-

2 taaie en sterk politiek getinte besluitvorming rondom het project portfolio en met los van elkaar staande architectuur initiatieven. In al deze organisaties hapert het dus juist op dit laatste punt, de inbedding van enterprise architectuur in de besluitvorming - en planning processen van de onderneming. Raamwerk voor inbedding van architectuur in de bedrijfsvoering De kern van een aanpak voor inbedding van architectuur bestaat uit een scherpe kijk op de huidige en de gewenste situatie wat betreft architectuur, maar ook wat betreft de context waarin de waarde van architectuur tot uiting komt. De verandering die vervolgens nodig is om de gewenste situatie te bereiken vindt plaats door het doen van interventies. Deze interventies hangen af van de huidige - en de gewenste situatie. Op basis van de context, de huidige en gewenste situatie wordt een veranderstrategie bepaald. De veranderstrategie is de richtlijn voor de selectie van de meest optimale interventies. Het is namelijk niet moeilijk om tientallen interventies te bedenken, maar de beschikbare middelen vereisen vaak dat er een keuze wordt gemaakt. Het geheel van interventies wordt getoetst op een aantal voorwaarden voor verandering en in de tijd geplaatst. Zo ontstaat een veranderplan. In onderstaand diagram worden bovenstaande begrippen in samenhang getoond. Huidige situatie Verandering Gewenste situatie Context Organisatie cultuur Organisatie structuur Business ontwikkeling Scope Verander strategie Menu met 4 dimensies 1. Proces controle 2. Participatie 3. Besluitvorming 4. Focus Resultaat Organisatie Vaardigheden Proces Producten Business management IT management Veranderplan Voorwaarden Interventies Afhankelijk van het menu Leerpunten Evaluatie Audit Het raamwerk voor inbedding van architectuur in organisaties Gewenste situatie De wijze waarop een organisatie architectuur ontwikkelt en gebruikt komt in een aantal facetten van die organisatie tot uiting. Die verschillende facetten worden in het diagram genoemd onder Resultaat. Er is een bepaalde formele - of informele architectuur organisatie, de organisatie heeft bepaalde architectuur gerelateerde kennis en vaardigheden, heeft processen voor de ontwikkeling en bijvoorbeeld de kwaliteitscontrole of het onderhoud van architecturen geïmplementeerd en is vertrouwd met producten uit architectuur trajecten of heeft afspraken gemaakt over bijvoorbeeld standaard producten. Daarnaast gebruikt business- en IT management de resultaten van architectuur trajecten en de vaardigheden van architecten op een bepaalde manier, bijvoorbeeld in besluitvormingsprocessen rondom project portfolio -2-

3 of in strategie vorming. Door een beeld te vormen van de gewenste situatie op al deze deelaspecten komt de gewenste situatie scherp in beeld. Een vergelijkbare benadering om de gewenste situatie goed in beeld te brengen wordt geleverd door het Architecture Maturity Model (AMM) [2]. Het AMM beschrijft verschillende stadia van ontwikkeling van het werken met architectuur, voor een aantal architectuur aspecten. Deze stadia van ontwikkeling variëren van een ontluikend besef van het belang van enterprise architectuur tot een situatie van een zich continue ontwikkelende en verbeterende organisatie. Het model helpt bij het herkennen van de eigen situatie (huidige situatie) en het vaststellen van de geambieerde toekomstige situatie. Hieronder volgt een overzicht van aandachtsgebieden voor de genoemde deelaspecten van de gewenste situatie. Organisatie Plaats van architect in de organisatie Functie van de architect en gerelateerde taken en kwalificaties Type opdrachten waar architect aan werkt Acceptatie van de functie van architect door de organisatie Relaties die architect onderhoudt met partners Vaardigheden Type kennis en vaardigheden Training, opleiding en coaching Loopbaanprofielen voor architecten Kennisbestand, kennis ontwikkeling, kennisdeling Processen Architectuur ontwikkeling Architectuur onderhoud Ondersteuning bij het gebruik Architectuur evaluatie Architectuur compliance Aansluiting op ontwikkelproces Producten Definitie van producten Consistentie van terminologie Gestructureerde methode Kwaliteitsbewaking Onderlinge samenhang Toepasbaarheid door diverse doelgroepen (waaronder ontwikkeling) Business - en IT-management Gebruik architectuur producten in planning en besluitvorming Samenwerking met architecten Aansluiting enterprise architectuur op strategie proces en portfolio management proces Veranderstrategie, interventies en veranderplan -3-

4 Veranderstrategie Verandering kan op twee niveaus beschouwd worden: de veranderstrategie en de interventies die op basis van de strategie uitgevoerd worden. Voor het bepalen van de veranderstrategie zal een positie gekozen moeten worden op vier dimensies die bepalend zijn voor de veranderstrategie. Deze dimensies zijn: Wijze van aansturing De aansturing van de verandering kan top-down of bottom-up geïnitieerd worden. Bij een top-down benadering worden veranderingen vanuit top management door middel van richtlijnen en bevoegdheden op gang gebracht. In de bottom-up benadering is er sprake van een verandering die vanaf de werkvloer komt. In dit geval vragen architecten, project managers en controllers, op lager niveau in de organisatie om een enterprise architectuur kader teneinde beter hun beslissingen te kunnen nemen. Wijze van participatie van de organisatie Enterprise architectuur kan vanuit een faciliterende visie ingevoerd worden, of meer vanuit een expert visie. In het eerste geval zal het veranderproces zich richten op het ondersteunen van de architecten in de organisatie bij het verkennen en invullen van de enterprise architectuur. In de expert rol zal door een sterke inbreng van externe kennis en capaciteit, gericht op het maken van architecturen, de organisatieverandering in gang gezet worden. Wijze van besluitvorming De besluitvorming kan democratisch - of op consensus gericht zijn, maar kan ook een meer directieve en sturende aard hebben. Voordeel van de sturende wijze van besturing ligt in de snelheid van besluitvorming, maar dat kan ten koste gaan van de acceptatie en de snelheid en compleetheid van de implementatie. Bij de democratische of op consensus gerichte benadering is dat omgekeerd. Focus van de architectuur De invoering van enterprise architectuur kan vanuit de business en informatie architectuur gestart worden, of vanuit de applicatie en IT infrastructuur architectuur. Met name de eerste benadering staat garant voor een snelle acceptatie door business management. Dit kan uiteraard alléén werken als de enterprise architect ook het mandaat of de ruimte krijgt om op dit gebied actief te zijn. Interventies Zoals eerder is opgemerkt, is het is niet moeilijk om tientallen interventies te formuleren die een rol kunnen spelen bij de verandering. De veranderstrategie is het richtsnoer om een goede keuze te maken uit deze mogelijkheden. We noemen hieronder een aantal mogelijke interventies: Het inrichten en onderhouden van een Intranet site om communicatie en kennis management te ondersteunen. Ontwikkelen van deelarchitecturen om middels (waardevolle) producten de waarde van enterprise architectuur aan te tonen. Business en IT management in contact brengen met andere organisaties met vergelijkbare problemen en ervaringen in het gebruik van enterprise architectuur. De functie van architect formeel beschrijven en opnemen in de carrièrepaden van de organisatie. Het stimuleren en ondersteunen van de contacten en kennisuitwisseling tussen de architecten in de organisatie. -4-

5 Beschrijven en bekrachtigen van het mandaat van de enterprise architect door CIO of CEO. Het opstarten van architectuur trainingen voor personen in de organisatie met een architectuur profiel Opzetten van een coaching structuur ter ondersteuning van junior architecten Toetsen van projectaanvragen aan de enterprise architectuur en het afgeven van bouwvergunningen Of een interventie ook past in de geformuleerde veranderstrategie is meestal vrij gemakkelijk vast te stellen. Lastiger is het om te beoordelen of er voldoende evenwicht is in de complete set van interventies. Evenwicht is nodig op een aantal facetten. Condities voor verandering De interventies implementeren de veranderstrategie. Bekeken zal moeten worden of de interventies ook werkelijk de verschillende dimensies van de veranderstrategie adresseren. De volgende controles zijn afhankelijk van de gekozen strategie: Is er top-management commitment? Wordt er voldoende aandacht besteed aan constante en consistente communicatie? Worden medewerkers uit alle lagen van de organisatie betrokken? Kennen we de belangen van de verschillende betrokkenen, en wordt er voldoende op ingespeeld? Deelaspecten van de gewenste situatie Bekeken moet worden of de verschillende deelaspecten van de gewenste situatie (organisatie, vaardigheden, processen, producten, business - en IT-management) voldoende geadresseerd worden door de interventies. Stimuli voor verandering Verandering maakt tegenkrachten los. Frequent voorkomende tegenkrachten zijn: weerstand, verwarring, chaos, angst, frustratie en inertie. Het is belangrijk om voldoende stimuli voor verandering in te bouwen in de veranderaanpak, zodat deze tegenkrachten overwonnen kunnen worden. De stimuli voor de genoemde tegenkrachten zijn respectievelijk noodzaak, visie, planning, capaciteiten, middelen en methodes, en spirit. Het is dus van belang om in de interventies voldoende aandacht te besteden aan: Helder maken van de noodzaak voor verandering Communiceren van de visie Plannen van de verandering Verwerven van nieuwe capaciteiten Aanreiken van nieuwe middelen en methodes, en Overbrengen van enthousiasme en inspiratie Het spreekt vanzelf dat als gevolg van bovenstaande controles een initiële lijst met interventies nog flinke wijzigingen kan ondergaan. Maar de veranderstrategie en de controle op de balans en verandercondities zorgen ervoor dat een set van interventies overblijft met een optimale bijdrage aan de inbedding van architectuur in de organisatie. -5-

6 Veranderplan In het veranderplan worden de projectmatige aspecten van de verandering geadresseerd. De interventies worden gepland in de tijd, en de juiste capaciteit wordt er aan toegewezen. Maar het heeft geen zin het veranderplan voor een langere periode gedetailleerd in te vullen. Flexibiliteit is cruciaal. Altijd dienen de resultaten van de interventies teruggekoppeld te worden naar het veranderplan, en indien noodzakelijk dient het veranderplan als gevolg hiervan aangepast te worden. Flexibiliteit wordt belangrijker als op een gegeven moment het noodzakelijk wordt om meer zichtbaarheid te krijgen in de organisatie met de initiatieven op het gebied van architectuur. Dan zullen deze initiatieven zich moeten richten op die gebieden waar de aandacht van de organisatie naar uit gaat, of zal gaan. In dat geval zal snel moeten worden ingespeeld op veranderende omstandigheden, zonder het zicht te verliezen op lange termijn doelen. Praktijkvoorbeeld Bij een producent van kapitaalgoederen was het inzicht ontstaan dat de vraag uit de markt zich verplaatste van het leveren van producten naar het leveren van diensten. Hoewel deze visie werd gedeeld binnen de verschillende bedrijfsonderdelen, werden de consequenties in termen van veranderende business processen en bijdrage van producten aan het resultaat van de onderneming niet gedeeld. De visie was dus helder, maar de bijbehorende inrichting van de onderneming kon niet geconcretiseerd worden. De directie van de onderneming startte een business architectuur traject, waarin door een team van externe architecten op basis van interviews de veranderingen in de markt en de consequenties voor de bedrijfsprocessen in kaart werden gebracht. In workshops werden de resultaten van het architectuur traject besproken, op punten aangepast en gevalideerd. Het uiteindelijk resultaat was een bedrijfsreferentie model dat voor de komende jaren als leidraad ging dienen bij de veranderingen in de bedrijfsvoering. Om architectuur daadwerkelijk in te bedden in de besluitvorming - en planning processen van de onderneming startte deze onderneming een opleidingstraject voor architecten, werd de functie van architect opgenomen in het de HRM functiematrix en werd een architectuur aanpak geadopteerd. Op basis van het bedrijfsreferentie model werd ook de architectuur voor het applicatielandschap van de onderneming vastgesteld. Dit is een voorbeeld van een onderneming die bij de integratie van architectuur processen in de organisatie de weg bewandelt van aansturing van het veranderproces vanuit de top van de onderneming, sterke betrokkenheid van de bedrijfsonderdelen bij de totstandkoming van de architectuur en de inrichting van de bijbehorende processen, en een focus die in eerste instantie gericht is op de bedrijfsprocessen om vandaar uit de IT architecturen te bepalen en architectuur in te bedden in de IT processen van de onderneming. Deze strategie werkte voor deze onderneming omdat de onderneming al een zekere mate van centrale sturing kende en daarnaast de problemen ernstig en acuut waren. Participatie van medewerkers in het architectuur proces via workshops, was hier (en bij de meeste Nederlandse bedrijven) een vereiste om draagvlak te creëren voor de architectuur. Met dit draagvlak kon de architectuur ook werkelijk een rol gaan spelen bij de planning en besluitvorming over de toekomstige inrichting van de organisatie. -6-

7 Tot besluit Met het inbedden van architectuur in de planning - en besluitvorming processen grijpen we in op de besturing van de inrichting van een organisatie. Die inrichting is nauw verbonden met de strategie en met de implementatie van veranderingen in de organisatie. Kortom, inbedding van architectuur heeft grote gevolgen voor een organisatie. Dit artikel heeft laten zien hoe door het laten samensmelten van ervaring met dit type veranderingen en het architectuur gedachtegoed de kansen op succes om architectuur werkelijk zijn werk te laten doen kunnen worden vergroot. Referenties [1] How to survive in the jungle of enterprise architecture frameworks, Schekkerman, Trafford Publishing Ltd, November 2003 [2] Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties, Rijsenbrij et al., Lemma 2002 Ard de Bruijne en Lucas Osse zijn beiden werkzaam als architect bij Cap Gemini Ernst & Young. -7-

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Duur van stage/afstuderen Manager Begeleider Locatie : 6 à 9 Maanden : dr. ir. J.J. Aue : dr. ir. H.J.M. Bastiaansen

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

Managementsamenvatting CORA 3.0

Managementsamenvatting CORA 3.0 Managementsamenvatting CORA 3.0 CORA is tot stand gekomen met medewerking van de volgende woningcorporaties: De Alliantie, Eigen Haard, Havensteder, Lefier, Mitros, Portaal, Rochdale, RWS Goes, Stadgenoot,

Nadere informatie

ehealth betaalbaar implementeren doe je zo! 1 december 2015

ehealth betaalbaar implementeren doe je zo! 1 december 2015 ehealth betaalbaar implementeren doe je zo! 1 december 2015 #zorgvisie @redmax_nl Jack van Gils Principal Consultant ehealth Manager Innovator Ondernemer Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd 1 oktober 2013 (revisie) Versie 2.3 1e Amstelveense Montessorischool Michelina Hoogeveen, Irene Simonis, Frank Versloot Inhoudsopgave Inleiding, doelen en uitgangspunten

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP)

Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) Door: Marcel Otto Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Hoog tijd voor meer focus op besturing!

Hoog tijd voor meer focus op besturing! Het curriculum van het hoger IT onderwijs is (hopeloos?) verouderd: Hoog tijd voor meer focus op besturing! NIOC 2011 7 april 2011, Daniël Smits, Debbie Tarenskeen, Bert Wimmenhove Vereiste kennis ICT

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

IT Transformatie bij de ANWB

IT Transformatie bij de ANWB IT Transformatie bij de ANWB 2010-2018 Teun van der Vorm CIO Management in Motion Zoetermeer, 10 oktober 2016 2 Onderwerpen 1. Kennismaken 2. Mijn filosofie over IT 3. Fase 1: Ontwikkeling 2010 2014 4.

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

De kernvragen bij een organisatiediagnose

De kernvragen bij een organisatiediagnose De kernvragen bij een organisatiediagnose 1. Is duidelijk waarom de organisatie bestaat (de missie)? 2. Zijn de doelen gecommuniceerd en toetsbaar? 3. Maakt de strategie duidelijk hoe doelen gehaald gaan

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 NGI Datamanagement Datamanagement in een procesgerichte organisatie D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 Agenda 1. Inleiding 2. Volwassenheid datamanagement 3. Pauze 4. Data Quality 5. Data Ownership

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

cjcbejbv ejveneke nvknevm m

cjcbejbv ejveneke nvknevm m Welkom! Bij de miniconferentie Formatief toetsen 26 maart 2013 cjcbejbv ejveneke nvknevm m Cees van der Vleuten Universiteit Maastricht Aanleiding voor deze middag Doelen van vanmiddag Kennismaken - ontmoeten

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

De Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement

De Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten

A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten 1. Inleiding Dit artikel geeft vijf essentiële lessen die getrokken kunnen worden uit de implementatie

Nadere informatie

REALISATIE. Programma Management Scan DRAAGVLAK GRIP INZICHT ANALYSE. M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n

REALISATIE. Programma Management Scan DRAAGVLAK GRIP INZICHT ANALYSE. M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n Programma Management Scan M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n GRIP DRAAGVLAK ANALYSE REALISATIE INZICHT & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S NA VIER WEKEN WEET U PRECIES HOE U HET PROGRAMMA

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf!

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Herkennen en Erkennen van drijfveren Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Drs. J. Roddeman, NEVI Drs. W.R.C. Berenschot, Management Drives 22 juni 21 Stroom A Verbeter uw

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Parafering besluit DMT 16-04-2014 - - D&H 27-05-2014 B Conform Geparafeerd door: Wijngaart, P.I.M. van den

Parafering besluit DMT 16-04-2014 - - D&H 27-05-2014 B Conform Geparafeerd door: Wijngaart, P.I.M. van den agendapunt 3.b.6 1136495 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden I&A BESTURINGSMODEL Portefeuillehouder Haersma Buma, M.A.P. van Datum 27 mei 2014 Aard bespreking Besluitvormend Afstemming BDV/MBDV

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

PPM. John van Rouwendaal

PPM. John van Rouwendaal PPM John van Rouwendaal Project Portfolio Management Projectportfolio Programma Projectportfolio Project 12-9-2011 2 PPM & OGC A coordinated collection of stragic processes and decisions that together

Nadere informatie

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn

VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES. Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn VOOR BESTUREN EN ORGANISATIES Presentatie door: Caroline Van Cauwelaert, Yellow Window Joep Paemen, Namahn AGENDA WIE ZIJN WIJ? WAT IS SERVICE DESIGN? WAAROM EEN TOOLKIT? EEN CASE IN RIJKEVORSEL? WIE ZIJN

Nadere informatie

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken De business organisatie heeft altijd stijgende verwachtingen van uw IT organisatie. Meer dan ooit is het van

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie Verandermanagement Hoofdstuk 8 Implementatie Schema implementatie IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Organisatiestructuur

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken HOOFDSTUK 1 Schuilkelders of windmolens? Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse samenleving.

Nadere informatie