Managers als mediators: De rol van erkenning tijdens het intakegesprek 1

Transcriptie

1 Managers als mediators: De rol van erkenning tijdens het intakegesprek 1 Roderick Swaab Managers zullen meer effectieve mediators zijn wanneer zij eerst een aparte bijeenkomst organiseren en pas dan de betrokken partijen bij elkaar aan tafel zetten. Tijdens deze vroege bijeenkomsten zal erkenning moeten worden gegeven aan de partijen door vertrouwen te bewerkstelligen en niet door de inhoud van de problematiek te bespreken. De resultaten van een serie onderzoeken naar arbeidsmediation ondersteunen deze hypothese. De Rol van het Intakegesprek Managers hebben met grote regelmaat te maken met conflicten tussen werknemers, teams, en verschillende afdelingen (Elangovan 1995: 800). Het is daarom van groot belang dat zij over de kennis beschikken deze conflicten naar tevredenheid op te lossen (Bowles 2005). Alhoewel managers controle en autoriteit hebben over het bemiddelingsprocess - en deze eveneens geneigd zijn te gebruiken (Elangovan 1995) - toont onderzoek aan dat geschillen effectiever worden opgelost wanneer deze macht niet direct wordt toegepast maar juist wanneer een mediation procedure wordt gehanteerd waarin het proces gefaciliteerd wordt (Karambayya & Brett 1989). Het toepassen van mediation leidt tot grotere tevredenheid bij de betrokken partijen (Karambayya, Brett & Lytle 1992) en vergemakkelijkt de implementatie van een eventuele overeenkomst (Folger & Konovsky 1989). 1 Deze bijdrage werd mede mogelijk gemaakt door Jeanne Brett, DeWitt W. Buchanan, Jr. Professor of Dispute Resolution and Organization aan de Kellogg School of Management aan Northwestern University, het Nederlands Mediation Instituut, en het Dispute Resolution Research Center aan de Kellogg School of Management aan Northwestern University.

2 Mediation is uitermate geschikt voor conflicthantering binnen organisaties (Bowles 2005). Het mediation proces is vrijwillig, informeel, en niet per definitie bindend. De mediator werkt met de partijen samen om het conflict op te lossen. Mediation is een uiterst effectieve methode om conflicten te beslechten: onderzoek toont aan dat mediation 86 procent van de geschillen in de afgelopen 25 jaar heeft opgelost (Goldberg 2008). Echter, het is onduidelijk in hoeverre deze resultaten betrekking hebben op managers binnen organisaties, omdat dit onderzoek plaatsvond binnen een juridische context in de Verenigde Staten. Vanuit de managementliteratuur is er weinig aandacht geweest voor mediation sinds Elangovan s (1995) en Bowles (2005) discussies omtrent wat leiders kunnen leren van mediators. Alhoewel in beide artikelen het belang van strategieselectie wordt benadrukt, geeft geen van beide auteurs specificiek advies welk soort acties en gedragingen noodzakelijk zijn om als manager mediation effectief toe te passen. In dit hoofdstuk presenteer ik de resultaten van een lijn van onderzoek waarin mijn collega Jeanne Brett en ik aantonen hoe een specifieke actie, het intake gesprek (een aparte bijeenkomst tussen mediator en iedere partij afzonderlijk voorafgaand aan de gemeenschappelijke sessies), en een specifieke gedragsuiting, het geven van erkenning aan beide partijen in deze bijeenkomst, bijdragen aan een betere oplossing voor het conflict. Deze strategie wordt door velen beschouwd als controversieel en contra-productief. Veel mediators zijn van mening dat een aparte bijeenkomst voorafgaand het mediationproces de neutrale positie van de mediator in gevaar brengt. Op basis van dit onderzoek beargumenteer ik dat managers wel degelijk in staat zijn deze techniek toe te passen omdat zij zelden volledig neutraal zijn (Bowles 2005: 412). Het gebruik van deze interventie zal daarom hun neutraliteit niet schaden omdat zij hier bij aanvang toch al niet over beschikten. Er is sprake van een conflict wanneer een partij een claim indient die vervolgens wordt afgewezen door de wederpartij (Felstiner, Abel, & Sarat ). Conflicten zijn vaak

3 beladen met negatieve emoties die de kans op een overeenkomst verkleinen (Friedman, Anderson, Brett, Olekalns, Goates, & Lisco 2004). En juist omdat deze emoties snel uit de hand kunnen lopen, kan de gemeenschappelijke bijeenkomst waar mediators normaliter mee starten, extreem lastig zijn. De mediator moet trachten te begrijpen waarom de partijen zo emotioneel zijn en tegelijkertijd deze emoties hanteerbaar maken, zodat het conflict niet escaleert. Mijn stelling is, dat mediators dit gemakkelijker kunnen doen als zij eerst een aparte bijeenkomst organiseren waarin deze (negatieve) emoties geneutraliseerd worden door beide partijen afzonderlijk te erkennen. Erkenning in het Intakegesprek Face of erkenning kan gedefinieerd worden als de positieve waarde die iemand zich toeeigent door middel van zijn of haar zelf presentatie en heeft betrekking op impressies, reputatie, en status (Goffman 1967). Het hanteren van erkenning is een belangrijk aspect van sociale interacties. Wanneer iemand niet wordt erkend door de wederpartij dan volgt meestal een defensieve reactie (White, Tynan, Galinsky, & Thompson 2004). Dit uit zich in het devalueren van informatie en een toenemende terughoudendheid in het maken en accepteren van concessies, beide essentieel voor de oplossing van een conflict (Ross 1995; Ross & Stillinger 1991). Wanneer men echter wel wordt erkend, dan leidt dit tot de expressie van cooperatief gedrag en positieve emoties (Blumstein 1973; Brown & Levinson 1987; Goffman 1959; Prus 1975). Beide kenmerken van een conflict, een claim en de afwijzing hiervan, kunnen als een aanval op erkenning worden beschouwd. Een claim is een aanval op erkenning, omdat deze er op gericht is de tegenpartij te forceren iets te doen waar hij niet mee akkoord wil of kan gaan (Brown & Levinson 1987: 65-66). Een claim impliceert dat de ontvanger deze zal moeten accepteren (Wilson, Aleman, & Leathan 1998). De afwijzing van een claim is eveneens een

4 aanval op de erkenning die men geniet, omdat dit impliceert dat degene die de claim indient geen recht heeft op restitutie. Alhoewel de theorie stelt dat negatieve emoties gehanteerd kunnen worden door anderen te erkennen, is dit gemakkelijker gezegd dan gedaan wanneer partijen niet in staat zijn dit zelf te doen. Erkenning moet daarom eerst van de mediator komen. De mediator kan partijen erkenning geven tijdens een intakegesprek voorafgaand aan de mediation. Het intakegesprek wordt hier gedefineerd als een bijeenkomst tussen mediator en de betrokken partijen afzonderlijk alvorens zij met elkaar rond de tafel gaan zitten (Billikopf- Encina 2002). Als de mediator het intakegesprek gebruikt om erkenning te geven, dan kan dit een positieve toon zetten voor de opeenvolgende (gezamenlijke) discussies omdat de partijen zich gerespecteerd voelen en daarom een minder grote behoefte voelen hun negatieve emoties te uiten tijdens hun gemeenschappelijke bijeenkomst. De redenering hier is dat als gevolg van het afzonderlijk erkennen van beide partijen, de mediator de legtimiteit van zowel de claim als de afwijzing hiervan, erkent. Als de mediator hierdoor de gemeenschappelijke bijeenkomst kan openen op een meer positieve (of minder negatieve) noot, dan vergroot dit de kans dat partijen naar elkaar luisteren, elkaars concessies accepteren (Ross 1995) en hun bereidheid om een uitkomst te accepteren die voor beiden acceptabel is (Brett et al. 2007). Als de mediator geen erkenning kan geven tijdens het intakegesprek, bijvoorbeeld door een kant te kiezen, zich te sterk te richten op de geschiedenis van het conflict en/of oplossingen hiervoor, dan zal de gemeenschappelijke bijeenkomst op een meer competitieve noot starten wat kan leiden tot verdere escalatie (Pruitt 1981). Het intakegesprek geeft de mediator dus een unieke mogelijkheid om de houding van de partijen zodanig positief te beinvloeden dat een groot deel van het werk gedaan kan worden alvorens de partijen bij elkaar aan tafel zitten.

5 Vertrouwen Om erkenning te kunnen geven en de juiste toon te zetten moet de mediator het vertrouwen van de partijen winnen. Vertrouwen in de mediator is cruciaal omdat overeenkomsten instabieler zijn als partijen de mediator en de door hem of haar toegepaste procedure als oneerlijk beschouwen (Karambayya & Brett 1989; Karambayya et al., 1992; Shapiro & Brett 1993). Het is daarom van groot belang dat mediators de partijen zodanig erkenning geven dat vertrouwen tot stand komt. Zowel face theorie (Goffman 1967) als onderzoek naar de effectiviteit van mediators (Goldberg 2005; Goldberg & Shaw 2007) suggereert hoe dit te doen. Face theorie suggereert dat het geven van erkenning respect communiceert. Wanneer mediators laten merken dat zij de partijen respecteren, dan communiceren zij impliciet dat de partijen geloofwaardig en legitiem zijn (Hecht & LaFrance 1998; Wilson 1992). Dit bevordert de eigenwaarde van de partijen en roept positieve emoties op (Goffman, 1967). Recent onderzoek naar de effectiviteit van mediators laat zien dat de mate waarin vertrouwen wordt bewerkstelligd het meest belangrijke kenmerk van een effectieve mediator is (Goldberg 2005; Goldberg & Shaw 2007). Vertrouwen betekent dat er wederzijds begrip is, empathie wordt getoond, en een gevoel gecommuniceerd wordt dat de mediator oprecht is en daadwerkelijk geeft om de gevoelens, behoeften en zorgen van de betrokken partijen (Goldberg & Shaw 2007: 395). Deze inzichten impliceren dat de mediator erkenning moet geven voorafgaand de gezamenlijke bijeenkomst door vertrouwen te bewerkstelligen met iedere partij afzonderlijk. Dit zal de mate van conflict tijdens de bijeenkomst reduceren en de kansen vergroten op een overeenkomst die voor allen acceptabel is. Inhoudelijke Discussies

6 De mediator moet het intakegesprek niet gebruiken om de rechten en plichten van beide partijen in detail te verkennen of een voorstel doen om tot overeenstemming te komen. In een emotioneel conflict is het namelijk niet ongewoon dat beide partijen de mediator trachten te overtuigen van de legitimiteit van hun standpunt (Billikopf-Encina 2002). De ironie hier is dat wanneer de mediator de legitimiteit van standpunten bediscussieert (in plaats van de achterliggende belangen), partijen de mediator kunnen gaan wantrouwen omdat zij niet weten of de mediator hetzelfde zal doen bij de wederpartij. Zelfs de perceptie dat de mediator dit zou kunnen doen zal de mogelijkheid om vertrouwen te bewerkstelligen ondermijnen. Een bijkomstig effect van een inhoudelijke discussie is dat de partijen sterker gaan geloven in de legitimiteit van hun eigen standpunt. Dit kan er toe leiden dat partijen hun doelen als incompatibel gaan zien wat de kans op een oplossing verder verkleint (De Dreu & Weingart 2003; Jehn 1995). Kortom, mediators ondermijnen hun eigen mogelijkheid om vertrouwen te bewerkstelligen wanneer zij zich tijdens het intakegesprek op de inhoud van het conflict richten. Dit verkleint de kans op een oplossing die voor allen acceptabel is. Onderzoek In de onderzoeken die ik hier presenteer staat de impact van het intakegesprek en hoe deze de mate van conflict tijdens het gesprek en de slagingskans van de mediation beinvloedt, centraal. De voorspelling is dat de mate van conflict afneemt en de kwaliteit van de uitkomst toeneemt wanneer de mediator het intakegesprek gebruikt om vertrouwen te bewerkstelligen en niet om een inhoudelijke discussie aan te gaan. Onderzoek 1 Het eerste onderzoek werd afgenomen aan de hand van een survey die aan meer dan 500 arbeidsmediators werd voorgelegd. Bij elke mediation die werd afgerond vroegen wij

7 mediators of, en zo ja in hoeverre, zij een intakegesprek gebruikten om een vertrouwenswaardige relatie te bewerkstelligen tussen henzelf en de betrokken partijen en de mate waarin zij de inhoud van de problematie bespraken. Tevens vroegen wij hen naar de mate van conflict voorafgaand en na afloop van de mediation, alsmede naar de kwaliteit van de uitkomst. De kwaliteit van de uitkomst werd geclassificeerd als geen overeenstemming, gedeeltelijke overeenstemming, of volledige overeenstemming. 46% van de mediators in dit onderzoek gebruikte een intakegesprek. De analyses laten zien dat wanneer intakes gebruikt worden om vertrouwen te bewerkstelligen, de kwaliteit van de uitkomst toeneemt. Ook blijkt waarom dit het geval is: de mate van conflict neemt af wanneer mediators eerst een relatie opbouwen met beide partijen afzonderlijk en dan pas een gezamenlijke bijeenkomst organiseren. Echter, wanneer de mediator de inhoud van het conflict besprak tijdens het intakegesprek, nam de mate van conflict toe en de kwaliteit van de uitkomst af. Ironisch is de bevinding dat de positieve bijdrage van het intakegesprek sterker is bij een meer intens conflict, maar dat dit eveneens de situatie is waarin intakes het minst vaak gebruikt worden. Onderzoek 2 Het intakegesprek heeft een positieve bijdrage wanneer het gebruikt wordt om vertrouwen te bewerkstelligen tussen mediator en beide partijen. Desalniettemin impliceren de verdeelde meningen dat er ook nadelen kleven aan het intakegesprek. Om te onderzoeken waarom intakegesprekken juist vermeden moeten worden werd een vervolgonderzoek georganiseerd. Hiervoor interviewde ik twaalf ervaren mediators en legde ik een survey voor aan meer dan honderd arbeidsmediators. Op basis van deze onderzoeken werd opnieuw duidelijk dat de meningen ten aanzien van het intakegesprek en het nut daarvan, sterk verdeeld waren. Enerzijds is er een groep van mediators die sterk tegen het

8 gebruik van het intakegesprek is, omdat deze de neutrale positie van de mediator ondermijnt. Deze gedachte is in lijn met de bevinding in het eerste onderzoek dat het aangaan van een inhoudelijke discussie in het intakegesprek contraproductief is. Kortom, zodra de mediator een luisterend oor heeft voor de inhoud en geschiedenis van de problematiek, zullen de partijen de mediator als minder neutraal waarnemen. Anderzijds is er een groep mediators die sterk gelooft in de meerwaarde van het intakegesprek. Deze groep gebruikt het intakegesprek op zeer regelmatige basis en is minder bezorgd over het schaden van neutraliteit. Deze mediators tekenen zelden een nondisclosure agreement alvorens de mediation te starten. Tegelijkertijd mediëren deze vaker en hebben zij een sterkere interesse in het begrijpen van interpersoonlijke relaties dan diegenen die geen intakegesprek organiseren. Dit suggereert dat deze mediators niet alleen het intakegesprek op de juiste manier gebruiken (vertrouwen bewerkstelligen en geen inhoud bespreken), maar ook dat het intakegesprek niet zou moeten worden gebruikt door mediators die niet met regelmaat mediëren of een verminderde belangstelling hebben voor het begrijpen van interpersoonlijke relaties. Discussie Dit onderzoek toont aan dat het intakegesprek een meerwaarde heeft wanneer het door de mediator gebruikt wordt om partijen erkenning te geven. Mediators kunnen erkenning geven door vertrouwen te bewerkstelligen, maar niet door een inhoudelijke discussie aan te gaan. Wanneer het intakegesprek op een juiste manier werd toegepast, was er minder conflict en een betere uitkomst. De resultaten van dit onderzoek tonen hiermee niet alleen de meerwaarde aan van het geven van erkenning, maar ook het belang van de timing hiervan: mediators moeten erkenning geven in een beginstadium en in de afwezigheid van de andere partij. Het intakegsprek is het moment dat partijen erkenning het hardst nodig hebben. De

9 resultaten impliceren dat managers die controle hebben over de structuur en inhoud van het communicatieproces, eveneens een apart intakegesprek moeten organiseren met beide partijen alvorens hen bij elkaar aan tafel te zetten. De manager moet beide partijen erkennen zonder een kant te kiezen. Tegelijkertijd laat het onderzoek zien dat mediators het intakegesprek niet moeten gebruiken om op de inhoud van de problematiek in te gaan. Dit kan er toe leiden dat partijen zich dieper ingraven in hun standpunten en de neutraliteit van de mediator in twijfel trekken. Dit is schadelijk voor de partijen, het mediation proces, en de reputatie van de mediator. De bevinding dat beginnende mediators hier vatbaarder voor zijn suggereert dat het intakegesprek pas kan worden toegepast wanneer mediators een zekere mate van ervaring als mediator hebben. Het geven van erkenning zonder al te diep op de inhoud in te gaan vereist een voorzichtige aanpak van de mediator en ervaring. Echter, de rol van de manager als mediator tijdens conflicten geeft meer gelegenheid tot improvisatie dan de rol van de mediator in een juridische context (Bowles 2005). Managers zijn daarom vrijer dan traditionele mediators in het toepassen van het intakegesprek. Ook zal het intakegesprek de neutraliteit van de managers niet per definitie schaden omdat zij nooit geheel neutraal zijn. Kortom, het intakegesprek is een unieke methode voor managers om een conflict te beslechten wanneer deze gebruikt wordt om partijen erkenning te geven. De bijdrage van dit onderzoek is substantieel: de data is gebaseerd op emotionele arbeidsconflicten; de mediators handelden zonder interventie van buitenaf; en de verschillende onderzoeken leidden allen tot dezelfde conclusies. Alhoewel de data afkomstig is van de mediators en niet van de conflicterende partijen geeft de data omtrent de uitkomst belangrijk inzicht in het effect van het intakegesprek op de partijen: het uitkomstformulier bij succes moest immers door beide partijen worden ondertekend en is dus een goede maat voor de impact van het intakegesprek op de partijen. De partijen waren voorafgaand aan hun

10 bijeenkomst niet vastbesloten om tot een overeenstemming te komen. De bevinding dat zij meer geneigd waren tot overeenstemming te komen wanneer zij eerst een intakegesprek met de mediator hadden die gericht was op het geven van erkenning en het bewerkstelligen van vertrouwen, maar niet wanneer deze gericht was op de inhoud van het conflict, is direct bewijs voor de psychologische impact van het intakegesprek op de partijen. Een van de vragen die dit onderzoek oproept is hoe managers en mediators te trainen zodat zij het intakegesprek effectief kunnen toepassen. De mediators die het intakegesprek effectief toepassen onderscheiden zich op twee punten van mediators die geen intakegesprek gebruiken of dat niet effectief doen; op basis van ervaring en belangstelling voor interpersoonlijke relaties. Dit is helaas niet een voldoende basis om anderen te trainen hoe het intakegesprek effectief toe te passen. Kortom, voordat deze interventie in trainingsprogramma s kan worden opgenomen moet er een duidelijker beeld zijn wat erkenning geven nu daadwerkelijk is door zich te richten op de partijen in plaats van de mediator. Goldberg and Shaw s (2007) onderzoek laat vooralsnog zien dat partijen het belangrijk vinden dat de mediator vriendelijk is, empathie toont, neutraal blijft, en vertrouwen bewerkstelligd. Echter, het specifieke gedrag wat bij deze kwalificaties hoort is vooralsnog onduidelijk. Ons huidige onderzoek richt zich daarom op de hoe partijen op specifieke acties van de mediator reageren die gericht zijn op het geven van erkenning en het wekken van vertouwen tijdens het intakegesprek. Toekomstig onderzoek zal zich meer specifiek moeten richten op de manager als mediator. De data gepresenteerd in dit hoofdstuk bevat arbeidsconflicten die naar mediators zijn doorverwezen. Dit betekent dat de conflicten extreem waren en dus het soort conflict betreffen waar managers regelmatig mee te maken hebben. Op basis van het huidige onderzoek is echter niet vast te stellen of managers dergelijke bedrijfsconflicten net zo oplossen als de mediators in ons onderzoek.

11 Samengevat laat het huidige onderzoek zien dat het intakegesprek beschouwd moet worden als een belangrijke interventiemethode die kan worden toegepast voordat partijen bijeen komen. Deze bijeenkomsten kunnen partijen een gevoel geven gehoord te worden op een tijdstip wanneer zij dit het meest nodig hebben. Als gevolg hiervan zullen zij minder emotioneel de mediation ingaan, een meer luisterend oor hebben, en creatiever handelen tijdens de mediation. Zolang de mediator en manager zich niet laten verleiden in te gaan op de inhoud van de problematiek kan tijdens het intake gesprek een belangrijke winst worden behaald op weg naar een betere uitkomst. Referenties Ardelt, M. (2003) Empirical assessment of a three-dimensional wisdom scale. Research on Aging, 25: Bercovitch, J. (1997) Mediation in international conflict: An overview of theory, a review of practice. In W. Zartman, & J. L. Rasmussen (Eds.), Peacemaking in international conflict: Methods and techniques. Washington, DC: U.S. Institute of Peace. Billikopf-Encina, G. (2002) Contributions of caucusing and pre-caucusing to mediation. Group Facilitation: A Research and Applications Journal, 4: 1-9. Blumstein, P. W. (1973) Audience, machiavellianism, and tactic of identity bargaining. Sociometry, 36: Bowles, H. R. (2005) What could a leader learn from a mediator? Dispute resolution strategies for organizational leadership. In M. Moffitt & R. Bordone (eds.), Handbook of Dispute Resolution, San Francisco, CA: Jossey Bass. Brett, J. M. (2007) Negotiating globally: How to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

12 Brett, J. M., Olekalns, M., Goates, N., Friedman, R., Anderson, C., & Lisco, C. C. (2007) Sticks and stones: Language, face, and online dispute resolution. Academy of Management Journal, 50: Brodt, S. E., & Tuchinsky, M. (2000) Working together but in opposition: An examination of the "good-cop/bad-cop" negotiation team tactic. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 81: Brown, B. R. (1968) The effect of need to maintain face on interpersonal bargaining. Journal of Experimental Social Psychology, 4: Brown, P., & Levinson, S. (1987) Politeness: Some universals in language use. Cambridge, UK: Cambridge University Press. De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003) Task versus relationship conflict, team performance and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88: Elangovan, A. R. (1995) Managerial third-party dispute intervention: A prescriptive model of strategy selection. Academy of Management Review, 20: Felstiner, W. R., Abel, R., & Sarat, A. ( ) The emergence and transformation of disputes: Naming, blaming, and claiming. Law and Society Review, 15: Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989) Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay decisions. Academy of Management Journal, 32: Galinsky, A. D., Maddux, W. W., Gilin, D., & White, J. B. (2008) Why it pays to get inside the head of your opponent: The differential effects of perspective-taking and empathy in strategic interactions. Psychological Science, 19: Goffman, E. (1959) The presentation of self in everyday life. London: Penguin. Goffman, E. (1967) Interaction ritual. Garden City, NY: Doubleday.

13 Goldberg, S. B. (2005) The secrets of successful mediators. Negotiation Journal, 21: Goldberg, S. B. (2008) Memorandum to MREP Mediators. Goldberg, S. B., & Shaw, M. L. G. (2007) The secrets of successful (and unsuccessful) mediators: Studies two and three. Negotiation Journal, 23: Hecht, M., & LaFrance, M. (1998) License or obligation to smile: The effect of power and sex on amount and type of smiling. Personality and Social Psychology Bulletin, 24: Hilty, J. A., & Carnevale, P. J. (1993) Black-hat/white-hat strategy in bilateral negotiation. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 55: Jehn, K. (1995) A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40: Karambayya, R., & Brett, J. M. (1989) Managers handling disputes: Third-party roles and perceptions of fairness. Academy of Management Journal, 32: Karambayya, R., Brett, J. M., & Lytle, A. (1992) Effects of formal authority and experience on third-party roles, outcomes, and perceptions of fairness. Academy of Management Journal, 35: Lewicki, R. J., Weiss, S. E., & Lewin, D. (1992) Models of conflict, negotiation and third party intervention: A review and synthesis. Journal of Organizational Behavior, 13: Lytle, A. L., Brett, J. M., & Shapiro, D. L. (1999) The strategic use of interests, rights, and power to resolve disputes. Negotiation Journal, 15: Olekalns, M., Brett, J. M., & Weingart, L. R. (2003). Phases, transitions, and interruptions: Modeling processes in multi-party negotiations. International Journal of Conflict Management, 14:

14 Pruitt, D. G. (1981) Negotiation behavior. New York: Academic Press. Prus, R. C. (1975). Resisting designations: An extension of attribution theory into a negotiated context. Sociological Inquiry, 45: Ross, L. (1995). Reactive devaluation in negotiation and conflict resolution. In K. J. Arrow, R. H. Mnookin, L. Ross, A. Tversky, & R. B. Wilson (Eds.), Barriers to conflict resolution: New York-London: W.W. Norton & Company. Ross, L., & Stillinger, C. (1991). Barriers to Conflict Resolution. Negotiation Journal, 8: Shapiro, D. L., & Brett, J. M. (1993). Comparing three processes underlying judgments of procedural justice: A field study of mediation and arbitration. Journal of Personality and Social Psychology, 65: Tyler, T. R. (1990). Why people obey the law. New Haven: Yale. Tyler, T. R., & Blader, S. (2000). Co-operation in groups: Procedural justice, social identity and behavioral engagement. Philadelphia: Psychology Press. White, J. B., Tynan, R., Galinsky, A. D., & Thompson, L. (2004). Face threat sensitivity in negotiation: Roadblock to agreement and joint gain. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 94: Wilson, S. R. (1992) Face and facework in negotiation. In L. L. Putnam, & M. E. Roloff (Eds.), Communication and negotiation: Thousand Oaks, CA: Sage. Wilson, S. R., Aleman, C. G., & Leathan, G. B. (1998) Identity implications of influence goals: a revised analysis of face-threatening acts and application to seeking compliance with same-sex friends. Human Communication Research, 25: