advies training CONSTRUCTIEF OMGAAN MET CONFLICTEN Inhoud 1. Wat is een conflict? 2. Welke functies en effecten heeft een conflict?

Transcriptie

1 CONSTRUCTIEF OMGN MET CONFLICTEN Inhoud 1. Wat is een conflict? 2. Welke functies en effecten heeft een conflict? 3. Welke soorten conflicten zijn er? De vier conflictsferen 4. Hoe conflicten hanteren? 8 Vijf conflictstijlen Het Thomas - Kilmann instrument "Omgaan met conflict" Interpretatie van eigen scores en gebruiksmogelijkheden 5. Hoe als bemiddelaar met een conflict omgaan? 23 Het conflictbemiddelingsgesprek 6. Hoe de escalatie van een conflict vermijden? 27 1

2 1. Wat is een conflict? Een conflict is een spanning die ontstaat als strevingen, doelen, waarden, opvattingen, belangen en dergelijke van twee (of meer) mensen of groepen elkaar tegenwerken of uitsluiten. Ritsema van Eck, Huguenin Hoe meer strevingen elkaar tegenwerken, hoe sterker het conflict. Naast inhoud ook emotie Elk conflict heeft niet enkel een inhoudelijke dimensie, maar ook een emotionele dimensie. Conflicten zijn stresserend, gaan gepaard met grote emotionele betrokkenheid. Emotionele betrokkenheid kan zich op verschillende manieren uiten : in boosheid, verdriet, schuldgevoelens, stilte, neerslachtigheid,. Emoties zijn normaal bij conflicten, omdat ze een rechtstreeks gevolg zijn van de spanning waarmee je zit. Ze maken het zicht op een oplossing wel troebel. Conflicten op verschillende niveaus Conflicten kunnen op verschillende niveaus spelen: intrapersoonlijk: binnen het individu zelf interpersoonlijk: tussen twee individuen intergroeps: tussen verschillende groepen interorganisationeel: tussen verschillende organisaties maatschappelijk: tussen grote groeperingen (opstand, oorlog) Die verschillende niveaus kunnen op mekaar inwerken. Waar mensen samen leven en samen werken, zijn conflicten onvermijdelijk. ls ze op een constructieve manier worden aangepakt, leveren ze een positieve bijdrage aan de ontwikkeling van een individu, groep en / of organisatie. 2

3 2. Welke functies en effecten heeft een conflict? Stellingen 1. Een conflict biedt mogelijkheden. Het vergroot de energie van de betrokken partijen neen ja 2. Conflicten zijn uitgelezen momenten. Ze laten toe om beter zicht te krijgen op wat ècht telt bij jezelf en bij de tegenpartij neen ja 3. Een conflict biedt vervolmaking. Onderlinge confrontatie kan leren dat er verschillende manieren zijn om een doel te bereiken neen ja 4. Een conflict verpest de sfeer neen ja 3

4 5. ls het tot conflict komt, is er altijd een verliezer neen ja 6. Conflicten zijn als onweer. Het bliksemt op verschillende plaatsen tegelijk. Daar ligt juist de lastigheid neen ja Positieve effecten Spanning en tegenstellingen zijn normaal en zelfs nuttig. ron van vernieuwing en verandering Een conflict maakt mensen bewust van een probleem, stimuleert de interesse en nieuwsgierigheid, verhoogt de vindingrijkheid en creativiteit in het zoeken naar een oplossing evestiging van de eigen identiteit Door een conflict wordt een individu, groep of organisatie zich scherper bewust van de eigen positie en spreekt het die ook meer uit. Het conflict onderscheidt de partijen en helpt de groeps- en persoonlijke identiteit te bevestigen. Motivering Een conflict maakt energie vrij. Het doet appél op het gebruik van een totale inzet, van alle vermogens en creativiteit. 4

5 Negatieve effecten Spanning en tegenstellingen leiden tot confrontaties en relatiebreuken. Desintegratie Een conflict verstoort de goede gang van zaken in organisaties en hebben een negatieve invloed op relaties tussen mensen en afdelingen. Energieverlies De verhoogde spanning die optreedt, trekt veel energie weg. Die kan niet gebruikt worden voor andere zaken. Stress ls de spanning te lang blijft duren, ontstaat een stressgevoel, vaak gepaard met psychosomatische gevolgen. Vertekening van de realiteit Door de verhoogde spanning en emotionaliteit dat een conflict veroorzaakt, wordt de perceptie sterk selectief. Men ziet wat men wil zien, men hoort wat men wil horen. Die vertekening staat rationele oplossingen voor problemen in de weg. ij het zoeken naar een effectieve en constructieve manier van omgaan met conflicten is het aan te raden te kijken naar de sterkte en intensiteit van zowel de positieve als de negatieve effecten. Het gaat er om de energie en creativiteit in de juiste verhouding te houden of terug te brengen. optimum te weinig conflict - weinig motivatie - weinig vernieuwing - grijze massa (niemand steekt uit) - ongebruikte, verspilde energie - matte, duffe sfeer - verhoging vindingrijkheid en creativiteit - bewustwording en oplossing van problemen - bevestiging eigen identiteit - sterke groepsstructuur en -cultuur - cohesie tussen leden organisatie - motivatie, energie, vitaliteit, schwung te veel conflict - desintegratie - energieverlies - productieverlies - schadelijke stress - vertekening werkelijkheid - onwerkbare chaos 5

6 3. Welke soorten conflicten zijn er? Geen twee conflicten zijn gelijk, gaan over een verschillende inhoud. Er zijn vier hoofdcategorieën van conflictinhouden, die het mogelijk maken het overzicht te bewaren over de soorten conflicten. Die categorieën noemt men de conflictsferen. DE VIER CONFLICTSFEREN De taak- en organisatiesfeer Conflictinhouden die te maken hebben met het op één of andere manier slecht organiseren van taken in organisaties. ijvoorbeeld rond de structuur, de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, personeelsbezetting, procedures. De sociaal-emotionele sfeer Conflictinhouden die te maken hebben met antipathieën en vooringenomenheden tussen mensen. ijvoorbeeld rond manier van doen, kleding, bepaalde opvattingen, negatieve ervaringen. Vaak leidt dit bij groepen tot stereotiepe opvattingen: men schrijft eigenschappen van een hele groep toe aan elk individu of omgekeerd. De identiteit-, visie-, inzichtsfeer Conflictinhouden die te maken hebben met visieverschillen: wat wenselijk en daardoor de norm is. Men strijdt hier om de voorrang van het ene waardensysteem boven het andere. Een identiteitsconflict is een meer doorleefde vorm van een visieconflict. Een inzichtconflict gaat over het verschil waarmee mensen de werkelijkheid ervaren en beïnvloeden. 6

7 De belangensfeer Conflictinhouden die te maken hebben met doelstellingen van een individu, groep of organisatie. Vaak is een organisatiedoelstelling een compromis waarin alle betrokkenen elkaar kunnen vinden. Soms kunnen deelbelangen daarin tegenover elkaar staan. Wisselwerking tussen de conflictsferen Het is moeilijk om af te leiden in welke sfeer een conflict is ontstaan. ls het zichtbaar is, heeft het vaak al een overloopeffect gehad op andere sferen. Toch heeft elke partij zijn conflictdefinitie vanuit een bepaalde conflictsfeer. Het is relevant die te bevragen en de verschillen naast elkaar te leggen. Door een werkbare conflictdefinitie de formuleren, krijg je zicht op die sfeer waarin het conflict zich het makkelijkste laat oplossen. Methoden om de conflicten aan te pakken, vanuit de vier conflictsferen 7

8 4. Hoe conflicten hanteren? Conflicten hanteren betekent niet altijd conflicten oplossen.het gaat er om de negatieve kanten van een conflict te verminderen zonder de positieve effecten te verliezen. We zetten een destructief conflict om in een constructief conflict. a. Vijf stijlen Mensen reageren op verschillende manieren in het omgaan met conflicten. innen die verschillen is één constante terug te vinden: het omgaan met de spanning tussen competitie enerzijds en coöperatie anderzijds. Mensen ontwikkelen daarbij een voorkeurhouding, een basisstijl die zij vrij consequent gebruiken in conflictsituaties. Onder stijl verstaan we de manier waarop omgegaan wordt met het conflict en de conflictsituatie. Er zijn vijf verschillende basisstijlen, die elk op een eigen manier omgaan met de aspecten competitie en coöperatie. Die aspecten komen in het gedrag tot uiting in de manier waarop iemand omgaat met de 1. zorg voor de taak Dit is de mate waarin de persoon probeert in zijn eigen belangen te voorzien, de mate van zorg en gerichtheid op het eigen resultaat. De persoon laat dan het taakaspect primeren. 2. zorg voor de relatie Dit is de mate waarin de persoon probeert in de belangen van anderen te voorzien, de mate van zorg en gerichtheid op de relatie met de ander. ls we deze twee dimensies tegen elkaar uitzetten in een diagram, herken je makkelijk de vijf verschillende conflictstijlen. 8

9 Zorg voor de taak + forceren wedijveren integreren samenwerken compromis zoeken - ontlopen vermijden toegeven aanpassen - + Zorg voor de relatie Forceren / wedijveren Iemand die deze stijl volgt, is zeer taakgericht en weinig relatiegericht. Hij streeft zijn eigen belangen na ten koste van die van een ander. De conflictsituatie wordt gezien als een zaak van winnen of verliezen. Deze stijl is georiënteerd op macht, waarbij men welke macht dan ook gebruikt die leidt tot winnen: vermogen tot argumenteren, rang, financiële sancties. Wedijveren kan betekenen : opkomen voor je rechten, een standpunt verdedigen waarvan je gelooft dat het juist is, of eenvoudigweg proberen te winnen. Toegeven / aanpassen Iemand die deze stijl volgt, is weinig taakgericht en erg relatiegericht. Eigen belangen worden verwaarloosd, om die van anderen te bevredigen. De veronderstelling achter deze stijl is dat menselijke relaties zo kwetsbaar zijn dat ze een openlijke confrontatie van meningsverschillen niet kunnen verdragen. Conflicten moeten daarom voorkomen worden. In deze conflictstijl zit een element van zelfopoffering. anpassen kan de vorm aannemen van onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid, iemand anders zijn opdracht gehoorzamen als men dat liever niet zou doen of toegeven aan een gezichtspunt van een ander. 9

10 Ontlopen / vermijden Iemand die deze stijl volgt, is niet taakgericht, noch relatiegericht. Noch de eigen belangen, noch de belangen van de ander worden nagestreefd en er is een houding van onverschilligheid voor de onderlinge relaties. ls zich tegenstellingen voordoen, trekt men zich terug, letterlijk of figuurlijk. Vermijden kan de vorm aannemen van diplomatiek ontlopen van een onderwerp, het onderwerp uitstellen tot een beter moment, of zich onttrekken aan een bedreigende situatie. Integreren / samenwerken Deze stijl is zowel hoog relatie- als hoog taakgericht. Samen met de ander wordt gezocht naar een oplossing die de belangen van beide personen zo volledig mogelijk bevredigt en dus een win-win situatie oplevert. Dit betekent een onderwerp uitdiepen om de onderliggende belangen van de twee individuen te identificeren en een alternatief te vinden dat aan beide reeksen belangen tegemoet komt. Dit proces kan de vorm aannemen van het exploreren van een verschil van mening om elkaars opvattingen te leren kennen, beslissen een omstandigheid op te lossen die er anders toe zou leiden dat men zou strijden of een interpersoonlijk probleem aanpakken en daar een creatieve oplossing voor vinden. Compromis zoeken Iemand die deze stijl volgt, is matig taakgericht en matig relatiegericht. Er wordt naar een tussenoplossing gezocht, waarin iedere partij iets van zijn standpunt kan terugvinden. Het gaat dan ook niet om het vinden van de beste oplossing, maar om het vinden van de voor beide partijen meest haalbare en billijke oplossing. Compromis zoeken laat meer schieten dan wedijveren maar minder dan aanpassen. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan met vermijden, maar niet zo diepgaand onderzocht als met samenwerken. Compromis zoeken betekent het verschil samen delen, concessies uitwisselen of een middenpositie innemen. 10

11 Thomas-Kilmann instrument Omgaan met conflict 1.. Soms laat ik anderen de verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen.. Liever dan te onderhandelen over de dingen waarover we het niet eens zijn, probeer ik de nadruk te leggen op de dingen waarover we het wel eens zijn. 2.. Ik probeer een compromisoplossing te vinden.. Ik probeer al zijn en al mijn belangen te behartigen. 3.. Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden.. Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden. 4.. Ik probeer een compromisoplossing te vinden..soms geef ik mijn eigen wensen op ten behoeve van de ander. 5..Ik vraag consequent de hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing.. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden. 6.. Ik probeer te vermijden om het voor mijzelf onprettig te maken.. Ik probeer mijn standpunt af te dwingen. 7.. Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om er over na te denken.. Ik geef sommige punten op in ruil voor andere. 8.. Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden.. Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. 9.. Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk over te maken.. Ik span mij wel een beetje in om mijn zin te krijgen Ik ben vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden.. Ik probeer een compromisoplossing te vinden. 11

12 11.. Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen.. Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controverses zouden leiden.. Ik laat hem sommige van zijn standpunten als hij mij sommige van de mijne laat Ik stel voor elkaar halfweg tegemoet te komen.. Ik leg hem het vuur aan de schenen om mijn punten te scoren Ik vertel hem mijn gedachten en vraag hem de zijne..ik probeer hem de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen Soms probeer ik de gevoelens van de ander te sussen en onze relatie in stand te houden.. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om spanningen te vermijden Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen.. Ik probeer de ander te overtuigen van de verdiensten van mijn standpunt Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden.. Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden ls het de ander gelukkig maakt, laat ik hem zijn gezichtspunten.. Ik laat hem sommige van zijn standpunten als hij mij sommige van de mijne laat Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen.. Ik probeer het punt uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om er over na te denken Ik probeer onze verschillen onmiddellijk grondig door te nemen.. Ik probeer een billijke combinatie van winst en verlies voor ons beiden te vinden. 12

13 21.. In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van een ander.. Ik neig er altijd toe het probleem direct te bespreken Ik probeer een standpunt te vinden dat het midden houdt tussen het zijne en het mijne.. Ik kom op voor mijn wensen Ik stel mij erg vaak tot doel al onze wensen te bevredigen.. Soms laat ik anderen verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen. 24..ls het standpunt van de ander erg belangrijk voor hem lijkt, zou ik proberen aan zijn wensen tegemoet te komen.. Ik probeer hem er toe te krijgen genoegen te nemen met een compromis Ik probeer hem de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen.. In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van een ander Ik stel voor elkaar halfweg tegemoet te komen.. Ik stel mij bijna altijd tot doel al onze wensen te bevredigen Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controversen zouden leiden.. ls het de ander gelukkig maakt, laat ik hem zijn gezichtspunten misschien Ik ben gewoonlijk vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden.. Gewoonlijk vraag ik de hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing Ik stel voor elkaar halfweg te ontmoeten.. Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk om te maken Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen.. Ik maak de ander altijd deelgenoot van het probleem zodat we het samen kunnen uitwerken. 13

14 Scoren van het Thomas-Kilmann instrument Omgaan met conflict Omcirkel de letters die u omcirkeld hebt bij ieder punt van de vragenlijst. Wedijveren Samenwerken Compromis Vermijden anpassen Totaal aantal omcirkelde letters in iedere kolom : Wedijveren Samenwerken Compromis Vermijden anpassen 14

15 Uw scores op het Thomas-Kilmann instrument Omgaan met conflict. hoog 25% 100% 90% 80% Wedijveren Samenwerken Compromis Vermijden anpassen % midden 50% 60% 50% % 30% laag 25% 20% 10% 0% Scores zijn ingetekend in relatie tot de scores van 339 midden- en topmanagers in bedrijfsleven en overheidsorganisaties 15

16 Interpreteren van uw scores. Gewoonlijk willen mensen als zij testresultaten terugkrijgen, weten wat de goede antwoorden waren. In het geval van conflicthanteringgedrag zijn er geen algemeen geldige goede antwoorden. lle vijf de stijlen zijn nuttig in sommige situaties: elke stijl vertegenwoordigt een paar nuttige sociale vaardigheden. Onze volkswijsheid erkent bijvoorbeeld dat vaak twee meer weten dan één (samenwerken). Maar ook zegt het liever buigen dan barsten (aanpassen), beter een half ei dan een lege dop (compromis zoeken), liever blo Jan dan do Jan (vermijden), de eerste klap is een daalder waard (wedijveren). De effectiviteit van een bepaalde conflicthanteringstijl hangt af van de eisen die een bepaalde conflictsituatie stelt en de vaardigheid waarmee de stijl gebruikt wordt. Ieder van ons kan alle vijf conflicthanteringmanieren gebruiken; niemand van ons kan getypeerd worden alsof hij maar één enkele rigide conflicthanteringstijl zou bezitten. Iedereen gebruikt echter sommige stijlen beter dan andere en heeft daardoor de neiging daar meer op te vertrouwen, hetzij door temperament hetzij door ervaringen. Het conflictgedrag dat een individu toepast, wordt daarom bepaald door zowel zijn persoonlijke disposities als door de eisen die de situatie waarin hij zich bevindt stelt. Het Thomas-Kilmann Instrument Omgaan met Conflict is ontwikkeld om dit mengsel van conflicthanteringstijlen te bepalen. Om u behulpzaam te zijn bij de beoordeling hoe adequaat het gebruik van de vijf stijlen voor uw situatie is, hebben wij een aantal gebruiksmogelijkheden voor iedere stijl op een rijtje gezet, gebaseerd op lijsten die door bedrijfsdirecteuren opgesteld zijn. Uw score, hoog of laag, is een indicatie voor de bruikbaarheid. Het is echter mogelijk dat uw sociale vaardigheden u ertoe brengen meer of minder op bepaald conflictgedrag te vertrouwen dan nodig is. Om dat te bepalen vindt u een aantal diagnostische vragen die u helpen zicht te krijgen op het juiste of overmatig gebruik van die specifieke stijl. 16

17 . Wedijveren Gebruiksmogelijkheden 1. ls een snelle, beslissende actie van vitaal belang is, bijvoorbeeld in noodsituaties. 2. ij belangrijke onderwerpen waarbij een impopulaire gedragslijn uitgevoerd moet worden, bijvoorbeeld bezuinigen, impopulaire maatregelen opleggen, tucht. 3. ij onderwerpen die van vitaal belang zijn voor het bedrijf als u weet dat u gelijk hebt. 4. Om uzelf te beschermen tegen mensen die misbruik maken van niet-competitief gedrag. ls u hoog gescoord hebt : 1. ent u omringd door ja-knikkers? ls dat zo is, kan de oorzaak zijn dat zij geleerd hebben dat het onverstandig is het niet met u eens te zijn of dat zij het opgegeven hebben te proberen u te beïnvloeden. Hierdoor bent u afgesneden van informatie. 2. Zijn uw collega s bevreesd toe te geven dat zij iets niet weten of onzeker zijn? In een competitief klimaat moet men knokken om invloed en achting en dat betekent zich zekerder en met meer zelfvertrouwen voordoen dan men zich misschien voelt. Het resultaat is dat men minder om informatie en meningen kan vragen; men is minder in staat te leren. ls u laag gescoord hebt : 1. Voelt u zich vaak machteloos in situaties? De oorzaak kan zijn dat u zich niet bewust bent van de macht die u heeft, niet getraind bent die te gebruiken of u ongemakkelijk voelt bij de gedachte hem te gebruiken. Dit kan uw effectiviteit verminderen doordat u ook uw invloed beperkt. 2. Kost het u moeite een krachtig standpunt in te nemen, zelfs als u daar de noodzaak van inziet? Soms brengen bezorgdheid om andermans gevoelens of benauwdheid om macht te gebruiken ons aan het weifelen; dat kan leiden tot het uitstellen van de beslissing en daardoor misschien het verlengen of vermeerderen van het lijden en / of de wrok van anderen. 17

18 . Samenwerken Gebruiksmogelijkheden 1. Om een geïntegreerde oplossing te vinden als beider belangen te belangrijk zijn om een compromis te sluiten. 2. ls u leren tot doel hebt, bijvoorbeeld uw eigen vooronderstellingen testen, het gezichtspunt van anderen begrijpen. 3. Om de inzichten van mensen die uit verschillende gezichtshoeken naar een probleem kijken samen te brengen. 4. Om het engagement van anderen te verkrijgen door hun belangen in een gezamenlijke beslissing te incorporeren. 5. Om negatieve gevoelens uit te diepen die een interpersoonlijke relatie verstoren. ls u hoog gescoord hebt : 1. esteedt u (veel) tijd aan het diepgaand bespreken van onderwerpen die het niet waard schijnen te zijn? Samenwerken kost tijd en energie, wat misschien de schaarste goederen in een organisatie zijn. Triviale problemen vragen niet om optimale oplossingen en niet alle persoonlijke verschillen hoeven uitgeplozen te worden. Een te hoog gebruik van samenwerken en gezamenlijk beslissingen te nemen, drukt soms de wens uit risico s te minimaliseren door verantwoordelijkheid voor de beslissing te spreiden of actie uit te stellen. 2. Slaagt u er niet in met uw samenwerkingsgedrag hetzelfde gedrag bij anderen uit te lokken? De explorerende en experimentele aard van een bepaald samenwerkingsgedrag kan het anderen noodzakelijk maken de gemaakte openingen te negeren; of er kan misbruik van vertrouwen en openheid gemaakt worden. Misschien ziet u indicaties over het hoofd voor de aanwezigheid van een defensieve houding, sterke gevoelens, ongeduld, wedijver of conflicterende belangen. 18

19 ls u laag gescoord hebt : 1. Vindt u het moeilijk verschillen te zien als mogelijkheden voor gezamenlijke winst? ls gelegenheden om te leren of problemen op te lossen? Hoewel er vaak bedreigende of niet productieve aspecten aan een conflict zitten, kan pessimisme, veralgemening of stereotypering u verhinderen om samenwerkingsmogelijkheden te zien. U mist daardoor een gelegenheid om wederzijdse winst te creëren en de bevrediging die samengaat met zo n succesvolle samenwerking. 2. Voelen collega s, chefs en medewerkers zich niet gebonden aan uw beslissingen? Misschien zijn hun eigen zaken niet geïncorporeerd in die beslissingen of dat beleid. C. Compromis zoeken Gebruiksmogelijkheden 1. ls doelen matig belangrijk zijn maar niet voldoende om een scheuring te riskeren of meer assertieve stijlen te gebruiken. 2. ls twee even machtige tegenstanders sterk gehecht zijn aan elkaar wederzijds uitsluitende doelen, bijvoorbeeld onderhandelingen tussen werknemers en werkgevers. 3. Om tijdelijke regelingen van complexe onderwerpen te bereiken. 4. Om passende oplossingen te bereiken onder tijdsdruk. 5. ls stijl om op terug te vallen als samenwerken of wedijveren gefaald heeft. ls u hoog gescoord hebt : 1. Concentreert u zich zo op het werkbare en de tactieken van compromis zoeken dat u soms de grote lijnen uit het oog verliest? In welke mate schenkt u aandacht aan de kwestie zelf, waarden, lange termijn doelen, bedrijfsbelangen. 19

20 2. Schept de nadruk op onderhandelen en handeltjes maken een cynisch klimaat van vliegen afvangen? Zo n klimaat kan het interpersoonlijke vertrouwen ondermijnen en de aandacht afleiden van de voordelen van de besproken onderwerpen. Het neigt al sterker naar de competitie dan naar het pure onderhandelen. ls u laag gescoord hebt : 1. Vindt u zichzelf te fijngevoelig of te verlegen om effectief te zijn in onderhandelingssituaties? 2.Vindt u het moeilijk concessies te doen? Zonder deze veiligheidsklep zou u het moeilijk kunnen vinden soepel uit een situatie van wederzijds destructieve argumenten, van machtsstrijd etc. te komen. D. Vermijden Gebruiksmogelijkheden 1. ls een onderwerp triviaal is of van voorbijgaand belang of als belangrijker onderwerpen dringender zijn. 2. ls u geen kans ziet uw belangen te bevredigen, bijvoorbeeld wanneer u weinig macht hebt of gefrustreerd wordt door iets dat moeilijk te veranderen is (nationaal, politiek, iemands persoonlijkheidsstructuur, ed). 3. ls de mogelijke schade door het aangaan van een conflict groter is dan de vruchten van de oplossing. 4. Om mensen te laten afkoelen, om spanningen terug te brengen tot een productief niveau en kalmte en gevoel voor de juiste proporties te herkrijgen. 5. ls het verzamelen van meer informatie meer voordelen biedt dan een onmiddellijke beslissing. 6. ls anderen het probleem effectiever kunnen oplossen. 7. ls het onderwerp een principiëler punt raakt of daar een symptoom van is. 20

21 ls u hoog gescoord hebt : 1. Leidt uw coördinatie eronder dat mensen er moeite mee hebben uw inbreng t.a.v. onderwerpen te verkrijgen? 2. Lijken mensen vaak op eieren te wandelen? Soms wordt een disfunctionele hoeveelheid energie besteed aan voorzichtigheid en het vermijden van onderwerpen. Dat kan een indicatie zijn dat die onderwerpen onder ogen gezien en opgelost moeten worden. 3. Worden beslissingen over belangrijke onderwerpen genomen door deze te negeren? ls u laag gescoord hebt : 1. Kwetst u vaak andermans gevoelens of roept u vaak vijandigheid op? Misschien kunt u onderwerpen voorzichtig aan de orde stellen of in een niet bedreigend kader plaatsen. Takt is gedeeltelijk de kunst de mogelijk tot verdeeldheid leidende aspecten van een onderwerp te vermijden. 2. Voelt u zich vaak gekweld of overweldigd door een hoeveelheid onderwerpen? Misschien moet u meer tijd besteden aan het stellen van prioriteiten, beslissen welke onderwerpen betrekkelijk onbelangrijk zijn en die misschien aan anderen delegeren. E. anpassen Gebruiksmogelijkheden 1. ls u beseft dat u ongelijk hebt, om een beter voorstel de kans te geven, om van anderen te leren en om te laten zien dat u redelijk bent. 2. ls het onderwerp belangrijker is voor de anderen dan voor uzelf, om de behoeften van anderen te bevredigen en als een welwillend gebaar om een coöperatieve relatie te helpen bewaren. 21

22 3. Om sociaal krediet op te bouwen voor latere onderwerpen die belangrijk voor u zijn. 4. ls voortgezette competitie uw zaak zou schaden, als men u de baas is en u aan de verliezende hand bent. 5. ls het bewaren van harmonie en het voorkomen van scheuringen bijzonder belangrijk zijn. 6. Om bij te dragen aan uw ontwikkeling tot manager van ondergeschikten, door hen te laten experimenteren en door hen van hun eigen fouten te laten leren. ls u hoog gescoord hebt : 1. Denkt u dat uw eigen ideeën en belangen niet de aandacht krijgen die zij verdienen? Teveel rekening houden met de belangen van anderen kan u beroven van invloed, achting en erkenning. Het berooft ook de organisatie van uw mogelijke bijdragen. 2. Is er weinig discipline? Hoewel discipline als doel op zich misschien van weinig waarde is, zijn er vaak regels, procedures en opdrachten waarvan de uitvoering van essentieel belang is voor u of de organisatie. ls u laag gescoord hebt : 1. Hebt u er moeite mee goodwill op te bouwen bij anderen? anpassen op ondergeschikte punten die belangrijk zijn voor anderen zijn gebaren van welwillendheid. 2. Vindt men u vaak onredelijk? 3. Vindt u het moeilijk toe te geven dat u ongelijk hebt? 4. Erkent u legitieme uitzonderingen op regels? 5. Weet u wanneer u verslagen bent? 22

23 5. Hoe als bemiddelaar omgaan met conflicten? Wanneer twee mensen in een conflict er zelf niet meer uit geraken en een interventie wenselijk is door een bemiddelaar, kunnen volgende tips helpen. I. Voorbereiding: individuele gesprekken met de personen die in het conflict zitten. Doelen van het gesprek: 1. Geef ruimte tot het aflaten van stoom. Mensen in conflict zijn meestal zeer emotioneel en hebben de nood om ongecensureerd hun gevoelens en ongenoegens te uiten. ls de stoom van de ketel is, kan er ruimte zijn voor meer begrip en rationaliteit. 2. Help de andere om inzicht te krijgen in het conflict. Waar gaat het conflict over? Wat zijn de feiten? Wat zijn de consequenties voor de persoon zelf en de ruimere werkomgeving? Wat is relevant en wat niet? 3. Ondersteun bij het maken van een kritische zelfevaluatie. Wat is het persoonlijk aandeel van de betrokkene in het conflict? Waar kan de andere last van hebben? Hoe komt dat? Wat is de oorzaak daarvan? 4. espreek haalbare oplossingen. Wat wil de betrokkene van de andere? Is dat billijk en haalbaar? Wat is de betrokkene bereid te geven? 23

24 5. Check bereidheid om tot een werkbare oplossing te komen. Is betrokkene bereid om samen met de andere in gesprek te gaan en een oplossing te zoeken? Maak afspraak over hoe verder. Indien het kalf verdronken is, heeft een bemiddelingsgesprek geen zin meer en is het aan te raden andere alternatieven te zoeken. II. Het bemiddelingsgesprek 1. Leid in. Geef de reden en het doel van het gesprek aan Komen tot afspraken om constructief professioneel verder samen te werken. Geef het verloop van het gesprek aan Onderzoek de verschillende percepties van de conflictsituatie. Wie begint? Luisteren naar de waarheid van de ander. Onderzoek mogelijke alternatieven / oplossingen Onderhandel / beslis Spreek tijdsduur af. Opties: Stel grenzen: waar het gesprek wel over gaat en waar eventueel niet. Maak afspraken over gewenst gedrag als je dat nodig vindt: bijvoorbeeld niet schelden, elkaar laten uitspreken, 24

25 2. Onderzoek. eide betrokkenen verduidelijken hun zienswijzen en belangen. Waar hebben zij last van? Hoe komt dat? Vanwaar dat gevoel? Check begrip door de andere. Heeft hij / zij gehoord en begrepen wat de andere gezegd heeft? Laat eventueel de andere herhalen / samenvatten wat hij begrepen heeft. Laat vragen stellen voor bijkomende informatie. Laat beiden wensen formuleren. Wat wensen ze van de andere? Wat zijn zij bereid zelf te geven, te veranderen? Herstel communicatie en begrip. 3. Onderhandel en beslis. Zoek naar een afspraak die voor beiden O.K. is, een win / win situatie. Maak afspraken om die overeenkomst te halen. Maak afspraken om escalatie te voorkomen. 4. Sluit af. Herhaal de gemaakte afspraken. Plan een volgende bijeenkomst waar je zal evalueren of de afspraken nageleefd worden en of er eventueel naar andere oplossingen gezocht moet worden. Ga de tevredenheid na. edank voor de medewerking. 25

26 III. Mogelijke valkuilen Te empatisch reageren: mee verzuipen in het moeras Partij kiezen : meer sympathie en begrip voelen voor één van de medewerkers in het conflict Schuldgevoel creëren en / of aanwakkeren: niet genoeg aanwezig te zijn als verantwoordelijke Schuldgevoel creëren en / of aanwakkeren: niet tijdig ingegrepen te hebben Denken dat mensen het zelf kunnen oplossen, de sociale competentie van uw medewerkers overschatten Fragmentarisch kijken: niet de hele context zien, oorzaken van het conflict kunnen in de organisatie liggen: vb onduidelijke rolverdeling en procedureafspraken IV. Onderhandelen naar een win-win oplossing Win - verlies Oplossing gebaseerd op macht wij en zij-denken gericht op eigenbelang effect op korte termijn oplossingsgericht positiedenken taakgericht Win - win Oplossing gebaseerd op acceptatie. E = K x effect van een beslissing = kwaliteit x acceptatie wij en het probleem-denken gericht op wederzijds belang effect op lange termijn probleemgericht belangendenken taak- en relatiegericht 26

27 6. Hoe de escalatie van een conflict vermijden? Om conflicten te voorkomen of af te zwakken, kan u het beste duidelijk zijn over uw eigen bedoelingen, open staan voor de visie van de ander en gedrag dat irritatie oproept, vermijden. Met dit soort gedrag hebben conflicten minder kans te escaleren: Praat in ik-termen: Ik begrijp dat Ik merk dat Spreek voor jezelf: Ik kijk daar anders tegenaan. Vraag naar de mening van de ander: Wat vind jij daarvan? Richt het gesprek op de feiten, niet op de persoon: Het gaat hier om veel geld in plaats van Jij gooit met geld. Verkondig geen stelligheden: Het is nu eenmaal zo dat Vermijd het woordje nooit: Jij denkt nooit aan de financiële gevolgen Vermijd het woordje altijd: Jij denkt altijd alleen aan je eigen belang. Houd de deur open: ls je er nog wil op terug komen 27