Website hoofdstuk 2 ICT en strategie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Website hoofdstuk 2 ICT en strategie"

Transcriptie

1 Website hoofdstuk 2 ICT en strategie Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: informatiesystemen indelen naar soort en naar organisatorische functie; aangeven hoe ICT-systemen een rol kunnen spelen in de concurrentieomgeving van een organisatie; een informatiestrategie ontwikkelen en beoordelen; een systeem interpreteren in relatie met de strategische doelen van een organisatie; aan de hand van een voorbeeld beargumenteren waarom ontwikkelingen op het terrein van ICT een bedreiging voor een organisatie kunnen inhouden; van een bedrijfsstrategie aangeven of de ICT vanuit een alignment- of vanuit een impactvisie is gedefinieerd en hiervan de voor- en nadelen aangeven; voor een concrete ICT-strategie het interne en het externe krachtveld aangeven; voorbeelden geven van een probleem-, technologie-, markt- en angstgedreven ICTstrategieën; uitleggen welke dimensies een e-business-strategie heeft en voor een organisatie analyseren welke positie deze inneemt ten aanzien van deze dimensies; uitleggen op welke wijze ICT-strategieën tot stand komen; voor- en nadelen van informatieplannen opnoemen en bij een casebeschrijving een schets maken van een strategisch informatieplan; een beslissing ten aanzien van een ICT-investering analyseren aan de hand van het vierkrachtenmodel; criteria noemen, beoordelen en gebruiken die gehanteerd kunnen worden bij de evaluatie van een ICT-investeringsvoorstel. Begrippen Customer Relationship Management (CRM), microsegmentatie, life time value, geïndividualiseerde waardepropositie operationele transactieverwerkende systemen, monitoringsystemen, beslissingsondersteunende systemen, kennissystemen en communicatiesystemen concurrentiekrachtenmodel van Porter, Industry Competitive Analysis (ICA)-Framework ICT-alignment en ICT-impact Strategische afstemming, Structurele afstemming, ICT afstemming, bedrijfsafstemming strategische stijlen: marktleiders, innovators, verdedigers, monopolisten, reageerders waardeproposities: customer intimacy, product leadership en operational excellence ICT-gebruik: strategisch, offensief, defensief en kostengericht netwerkeffecten, lock-in effecten, versioning en customization e-business-strategie: waardeketen, impact, bereik, proces disintermediatie, reïntermediatie emergente en geplande ICT-strategieën informatieplanning beslissen over ICT vanuit innovativiteit, rationaliteit, noodzakelijkheid, politieke opportuniteit

2 multicriteriabenadering: financieel, innovatief, strategisch, intern en ICT-perspectief portfoliobenadering business case Case CRM bij Amev Discussievragen 1 Wat is integraal accountmanagement en wat heeft dat met dit systeem te maken? 2 Wat voor systeemontwikkelingsbenadering is hier gekozen? Wat zijn hiervan vermoedelijk de redenen? 3 Wat zijn de organisatorische gevolgen op de terreinen cultuur, processen, structuur, macht en strategie? Is er sprake van (in)validiteit? 4 Hoe beoordeel je de kosten/batenafweging en de overwegingen op dit terrein bij de besluitvorming? 5 Hoe liggen de steun- en weerstandsfactoren bij deze case? 6 Welke organisatieveranderingsstrategie bepleit je in dit geval? (Zie hoofdstuk 1.) Uitwerking van deze case door Jeroen Lantzendorffer en Martin Neimeijer 1. Wat is integraal accountmanagement? Integraal accountmanagement houdt in dat een organisatie zich als geheel richt op de vragen en belangen van de klanten. De klant staat dus centraal binnen de organisatie. De problemen en vragen van klanten en partners worden hiervoor tot de eigen problemen en vragen gemaakt. De mogelijkheden (potentie) van de eigen organisatie en van de klanten en partners worden hierbij in beeld gebracht. Het CRM pakket ondersteunt dit door informatie over alle klanten voor iedereen binnen de organisatie beschikbaar te stellen. Op die manier krijgt iedereen binnen de organisatie een totaal beeld van de klant en worden kansen en mogelijkheden met betrekking tot de klant zo goed mogelijk benut. 2. Systeemontwikkelingsbenadering. Twee jaar geleden heeft AMEV besloten hun werkwijze meer overeen te laten komen met het principe van integraal accountmanagement. Men signaleerde dat de verkoopbuitendienst van elkaar niet wist welke klanten ze hadden. Hierdoor werden klanten door verschillende verkopers op een verschillende manier behandeld. AMEV heeft toen een start gemaakt met de ontwikkeling van CRM. De systeemontwikkelingsbenadering die hierbij voornamelijk aanwezig is (geweest) lijkt het meest op de incrementele en evolutionaire benadering. Verandering is hierbij een verzameling kleine stappen, waarbij door experimenteren, leren en onderhandelen tot resultaten wordt gekomen. Bij AMEV is het CRM-pakket nog steeds in ontwikkeling is en wordt er nog steeds wordt bijgeleerd. AMEV heeft waarschijnlijk voor deze benadering gekozen omdat het nog niet bekend was met een CRM benadering. Iedereen in het bedrijf werkte als het ware op eilanden, waardoor informatie met betrekking tot klanten niet overal en voor iedereen in de organisatie beschikbaar was. De invoering van een dergelijk CRM-pakket kan daarom niet zomaar geschieden; er zal veel gewenning onder accountmanagers zijn. 3. Organisatorische gevolgen De invoering van het CRM pakket brengt voor AMEV nogal wat organisatorische gevolgen met zich mee. De grootste verandering voor de organisatie is de strategie; de klant wordt 2

3 centraal gezet. Het hele bedrijfsproces moet zich gaan afspelen rondom de klant, teneinde op de wensen in te spelen. Dit leidt tot belangrijke veranderingen voor het personeel; een andere strategie betekent in dit geval een andere cultuur en werkwijze en meer controle op het werk. De culturele impact van het invoeren van CRM houdt voornamelijk in dat elke werknemer geacht wordt zijn of haar kennis te delen. De cultuur wordt hierdoor meer open ten opzichte van elkaar. Sociale controle gaat hierbij een belangrijke rol spelen. Een werknemer zal meer worden gewaardeerd naarmate deze meer kennis deelt met zijn collega s. Werkwijzen veranderen hiermee op twee manieren. Enerzijds worden werknemers verplicht zich meer bezig te houden met het verspreiden van kennis. Dit gaat een wezenlijk onderdeel vormen van hun takenpakket. Anderzijds veranderen werkwijzen doordat ze meer informatie hebben over klanten en daarmee de klant beter van dienst kunnen zijn. De veranderingen binnen AMEV leiden ook tot veranderingen in de structuur. Het management krijgt een tool in handen om werknemers beter te controleren. Dit leidt tot meer macht van het management. Als het management hier juist mee omspringt, zal het ook leiden tot betere beslissingen omdat het meer inzicht heeft in de activiteiten van de werknemers en informatie omtrent de klanten van AMEV. Invaliditeit van de organisatie zou kunnen ontstaan doordat bepaalde werknemers zich niet kunnen vinden in de nieuwe manier van werken. Dit kan enerzijds ontstaan door de betere controlemogelijkheden waardoor bepaalde vrijheden moeten worden opgegeven. Anderzijds door het niet kunnen of willen delen van kennis. Wanneer dergelijke mensen in de organisatie aanwezig zijn, zal dit leiden tot organisatorische invaliditeit. Waarschijnlijk zullen de wegen van de organisatie en werknemer zich dan scheiden; het topmanagement steunt het systeem namelijk onvoorwaardelijk. 4. Kosten/baten afweging AMEV stelt over de kosten en de baten van het nieuwe systeem dat doordat de beslissingen in de verkooptrajecten aanzienlijk worden verbeterd, zo n systeem zich binnen een paar maanden terugverdiend wordt. Het zal achteraf pas duidelijk worden of dit ook zo is, maar wij zijn er wel mee eens dat dit niet allen uit te drukken is in harde cijfers. Dit nieuwe systeem is er niet alleen voor de verbetering van de dienstverlening, maar ook voor de verbetering van het imago van AMEV. Dergelijke verbeteringen zijn pas merkbaar op de lange termijn en zijn moeilijk te meten in harde cijfers. 5. Steun en weerstandsfactoren Het is duidelijk dat het topmanagement volledige steun geeft aan de invoering van CRM bij AMEV. De werknemers die hiermee gaan werken, de verkoopbuitendienst, zullen weerstand bieden tegen de invoering. Dit zal niet gelden voor iedereen. De medewerkers die altijd al serieus bezig zijn met hun werk en goed hun best doen zullen de voordelen van een CRMsysteem zien. Zij zullen door dit systeem de klant beter van dienst kunnen zijn waardoor zij meer kunnen verdienen doormiddel van provisies. Er zullen ook werknemers zijn die tegen het CRM-systeem zijn, omdat zij bang zijn voor de controle die hiermee mogelijk is. Het is duidelijk dat het topmanagement de macht heeft zijn zin door te drijven. Wanneer het duidelijk wordt dat het systeem er hoe dan ook komt, zullen de meeste werknemers, die in eerste instantie tegen het systeem waren, zich erbij neerleggen. 6. Organisatieveranderingsstrategie 3

4 AMEV kan voor charismatische transformatie te hanteren. Er zal over het algemeen redelijk veel steun zijn binnen de organisatie en er is sprake van een grote verandering. Wel zal AMEV er rekening mee moeten houden dat het implementeren de nodige tijd kost. Niet alleen het invoeren van klantgegevens kost veel tijd, ook zullen de werknemers moeten wennen aan de nieuwe manier van werken. De invoering leidt binnen de organisatie tot een cultuuromslag en dit kost over het algemeen veel tijd. Om een cultuuromslag in goede banen te leiden, is een sterk leiderschap vanuit de top van de onderneming noodzakelijk. Toepassing 2.1 Kies een bekende organisatie en gebruik de modellen die in 2.1 en 2.2 geïntroduceerd zijn om de algemene strategie en de ICT-toepassingen te typeren. Is er bij deze organisatie een logische relatie tussen ICT en strategie? Welke mogelijkheden zie je om ICT de strategie beter te laten ondersteunen? Zijn strategische aanpassingen denkbaar om effectiever van ICT gebruik te maken? Bij een groepsdiscussie van deze toepassing is het van belang om een algemeen bekende organisatie te kiezen. Dit kan productiebedrijf zijn, een commerciële dienstverlener (uitzendbureau, bank, verzekeringsmaatschappij), een retailer (supermarkt of warenhuis) of een non-profitinstelling (ziekenhuis, gemeente). Van deze organisatie kan dan een beoordeling gemaakt worden van de functies en het bereik van de ICT systemen (zie tabel 2.1), de mogelijke beïnvloeding van de bedrijfstak door ICT systemen (figuur 2.1) en de inzet van ICT systemen voor strategische doelen. Ook kan de huidige positionering van ICT (figuur 2.7) beoordeeld worden. Toepassing 2.2 Veel organisaties die het internet gebruiken bij de verkoop van producten en diensten (bijvoorbeeld banken en postorderbedrijven) hebben moeite om klanten te behouden (retentie). Klanten bewegen zich gemakkelijk over het internet en vergelijken nadrukkelijk diverse aanbieders voordat ze een keuze maken. Hoe kan een bedrijf, bijvoorbeeld een bank, de retentiegraad op het internet verhogen? Heeft Porter gelijk wanneer hij stelt dat het internet gemakkelijk leidt tot prijsoorlogen, verlies van trouwe klanten en verlies van concurrentievoordeel? Retentiegraad op het internet kan bijvoorbeeld verhoogd worden door: Het personaliseren en klantgericht maken van de website en het verstrekken van relevante toegespitste informatie. Het combineren van kanalen en niet exclusief steunen op het internetkanaal. Het creëren van interactieve mogelijkheden en het ondersteunen van het communitygevoel op het internet. Het bieden van exclusieve voordelen aan websitegebruikers, met name aan gebruikers die terugkomen. Het ontwikkelen van loyaliteitsprogramma s voor klanten. Porter stelt dat het internet bedreigingen kan inhouden. Entree wordt vergemakkelijkt, differentiatiemogelijkheden worden bemoeilijkt en switchingkosten voor klanten zijn vaak 4

5 laag. Hierin heeft hij gelijk. Bovengenoemde en andere maatregelen zijn denkbaar om op deze bedreigingen te reageren. Case Charles Schwab Vragen 1 Wat waren de concurrentievoordelen van Schwab ten opzichte van dotcomconcurrenten? Een belangrijk concurrentievoordeel was het bestaande kantorennet en de opgebouwde klantenloyaliteit. Ook de diepgaande kennis van de bedrijfstak en de persoonlijke relaties van medewerkers met veel klanten was een groot voordeel. 2 Wat waren nadelen die men had als traditioneel bedrijf? Nadeel was het risico van traagheid door successen in het verleden en het probleem een bestaand bedrijf om te vormen tot een nieuwe organisatie. 3 Wat waren de succesfactoren voor de transformatie? Succesfactoren waren een zeer gecommiteerd topmanagement, de urgentie van de situatie en de betrokkenheid van het personeel. 4 Wat zijn de gevolgen van de gemaakte keuzes voor de structuur, de processen, de ICT en andere gebieden? De organisatiestructuur moet worden aangepast aan de nieuwe internetoperatie. Dit houdt in dat naast een bestaand kantorennet een vloeiend lopend e-commerceproces moet worden gepositioneerd. Deze twee operaties moeten volledig op elkaar worden afgestemd. 5 Welke strategie kiest men? Is dat een superieure strategie? Men kiest voor een multichannelstrategie, geïntegreerd in de bestaande operatie, op vooral nationale basis. Naar het zich laat aanzien zullen in deze bedrijfstak internettransacties de boventoon gaan voeren. Echter, voor advies en vermogensbeheer zullen locale kantoren en persoonlijke contacten van belang blijven. Toepassing 2.3 Algemeen ICT verandert zo snel dat informatieplanning niet zinvol is. Voorzie deze stelling van kritisch commentaar. Deze discussievraag kan vanuit diverse gezichtshoeken worden bekeken. Enkele aspecten zijn: 1) de dynamiek van organisaties, ICT en omgevingen is niet in alle gevallen even groot 2) informatieplanning kan zeer bureaucratisch worden georganiseerd, maar ook als een flexibel en steeds terugkerende activiteit 3) enige vorm van planning is, gezien de kosten en impact die ICT met zich meebrengt, wel van belang 4) sommige ICT toepassingen blijken veel langer te worden gebruikt dan aanvankelijk gedacht. Sommige bedrijven, waaronder banken, gebruiken ICT-toepassingen die dateren uit de jaren zestig van de vorige eeuw. De veranderlijkheid valt soms wel mee. 5

6 Praktijk Hoe vindt het ICT-strategieformuleringsproces plaats in een jou bekende organisatie? Plaats dit proces in het hier behandelde model en becommentarieer dit proces kritisch. Hierbij gaat het om een toepassing van figuur 2.20 en de tien scholen voor strategisch management. Case Verzekeringsconcern Vragen 1 Karakteriseer en becommentarieer het strategieformuleringsproces van deze case. 2 Pas het model van vier concurrerende krachten van besluitvorming toe op deze case. 3 Hoe beoordeel je de veranderlijkheid van strategische doelen? Deze case schetst strategieformulering met betrekking tot een ICT-toepassing in een grote organisatie kan verlopen. De visie op deze toepassing wisselt in de tijd en per hiërarchisch niveau. Het model van figuur 2.22 kan worden gebruikt om per alinea te duiden welke kracht de nadruk krijgt. Veel business units starten met een innovatieve houding. Het topmanagement poogt deze initiatieven te rationaliseren. Hierdoor komt het geheel in een politieke context te liggen. Ook is de visie dat internet noodzakelijk is in de case te herkennen. Toepassing 2.4 Rinnooy Kan, verantwoordelijk voor ICT bij de ING groep, stelt dat ICT-investeringen in bedrijfseconomische zin gerechtvaardigd moeten worden. Hij wil als econometrist niet geloven dat ICT de traditionele wetten van het meten van kosten en opbrengsten ontloopt. Die zogenaamde onmeetbaarheid zit me niet lekker. Dat is een illusie. Als ICT zorgt voor omzetvergroting bij een investering in een klantvriendelijk systeem, moet dat globaal gekwantificeerd kunnen worden. Er moet bijvoorbeeld performancemanagement komen op basis van resultaatsturing. Toen ik kennismaakte met werkmaatschappijen bij ING stond ICT boven aan de klachtenlijst. De productiviteit neemt niet toe met ICT-investeringen. Een ongebreideld hoog percentage van de ICT-projecten faalt of komt te laat gereed, zo constateert hij. Automatiseringsgids Formuleer in één zin de centrale stelling van Rinnooy Kan. Wat zijn de argumenten van Rinnooy Kan vóór die stelling? Wat is je mening over de stelling van Rinnooy Kan en diens argumenten? Bij dit vraagstuk past een discussie over de meetbaarheid van kosten en baten van ICT. Het kan van belang zijn om van een concreet informatiesysteem de kosten- en batencomponenten concreet te benoemen. Vervolgens kan bekeken worden in hoeverre die kwantificeerbaar zijn en in hoeverre deze vooraf te voorspellen zijn. Case Elektronisch voorschrijfsysteem huisartsen (zie ook hoofdstuk 4) Vragen: 1 Hoe dacht men met het systeem geld te besparen? 2 Waarom wordt die besparing wellicht niet gehaald? 3 Wat zijn verdere mogelijke baten? 4 Wat zijn mogelijke kosten of mogelijke nadelen? 6

7 5 Welke aanvullende maatregelen zijn nodig om de doelen wel te halen? 1 Men dacht geld te besparen door minder en goedkoper voorschrijfgedrag te realiseren 2 De besparing wordt niet gehaald omdat artsen het systeem niet gebruiken of niet gebruiken op de wijze die bedoeld was door de opdrachtgevers. 3 andere mogelijke baten zijn: toenemend ICT-gebruik (stap naar de toekomst) en een betere kwaliteit van voorschriften (systeem als second opinion). 4 Kosten en nadelen voor individuele artsen en patiënten kunnen zijn: - Systeem kan onderbreking van de communicatie vormen; - systeem kan de status en de variëteit van het werk verminderen; - systeem bespaart geen tijd en geld voor artsen. 5 Denkbare aanvullende maatregelen kunnen zijn: - belonen van efficiënt voorschrijvende artsen; - scholing van artsen; - heldere communicatie van de voordelen voor gebruikers; - systeem aanpasbaar maken door artsen. ICT en productiviteit Een bekende uitspraak van de econoom Solow is: We zien overal computers, behalve in de economische statistieken. Hiermee suggereert hij dat er geen verband bestaat tussen ICTinvesteringen en productiviteit. Dit al of niet bestaande verband heeft veel discussie teweeg gebracht; we spreken over de productiviteitsparadox. Paul Strassman is een bekende onderzoeker, publicist en consultant op dit terrein. Hij stelt op basis van uitgebreid onderzoek dat er geen relatie is tussen ICT-investeringen per medewerker in een bedrijfstak en de winstgevendheid. Strassman stelt dat geld investeren in ICT absoluut niet garandeert dat dit rendement oplevert. ICT is wel nodig, maar het is geen middel tot winstgevendheid en productiviteit. Een andere bekende onderzoeker, Erik Brynjolfsson, komt, op basis van diverse benaderingen juist tot de conclusie dat ICT-investeringen wel een spectaculaire positieve invloed hebben op het innovatievermogen en de winstgevendheid van ondernemingen op de lange termijn. Toepassing 2.5 Wat is jouw positie in bovenstaand debat? Wat zijn argumenten voor en tegen een positief verband tussen ICT en productiviteit/winstgevendheid? Het is methodologisch erg moeilijk om op macro niveau een duidelijke relatie te leggen tussen ICT-investeringen en productiviteit en winstgevendheid. Zoals bekend mislukken veel ICT-projecten. Deze projecten veroorzaken een negatief verband. Maar ook slagende projecten kunnen kwaliteitsverhogend werken zonder direct de productiviteit/winstgevendheid te beïnvloeden. Op microniveau kunnen organisaties trachten een verband te leggen tussen een specifieke ICT-toepassing en de productiviteit/winstgevendheid. Dit kan door een nulmeting (voorafgaande aan implementatie) te vergelijken met een meting na invoering. Discussie- en verwerkingsvragen 7

8 1 Een voorbeeld van strategisch gebruik van ICT is een CRM-systeem. Wat is volgens jou nodig om een CRM-systeem succesvol in te voeren? Wat zijn de gevolgen bij een gebrekkige invoering? Zie de opmerkingen van Rigby e.a. op pagina 63 2 Wat voor soorten strategisch gebruik zijn mogelijk? Illustreer iedere soort met een voorbeeld. Zie de punten genoemd onderaan pagina ICT kan worden ingezet vanuit een alignment- en vanuit een impactbenadering. Geef voor- en nadelen van deze benaderingen. In de praktijk zal vaak een mix van beide benaderingen worden gevolgd. Nadeel van de alignmentbenadering kan zijn dat men onvoldoende open staat voor nieuwe mogelijkheden die ICT biedt. Nadeel van de impactbenadering is dat men technologiegedreven is en onvoldoende gericht is op een duidelijke samenhang met bestaande strategische doelen. 4 Aanleidingen voor inzet van ICT zijn: probleem, technologie, markt en angst/jaloezie. Becommentarieer elk van deze aanleidingen. Probleemgedreven ICT gebruik leidt tot snelle resultaten en concrete oplossingen. Nadeel is dat het kan leiden tot een onsamenhangende lappendeken van ICT-toepassingen. Technologiegedreven ICT leidt tot nieuwe en moderne toepassingen. Nadeel is een gebrekkige relatie met de bestaande strategie en een onvoldoende aansluiting bij behoeften van medewerkers en klanten. Marktgedreven ICT is gericht op concurrentievoordeel en klantenwensen. Nadeel is dat het kan leiden tot te hoge verwachtingen die niet gerealiseerd worden. Angst en jaloeziegedreven ICT is reactief en legt te weinig nadruk op het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. 5 Geef van elk van de vijf concurrentiekrachten van Porter een voorbeeld waarbij ICT die kracht beïnvloedt. Pagina 67 geeft voorbeelden van ICT die de vijf concurrentiekrachten beïnvloedt. 6 Sommige mensen verwachten dat het internet een overheersende rol zal spelen in veel bedrijfstakken. Anderen betwijfelen dit. Bespreek de rol van het internet in een bepaalde sector. Wat is de huidige rol? Wat zijn de mogelijkheden en de beperkingen? Wat zijn trends? Voorbeelden van interessante markten op dit gebied zijn: De boekenmarkt De muziekmarkt De aandelenhandel Postorderbedrijven De reiswereld De media, inclusief kranten 7 Een traditioneel opererend bedrijf wil van het internet gebruik gaan maken. Wat zou je adviseren? Waar dient men te beginnen en hoe zou het internet de strategie of de bedrijfsprocessen kunnen beïnvloeden? Men zou via een stappenplan te werk kunnen gaan door achtereenvolgens de volgende vragen te beantwoorden: 8

9 - welke mogelijkheden biedt het internet aan de inkoopzijde, verkoopzijde en in de communicatie met andere stakeholders? - op welke wijze gebruiken concurrenten het internet? - Welke mogelijkheden biedt het internet om nieuwe klanten of nieuwe markten te bereiken en nieuwe producten of diensten aan te bieden? - hoe kunnen de diverse mogelijkheden beoordeeld worden vanuit bijv. winstgevendheid, concurrentievoordeel, strategische noodzaak of interne efficiency? 8 Geef een voorbeeld van een situatie waarbij ICT een bedrijf belemmert in haar strategische positionering. ICT kan beperkend werken op de flexibiliteit van organisaties. Orders en aanvragen dienen in een systeem te passen waardoor afwijkende wensen vaak niet gehonoreerd kunnen worden. 9 Veel managers vinden het moeilijk om een informatiestrategie te formuleren. Geef aan waarom dit lastig is en doe suggesties hoe hiermee om te gaan. Gebruik hierbij concepten uit dit hoofdstuk. Dit kan lastig zijn omdat:. men geen algemene strategie heeft en geen visie heeft op de markt, de producten/diensten en op klanten;. men geen kennis of inzicht heeft in informatietechnologische mogelijkheden;. de complexiteit van de organisatie en de dynamiek van de omgeving als te groot wordt ervaren. Men kan hiermee omgaan door niet één afgerond plan te maken, maar een globale schets van de toekomstige situatie. Daarnaast kan gekozen worden om parallel met een informatiestrategie te werken aan de actualisering van de algemene bedrijfsstrategie. 10 Beoordeel een bepaald ICT-systeem waarmee je bekend bent vanuit een multicriteriabenadering. Op welke punten scoort het systeem goed, en op welke minder? Zie pagina In veel organisaties worden communicatiesystemen, waaronder en intranet, gebruikt voor de ondersteuning van informatieoverdracht. Benoem de kosten en de baten van een dergelijk systeem, waarbij je aandacht besteedt aan zowel de weegbare als aan de onweegbare aspecten. Bij communicatiesystemen liggen de kansen in het beschikbaar maken en delen van kennis en informatie. Ook kunnen tijden en afstanden worden overbrugd waardoor reistijden en agendaproblemen worden gereduceerd. Problemen kunnen liggen in het overbodig rondpompen van informatie en de tijd die het kost om alle informatie te verwerken. 12 Je bent ICT-adviseur van de raad van bestuur van een verzekeringsmaatschappij. Het ICT-budget is 40 miljoen. Hiervan is 30 miljoen voor de lopende operationele gang van zaken. Er is dus 10 miljoen beschikbaar voor nieuw beleid. Van verschillende managers en vanuit verschillende business units zijn de volgende voorstellen binnengekomen: 1) verdere ontwikkeling en implementatie van groupware 5 miljoen 2) gebruik van dataminingtechnieken en CRM om klanten gerichter te 3 miljoen kunnen benaderen 3) verdere uitbouw van een interactieve website en online dienstverlening 3 miljoen 9

10 4) gebruik van e-commerce en expertsysteem voor betere communicatie 4 miljoen met tussenpersonen 5) optimalisering managementinformatiesysteem 3 miljoen 6) opzet van een bedrijfsintranet 6 miljoen 7) ontwikkeling van een workflowmanagementsysteem voor een betere 6 miljoen beheersing van primaire bedrijfsprocessen Hoe beoordeel je deze situatie en wat is je advies aan de raad van bestuur? Bij deze vraag gaat het niet primair om het ordenen van de alternatieven maar om de benadering en de denkwijze. Hierbij kunnen de volgende punten van belang zijn: 1) Waarom is 10 miljoen beschikbaar? Indien projecten strategisch en financieel aantrekkelijk zijn zouden ze zonder meer moeten worden uitgevoerd. Indien geen enkele aan die eisen voldoet is 10 miljoen te veel. 2) Zijn er projectvoorstellen die samenhangen en gelijktijdig of volgtijdig zouden moeten worden uitgevoerd? 3) Hoe scoren de projecten op relevante criteria (zie p. 104 en 106/107). 13 Bespreek het nut en de problemen van informatieplanning. Zie pagina Bepaal en becommentarieer het (e)business model van ING-Direct, Independer, Dell, Google, Monsterboard, Sterproducties reizen. Geef interessante voorbeelden van andere bedrijven. Bedoeling van deze vraag is dan studenten nadenken over manieren van klantbenadering en van geld verdienen via nieuwe media, m.n. het Internet. Relevante literatuur voor verdere studie over ICT en strategie Burnes, B. (2000), Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics, Financial Times Prentice Hall, Harlow. Goed geschreven en duidelijke tekst over organisatieverandering binnen een strategisch en gedragsperspectief. Chaffy, D. (2002), E-Business and E-Commerce Management, Financial Times Prentice Hall, Harlow Aandacht voor de vele aspecten rondom de transformatie naar e-business en e- commerce. Johnson, J. en Scholes, K. (1998), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall. Algemeen werk over strategisch management, waarin diverse benaderingen en perspectieven zijn opgenomen. Porter, M.E. (2001), "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, Vol. 79, No. 3, pp Kritische evaluatie van het internet als middel om de concurrentiepositie te versterken. Porter stelt dat het internet ook ondermijnend kan werken voor de concurrentiepositie bij een fout gebruik van het internet. 10

11 Slywotsky, A.J. (2000), How digital is your business?, Crown Business, New York. Gaat uitgebreid in op de invloed die ICT en het internet kunnen hebben op de strategie van organisaties. Gebruikt hiervoor een meetinstrument waarmee beoordeeld kan worden in hoeverre een organisatie effectief gebruik maakt van de mogelijkheden die ICT biedt. Renkema, T.J. en Berghout, E. (1997), Investeringsbeoordeling van IT projecten: een methodische benadering, Kluwer. Compact werk met diverse methoden voor de beoordeling van ICT-projecten. Cases en voorbeelden ter toelichting. 11

Website hoofdstuk 2 ICT en strategie

Website hoofdstuk 2 ICT en strategie Website hoofdstuk 2 ICT en strategie Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: informatiesystemen indelen naar soort en naar organisatorische functie; aangeven hoe ICT-systemen een rol kunnen spelen

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers End-note Sven Noomen Wouter Heutmekers 2 Ok, en morgenvroeg? Voorstellen 25111978 14 8 4 6 23 25031981 12 3 1 1339 3 Think BIG Act SMALL 2011 Scale FAST 4 5 6 Visie & strategie Strategie Ondersteuning

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Website hoofdstuk 1 ICT en organisatieverandering

Website hoofdstuk 1 ICT en organisatieverandering Website hoofdstuk 1 ICT en organisatieverandering Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: uitleggen hoe organisaties evolueren van pre-industriële naar post-industriële vormen en hoe ICT hierbij

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Deze caseuitwerking is gemaakt door Martin Neimeijer en Jeroen Lantzendorffer

Deze caseuitwerking is gemaakt door Martin Neimeijer en Jeroen Lantzendorffer Website hoofdstuk 6 ICT en management Doelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: voor een organisatie of een deel daarvan een systeemmodel schetsen, aangeven welke vragen daaruit zijn af te leiden

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Managementondersteuning in de 21ste eeuw Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Agenda Kennismaking Het Nieuwe Werken volgens Moneypenny De impact van Het Nieuwe Werken op de managementondersteuner

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

DEMO en Financiële dienstverlening

DEMO en Financiële dienstverlening DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29

Case: Bos Snoep bv (100 punten) ICT-strategie en -organisatie, hfdst. 2.3, p. 29 Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Groot. J. de (2006). De essentie van strategie. Eigen beheer:

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Ready Business. Vodafone Power to you

Ready Business. Vodafone Power to you Ready Business Vodafone Power to you 1 Klaar voor verandering De wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Alle bedrijven - groot en klein - moeten hierop voorbereid

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE We helpen u met resultaatgerichte strategieën en digitale transformaties De vraag hoe digitaal verder ontwikkelt

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij

ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij ICT-projecten bestaan niet en als zij bestaan mislukken zij Een inleiding over batenmanagement Harry van Irsel ICT Organisatieverandering Alignment4value Molvense Erven 70 5672 HM Nuenen 06 42670333 Harry.vanirsel@alignment4value.nl

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Masterclass Recruitment Klantwaardenmodel en accountmanagementstrategie

Masterclass Recruitment Klantwaardenmodel en accountmanagementstrategie Opleiding Recruitment Business Partner De leergang Recruitment Business Partner is de eerste opleiding in Nederland die opleidt tot een strategisch niveau binnen het recruitmentvak. Door haar unieke karakter

Nadere informatie

Programma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben?

Programma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? ICT en Vastgoed Programma Ontwikkelingen Kansen Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? Wie ben ik? Loopbaan IT biedt vastgoedbedrijven concurrentievoordelen RealEstateIT helpt deze voordelen

Nadere informatie

Kansrijke E-business toepassingen

Kansrijke E-business toepassingen Kansrijke E-business toepassingen 2001-03 / WhitePaper E-business kan op verschillende manieren toegepast worden. In deze whitepaper wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende soorten E-business

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

De kansen van online samenwerken

De kansen van online samenwerken De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 INDEPENDENT INSURANCES Introductie De

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

2012 Maximizer Software Inc.

2012 Maximizer Software Inc. Tijd voor en CRM optimalisatie? 3 Regelmatige controles Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke kenmerken... Structuur van de afdelingen Plannen van het account-management Verkoopmethodologieën Bestaande

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie